​​Китайская Макиавелли
Эта история содержится в “Хань Фэй Цзы" , древнекитайском тексте, содержащем более 300 басен и анекдотов, приписываемых философу–законнику Хань Фэю (ок. 280-ок. 233 до н.э.).
В то время Китай находился в историческом периоде, который уместно назвать "Воюющими государствами", поскольку страна была разделена на ряд королевств, часто вовлеченных во взаимные кровавые распри. Правитель царства Вэй хотел снискать расположение государя царства Чу, тщеславного и чувственного человека, тем самым избежав возможного конфликта. С этой целью он послал в подарок красивую женщину, предназначенную для увеличения числа наложниц, которые, в соответствии с господствовавшим тогда обычаем, украшали королевские покои, символизируя власть правящего монарха.
Проблема заключалась в том, что у правителя была жена, королева Чжэнь Сю, ревнивая женщина, достаточно проницательная, чтобы понимать, что её муж, чрезмерно восприимчивый к женскому очарованию, скорее всего, влюбится в новоприбывшую красавицу, с предсказуемыми неблагоприятными последствиями для порядка в королевстве и её собственного авторитета. С изяществом, которому мог бы позавидовать Макиавелли, она подружилась с чародейкой и в момент дружеской близости сказала ей: “Король тебя очень любит, но я должна тебе сказать, что он человек со странной идиосинкразией, и так случилось, что ему не нравится твой нос”. Эти слова возымели желаемый эффект. С этого момента красавица использовала всевозможные манеры, чтобы прикрывать нос в присутствии короля. Последний, озадаченный таким поведением, спросил свою жену: “Я заметил, что новая красавица часто прикрывает нос. Почему ?” Королева, непревзойденная интриганка, сказала, что не знает, но сказала это таким образом, что заставило короля заподозрить, что она знает больше, чем заявляет. Поэтому он настойчиво давил на нее, пока его жена, притворяясь, что уступает ради супружеской любви, не сказала: “Ну... я слышала, как она говорила, что... что от короля воняет!” Король, гордый и тщеславный, чувствовал себя униженным. В припадке ярости он закричал: “Черт бы ее побрал! Отрежьте ей нос!” Королева ранее позаботилась о том, чтобы в пределах слышимости были стражники, и им было приказано выполнять приказы короля мгновенно, без колебаний. Таким образом, стражник обнажил свой кинжал и быстрым движением отрезал нос невинной красавице, которая, таким образом, перестала представлять серьёзную угрозу дворцовому господству королевы Чжэнь Сю.
На фото, конечно, не стратег Чжэнь Сю😎.

​​Взгляд на культуру
Вчера на лекции, которую проводил В.М.Цлаф для членов Ассоциации директоров по развитию, развернулась дискуссия что является культурой, а что ей не является. Взглянем на культуру иным взглядом,отличным от взглядов,представленных вчера.
Культура является функцией живучести. Причём, неважно чего: народа, государства, компании, команды…Культура выступает главным условием, при котором бизнес-решения в компании исполняются или нет.
Культуру в компании можно представить в виде плода сливы.
Кожицей будет являться поведение сотрудников. Заметьте: эта составляющая самая тонкая, чем остальные.
Мякотью являются средства культуры. Это артефакты, язык, мифы, ритуалы в компании и т.д.
Косточкой будут являться ценности. Но в косточке есть то, что скрыто от постороннего взгляда.
В косточке находится ядро. Ядро представляет собой смыслы. Смысл является единицей «тела» культуры. Ценности же являются закостеневшими смыслами.
Таким образом, культура компании есть совокупность поведения, средств культуры, ценностей и смыслов.
Если хотите что-то менять в компании, то начинайте с культуры и изменения смыслов😎.

​​Видеть то, чего не хватает
Заставить себя видеть то, что на самом деле находится перед вами, а не то, что, по вашему мнению, вы должны видеть, — сложная задача. Однако ещё более сложной задачей является увидеть то, чего не хватает. Один из самых глубоких способов увидеть мир более ясно — это целенаправленно искать пробелы — негативное пространство, как его называют в мире искусства, то есть пространство, окружающее интересующие нас объекты или вопросы. В нашем повседневном и интеллектуальном опыте есть разного рода пробелы. Если вы изучаете какой-то материал, попросите себя определить те понятия, которые вы действительно не понимаете полностью. На самом деле эти концепции могут быть идеями, которые вы должны были усвоить на предыдущем уроке (должности, компании и т.д.) или в более ранний период своей жизни.
Не отчаивайтесь. Честное признание этих пробелов в знаниях и понимании — первый важный шаг в попытке их заполнить. Конечно, более сложный вопрос: как можно увидеть то, что на самом деле невидимо? Навык видеть то, что невидимо в компании, важен для людей, занимающихся вопросами развития компании и её стратегий😎.

​​Из выступления директора по развитию ФРИИ. Если развитие связывают с "обезлюживанием", то желающих помогать развитию в организациях будет всё меньше и меньше.

​​Правила могут быть деспотичными
Часто в организациях людям говорят уволиться с работы на том основании, что они нарушили какое-то правило. Несмотря на то, что лидер имеет право прощать или не замечать такие проступки, он этого не делает, опасаясь последствий для компании в целом. Прощение может рассматриваться как одолжение. Это может поставить под сомнение этику.
Правила были очень чёткими, что бонусы должны выплачиваться в соответствии с кривой колокола (нормальное распределение). Некоторые получат больше, чем другие, и по крайней мере одному человеку будет отказано в премии. Сергей утверждал, что все члены его команды проделали хорошую работу, и ни одна работа человека не выделялась как впечатляющая. Тем, кто находился выше «по течению», было всё равно: это правило должно было применяться каждый раз. Команда должна была быть оценена по-другому. Никаких исключений быть не могло. Сергей почувствовал отвращение, но ничего не мог с этим поделать🤷.
Были подобные случаи у вас и как их решали?

Сегодня довелось принять участие в разработке концепции предвыборной стратегии. Интересный опыт состоялся.

​​Стратегический консалтинг для повышения эффективности
Питер Друкер , без сомнения, является самым известным консультантом по менеджменту. Его книги сами по себе являются образцом ясности и здравых советов. Однако он относительно мало написал о своих собственных навыках консультирования, хотя из его работы можно сделать много выводов. Одной из самых прямолинейных является его небольшая книга "Эффективный руководитель", впервые опубликованная более пятидесяти лет назад, но все еще свежая сегодня.
Эта книга дает нам надежные рекомендации в области консультирования. Эффективности можно научиться – это навык, приобретаемый при регулярной практике, при условии, что вы занимаетесь правильными вещами. Друкер указывает на следующее:
1. Эффективные люди направляют свое время на достижение важных целей. Они распределяют приоритеты и придерживаются их, поскольку время - их самый скудный ресурс.
2. Эффективные люди сосредотачиваются на результатах, которые должны быть достигнуты, и намечают путь к этим целям.
3. Эффективные люди опираются на сильные стороны самих себя и окружающих их людей. Они не тратят время на оплакивание слабостей. Они выбирают области, в которых они могут действовать, и концентрируют свою энергию.
4. Эффективные люди принимают эффективные решения, основанные на системном подходе. Они собирают данные, прорабатывают варианты и берут на себя обязательства.
5. Эффективные люди разрабатывают эффективные системы. Они могут воспроизвести свою эффективность за счет использования техник и методов, которые повышают их производительность и действенность.
На протяжении всей своей работы Друкер внимательно следил за тем, что необходимо для успеха, и был в состоянии объяснить обоснование своих действий. Это то, что эффективный консультант должен делать для себя и своих клиентов. Недостаточно хорошо выполнять свою работу. Вы должны быть в состоянии понять «почему» и передать этот опыт другим.
У Друкера есть несколько прекрасных высказываний:
• Если человек хочет, чтобы его считали ответственным за то, что он / она делает, тогда он должен заботиться о удобстве использования своего продукта, то есть о своих знаниях.
• Четыре основных требования к эффективным человеческим отношениям – коммуникация, командная работа, саморазвитие и развитие других.
• Работники умственного труда ничего не производят. Они продуцируют идеи, информацию, концепции. Поэтому он или она должны сосредоточиться на том, кто будет использовать их в качестве выходных данных, и работать с ними с этой целью.
• Меня ни капельки не волнует, кто прав. Вот почему мне не место в академических кругах.
Питер Друкер озабочен тем, что работает. Он сосредоточился на стратегическом подходе к консультированию, связанном с ориентацией на организационный дизайн и структуру. Он сосредоточился на своих сильных сторонах, как он отмечает в своей автобиографии "Приключения стороннего наблюдателя" (1982). Эта и другие его работы ценны тем, что дают широкую карту бизнеса и окружающей среды.

​​«Большое» мышление и «малое» мышление
Руководители компаний, руководители отделов и предприниматели говорят, что для конкуренции им нужны масштабные и смелые стратегии. Они говорят, что хотят мыслить нестандартно, разрабатывать прорывные стратегии и выполнять смелые действия, которые потрясают рынки.
Итак, все лидеры хотят мыслить масштабно. Почему они этого не делают?
Потому что их организации попали в ловушку ограниченного мышления, которое с самого начала убивает креативность. Такого рода «малое» мышление характеризуется инертностью и сопротивлением, узколобостью и неприятием риска, которые сдерживают настоящие инновации. Оно встроено в разрозненную структуру большинства компаний: производство, маркетинг, продажи, финансы и т.д. Эти подразделения работают независимо и рассматривают друг друга как конкурентов не только за внутренние ресурсы, но и за таланты и клиентов. С вершин своих функциональных подразделений менеджеры видят лишь узкую часть бизнеса и свой краткосрочный потенциал в нем.
«Малое» мышление придерживается тех же старых процедур, инструментов планирования, стратегических карт и отчетов об исследованиях, даже когда они не приводят к появлению смелых идей. Малый бизнес стал заложником следующего квартального отчета о прибылях и убытках. «Малое» мышление является реактивным и постепенным.
Почему «малое» мышление доминирует в стратегическом планировании во многих организациях?
«Малое» мышление - это известная территория. Это то, за что менеджерам платят. Зачем рисковать, если вы не знаете, сработает ли новая идея на самом деле и получите ли вы внутреннюю поддержку, чтобы попробовать её? Менеджеров редко обвиняют в том, что они снова и снова делают то, что делали в прошлом. Если бренду, бизнес-подразделению или целой компании необходимо сделать новый шаг, самым безопасным выбором лидера всегда является наиболее сертифицированное, проверенное рынком направление, которым, без сомнения, уже воспользовались десятки других компаний.
Думать о малом легко. Те, кто реализует новую смелую идею (особенно дольше одного финансового года), часто не получают вознаграждения или признания, поскольку система стимулирования компании настроена на предсказуемые краткосрочные (даже ежеквартальные) результаты. Очевидно, что такого рода status quo опасен для долгосрочного здоровья организации. Руководители всех уровней, похоже, осознают несоответствие между такими стандартными процедурами «малого» мышления, как ежегодное составление бюджета и служебная аттестация, и «большим» мышлением, необходимым для достижения роста в меняющихся условиях.
«Большое» мышление значительно отличается от малого мышления. Это творческое и дальновидное мышление и стиль руководства, который использует смелые идеи и действия. «Большое» мышление объединяет организации вокруг нескольких ключевых идей, которые оказывают длительное воздействие.
«Большие» размышления возникают не только в голове. Они включают в себя действия: управление людьми и командами, а также стимулирование организационных изменений. Это не просто создание чего-то нового; это вести себя по-другому. Это не то, чего вы добьетесь, просто собрав все обычные объёмы бизнес-данных, поставив галочки в своих окошках управления и следуя блок-схеме для принятия решений. «Большое» мышление имеет свои собственные креативные методологии и инструменты для поиска идей, оценки, разработки стратегии и ее реализации. «Большое» мышление привносит творческие процессы в стратегическое планирование. «Большое» мышление - это не просто «мозговой штурм». Оно не дает готовых идей, а создает подробные стратегические планы, которые используют реальные возможности.

​​Цель бизнеса и цель стратегии
Продолжим тему, начатую в Ассоциации директоров по развитию.
Многие города-государства, страны и империи были построены за счет использования их уникальной истории, географии и ресурсов для контроля над окружающей средой. Таким образом, они смогли выжить, достичь стабильности, расширяться, доминировать над своими соседями и, в конечном счете, процветать в течение сотен лет.
Римская империя выросла из небольшой территории, окружающей Рим, и простиралась от Британии до Черного моря, от Египта до Гибралтара. Это продолжалось более 500 лет. Монгольская империя начиналась с одного кочевого племени в Центральной Азии, но выросла и стала править землями от Китая до Индии и Европы. И, конечно же, солнце никогда не заходило над Британской империей в течение нескольких столетий.
Предприятия, как и страны, имеют уникальную историю и набор активов. Но как можно судить о том, был ли бизнес успешным? Западная точка зрения заключается в том, что бизнес существует в первую очередь для того, чтобы обеспечивать возврат инвестиций акционерам. Напротив, азиатская точка зрения заключается в том, что бизнес существует в первую очередь для того, чтобы обеспечивать рабочими местами своих сотрудников. Хотя оба взгляда различаются, между ними есть одна константа: для достижения любой из целей бизнес должен выживать и процветать. Таким образом, успешные предприятия, как и успешные страны, - это те, которые, возможно, начинали с малого, но в конечном итоге выживали и процветали в течение длительного периода.
Если цель бизнеса - выжить и процветать, то какова цель его стратегии? Сунь-цзы дает такой совет:
Ваша цель должна состоять в том, чтобы захватить Все-под-Небом в целости и сохранности. Таким образом, ваши войска не будут измотаны, и ваши успехи будут полными. Это искусство наступательной стратегии.
Целью бизнес-стратегии должно быть "захватить все поднебесье в целости и сохранности" - захватить ваш рынок. Вы должны определить рынки, на которые ориентируетесь, и взять на себя обязательство достичь относительного доминирования на этих рынках. Поступая таким образом, ваша компания обеспечит свое выживание и процветание.
Есть много примеров компаний, которые сделали это. Они начинали как саженцы, но использовали креативную стратегию, чтобы принести пользу рынку, быстро вырасти и продолжать успешно вести бизнес в течение ряда лет. Они должны были суметь занять такое положение в своей отрасли или нише, которое позволило бы им защитить себя и настроить силы в своей отрасли в свою пользу. Они добились относительного доминирования на рынке.
Доминирование на рынке может проявляться во многих формах; технологическое лидерство, узнаваемость бренда или лидерство в затратах - вот некоторые его признаки. Доминирование на рынке также можно рассматривать с точки зрения доли рынка. Компании, занимающие доминирующую долю рынка в отраслевом сегменте или во всей отрасли, имеют больше возможностей влиять на отрасль, направлять её развитие и занимать отличные конкурентные позиции. Их влиятельное положение позволяет им устанавливать отраслевые стандарты и определять условия игры.
Компании, добившиеся доминирующей доли рынка, скорее всего, также пользуются преимуществами более высокой лояльности клиентов, увеличения объёмов, большей экономии за счет масштаба и сильных возможностей дистрибуции. Кроме того, обширные данные и исследования показали, что доля рынка и прибыльность идут рука об руку в ряде отраслей. Эти же преимущества, как правило, увеличивают выручку и снижают удельные затраты, тем самым повышая прибыльность. Если компания сможет должным образом добиться относительного доминирования на рынке, то в конечном итоге наступит процветание.

​​Несколько слов об эффективности и результативности
В менеджменте результативность измеряется достигнутыми результатами. Чем лучше результаты, тем результативнее система: пройденное расстояние, объём продаж, количество пролеченных пациентов или довольных клиентов и т. д. Эффективность, с другой стороны, учитывает ресурсы, используемые для достижения этих результатов: количество литров на 100 км, время или человеко-часы, необходимые для лечения пациентов или рытья колодцев, сумму денег, вложенную для повышения удовлетворенности клиентов или продаж.
Эффективность может быть выражена в терминах соотношения результатов, достигаемых за счёт используемых ресурсов, таких как объём продаж на квадратный метр, литры, потребляемые на 100 км. Таким образом, если утроение используемых ресурсов (например, инвестированной суммы) только удваивает достигнутые результаты (лечение пациентов), операции становятся более результативными, но менее эффективными с точки зрения задействованных ресурсов.
На рисунке показаны четыре возможных сценария. Те, которые находятся на обеих крайностях, легко оценить. Поскольку сценарий I - это и эффективный, и результативный, в то время как IV не является ни тем, ни другим, мы можем легко принять I и отвергнуть IV. В краткосрочной и среднесрочной перспективе более сложными сценариями, с которыми столкнутся менеджеры, являются II и III. Сценарий III (неэффективный, но результативный) - меньшее из двух зол, поскольку эффективность часто может быть достигнута с течением времени. Мы должны иметь в виду, что эти сценарии отражают ситуации на данный момент времени.
Когда организация реализует новую стратегию, она должна сначала стараться быть результативной, а позже стать ещё более эффективной. Чтобы быть результативной, она должна предлагать набор продуктов и услуг, отвечающих требованиям внешней среды и её внутренним возможностям. Благодаря процессу обучения и экономии за счет масштаба компания затем может стремиться стать эффективной за счёт снижения затрат, связанных с её новой стратегией.

​​Как принято у блогеров,по существу заявленной темы ничего не написано.Вторая книга блогера,переквалифицировавшегося в психологи,написана по такому же принципу,что и первая.

​​Миф о непрерывном прогрессе инноваций
Многие становятся жертвой этого мифа, когда чрезмерно упрощают кривую инноваций, демонстрируя плавное продвижение вверх к экспоненциальному росту. Истина в том, что история движется урывками. Делается один шаг назад, затем два вперед, затем три назад. Политические потрясения, войны, голод и природные катастрофы - все это может повлиять на поступательное движение прогресса.
Если мы оглянемся назад на древних греков, то увидим, что они действительно придумали множество нововведений и теорий, которые были утрачены вплоть до эпохи Возрождения. Возьмем, к примеру, греческих философов Левкиппа и Демокрита. Они разработали концепцию атома в V веке до нашей эры. Однако их теория противоречила как аристотелевской, так и христианской догме, и поэтому она была подавлена вплоть до XVI и XVII веков. То же самое произошло, когда греки выдвинули идею сферической Земли еще в VI веке до нашей эры.
Даже несмотря на эти серьезные неудачи, если мы посмотрим на макро-картину, ситуация прогрессирует. Это больше похоже на неровную линию, чем на плавную кривую, но общее направление - вверх, и темпы внедрения инноваций ускоряются.

​​Стратегия развала компании
До апреля 1993 года Philip Morris Companies была владельцем, возможно, самого прибыльного бренда в мире - Marlboro. В 1992 году только в Соединенных Штатах было продано более 124 миллиардов пачек Marlboro, и выручка Marlboro была больше, чем общая выручка крупных, хорошо известных брендов, таких как Campbell's Soup. Прибыль от бренда исчислялась миллиардами — достаточно большая, чтобы, будь Marlboro компанией, она заняла бы первое место в списке Fortune 100.
Однако Marlboro постепенно теряла долю рынка, уступая место дисконтным маркам сигарет. Итак, стремясь нанести сильный удар по конкурентам и вернуть себе долю рынка, генеральный директор Philip Morris согласился снизить цену на Marlboro на 40 центов за пачку, или на 20%. Эта стратегия была основана на единственном рыночном тестировании в Орегоне, в ходе которого Marlboro удалось вернуть 4% рынка у дисконтных брендов. Однако тест проводился недостаточно долго, чтобы отследить реакцию конкурентов, и маркетинговая команда Marlboro не продумала, как конкуренты могут отреагировать на шаг Philip Morris.
То, что решили сделать конкуренты, стало ясно достаточно скоро. Поскольку другие крупные игроки отрасли резко снизили цены, вскоре никто не зарабатывал денег. Сама Philip Morris потеряла 1 миллиард долларов прибыли, и Уолл-стрит отреагировала на это, сократив рыночную стоимость компании на 13,4 миллиарда долларов в дни, последовавшие за снижением цен. Это падение цены акций на 23% стало крупнейшим однодневным падением акций за 6 лет, и впервые за 25 лет Philip Morris не смогла увеличить свои дивиденды. В стремлении вернуть прибыльность Philip Morris объявила, что сократит 14 000 сотрудников (8% своей рабочей силы) и закроет 40 заводов. В конце концов, не получив поддержки со стороны совета директоров в отношении своих планов на будущее, генеральный директор Philip Morris подал в отставку. Как вы можете видеть, стратегия, основанная исключительно на снижении цен для атаки на конкурентов, редко приносит пользу.
В стратегии, как и в жизни, вы принимаете свои решения, а затем они принимают решения за вас.
Искусство войны гласит:
• Война - серьезное дело; следует опасаться, как бы люди не вступили в неё без должного размышления.
Древние китайские военные мудрецы с осторожным уважением относились к устрашающей силе войны и её способности приводить к непредвиденным обстоятельствам. Таким образом, не следует начинать деловую "войну" легкомысленно. Это можно сделать только после тщательного взвешивания потенциальных реакций конкурентов, прогнозирования возможных результатов, понимания рисков и выгод от действий.

​​Как ответы могут привести к вопросам
Любой сценарий (как и стратегия) и обстоятельства могут спровоцировать бесконечный список ценных вопросов. Задавать вопросы следует не только в те моменты, когда вы не знаете ответа. Даже если вы знаете ответ, спросить: “Что, если...?” - отличный способ увидеть больше и копнуть глубже. Если бы вы ничего не получили от своего формального образования, кроме привычки постоянно спрашивать: “Что, если...?”, то вы бы извлекли огромную пользу из своего обучения. Вопросы “Что, если...?” побуждают вас взглянуть на мир по-другому, потому что эти вопросы заставляют вас бросить вызов существующему положению вещей и исследовать пределы своего понимания. Привычка формулировать вопросы помогает вам увидеть, чего не хватает, и, таким образом, увидеть, что нуждается в создании.
28 января 1986 года во время запуска космического челнока "Челленджер" произошел катастрофический сбой, который привел к взрывоопасной катастрофе. После было проведено расследование президентской комиссией, в состав которой входил известный физик-теоретик Ричард Фейнман из Калифорнийского технологического института. Одним из ключевых фактов катастрофы стала необычно низкая температура воздуха в ночь перед запуском. На видеозаписях запуска за несколько мгновений до старта появилось небольшое смещение между двумя частями твердотопливного ракетного ускорителя. Это наблюдение перенесло расследование на уплотнительные кольца, используемые между сегментами ускорителей.
Эти инженерные вопросы чрезвычайно сложны и включают химию, физику и механику. Но доктор Фейнман сразу перешел к сути проблемы, просто спросив: “Что, если мы просто проверим эластичность охлаждённого уплотнительного кольца?” На самом деле он провел простую демонстрацию в прямом эфире телевизионной трансляции расследования.
Он взял одно из уплотнительных колец НАСА, зажал его маленьким С-образным зажимом и опустил в бумажный стаканчик, наполненный водой со льдом. Когда он снял С-образный зажим, вся аудитория смогла увидеть, что холодная резина не вернулась к своей прежней круглой форме. Эта тайна была разгадана.
Уверенные лидеры в любой профессии не боятся задавать глупые вопросы. “Глупый”, конечно, неподходящее прилагательное для этих вопросов — на самом деле имеются в виду базовые вопросы: вопросы, на которые вы можете испытывать смущение из-за того, что ещё не знаете ответов. Преобразующая, но сложная личная политика заключается в том, чтобы никогда не притворяться, что вы знаете больше, чем на самом деле. Не стройте основу на двусмысленности и невежестве. Если вы чего—то не знаете, признайтесь в этом как можно быстрее и немедленно приступайте к действиям - задайте вопрос.
Если вы забыли, кто президент, или сколько атомов водорода в молекуле воды (H2O), или сколько будет 7 × 8, просто пошутите над собой или тихо спросите друга, но так или иначе перестаньте прятаться и действуйте. Парадоксально, но когда вы задаете базовые вопросы, окружающие, скорее всего, будут считать вас умнее. И что ещё более важно, в конечном итоге вы узнаете гораздо больше за свою жизнь. Такой подход позволит вам добиться большего успеха, чем если бы использовали обычную практику притворяться, что знаете больше, чем на самом деле.
Эффективные учителя (стратеги) поощряют, приглашают и даже заставляют своих учеников (сотрудников) задавать эти фундаментальные вопросы. Проницательные вопросы, такие как “Что, если...?” могут изменить компанию.

​​Бизнес-литература: факты или причуды?
Проведите поиск в любом поисковике и вы найдете широкий выбор книг по менеджменту, названия которых раскрывают темы, о которых нам, очевидно, необходимо знать:
● Заряженные на результат (Нил Доши и Линдси Макгрегор)
● Все начальники делают это (Брюс Тулган)
● Человек решающий (Деннис Бакке)
● Как руководить, когда ты не главный (Скроггинс)
Список можно продолжать. Популярные книги по менеджменту часто имеют симпатичные названия и их интересно читать, но в них работа по управлению людьми выглядит так, будто это всего лишь вопрос наличия хорошего слогана и 5 простых шагов. Если вы покопаетесь в текстах, то обнаружите, что большинство из них основаны на мнениях автора, а не на субъективных исследованиях. Большинство из них становятся популярными отчасти потому, что люди в основном соглашаются с мнениями, которые они читают, и наслаждаются мнением автора.
Часто авторы - это спикеры конференций или консультанты, чей реальный бизнес заключается в том, чтобы донести до вас идеи. Когда автор - ветеран бизнеса, сомнительно, что опыт одного человека выливается в эффективную практику управления для всех. Так почему же мы основываем нашу философию управления на этих книгах, когда, приложив немного усилий, мы можем получить доступ к знаниям, полученным в результате тысяч научных исследований человеческого поведения в организациях?
Управление людьми - сложный предмет. Мало, если вообще есть, простых утверждений о том, что человеческое поведение обобщаемо для всех людей в любых ситуациях и в любых организациях.
Пробовали вы применить идеи лидерства, почерпнутые вами из книг о "Звездных войнах" к управлению инженерами-программистами в XXI веке? Получилось?😎

​​Если лысый, то стратег😎
Похоже, это правда, что лысым мужчинам лучше в организациях. Недавнее исследование показало, что наблюдатели считают, что бритая голова мужчины указывает на большую мужественность, доминирование, стратегическое мышление и лидерский потенциал, чем наличие более длинных или редких волос. Редеющие волосы воспринимались как наименее эффектный внешний вид, а другие исследования показали, что облысение по мужскому типу (когда остается немного волос) не считается выгодным для руководителя. Почему это происходит?
В некоторых отношениях сообщения о преимуществе бритой головы для молодежи противоречат здравому смыслу. Тем не менее, средства массовой информации пестрят изображениями влиятельных мужчин с бритыми головами — военных героев, спортсменов-победителей и героев боевиков. Неудивительно, что участники одного исследования заявили, что мужчины с бритыми головами были на 2 см выше и на 13% сильнее, чем те же мужчины с волосами.
Бритая голова стала отличительной чертой некоторых важных бизнес-лидеров, в частности Джеффа Безоса из Amazon, Ллойда Бланкфейна из Goldman Sachs и др. Мужчины, которые бреют голову, сообщают, что это может дать им преимущество в бизнесе, независимо от того, заставляет ли это их выглядеть моложе (что спорно). По словам одного психолога, точно так же, как пожилые гориллы с серебристой спинкой “обычно являются влиятельными особями в своих социальных группах”, так и в офисе облысение может “сигнализировать о том, кто здесь главный и потенциально опасен”. Другой исследователь соглашается, добавляя что мужчины с бритыми головами излучают агрессивность, конкурентоспособность, стратегичность и независимость.
Хотя я не ратую за бритье головы по этой причине, это демонстрирует, насколько предвзятыми мы по-прежнему остаемся, оценивая людей по внешним характеристикам. Время покажет, улучшится ли эта ситуация когда-нибудь😎.

​​Миф о Монте-Карло
Некоторое время было очень круто рекламировать использование моделирования методом Монте-Карло при обсуждении методов прогнозирования. Небрежное “Да, мы использовали простую экстраполяцию прошлых показателей для составления нашего прогноза, но она показалась нам настолько неточной, что мы решили немного усложниться и использовать моделирование методом Монте-Карло”, несомненно, произведет впечатление.
Дальнейшее приукрашивание своего положения гарантировано, если вы продолжите: “Монте-Карло позволяет нам оценить тысячи различных сценариев, основанных на различных наборах допущений, а затем сообщает нам, насколько вероятно, что различные стратегии будут успешными. Это действительно мощная техника”.
Хотя анализ методом Монте-Карло имеет преимущества перед традиционными методами и широко используется во многих отраслях промышленности, он не панацея от всех бед прогнозирования. Одним из наиболее популярных применений анализа по методу Монте-Карло является личное финансовое планирование, где этот метод используется для моделирования эффективности различных стратегий пенсионного планирования в широком диапазоне различных сценариев. Это мощный метод, но, как и все аналитические модели, он хорош лишь настолько, насколько хороши используемые допущения — и в этом загвоздка. Большинство пользователей моделирования методом Монте-Карло не учитывают события с очень низкой вероятностью или применяют стандартную колоколообразную кривую или нормальные распределения к диапазону вероятностей.
Этот подход присваивает очень малую вероятность таким событиям, как крупное падение фондового рынка за очень короткий период времени — скажем, на 10 % или более за месячный период. Исключив такие “маловероятные” события, ваша тщательно разработанная стратегия выхода на пенсию будет признана эффективной практически во всех вероятных сценариях.
К сожалению, история кризиса 2008 года привела к двум сценариям, при которых почти все подобные стратегии потерпели неудачу, в результате чего многие планы оказались разорванными в клочья. СВО является ещё одним прекрасным примером.

​​Управление бизнесом как автомобилем
Автомобиль - отличный инструмент не только для того, чтобы расходовать значительную часть вашего дохода, но и для того, чтобы служить метафорой ведения бизнеса. Планирование путешествия сродни стратегическому планированию — вы ставите цели, а затем разрабатываете способ их достижения. Определившись с планом, убедитесь, что у вас есть необходимые ресурсы — топливо, еда, воздух в шинах — и отправляйтесь в путь. К сожалению, автомобили работают намного лучше, чем обычный процесс управления. Представьте, если бы ваша машина работала так же, как ваш бизнес:
• На вашей карте маршрута с ошеломляющими подробностями будут описаны не только дороги, по которым вам предстоит проехать, и крупные города, но и конкретные места и время каждого перерыва в туалете и заправки на протяжении всего путешествия. Бизнес-бюджеты содержат очень точные сведения о множестве относительно неважных статей, рассчитанных на длительное будущее, что практически гарантирует возникновение многочисленных отклонений.
• Двигателю автомобиля потребуется около 10 секунд, чтобы отреагировать после того, как вы нажмете на акселератор или тормоз. В большинстве компаний время от принятия решения до действия может измеряться днями, а не секундами.
• Система GPS будет сообщать о вашем местоположении каждые 10 минут, независимо от того, заблудились вы или нет. Она также сообщит вам, что вы пропустили свой поворот ровно через 20 секунд после того, как проехали его. Вся фактическая отчетность по сравнению с плановой составляется с запаздыванием и определяется течением времени, а не самим событием.
• Зеркало заднего вида будет в 100 раз больше лобового стекла. У компаний гораздо больше данных о том, что уже произошло, чем о том, что может произойти в будущем.
• Вы будете тратить больше времени на то, чтобы сосредоточиться на вещах внутри вашей машины (поедание бутерброда, переписка с другом и т.д.), чем на том, что происходит во внешнем мире. Относительно мало усилий тратится на то, чтобы предугадать действия других людей, таких как клиенты, конкуренты и регулирующие органы. Возможно, это одна из областей, где вождение автомобиля и управление бизнесом практически идентичны!
• Лобовое стекло будет обновлять карту дороги впереди только раз в 10 секунд, независимо от того, насколько быстро вы едите. KPI отображаются (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) с небольшим количеством информации в режиме реального времени для отслеживания прогресса по мере выполнения. Насколько вы были бы уверены в том, что ведёте свой автомобиль со скоростью 90 км в час, если бы ваш обзор дороги впереди обновлялся только раз в 10 секунд?
• Вы бы выбрали свой курс и упрямо придерживались его, даже если бы впереди была пробка, погода ухудшилась или вы задержались настолько, что уже пропустили нужное вам мероприятие. Вы не отступите от своей стратегии, плана или бюджета, независимо от того, что реальный мир говорит вам о своих перспективах, и независимо от того, насколько вы опаздываете и перевыполняете бюджет.
• На приборной панели будет в 3 раза больше циферблатов и датчиков. Ваши управленческие отчеты смогут точно сообщить вам, сколько вы потратили на канцелярские принадлежности, но не дадут представления о том, сколько вы инвестируете в удержание своих лучших клиентов.
• Датчик расхода топлива загорится через 5 минут после того, как у вас закончится бензин. Стандартная отчетность покажет вам, что ряд ваших крупнейших клиентов расторгли свои контракты в прошлом квартале; до расторжения не было сделано никакого раннего предупреждения о возросшем недовольстве клиентов.
Если бы мы водили наши машины так, как управляем своим бизнесом, мы бы никогда не выезжали из гаража по утрам😎!

​​Про командную работу
📌 Есть большая разница между командной работой и групповым мышлением.
🔹 Когда все в группе или организации думают одинаково, есть риск группового мышления, при котором индивидуальные идеи и мнения подавляются в пользу сохранения согласия. Как говорил один генерал:
Если все думают одинаково, значит кто-то не думает.
🔹 Поощряя различные точки зрения и независимое мышление, мы можем избегать группового мышления и развивать инновации и креатив.
🔹 Важно помнить, что если чье-то мнение отличается от нашего, это не значит, что оно неправильное.
🔹 Мы должны быть открыты для прислушивания и рассмотрения различных точек зрения, так как это может привести к более осознанным решениям и лучшим результатам.
🔹 В сегодняшнем стремительно меняющемся мире как никогда важно применять независимое мышление и разнообразные точки зрения.
🔹 Это поможет нам адаптироваться к новым вызовам и находить инновационные решения сложных проблем.

​​Шикарная книга! "Войну и мир" автор сравнивает с многоэтажным домом, по которому Л. Н. Толстой ведёт читателя заходя в каждую квартиру. Напомню, что в книге 550 персонажей. Интересно описаны принятия решений Кутузовым и Наполеоном. Трактовка "Левши" Лескова напоминает ситуацию как с нац. проектами сегодня, так и с импортозамещением. В пух и прах разбил "Атлант расправил плечи" Айн Рэнд. Очень интересна последняя глава.

Проблема “все знают”
Когда вы спросите покупателя автомобиля о разнице между японскими и американскими автомобилями, он или она, скорее всего, ответят:

“Все знают, что японские автомобили превосходят американские”.

У этих покупателей может вообще не быть опыта работы с американскими автомобилями, но они все равно будут верить, что японские автомобили превосходят их. Даже если у покупателей был некоторый опыт работы как с американскими, так и с японскими автомобилями, они все равно могут придерживаться своего первоначального восприятия.
Если у японского автомобиля возникают проблемы, владелец может подумать:

“Ну, это просто одна из тех вещей, которые случаются редко”.

Если у американского автомобиля возникают проблемы, владелец может подумать:

“Ну, они просто строят его не так, как в Японии”.

Восприятие снова побеждает. Но это не точка зрения обычного левополушарного менеджмента.
https://yandex.ru/video/preview/8738267268988276242