Изменение мировой конфигурации.
Примем, как гипотезу, что лидер Китая приезжает в Россию на долгих 3 дня неспроста.
Обсуждать долго, много всего разного, принимать (или обнародовать ранее выработанные) совместные решения стратегические, долгосрочные и комплексные.
Если это верно, то объявляемые (в среду ?) договоры и решения станут не просто неожиданными, а шоковыми для большинства заинтересованных субъектов.
Пофантазирую над примерами таких решений.
1. страны создают наднациональный центробанк или минфин, и делают пару рубль-юань стабильной мировой резервной валютой;
2. Страны создадут совместную разведывательно-аналитическую службу;
3. Страны договорились о создании объединённых вооруженных формирований и флотов, не исключая ядерные средства;
4. Стороны договорились об обмене стажёрами в руководящих органах власти друг друга на уровне вице-премьеров и замминистров;
5. Будет разработана политическая концепция союзного государства Белорусия-Россия-Китай;
6. Стороны развернут философское и культурное высшее образование к изучению истории, менталитета, ценностей стран.
Пожалуй, надо остановиться, как бы «не навреди».

​​Альберт Эйнштейн
Попалась мне книга о лидерах, где фигурировал Альберт Эйнштейн и его афоризмы. Решил их опубликовать, т.к. некоторые из них заслуживают внимания тех, кто занимается стратегиями и развитием организаций.
Один из величайших научных умов всех времен, Альберт Эйнштейн наиболее известен своим вкладом в область физики. Родившийся в Германии в 1879 году, Эйнштейн получил диплом Швейцарской федеральной политехнической школы в Цюрихе, где он получил квалификацию преподавателя физики и математики. В 1905 году он получил степень доктора философии и опубликовал четыре исследовательские работы, наиболее значительной из которых было создание специальной теории относительности. Он стал всемирно известным, когда в 1921 году ему была присуждена Нобелевская премия по физике.
Важные военные последствия открытия деления урана в 1939 году побудили Эйнштейна обратиться к президенту Франклину Рузвельту. Письмо Эйнштейна президенту привело к разработке атомной бомбы. Эйнштейн покинул область физики, сильно изменившуюся благодаря его блестящему вкладу. Его открытия послужили толчком для будущих исследований, направленных на понимание тайн Вселенной.
• Идеалами, которые ОСВЕЩАЛИ мой путь и раз за разом придавали мне новое мужество радостно смотреть в лицо жизни, были доброта, красота и истина.
• Важно не прекращать задавать вопросы. У любопытства есть своя причина для существования. Человек не может не испытывать благоговейный трепет, когда он созерцает тайны вечности, жизни, чудесной структуры реальности. Достаточно, если каждый день пытаться просто постигать понемногу эту тайну. Никогда не теряй святого любопытства.
• Истина - это то, что выдерживает проверку опытом.
• Старайтесь стать не человеком успеха, а скорее человеком ценности.
• Бог хитер, но Он не злонамерен.
• Самое важное человеческое стремление - это стремление к нравственности в наших действиях. От этого зависит наше внутреннее равновесие и даже само наше существование. Только нравственность в наших действиях может придать жизни красоту и достоинство.
• Когда я исследовал себя и свои методы мышления, я пришел к выводу, что дар ФАНТАЗИИ значил для меня больше, чем мой талант впитывать позитивные знания.
• Слабость позиции становится слабостью характера.
• Тому, кто небрежно относится к истине в мелочах, нельзя доверять в важных делах.
• Человек, который никогда не совершал ошибок, никогда не пробовал ничего нового.
• Наука без религии хромает, религия без науки слепа.
• Здравый смысл - это не более чем отбрасывание предрассудков, заложенных в сознании до того, как вам исполнится восемнадцать.
• Различие между прошлым, настоящим и будущим - всего лишь ИЛЛЮЗИЯ, какой бы стойкой она ни была.
• Интеллектуалы решают проблемы, ГЕНИИ предотвращают их.
• Я никогда не думаю о будущем. Оно приходит достаточно быстро.
• Вечная тайна мира - это его постижимость… Тот факт, что это доступно пониманию, - это чудо.
• Воображение важнее знаний.

​​О приоритетах
Коллеги по Ассоциации директоров по развитию подняли интересную тему: тему приоритетов.
Как пишут коллеги:
Главное — решить, что является самым первым приоритетом. Это позволяет принять решение о том, что является вторым приоритетом, третьим и т. д. Стратегия по сути есть расставленность приоритетов.
Приоритéт (лат. prior «первый, старший») — понятие, показывающее важность, первенство. Приоритет всегда один. Первый приоритет звучит, как масло масляное. Если вы вводите второй приоритет, то возникает состояние качелей и ваша организация начнёт метаться между двумя состояниями. Если вы введёте ещё и третий приоритет, то у вашей организации возникнет состояние «белки в колесе» (бег по кругу).
А что выбираете вы: приоритет, качели или «белку в колесе»😎?

​​Интересное определение стратегии
Так как занимаюсь оценкой потенциала сотрудников, то изучаю периодически литературу, связанную с данной тематикой. Вот в этом труде попалось интересное определение карьерной стратегии. Если его переформулировать применительно к стратегии организации, то оно будет выглядеть так:

Стратегия – искусство ослабления или устранения действия тормозящих факторов для достижения поэтапных целей организации в стратегическом периоде.

Существенным недостатком данного труда является отсутствие определения понятия «профессиональное развитие». Отсутствие определений рассматриваемых явлений стало уже традицией в российских науке и образовании. Поэтому, каждый будет понимать что-то своё🤷.

​​Миссия и видение в стиле XXI века
В последние годы заявления о миссии и видении стали в такой же степени касаться маркетинга и стратегии, как и мотивации сотрудников. Отличный пример Lululemon.
Lululemon - модный ритейлер, специализирующийся на йогическом образе жизни. Основанная в 1998 году с единственным магазином в Ванкувере, Британская Колумбия, компания выросла до более чем 100 торговых точек по всему миру. Lululemon - последний в длинной линейке брендов для здоровья и фитнеса, которая, вероятно, началась с кроссовок Nike на вафельной подошве в 1960-х годах. Быть крутым также означает, что компания довольно самоуверенна, как демонстрирует её веб-сайт.
Если заглянуть на их сайт, то можно увидеть рекламу, что одним из ключевых преимуществ покупок онлайн является возможность делать это обнаженным («тлетворное влияние Запада»😎). Далее сайт объясняет стратегию роста Lululemon: “Хотя первоначальной целью было иметь только один магазин, вскоре стало очевидно, что для обеспечения полноценной жизни, полной роста, семьи, зарплаты и ипотеки для наших замечательных сотрудников, нам придется предоставить больше возможностей.На самом деле это был вопрос роста или смерти, потому что активным умам нужен вызов”. Странным образом, это очень честно. Lululemon говорит, что в бизнесе нужно зарабатывать деньги и получать удовольствие, а клиенты и продукты — всего лишь средства для достижения этой цели.
Миссия Lululemon описывается как “создание компонентов, позволяющих людям жить более долгой, здоровой и веселой жизнью”, а одна из их основных ценностей описывается следующим образом: “Я хочу умереть как моя бабушка — спокойно и во сне, а не в панике и страхе, как пассажиры её автомобиля”.
На сайте был манифест Lululemon, предлагающий такие содержательные истины, как “Друзья важнее денег” и “Танцуйте, пойте, флиртуйте и путешествуйте”. Это не бренд стиля жизни, а культ. Но по своей сути Lululemon - это все, что связано с маркетингом. В интервью генеральный директор сослалась на первую заповедь современного маркетинга, когда описала секрет успеха компании следующим образом: “Если вы хотите добиться успеха в этой отрасли, главное - быть аутентичным”.
Аутентичность, по-видимому, является самым важным атрибутом для любого, кто ищет свое место в современном мире фирменного стиля жизни; при этом ориентированность на клиента и экологичная ответственный следует вплотную позади. В Lululemon все очень серьезно относятся к аутентичности; директор по связям с общественностью компании подчеркивает важность этого: “Ваша работа довольно проста, когда вы искренни с людьми”. Искренность очень важна при выборе простой сумки для йоги стоимостью 54$; в конце концов, ни один настоящий индийский йог не был бы замечен мёртвым без нее.
Lululemon успешно «обернул» свои относительно скромные продукты, топы для тренировок, бюстгальтеры и толстовки, в образ спокойной жизни и жизненной силы. Они сделали рывок даже в 2008 г., не совсем удачного для розничной торговли, увеличив свои продажи на 30% до более чем 350 млн. $, а прибыль на 10% до 56 млн. $. Итак, сейчас под всей этой аутентичностью скрывается хорошо управляемый бизнес с 29 тыс. сотрудников и 574 магазинами по всему миру.

​​Самые абсурдные определения стратегии
Весь предмет стратегии стал слишком запутанным. Кажется, что всё имеет стратегическое значение; в остальном это на самом деле не так важно. Даже один из самых известных гуру стратегии, Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, признался в опасности: “Стратегия - это слово, которое используется так часто и имеет так много значений, что в конечном итоге может оказаться бессмысленным”. Он прав.
Мы перегружены стратегическими планами, стратегическим мышлением, стратегической проницательностью, стратегическим менеджментом, стратегической информацией, стратегическим маркетингом, стратегическим брендингом, стратегическим позиционированием и даже стратегическими бомбардировками. Добавление стратегии или «стратегический» к чему-либо повышает его значимость и значимость всех, кто с ним связан. “О, я работаю над стратегическим проектом”, - отмечает вас как очень важного человека. Но что именно такое стратегия? К сожалению, похоже, никто не знает. Похоже, что вы можете определить стратегию практически любым удобным вам способом, и в этом большая часть проблемы. Вот лишь несколько определений, варьирующихся от сбивающих с толку до просто глупых:
Стратегия устраняет разрыв между политикой и тактикой.
Стратегия - это средство, с помощью которого реализуется политика.
Стратегия - это искусство распределения и применения ресурсов для достижения целей политики.
Стратегия отвечает на вопрос: что должна делать организация?
Стратегия - это план, “как”, средство добраться отсюда туда.
Стратегия - это образец действий с течением времени.
Стратегия - это позиция; стратегия - это перспектива.
Стратегия формируется с течением времени по мере того, как намерения сталкиваются с меняющейся реальностью и приспосабливаются к ней.
Однако ни одно из них не входит в тройку самых абсурдных определений стратегии. В конкурсе "Лучшее антиопределение стратегии" вот они в обратном порядке:
3. “Стратегия не существует отдельно от преследуемых целей”. Какая-то философия.
2. “Стратегия - это широкая, неоднозначная тема. Мы все должны прийти к нашему собственному пониманию, определению и смыслу”. Что ж, это всё проясняет, не так ли?
1. “Стратегия - это то, что делает высшее руководство и что имеет большое значение для организации”. Ах, так вот чем они занимаются!
Интересно, но непонятно😎.
Наполненному смыслом — бессмыслица не грозит!

​​Китайская Макиавелли
Эта история содержится в “Хань Фэй Цзы" , древнекитайском тексте, содержащем более 300 басен и анекдотов, приписываемых философу–законнику Хань Фэю (ок. 280-ок. 233 до н.э.).
В то время Китай находился в историческом периоде, который уместно назвать "Воюющими государствами", поскольку страна была разделена на ряд королевств, часто вовлеченных во взаимные кровавые распри. Правитель царства Вэй хотел снискать расположение государя царства Чу, тщеславного и чувственного человека, тем самым избежав возможного конфликта. С этой целью он послал в подарок красивую женщину, предназначенную для увеличения числа наложниц, которые, в соответствии с господствовавшим тогда обычаем, украшали королевские покои, символизируя власть правящего монарха.
Проблема заключалась в том, что у правителя была жена, королева Чжэнь Сю, ревнивая женщина, достаточно проницательная, чтобы понимать, что её муж, чрезмерно восприимчивый к женскому очарованию, скорее всего, влюбится в новоприбывшую красавицу, с предсказуемыми неблагоприятными последствиями для порядка в королевстве и её собственного авторитета. С изяществом, которому мог бы позавидовать Макиавелли, она подружилась с чародейкой и в момент дружеской близости сказала ей: “Король тебя очень любит, но я должна тебе сказать, что он человек со странной идиосинкразией, и так случилось, что ему не нравится твой нос”. Эти слова возымели желаемый эффект. С этого момента красавица использовала всевозможные манеры, чтобы прикрывать нос в присутствии короля. Последний, озадаченный таким поведением, спросил свою жену: “Я заметил, что новая красавица часто прикрывает нос. Почему ?” Королева, непревзойденная интриганка, сказала, что не знает, но сказала это таким образом, что заставило короля заподозрить, что она знает больше, чем заявляет. Поэтому он настойчиво давил на нее, пока его жена, притворяясь, что уступает ради супружеской любви, не сказала: “Ну... я слышала, как она говорила, что... что от короля воняет!” Король, гордый и тщеславный, чувствовал себя униженным. В припадке ярости он закричал: “Черт бы ее побрал! Отрежьте ей нос!” Королева ранее позаботилась о том, чтобы в пределах слышимости были стражники, и им было приказано выполнять приказы короля мгновенно, без колебаний. Таким образом, стражник обнажил свой кинжал и быстрым движением отрезал нос невинной красавице, которая, таким образом, перестала представлять серьёзную угрозу дворцовому господству королевы Чжэнь Сю.
На фото, конечно, не стратег Чжэнь Сю😎.

​​Взгляд на культуру
Вчера на лекции, которую проводил В.М.Цлаф для членов Ассоциации директоров по развитию, развернулась дискуссия что является культурой, а что ей не является. Взглянем на культуру иным взглядом,отличным от взглядов,представленных вчера.
Культура является функцией живучести. Причём, неважно чего: народа, государства, компании, команды…Культура выступает главным условием, при котором бизнес-решения в компании исполняются или нет.
Культуру в компании можно представить в виде плода сливы.
Кожицей будет являться поведение сотрудников. Заметьте: эта составляющая самая тонкая, чем остальные.
Мякотью являются средства культуры. Это артефакты, язык, мифы, ритуалы в компании и т.д.
Косточкой будут являться ценности. Но в косточке есть то, что скрыто от постороннего взгляда.
В косточке находится ядро. Ядро представляет собой смыслы. Смысл является единицей «тела» культуры. Ценности же являются закостеневшими смыслами.
Таким образом, культура компании есть совокупность поведения, средств культуры, ценностей и смыслов.
Если хотите что-то менять в компании, то начинайте с культуры и изменения смыслов😎.

​​Видеть то, чего не хватает
Заставить себя видеть то, что на самом деле находится перед вами, а не то, что, по вашему мнению, вы должны видеть, — сложная задача. Однако ещё более сложной задачей является увидеть то, чего не хватает. Один из самых глубоких способов увидеть мир более ясно — это целенаправленно искать пробелы — негативное пространство, как его называют в мире искусства, то есть пространство, окружающее интересующие нас объекты или вопросы. В нашем повседневном и интеллектуальном опыте есть разного рода пробелы. Если вы изучаете какой-то материал, попросите себя определить те понятия, которые вы действительно не понимаете полностью. На самом деле эти концепции могут быть идеями, которые вы должны были усвоить на предыдущем уроке (должности, компании и т.д.) или в более ранний период своей жизни.
Не отчаивайтесь. Честное признание этих пробелов в знаниях и понимании — первый важный шаг в попытке их заполнить. Конечно, более сложный вопрос: как можно увидеть то, что на самом деле невидимо? Навык видеть то, что невидимо в компании, важен для людей, занимающихся вопросами развития компании и её стратегий😎.

​​Из выступления директора по развитию ФРИИ. Если развитие связывают с "обезлюживанием", то желающих помогать развитию в организациях будет всё меньше и меньше.

​​Правила могут быть деспотичными
Часто в организациях людям говорят уволиться с работы на том основании, что они нарушили какое-то правило. Несмотря на то, что лидер имеет право прощать или не замечать такие проступки, он этого не делает, опасаясь последствий для компании в целом. Прощение может рассматриваться как одолжение. Это может поставить под сомнение этику.
Правила были очень чёткими, что бонусы должны выплачиваться в соответствии с кривой колокола (нормальное распределение). Некоторые получат больше, чем другие, и по крайней мере одному человеку будет отказано в премии. Сергей утверждал, что все члены его команды проделали хорошую работу, и ни одна работа человека не выделялась как впечатляющая. Тем, кто находился выше «по течению», было всё равно: это правило должно было применяться каждый раз. Команда должна была быть оценена по-другому. Никаких исключений быть не могло. Сергей почувствовал отвращение, но ничего не мог с этим поделать🤷.
Были подобные случаи у вас и как их решали?

Сегодня довелось принять участие в разработке концепции предвыборной стратегии. Интересный опыт состоялся.

​​Стратегический консалтинг для повышения эффективности
Питер Друкер , без сомнения, является самым известным консультантом по менеджменту. Его книги сами по себе являются образцом ясности и здравых советов. Однако он относительно мало написал о своих собственных навыках консультирования, хотя из его работы можно сделать много выводов. Одной из самых прямолинейных является его небольшая книга "Эффективный руководитель", впервые опубликованная более пятидесяти лет назад, но все еще свежая сегодня.
Эта книга дает нам надежные рекомендации в области консультирования. Эффективности можно научиться – это навык, приобретаемый при регулярной практике, при условии, что вы занимаетесь правильными вещами. Друкер указывает на следующее:
1. Эффективные люди направляют свое время на достижение важных целей. Они распределяют приоритеты и придерживаются их, поскольку время - их самый скудный ресурс.
2. Эффективные люди сосредотачиваются на результатах, которые должны быть достигнуты, и намечают путь к этим целям.
3. Эффективные люди опираются на сильные стороны самих себя и окружающих их людей. Они не тратят время на оплакивание слабостей. Они выбирают области, в которых они могут действовать, и концентрируют свою энергию.
4. Эффективные люди принимают эффективные решения, основанные на системном подходе. Они собирают данные, прорабатывают варианты и берут на себя обязательства.
5. Эффективные люди разрабатывают эффективные системы. Они могут воспроизвести свою эффективность за счет использования техник и методов, которые повышают их производительность и действенность.
На протяжении всей своей работы Друкер внимательно следил за тем, что необходимо для успеха, и был в состоянии объяснить обоснование своих действий. Это то, что эффективный консультант должен делать для себя и своих клиентов. Недостаточно хорошо выполнять свою работу. Вы должны быть в состоянии понять «почему» и передать этот опыт другим.
У Друкера есть несколько прекрасных высказываний:
• Если человек хочет, чтобы его считали ответственным за то, что он / она делает, тогда он должен заботиться о удобстве использования своего продукта, то есть о своих знаниях.
• Четыре основных требования к эффективным человеческим отношениям – коммуникация, командная работа, саморазвитие и развитие других.
• Работники умственного труда ничего не производят. Они продуцируют идеи, информацию, концепции. Поэтому он или она должны сосредоточиться на том, кто будет использовать их в качестве выходных данных, и работать с ними с этой целью.
• Меня ни капельки не волнует, кто прав. Вот почему мне не место в академических кругах.
Питер Друкер озабочен тем, что работает. Он сосредоточился на стратегическом подходе к консультированию, связанном с ориентацией на организационный дизайн и структуру. Он сосредоточился на своих сильных сторонах, как он отмечает в своей автобиографии "Приключения стороннего наблюдателя" (1982). Эта и другие его работы ценны тем, что дают широкую карту бизнеса и окружающей среды.

​​«Большое» мышление и «малое» мышление
Руководители компаний, руководители отделов и предприниматели говорят, что для конкуренции им нужны масштабные и смелые стратегии. Они говорят, что хотят мыслить нестандартно, разрабатывать прорывные стратегии и выполнять смелые действия, которые потрясают рынки.
Итак, все лидеры хотят мыслить масштабно. Почему они этого не делают?
Потому что их организации попали в ловушку ограниченного мышления, которое с самого начала убивает креативность. Такого рода «малое» мышление характеризуется инертностью и сопротивлением, узколобостью и неприятием риска, которые сдерживают настоящие инновации. Оно встроено в разрозненную структуру большинства компаний: производство, маркетинг, продажи, финансы и т.д. Эти подразделения работают независимо и рассматривают друг друга как конкурентов не только за внутренние ресурсы, но и за таланты и клиентов. С вершин своих функциональных подразделений менеджеры видят лишь узкую часть бизнеса и свой краткосрочный потенциал в нем.
«Малое» мышление придерживается тех же старых процедур, инструментов планирования, стратегических карт и отчетов об исследованиях, даже когда они не приводят к появлению смелых идей. Малый бизнес стал заложником следующего квартального отчета о прибылях и убытках. «Малое» мышление является реактивным и постепенным.
Почему «малое» мышление доминирует в стратегическом планировании во многих организациях?
«Малое» мышление - это известная территория. Это то, за что менеджерам платят. Зачем рисковать, если вы не знаете, сработает ли новая идея на самом деле и получите ли вы внутреннюю поддержку, чтобы попробовать её? Менеджеров редко обвиняют в том, что они снова и снова делают то, что делали в прошлом. Если бренду, бизнес-подразделению или целой компании необходимо сделать новый шаг, самым безопасным выбором лидера всегда является наиболее сертифицированное, проверенное рынком направление, которым, без сомнения, уже воспользовались десятки других компаний.
Думать о малом легко. Те, кто реализует новую смелую идею (особенно дольше одного финансового года), часто не получают вознаграждения или признания, поскольку система стимулирования компании настроена на предсказуемые краткосрочные (даже ежеквартальные) результаты. Очевидно, что такого рода status quo опасен для долгосрочного здоровья организации. Руководители всех уровней, похоже, осознают несоответствие между такими стандартными процедурами «малого» мышления, как ежегодное составление бюджета и служебная аттестация, и «большим» мышлением, необходимым для достижения роста в меняющихся условиях.
«Большое» мышление значительно отличается от малого мышления. Это творческое и дальновидное мышление и стиль руководства, который использует смелые идеи и действия. «Большое» мышление объединяет организации вокруг нескольких ключевых идей, которые оказывают длительное воздействие.
«Большие» размышления возникают не только в голове. Они включают в себя действия: управление людьми и командами, а также стимулирование организационных изменений. Это не просто создание чего-то нового; это вести себя по-другому. Это не то, чего вы добьетесь, просто собрав все обычные объёмы бизнес-данных, поставив галочки в своих окошках управления и следуя блок-схеме для принятия решений. «Большое» мышление имеет свои собственные креативные методологии и инструменты для поиска идей, оценки, разработки стратегии и ее реализации. «Большое» мышление привносит творческие процессы в стратегическое планирование. «Большое» мышление - это не просто «мозговой штурм». Оно не дает готовых идей, а создает подробные стратегические планы, которые используют реальные возможности.

​​Цель бизнеса и цель стратегии
Продолжим тему, начатую в Ассоциации директоров по развитию.
Многие города-государства, страны и империи были построены за счет использования их уникальной истории, географии и ресурсов для контроля над окружающей средой. Таким образом, они смогли выжить, достичь стабильности, расширяться, доминировать над своими соседями и, в конечном счете, процветать в течение сотен лет.
Римская империя выросла из небольшой территории, окружающей Рим, и простиралась от Британии до Черного моря, от Египта до Гибралтара. Это продолжалось более 500 лет. Монгольская империя начиналась с одного кочевого племени в Центральной Азии, но выросла и стала править землями от Китая до Индии и Европы. И, конечно же, солнце никогда не заходило над Британской империей в течение нескольких столетий.
Предприятия, как и страны, имеют уникальную историю и набор активов. Но как можно судить о том, был ли бизнес успешным? Западная точка зрения заключается в том, что бизнес существует в первую очередь для того, чтобы обеспечивать возврат инвестиций акционерам. Напротив, азиатская точка зрения заключается в том, что бизнес существует в первую очередь для того, чтобы обеспечивать рабочими местами своих сотрудников. Хотя оба взгляда различаются, между ними есть одна константа: для достижения любой из целей бизнес должен выживать и процветать. Таким образом, успешные предприятия, как и успешные страны, - это те, которые, возможно, начинали с малого, но в конечном итоге выживали и процветали в течение длительного периода.
Если цель бизнеса - выжить и процветать, то какова цель его стратегии? Сунь-цзы дает такой совет:
Ваша цель должна состоять в том, чтобы захватить Все-под-Небом в целости и сохранности. Таким образом, ваши войска не будут измотаны, и ваши успехи будут полными. Это искусство наступательной стратегии.
Целью бизнес-стратегии должно быть "захватить все поднебесье в целости и сохранности" - захватить ваш рынок. Вы должны определить рынки, на которые ориентируетесь, и взять на себя обязательство достичь относительного доминирования на этих рынках. Поступая таким образом, ваша компания обеспечит свое выживание и процветание.
Есть много примеров компаний, которые сделали это. Они начинали как саженцы, но использовали креативную стратегию, чтобы принести пользу рынку, быстро вырасти и продолжать успешно вести бизнес в течение ряда лет. Они должны были суметь занять такое положение в своей отрасли или нише, которое позволило бы им защитить себя и настроить силы в своей отрасли в свою пользу. Они добились относительного доминирования на рынке.
Доминирование на рынке может проявляться во многих формах; технологическое лидерство, узнаваемость бренда или лидерство в затратах - вот некоторые его признаки. Доминирование на рынке также можно рассматривать с точки зрения доли рынка. Компании, занимающие доминирующую долю рынка в отраслевом сегменте или во всей отрасли, имеют больше возможностей влиять на отрасль, направлять её развитие и занимать отличные конкурентные позиции. Их влиятельное положение позволяет им устанавливать отраслевые стандарты и определять условия игры.
Компании, добившиеся доминирующей доли рынка, скорее всего, также пользуются преимуществами более высокой лояльности клиентов, увеличения объёмов, большей экономии за счет масштаба и сильных возможностей дистрибуции. Кроме того, обширные данные и исследования показали, что доля рынка и прибыльность идут рука об руку в ряде отраслей. Эти же преимущества, как правило, увеличивают выручку и снижают удельные затраты, тем самым повышая прибыльность. Если компания сможет должным образом добиться относительного доминирования на рынке, то в конечном итоге наступит процветание.

​​Несколько слов об эффективности и результативности
В менеджменте результативность измеряется достигнутыми результатами. Чем лучше результаты, тем результативнее система: пройденное расстояние, объём продаж, количество пролеченных пациентов или довольных клиентов и т. д. Эффективность, с другой стороны, учитывает ресурсы, используемые для достижения этих результатов: количество литров на 100 км, время или человеко-часы, необходимые для лечения пациентов или рытья колодцев, сумму денег, вложенную для повышения удовлетворенности клиентов или продаж.
Эффективность может быть выражена в терминах соотношения результатов, достигаемых за счёт используемых ресурсов, таких как объём продаж на квадратный метр, литры, потребляемые на 100 км. Таким образом, если утроение используемых ресурсов (например, инвестированной суммы) только удваивает достигнутые результаты (лечение пациентов), операции становятся более результативными, но менее эффективными с точки зрения задействованных ресурсов.
На рисунке показаны четыре возможных сценария. Те, которые находятся на обеих крайностях, легко оценить. Поскольку сценарий I - это и эффективный, и результативный, в то время как IV не является ни тем, ни другим, мы можем легко принять I и отвергнуть IV. В краткосрочной и среднесрочной перспективе более сложными сценариями, с которыми столкнутся менеджеры, являются II и III. Сценарий III (неэффективный, но результативный) - меньшее из двух зол, поскольку эффективность часто может быть достигнута с течением времени. Мы должны иметь в виду, что эти сценарии отражают ситуации на данный момент времени.
Когда организация реализует новую стратегию, она должна сначала стараться быть результативной, а позже стать ещё более эффективной. Чтобы быть результативной, она должна предлагать набор продуктов и услуг, отвечающих требованиям внешней среды и её внутренним возможностям. Благодаря процессу обучения и экономии за счет масштаба компания затем может стремиться стать эффективной за счёт снижения затрат, связанных с её новой стратегией.

​​Как принято у блогеров,по существу заявленной темы ничего не написано.Вторая книга блогера,переквалифицировавшегося в психологи,написана по такому же принципу,что и первая.

​​Миф о непрерывном прогрессе инноваций
Многие становятся жертвой этого мифа, когда чрезмерно упрощают кривую инноваций, демонстрируя плавное продвижение вверх к экспоненциальному росту. Истина в том, что история движется урывками. Делается один шаг назад, затем два вперед, затем три назад. Политические потрясения, войны, голод и природные катастрофы - все это может повлиять на поступательное движение прогресса.
Если мы оглянемся назад на древних греков, то увидим, что они действительно придумали множество нововведений и теорий, которые были утрачены вплоть до эпохи Возрождения. Возьмем, к примеру, греческих философов Левкиппа и Демокрита. Они разработали концепцию атома в V веке до нашей эры. Однако их теория противоречила как аристотелевской, так и христианской догме, и поэтому она была подавлена вплоть до XVI и XVII веков. То же самое произошло, когда греки выдвинули идею сферической Земли еще в VI веке до нашей эры.
Даже несмотря на эти серьезные неудачи, если мы посмотрим на макро-картину, ситуация прогрессирует. Это больше похоже на неровную линию, чем на плавную кривую, но общее направление - вверх, и темпы внедрения инноваций ускоряются.

​​Стратегия развала компании
До апреля 1993 года Philip Morris Companies была владельцем, возможно, самого прибыльного бренда в мире - Marlboro. В 1992 году только в Соединенных Штатах было продано более 124 миллиардов пачек Marlboro, и выручка Marlboro была больше, чем общая выручка крупных, хорошо известных брендов, таких как Campbell's Soup. Прибыль от бренда исчислялась миллиардами — достаточно большая, чтобы, будь Marlboro компанией, она заняла бы первое место в списке Fortune 100.
Однако Marlboro постепенно теряла долю рынка, уступая место дисконтным маркам сигарет. Итак, стремясь нанести сильный удар по конкурентам и вернуть себе долю рынка, генеральный директор Philip Morris согласился снизить цену на Marlboro на 40 центов за пачку, или на 20%. Эта стратегия была основана на единственном рыночном тестировании в Орегоне, в ходе которого Marlboro удалось вернуть 4% рынка у дисконтных брендов. Однако тест проводился недостаточно долго, чтобы отследить реакцию конкурентов, и маркетинговая команда Marlboro не продумала, как конкуренты могут отреагировать на шаг Philip Morris.
То, что решили сделать конкуренты, стало ясно достаточно скоро. Поскольку другие крупные игроки отрасли резко снизили цены, вскоре никто не зарабатывал денег. Сама Philip Morris потеряла 1 миллиард долларов прибыли, и Уолл-стрит отреагировала на это, сократив рыночную стоимость компании на 13,4 миллиарда долларов в дни, последовавшие за снижением цен. Это падение цены акций на 23% стало крупнейшим однодневным падением акций за 6 лет, и впервые за 25 лет Philip Morris не смогла увеличить свои дивиденды. В стремлении вернуть прибыльность Philip Morris объявила, что сократит 14 000 сотрудников (8% своей рабочей силы) и закроет 40 заводов. В конце концов, не получив поддержки со стороны совета директоров в отношении своих планов на будущее, генеральный директор Philip Morris подал в отставку. Как вы можете видеть, стратегия, основанная исключительно на снижении цен для атаки на конкурентов, редко приносит пользу.
В стратегии, как и в жизни, вы принимаете свои решения, а затем они принимают решения за вас.
Искусство войны гласит:
• Война - серьезное дело; следует опасаться, как бы люди не вступили в неё без должного размышления.
Древние китайские военные мудрецы с осторожным уважением относились к устрашающей силе войны и её способности приводить к непредвиденным обстоятельствам. Таким образом, не следует начинать деловую "войну" легкомысленно. Это можно сделать только после тщательного взвешивания потенциальных реакций конкурентов, прогнозирования возможных результатов, понимания рисков и выгод от действий.

​​Как ответы могут привести к вопросам
Любой сценарий (как и стратегия) и обстоятельства могут спровоцировать бесконечный список ценных вопросов. Задавать вопросы следует не только в те моменты, когда вы не знаете ответа. Даже если вы знаете ответ, спросить: “Что, если...?” - отличный способ увидеть больше и копнуть глубже. Если бы вы ничего не получили от своего формального образования, кроме привычки постоянно спрашивать: “Что, если...?”, то вы бы извлекли огромную пользу из своего обучения. Вопросы “Что, если...?” побуждают вас взглянуть на мир по-другому, потому что эти вопросы заставляют вас бросить вызов существующему положению вещей и исследовать пределы своего понимания. Привычка формулировать вопросы помогает вам увидеть, чего не хватает, и, таким образом, увидеть, что нуждается в создании.
28 января 1986 года во время запуска космического челнока "Челленджер" произошел катастрофический сбой, который привел к взрывоопасной катастрофе. После было проведено расследование президентской комиссией, в состав которой входил известный физик-теоретик Ричард Фейнман из Калифорнийского технологического института. Одним из ключевых фактов катастрофы стала необычно низкая температура воздуха в ночь перед запуском. На видеозаписях запуска за несколько мгновений до старта появилось небольшое смещение между двумя частями твердотопливного ракетного ускорителя. Это наблюдение перенесло расследование на уплотнительные кольца, используемые между сегментами ускорителей.
Эти инженерные вопросы чрезвычайно сложны и включают химию, физику и механику. Но доктор Фейнман сразу перешел к сути проблемы, просто спросив: “Что, если мы просто проверим эластичность охлаждённого уплотнительного кольца?” На самом деле он провел простую демонстрацию в прямом эфире телевизионной трансляции расследования.
Он взял одно из уплотнительных колец НАСА, зажал его маленьким С-образным зажимом и опустил в бумажный стаканчик, наполненный водой со льдом. Когда он снял С-образный зажим, вся аудитория смогла увидеть, что холодная резина не вернулась к своей прежней круглой форме. Эта тайна была разгадана.
Уверенные лидеры в любой профессии не боятся задавать глупые вопросы. “Глупый”, конечно, неподходящее прилагательное для этих вопросов — на самом деле имеются в виду базовые вопросы: вопросы, на которые вы можете испытывать смущение из-за того, что ещё не знаете ответов. Преобразующая, но сложная личная политика заключается в том, чтобы никогда не притворяться, что вы знаете больше, чем на самом деле. Не стройте основу на двусмысленности и невежестве. Если вы чего—то не знаете, признайтесь в этом как можно быстрее и немедленно приступайте к действиям - задайте вопрос.
Если вы забыли, кто президент, или сколько атомов водорода в молекуле воды (H2O), или сколько будет 7 × 8, просто пошутите над собой или тихо спросите друга, но так или иначе перестаньте прятаться и действуйте. Парадоксально, но когда вы задаете базовые вопросы, окружающие, скорее всего, будут считать вас умнее. И что ещё более важно, в конечном итоге вы узнаете гораздо больше за свою жизнь. Такой подход позволит вам добиться большего успеха, чем если бы использовали обычную практику притворяться, что знаете больше, чем на самом деле.
Эффективные учителя (стратеги) поощряют, приглашают и даже заставляют своих учеников (сотрудников) задавать эти фундаментальные вопросы. Проницательные вопросы, такие как “Что, если...?” могут изменить компанию.

​​Бизнес-литература: факты или причуды?
Проведите поиск в любом поисковике и вы найдете широкий выбор книг по менеджменту, названия которых раскрывают темы, о которых нам, очевидно, необходимо знать:
● Заряженные на результат (Нил Доши и Линдси Макгрегор)
● Все начальники делают это (Брюс Тулган)
● Человек решающий (Деннис Бакке)
● Как руководить, когда ты не главный (Скроггинс)
Список можно продолжать. Популярные книги по менеджменту часто имеют симпатичные названия и их интересно читать, но в них работа по управлению людьми выглядит так, будто это всего лишь вопрос наличия хорошего слогана и 5 простых шагов. Если вы покопаетесь в текстах, то обнаружите, что большинство из них основаны на мнениях автора, а не на субъективных исследованиях. Большинство из них становятся популярными отчасти потому, что люди в основном соглашаются с мнениями, которые они читают, и наслаждаются мнением автора.
Часто авторы - это спикеры конференций или консультанты, чей реальный бизнес заключается в том, чтобы донести до вас идеи. Когда автор - ветеран бизнеса, сомнительно, что опыт одного человека выливается в эффективную практику управления для всех. Так почему же мы основываем нашу философию управления на этих книгах, когда, приложив немного усилий, мы можем получить доступ к знаниям, полученным в результате тысяч научных исследований человеческого поведения в организациях?
Управление людьми - сложный предмет. Мало, если вообще есть, простых утверждений о том, что человеческое поведение обобщаемо для всех людей в любых ситуациях и в любых организациях.
Пробовали вы применить идеи лидерства, почерпнутые вами из книг о "Звездных войнах" к управлению инженерами-программистами в XXI веке? Получилось?😎