Стабильность
Природа меняется. Рынки меняются. Человеческие потребности меняются. Появляются новые инструменты и технологии, а старые исчезают. Некоторые стремятся к стабильности, определенности и предсказуемости: status quo. Другие стремятся к переменам, революции и трансформации: изменению своего статуса. Со стабильностью приходит покой, монотонность и застой. С переменами приходит стресс, рост и развитие.
Природа меняется. Рынки меняются. Человеческие потребности меняются. Появляются новые инструменты и технологии, а старые исчезают. Некоторые стремятся к стабильности, определенности и предсказуемости: status quo. Другие стремятся к переменам, революции и трансформации: изменению своего статуса. Со стабильностью приходит покой, монотонность и застой. С переменами приходит стресс, рост и развитие.
Сегодня день изучения психологии управления. Рассмотрели акцентуации характера человека.В качестве задания рассматривали видео и фото людей, по которым надо было составить описание человека. Навык полезный для формирования команд. Особенно для команды разработки стратегии.
Про анализ и принятие решений
Специалисты по стратегии, инновациям и принятию решений Дэн Ловалло и Оливье Сибони изучили 1048 “основных” бизнес-решений за 5 лет. Результаты были удивительными. Большинство бизнес-решений не были приняты на основе интуиции, а скорее на основе тщательного анализа, тем не менее, это были плохие решения. Короче говоря, большинство людей выполнили всю ту работу, которую, они должны были выполнять, — они выполнили большое количество подробных анализов. Но этого было недостаточно. В статье для McKinsey Ловалло и Сибони написали:
“Наше исследование показывает, что, вопреки тому, что можно было бы предположить, хороший анализ в руках менеджеров, обладающих здравым смыслом, естественным образом не приведёт к принятию правильных решений”.
Исследователи также исследовали процессы принятия решений, ставя респондентов в ситуацию "четко изучить и обсудить основные неопределенности или обсудить точки зрения, которые противоречат мнению старшего руководителя". Так что же важнее - процесс или анализ? Сравнив результаты, они определили, что “процесс имел большее значение, чем анализ — в 6 раз”.
В бизнесе не так много мест, где мы можем улучшить процесс и получить улучшение результата на 600%. Хотя в рекламных предложениях некоторых российских коллег и это не предел🤣🤣🤣. Итак, как обстоят дела у организаций? Что ж, 24% американских менеджеров полностью согласны с тем, что их коллеги принимают хорошо продуманные решения. Еще меньше менеджеров (14%) твердо согласны с тем, что они удовлетворены скоростью принятия решений в своей организации. Ясно одно: большинство организационных механизмов принятия решений по-прежнему не работают.
А как у вас дела с принятием решений? ChatGPT ещё не используете😎?
Специалисты по стратегии, инновациям и принятию решений Дэн Ловалло и Оливье Сибони изучили 1048 “основных” бизнес-решений за 5 лет. Результаты были удивительными. Большинство бизнес-решений не были приняты на основе интуиции, а скорее на основе тщательного анализа, тем не менее, это были плохие решения. Короче говоря, большинство людей выполнили всю ту работу, которую, они должны были выполнять, — они выполнили большое количество подробных анализов. Но этого было недостаточно. В статье для McKinsey Ловалло и Сибони написали:
“Наше исследование показывает, что, вопреки тому, что можно было бы предположить, хороший анализ в руках менеджеров, обладающих здравым смыслом, естественным образом не приведёт к принятию правильных решений”.
Исследователи также исследовали процессы принятия решений, ставя респондентов в ситуацию "четко изучить и обсудить основные неопределенности или обсудить точки зрения, которые противоречат мнению старшего руководителя". Так что же важнее - процесс или анализ? Сравнив результаты, они определили, что “процесс имел большее значение, чем анализ — в 6 раз”.
В бизнесе не так много мест, где мы можем улучшить процесс и получить улучшение результата на 600%. Хотя в рекламных предложениях некоторых российских коллег и это не предел🤣🤣🤣. Итак, как обстоят дела у организаций? Что ж, 24% американских менеджеров полностью согласны с тем, что их коллеги принимают хорошо продуманные решения. Еще меньше менеджеров (14%) твердо согласны с тем, что они удовлетворены скоростью принятия решений в своей организации. Ясно одно: большинство организационных механизмов принятия решений по-прежнему не работают.
А как у вас дела с принятием решений? ChatGPT ещё не используете😎?
👍2
Forwarded from Zahirjan Kuchkarov
Изменение мировой конфигурации.
Примем, как гипотезу, что лидер Китая приезжает в Россию на долгих 3 дня неспроста.
Обсуждать долго, много всего разного, принимать (или обнародовать ранее выработанные) совместные решения стратегические, долгосрочные и комплексные.
Если это верно, то объявляемые (в среду ?) договоры и решения станут не просто неожиданными, а шоковыми для большинства заинтересованных субъектов.
Пофантазирую над примерами таких решений.
1. страны создают наднациональный центробанк или минфин, и делают пару рубль-юань стабильной мировой резервной валютой;
2. Страны создадут совместную разведывательно-аналитическую службу;
3. Страны договорились о создании объединённых вооруженных формирований и флотов, не исключая ядерные средства;
4. Стороны договорились об обмене стажёрами в руководящих органах власти друг друга на уровне вице-премьеров и замминистров;
5. Будет разработана политическая концепция союзного государства Белорусия-Россия-Китай;
6. Стороны развернут философское и культурное высшее образование к изучению истории, менталитета, ценностей стран.
Пожалуй, надо остановиться, как бы «не навреди».
Примем, как гипотезу, что лидер Китая приезжает в Россию на долгих 3 дня неспроста.
Обсуждать долго, много всего разного, принимать (или обнародовать ранее выработанные) совместные решения стратегические, долгосрочные и комплексные.
Если это верно, то объявляемые (в среду ?) договоры и решения станут не просто неожиданными, а шоковыми для большинства заинтересованных субъектов.
Пофантазирую над примерами таких решений.
1. страны создают наднациональный центробанк или минфин, и делают пару рубль-юань стабильной мировой резервной валютой;
2. Страны создадут совместную разведывательно-аналитическую службу;
3. Страны договорились о создании объединённых вооруженных формирований и флотов, не исключая ядерные средства;
4. Стороны договорились об обмене стажёрами в руководящих органах власти друг друга на уровне вице-премьеров и замминистров;
5. Будет разработана политическая концепция союзного государства Белорусия-Россия-Китай;
6. Стороны развернут философское и культурное высшее образование к изучению истории, менталитета, ценностей стран.
Пожалуй, надо остановиться, как бы «не навреди».
Альберт Эйнштейн
Попалась мне книга о лидерах, где фигурировал Альберт Эйнштейн и его афоризмы. Решил их опубликовать, т.к. некоторые из них заслуживают внимания тех, кто занимается стратегиями и развитием организаций.
Один из величайших научных умов всех времен, Альберт Эйнштейн наиболее известен своим вкладом в область физики. Родившийся в Германии в 1879 году, Эйнштейн получил диплом Швейцарской федеральной политехнической школы в Цюрихе, где он получил квалификацию преподавателя физики и математики. В 1905 году он получил степень доктора философии и опубликовал четыре исследовательские работы, наиболее значительной из которых было создание специальной теории относительности. Он стал всемирно известным, когда в 1921 году ему была присуждена Нобелевская премия по физике.
Важные военные последствия открытия деления урана в 1939 году побудили Эйнштейна обратиться к президенту Франклину Рузвельту. Письмо Эйнштейна президенту привело к разработке атомной бомбы. Эйнштейн покинул область физики, сильно изменившуюся благодаря его блестящему вкладу. Его открытия послужили толчком для будущих исследований, направленных на понимание тайн Вселенной.
• Идеалами, которые ОСВЕЩАЛИ мой путь и раз за разом придавали мне новое мужество радостно смотреть в лицо жизни, были доброта, красота и истина.
• Важно не прекращать задавать вопросы. У любопытства есть своя причина для существования. Человек не может не испытывать благоговейный трепет, когда он созерцает тайны вечности, жизни, чудесной структуры реальности. Достаточно, если каждый день пытаться просто постигать понемногу эту тайну. Никогда не теряй святого любопытства.
• Истина - это то, что выдерживает проверку опытом.
• Старайтесь стать не человеком успеха, а скорее человеком ценности.
• Бог хитер, но Он не злонамерен.
• Самое важное человеческое стремление - это стремление к нравственности в наших действиях. От этого зависит наше внутреннее равновесие и даже само наше существование. Только нравственность в наших действиях может придать жизни красоту и достоинство.
• Когда я исследовал себя и свои методы мышления, я пришел к выводу, что дар ФАНТАЗИИ значил для меня больше, чем мой талант впитывать позитивные знания.
• Слабость позиции становится слабостью характера.
• Тому, кто небрежно относится к истине в мелочах, нельзя доверять в важных делах.
• Человек, который никогда не совершал ошибок, никогда не пробовал ничего нового.
• Наука без религии хромает, религия без науки слепа.
• Здравый смысл - это не более чем отбрасывание предрассудков, заложенных в сознании до того, как вам исполнится восемнадцать.
• Различие между прошлым, настоящим и будущим - всего лишь ИЛЛЮЗИЯ, какой бы стойкой она ни была.
• Интеллектуалы решают проблемы, ГЕНИИ предотвращают их.
• Я никогда не думаю о будущем. Оно приходит достаточно быстро.
• Вечная тайна мира - это его постижимость… Тот факт, что это доступно пониманию, - это чудо.
• Воображение важнее знаний.
Попалась мне книга о лидерах, где фигурировал Альберт Эйнштейн и его афоризмы. Решил их опубликовать, т.к. некоторые из них заслуживают внимания тех, кто занимается стратегиями и развитием организаций.
Один из величайших научных умов всех времен, Альберт Эйнштейн наиболее известен своим вкладом в область физики. Родившийся в Германии в 1879 году, Эйнштейн получил диплом Швейцарской федеральной политехнической школы в Цюрихе, где он получил квалификацию преподавателя физики и математики. В 1905 году он получил степень доктора философии и опубликовал четыре исследовательские работы, наиболее значительной из которых было создание специальной теории относительности. Он стал всемирно известным, когда в 1921 году ему была присуждена Нобелевская премия по физике.
Важные военные последствия открытия деления урана в 1939 году побудили Эйнштейна обратиться к президенту Франклину Рузвельту. Письмо Эйнштейна президенту привело к разработке атомной бомбы. Эйнштейн покинул область физики, сильно изменившуюся благодаря его блестящему вкладу. Его открытия послужили толчком для будущих исследований, направленных на понимание тайн Вселенной.
• Идеалами, которые ОСВЕЩАЛИ мой путь и раз за разом придавали мне новое мужество радостно смотреть в лицо жизни, были доброта, красота и истина.
• Важно не прекращать задавать вопросы. У любопытства есть своя причина для существования. Человек не может не испытывать благоговейный трепет, когда он созерцает тайны вечности, жизни, чудесной структуры реальности. Достаточно, если каждый день пытаться просто постигать понемногу эту тайну. Никогда не теряй святого любопытства.
• Истина - это то, что выдерживает проверку опытом.
• Старайтесь стать не человеком успеха, а скорее человеком ценности.
• Бог хитер, но Он не злонамерен.
• Самое важное человеческое стремление - это стремление к нравственности в наших действиях. От этого зависит наше внутреннее равновесие и даже само наше существование. Только нравственность в наших действиях может придать жизни красоту и достоинство.
• Когда я исследовал себя и свои методы мышления, я пришел к выводу, что дар ФАНТАЗИИ значил для меня больше, чем мой талант впитывать позитивные знания.
• Слабость позиции становится слабостью характера.
• Тому, кто небрежно относится к истине в мелочах, нельзя доверять в важных делах.
• Человек, который никогда не совершал ошибок, никогда не пробовал ничего нового.
• Наука без религии хромает, религия без науки слепа.
• Здравый смысл - это не более чем отбрасывание предрассудков, заложенных в сознании до того, как вам исполнится восемнадцать.
• Различие между прошлым, настоящим и будущим - всего лишь ИЛЛЮЗИЯ, какой бы стойкой она ни была.
• Интеллектуалы решают проблемы, ГЕНИИ предотвращают их.
• Я никогда не думаю о будущем. Оно приходит достаточно быстро.
• Вечная тайна мира - это его постижимость… Тот факт, что это доступно пониманию, - это чудо.
• Воображение важнее знаний.
О приоритетах
Коллеги по Ассоциации директоров по развитию подняли интересную тему: тему приоритетов.
Как пишут коллеги:
Главное — решить, что является самым первым приоритетом. Это позволяет принять решение о том, что является вторым приоритетом, третьим и т. д. Стратегия по сути есть расставленность приоритетов.
Приоритéт (лат. prior «первый, старший») — понятие, показывающее важность, первенство. Приоритет всегда один. Первый приоритет звучит, как масло масляное. Если вы вводите второй приоритет, то возникает состояние качелей и ваша организация начнёт метаться между двумя состояниями. Если вы введёте ещё и третий приоритет, то у вашей организации возникнет состояние «белки в колесе» (бег по кругу).
А что выбираете вы: приоритет, качели или «белку в колесе»😎?
Коллеги по Ассоциации директоров по развитию подняли интересную тему: тему приоритетов.
Как пишут коллеги:
Главное — решить, что является самым первым приоритетом. Это позволяет принять решение о том, что является вторым приоритетом, третьим и т. д. Стратегия по сути есть расставленность приоритетов.
Приоритéт (лат. prior «первый, старший») — понятие, показывающее важность, первенство. Приоритет всегда один. Первый приоритет звучит, как масло масляное. Если вы вводите второй приоритет, то возникает состояние качелей и ваша организация начнёт метаться между двумя состояниями. Если вы введёте ещё и третий приоритет, то у вашей организации возникнет состояние «белки в колесе» (бег по кругу).
А что выбираете вы: приоритет, качели или «белку в колесе»😎?
😁4
Интересное определение стратегии
Так как занимаюсь оценкой потенциала сотрудников, то изучаю периодически литературу, связанную с данной тематикой. Вот в этом труде попалось интересное определение карьерной стратегии. Если его переформулировать применительно к стратегии организации, то оно будет выглядеть так:
Стратегия – искусство ослабления или устранения действия тормозящих факторов для достижения поэтапных целей организации в стратегическом периоде.
Существенным недостатком данного труда является отсутствие определения понятия «профессиональное развитие». Отсутствие определений рассматриваемых явлений стало уже традицией в российских науке и образовании. Поэтому, каждый будет понимать что-то своё🤷.
Так как занимаюсь оценкой потенциала сотрудников, то изучаю периодически литературу, связанную с данной тематикой. Вот в этом труде попалось интересное определение карьерной стратегии. Если его переформулировать применительно к стратегии организации, то оно будет выглядеть так:
Стратегия – искусство ослабления или устранения действия тормозящих факторов для достижения поэтапных целей организации в стратегическом периоде.
Существенным недостатком данного труда является отсутствие определения понятия «профессиональное развитие». Отсутствие определений рассматриваемых явлений стало уже традицией в российских науке и образовании. Поэтому, каждый будет понимать что-то своё🤷.
Миссия и видение в стиле XXI века
В последние годы заявления о миссии и видении стали в такой же степени касаться маркетинга и стратегии, как и мотивации сотрудников. Отличный пример Lululemon.
Lululemon - модный ритейлер, специализирующийся на йогическом образе жизни. Основанная в 1998 году с единственным магазином в Ванкувере, Британская Колумбия, компания выросла до более чем 100 торговых точек по всему миру. Lululemon - последний в длинной линейке брендов для здоровья и фитнеса, которая, вероятно, началась с кроссовок Nike на вафельной подошве в 1960-х годах. Быть крутым также означает, что компания довольно самоуверенна, как демонстрирует её веб-сайт.
Если заглянуть на их сайт, то можно увидеть рекламу, что одним из ключевых преимуществ покупок онлайн является возможность делать это обнаженным («тлетворное влияние Запада»😎). Далее сайт объясняет стратегию роста Lululemon: “Хотя первоначальной целью было иметь только один магазин, вскоре стало очевидно, что для обеспечения полноценной жизни, полной роста, семьи, зарплаты и ипотеки для наших замечательных сотрудников, нам придется предоставить больше возможностей.На самом деле это был вопрос роста или смерти, потому что активным умам нужен вызов”. Странным образом, это очень честно. Lululemon говорит, что в бизнесе нужно зарабатывать деньги и получать удовольствие, а клиенты и продукты — всего лишь средства для достижения этой цели.
Миссия Lululemon описывается как “создание компонентов, позволяющих людям жить более долгой, здоровой и веселой жизнью”, а одна из их основных ценностей описывается следующим образом: “Я хочу умереть как моя бабушка — спокойно и во сне, а не в панике и страхе, как пассажиры её автомобиля”.
На сайте был манифест Lululemon, предлагающий такие содержательные истины, как “Друзья важнее денег” и “Танцуйте, пойте, флиртуйте и путешествуйте”. Это не бренд стиля жизни, а культ. Но по своей сути Lululemon - это все, что связано с маркетингом. В интервью генеральный директор сослалась на первую заповедь современного маркетинга, когда описала секрет успеха компании следующим образом: “Если вы хотите добиться успеха в этой отрасли, главное - быть аутентичным”.
Аутентичность, по-видимому, является самым важным атрибутом для любого, кто ищет свое место в современном мире фирменного стиля жизни; при этом ориентированность на клиента и экологичная ответственный следует вплотную позади. В Lululemon все очень серьезно относятся к аутентичности; директор по связям с общественностью компании подчеркивает важность этого: “Ваша работа довольно проста, когда вы искренни с людьми”. Искренность очень важна при выборе простой сумки для йоги стоимостью 54$; в конце концов, ни один настоящий индийский йог не был бы замечен мёртвым без нее.
Lululemon успешно «обернул» свои относительно скромные продукты, топы для тренировок, бюстгальтеры и толстовки, в образ спокойной жизни и жизненной силы. Они сделали рывок даже в 2008 г., не совсем удачного для розничной торговли, увеличив свои продажи на 30% до более чем 350 млн. $, а прибыль на 10% до 56 млн. $. Итак, сейчас под всей этой аутентичностью скрывается хорошо управляемый бизнес с 29 тыс. сотрудников и 574 магазинами по всему миру.
В последние годы заявления о миссии и видении стали в такой же степени касаться маркетинга и стратегии, как и мотивации сотрудников. Отличный пример Lululemon.
Lululemon - модный ритейлер, специализирующийся на йогическом образе жизни. Основанная в 1998 году с единственным магазином в Ванкувере, Британская Колумбия, компания выросла до более чем 100 торговых точек по всему миру. Lululemon - последний в длинной линейке брендов для здоровья и фитнеса, которая, вероятно, началась с кроссовок Nike на вафельной подошве в 1960-х годах. Быть крутым также означает, что компания довольно самоуверенна, как демонстрирует её веб-сайт.
Если заглянуть на их сайт, то можно увидеть рекламу, что одним из ключевых преимуществ покупок онлайн является возможность делать это обнаженным («тлетворное влияние Запада»😎). Далее сайт объясняет стратегию роста Lululemon: “Хотя первоначальной целью было иметь только один магазин, вскоре стало очевидно, что для обеспечения полноценной жизни, полной роста, семьи, зарплаты и ипотеки для наших замечательных сотрудников, нам придется предоставить больше возможностей.На самом деле это был вопрос роста или смерти, потому что активным умам нужен вызов”. Странным образом, это очень честно. Lululemon говорит, что в бизнесе нужно зарабатывать деньги и получать удовольствие, а клиенты и продукты — всего лишь средства для достижения этой цели.
Миссия Lululemon описывается как “создание компонентов, позволяющих людям жить более долгой, здоровой и веселой жизнью”, а одна из их основных ценностей описывается следующим образом: “Я хочу умереть как моя бабушка — спокойно и во сне, а не в панике и страхе, как пассажиры её автомобиля”.
На сайте был манифест Lululemon, предлагающий такие содержательные истины, как “Друзья важнее денег” и “Танцуйте, пойте, флиртуйте и путешествуйте”. Это не бренд стиля жизни, а культ. Но по своей сути Lululemon - это все, что связано с маркетингом. В интервью генеральный директор сослалась на первую заповедь современного маркетинга, когда описала секрет успеха компании следующим образом: “Если вы хотите добиться успеха в этой отрасли, главное - быть аутентичным”.
Аутентичность, по-видимому, является самым важным атрибутом для любого, кто ищет свое место в современном мире фирменного стиля жизни; при этом ориентированность на клиента и экологичная ответственный следует вплотную позади. В Lululemon все очень серьезно относятся к аутентичности; директор по связям с общественностью компании подчеркивает важность этого: “Ваша работа довольно проста, когда вы искренни с людьми”. Искренность очень важна при выборе простой сумки для йоги стоимостью 54$; в конце концов, ни один настоящий индийский йог не был бы замечен мёртвым без нее.
Lululemon успешно «обернул» свои относительно скромные продукты, топы для тренировок, бюстгальтеры и толстовки, в образ спокойной жизни и жизненной силы. Они сделали рывок даже в 2008 г., не совсем удачного для розничной торговли, увеличив свои продажи на 30% до более чем 350 млн. $, а прибыль на 10% до 56 млн. $. Итак, сейчас под всей этой аутентичностью скрывается хорошо управляемый бизнес с 29 тыс. сотрудников и 574 магазинами по всему миру.
Самые абсурдные определения стратегии
Весь предмет стратегии стал слишком запутанным. Кажется, что всё имеет стратегическое значение; в остальном это на самом деле не так важно. Даже один из самых известных гуру стратегии, Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, признался в опасности: “Стратегия - это слово, которое используется так часто и имеет так много значений, что в конечном итоге может оказаться бессмысленным”. Он прав.
Мы перегружены стратегическими планами, стратегическим мышлением, стратегической проницательностью, стратегическим менеджментом, стратегической информацией, стратегическим маркетингом, стратегическим брендингом, стратегическим позиционированием и даже стратегическими бомбардировками. Добавление стратегии или «стратегический» к чему-либо повышает его значимость и значимость всех, кто с ним связан. “О, я работаю над стратегическим проектом”, - отмечает вас как очень важного человека. Но что именно такое стратегия? К сожалению, похоже, никто не знает. Похоже, что вы можете определить стратегию практически любым удобным вам способом, и в этом большая часть проблемы. Вот лишь несколько определений, варьирующихся от сбивающих с толку до просто глупых:
Стратегия устраняет разрыв между политикой и тактикой.
Стратегия - это средство, с помощью которого реализуется политика.
Стратегия - это искусство распределения и применения ресурсов для достижения целей политики.
Стратегия отвечает на вопрос: что должна делать организация?
Стратегия - это план, “как”, средство добраться отсюда туда.
Стратегия - это образец действий с течением времени.
Стратегия - это позиция; стратегия - это перспектива.
Стратегия формируется с течением времени по мере того, как намерения сталкиваются с меняющейся реальностью и приспосабливаются к ней.
Однако ни одно из них не входит в тройку самых абсурдных определений стратегии. В конкурсе "Лучшее антиопределение стратегии" вот они в обратном порядке:
3. “Стратегия не существует отдельно от преследуемых целей”. Какая-то философия.
2. “Стратегия - это широкая, неоднозначная тема. Мы все должны прийти к нашему собственному пониманию, определению и смыслу”. Что ж, это всё проясняет, не так ли?
1. “Стратегия - это то, что делает высшее руководство и что имеет большое значение для организации”. Ах, так вот чем они занимаются!
Интересно, но непонятно😎.
Наполненному смыслом — бессмыслица не грозит!
Весь предмет стратегии стал слишком запутанным. Кажется, что всё имеет стратегическое значение; в остальном это на самом деле не так важно. Даже один из самых известных гуру стратегии, Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, признался в опасности: “Стратегия - это слово, которое используется так часто и имеет так много значений, что в конечном итоге может оказаться бессмысленным”. Он прав.
Мы перегружены стратегическими планами, стратегическим мышлением, стратегической проницательностью, стратегическим менеджментом, стратегической информацией, стратегическим маркетингом, стратегическим брендингом, стратегическим позиционированием и даже стратегическими бомбардировками. Добавление стратегии или «стратегический» к чему-либо повышает его значимость и значимость всех, кто с ним связан. “О, я работаю над стратегическим проектом”, - отмечает вас как очень важного человека. Но что именно такое стратегия? К сожалению, похоже, никто не знает. Похоже, что вы можете определить стратегию практически любым удобным вам способом, и в этом большая часть проблемы. Вот лишь несколько определений, варьирующихся от сбивающих с толку до просто глупых:
Стратегия устраняет разрыв между политикой и тактикой.
Стратегия - это средство, с помощью которого реализуется политика.
Стратегия - это искусство распределения и применения ресурсов для достижения целей политики.
Стратегия отвечает на вопрос: что должна делать организация?
Стратегия - это план, “как”, средство добраться отсюда туда.
Стратегия - это образец действий с течением времени.
Стратегия - это позиция; стратегия - это перспектива.
Стратегия формируется с течением времени по мере того, как намерения сталкиваются с меняющейся реальностью и приспосабливаются к ней.
Однако ни одно из них не входит в тройку самых абсурдных определений стратегии. В конкурсе "Лучшее антиопределение стратегии" вот они в обратном порядке:
3. “Стратегия не существует отдельно от преследуемых целей”. Какая-то философия.
2. “Стратегия - это широкая, неоднозначная тема. Мы все должны прийти к нашему собственному пониманию, определению и смыслу”. Что ж, это всё проясняет, не так ли?
1. “Стратегия - это то, что делает высшее руководство и что имеет большое значение для организации”. Ах, так вот чем они занимаются!
Интересно, но непонятно😎.
Наполненному смыслом — бессмыслица не грозит!
Китайская Макиавелли
Эта история содержится в “Хань Фэй Цзы" , древнекитайском тексте, содержащем более 300 басен и анекдотов, приписываемых философу–законнику Хань Фэю (ок. 280-ок. 233 до н.э.).
В то время Китай находился в историческом периоде, который уместно назвать "Воюющими государствами", поскольку страна была разделена на ряд королевств, часто вовлеченных во взаимные кровавые распри. Правитель царства Вэй хотел снискать расположение государя царства Чу, тщеславного и чувственного человека, тем самым избежав возможного конфликта. С этой целью он послал в подарок красивую женщину, предназначенную для увеличения числа наложниц, которые, в соответствии с господствовавшим тогда обычаем, украшали королевские покои, символизируя власть правящего монарха.
Проблема заключалась в том, что у правителя была жена, королева Чжэнь Сю, ревнивая женщина, достаточно проницательная, чтобы понимать, что её муж, чрезмерно восприимчивый к женскому очарованию, скорее всего, влюбится в новоприбывшую красавицу, с предсказуемыми неблагоприятными последствиями для порядка в королевстве и её собственного авторитета. С изяществом, которому мог бы позавидовать Макиавелли, она подружилась с чародейкой и в момент дружеской близости сказала ей: “Король тебя очень любит, но я должна тебе сказать, что он человек со странной идиосинкразией, и так случилось, что ему не нравится твой нос”. Эти слова возымели желаемый эффект. С этого момента красавица использовала всевозможные манеры, чтобы прикрывать нос в присутствии короля. Последний, озадаченный таким поведением, спросил свою жену: “Я заметил, что новая красавица часто прикрывает нос. Почему ?” Королева, непревзойденная интриганка, сказала, что не знает, но сказала это таким образом, что заставило короля заподозрить, что она знает больше, чем заявляет. Поэтому он настойчиво давил на нее, пока его жена, притворяясь, что уступает ради супружеской любви, не сказала: “Ну... я слышала, как она говорила, что... что от короля воняет!” Король, гордый и тщеславный, чувствовал себя униженным. В припадке ярости он закричал: “Черт бы ее побрал! Отрежьте ей нос!” Королева ранее позаботилась о том, чтобы в пределах слышимости были стражники, и им было приказано выполнять приказы короля мгновенно, без колебаний. Таким образом, стражник обнажил свой кинжал и быстрым движением отрезал нос невинной красавице, которая, таким образом, перестала представлять серьёзную угрозу дворцовому господству королевы Чжэнь Сю.
На фото, конечно, не стратег Чжэнь Сю😎.
Эта история содержится в “Хань Фэй Цзы" , древнекитайском тексте, содержащем более 300 басен и анекдотов, приписываемых философу–законнику Хань Фэю (ок. 280-ок. 233 до н.э.).
В то время Китай находился в историческом периоде, который уместно назвать "Воюющими государствами", поскольку страна была разделена на ряд королевств, часто вовлеченных во взаимные кровавые распри. Правитель царства Вэй хотел снискать расположение государя царства Чу, тщеславного и чувственного человека, тем самым избежав возможного конфликта. С этой целью он послал в подарок красивую женщину, предназначенную для увеличения числа наложниц, которые, в соответствии с господствовавшим тогда обычаем, украшали королевские покои, символизируя власть правящего монарха.
Проблема заключалась в том, что у правителя была жена, королева Чжэнь Сю, ревнивая женщина, достаточно проницательная, чтобы понимать, что её муж, чрезмерно восприимчивый к женскому очарованию, скорее всего, влюбится в новоприбывшую красавицу, с предсказуемыми неблагоприятными последствиями для порядка в королевстве и её собственного авторитета. С изяществом, которому мог бы позавидовать Макиавелли, она подружилась с чародейкой и в момент дружеской близости сказала ей: “Король тебя очень любит, но я должна тебе сказать, что он человек со странной идиосинкразией, и так случилось, что ему не нравится твой нос”. Эти слова возымели желаемый эффект. С этого момента красавица использовала всевозможные манеры, чтобы прикрывать нос в присутствии короля. Последний, озадаченный таким поведением, спросил свою жену: “Я заметил, что новая красавица часто прикрывает нос. Почему ?” Королева, непревзойденная интриганка, сказала, что не знает, но сказала это таким образом, что заставило короля заподозрить, что она знает больше, чем заявляет. Поэтому он настойчиво давил на нее, пока его жена, притворяясь, что уступает ради супружеской любви, не сказала: “Ну... я слышала, как она говорила, что... что от короля воняет!” Король, гордый и тщеславный, чувствовал себя униженным. В припадке ярости он закричал: “Черт бы ее побрал! Отрежьте ей нос!” Королева ранее позаботилась о том, чтобы в пределах слышимости были стражники, и им было приказано выполнять приказы короля мгновенно, без колебаний. Таким образом, стражник обнажил свой кинжал и быстрым движением отрезал нос невинной красавице, которая, таким образом, перестала представлять серьёзную угрозу дворцовому господству королевы Чжэнь Сю.
На фото, конечно, не стратег Чжэнь Сю😎.
Взгляд на культуру
Вчера на лекции, которую проводил В.М.Цлаф для членов Ассоциации директоров по развитию, развернулась дискуссия что является культурой, а что ей не является. Взглянем на культуру иным взглядом,отличным от взглядов,представленных вчера.
Культура является функцией живучести. Причём, неважно чего: народа, государства, компании, команды…Культура выступает главным условием, при котором бизнес-решения в компании исполняются или нет.
Культуру в компании можно представить в виде плода сливы.
Кожицей будет являться поведение сотрудников. Заметьте: эта составляющая самая тонкая, чем остальные.
Мякотью являются средства культуры. Это артефакты, язык, мифы, ритуалы в компании и т.д.
Косточкой будут являться ценности. Но в косточке есть то, что скрыто от постороннего взгляда.
В косточке находится ядро. Ядро представляет собой смыслы. Смысл является единицей «тела» культуры. Ценности же являются закостеневшими смыслами.
Таким образом, культура компании есть совокупность поведения, средств культуры, ценностей и смыслов.
Если хотите что-то менять в компании, то начинайте с культуры и изменения смыслов😎.
Вчера на лекции, которую проводил В.М.Цлаф для членов Ассоциации директоров по развитию, развернулась дискуссия что является культурой, а что ей не является. Взглянем на культуру иным взглядом,отличным от взглядов,представленных вчера.
Культура является функцией живучести. Причём, неважно чего: народа, государства, компании, команды…Культура выступает главным условием, при котором бизнес-решения в компании исполняются или нет.
Культуру в компании можно представить в виде плода сливы.
Кожицей будет являться поведение сотрудников. Заметьте: эта составляющая самая тонкая, чем остальные.
Мякотью являются средства культуры. Это артефакты, язык, мифы, ритуалы в компании и т.д.
Косточкой будут являться ценности. Но в косточке есть то, что скрыто от постороннего взгляда.
В косточке находится ядро. Ядро представляет собой смыслы. Смысл является единицей «тела» культуры. Ценности же являются закостеневшими смыслами.
Таким образом, культура компании есть совокупность поведения, средств культуры, ценностей и смыслов.
Если хотите что-то менять в компании, то начинайте с культуры и изменения смыслов😎.
Видеть то, чего не хватает
Заставить себя видеть то, что на самом деле находится перед вами, а не то, что, по вашему мнению, вы должны видеть, — сложная задача. Однако ещё более сложной задачей является увидеть то, чего не хватает. Один из самых глубоких способов увидеть мир более ясно — это целенаправленно искать пробелы — негативное пространство, как его называют в мире искусства, то есть пространство, окружающее интересующие нас объекты или вопросы. В нашем повседневном и интеллектуальном опыте есть разного рода пробелы. Если вы изучаете какой-то материал, попросите себя определить те понятия, которые вы действительно не понимаете полностью. На самом деле эти концепции могут быть идеями, которые вы должны были усвоить на предыдущем уроке (должности, компании и т.д.) или в более ранний период своей жизни.
Не отчаивайтесь. Честное признание этих пробелов в знаниях и понимании — первый важный шаг в попытке их заполнить. Конечно, более сложный вопрос: как можно увидеть то, что на самом деле невидимо? Навык видеть то, что невидимо в компании, важен для людей, занимающихся вопросами развития компании и её стратегий😎.
Заставить себя видеть то, что на самом деле находится перед вами, а не то, что, по вашему мнению, вы должны видеть, — сложная задача. Однако ещё более сложной задачей является увидеть то, чего не хватает. Один из самых глубоких способов увидеть мир более ясно — это целенаправленно искать пробелы — негативное пространство, как его называют в мире искусства, то есть пространство, окружающее интересующие нас объекты или вопросы. В нашем повседневном и интеллектуальном опыте есть разного рода пробелы. Если вы изучаете какой-то материал, попросите себя определить те понятия, которые вы действительно не понимаете полностью. На самом деле эти концепции могут быть идеями, которые вы должны были усвоить на предыдущем уроке (должности, компании и т.д.) или в более ранний период своей жизни.
Не отчаивайтесь. Честное признание этих пробелов в знаниях и понимании — первый важный шаг в попытке их заполнить. Конечно, более сложный вопрос: как можно увидеть то, что на самом деле невидимо? Навык видеть то, что невидимо в компании, важен для людей, занимающихся вопросами развития компании и её стратегий😎.
👍2
Из выступления директора по развитию ФРИИ. Если развитие связывают с "обезлюживанием", то желающих помогать развитию в организациях будет всё меньше и меньше.
Правила могут быть деспотичными
Часто в организациях людям говорят уволиться с работы на том основании, что они нарушили какое-то правило. Несмотря на то, что лидер имеет право прощать или не замечать такие проступки, он этого не делает, опасаясь последствий для компании в целом. Прощение может рассматриваться как одолжение. Это может поставить под сомнение этику.
Правила были очень чёткими, что бонусы должны выплачиваться в соответствии с кривой колокола (нормальное распределение). Некоторые получат больше, чем другие, и по крайней мере одному человеку будет отказано в премии. Сергей утверждал, что все члены его команды проделали хорошую работу, и ни одна работа человека не выделялась как впечатляющая. Тем, кто находился выше «по течению», было всё равно: это правило должно было применяться каждый раз. Команда должна была быть оценена по-другому. Никаких исключений быть не могло. Сергей почувствовал отвращение, но ничего не мог с этим поделать🤷.
Были подобные случаи у вас и как их решали?
Часто в организациях людям говорят уволиться с работы на том основании, что они нарушили какое-то правило. Несмотря на то, что лидер имеет право прощать или не замечать такие проступки, он этого не делает, опасаясь последствий для компании в целом. Прощение может рассматриваться как одолжение. Это может поставить под сомнение этику.
Правила были очень чёткими, что бонусы должны выплачиваться в соответствии с кривой колокола (нормальное распределение). Некоторые получат больше, чем другие, и по крайней мере одному человеку будет отказано в премии. Сергей утверждал, что все члены его команды проделали хорошую работу, и ни одна работа человека не выделялась как впечатляющая. Тем, кто находился выше «по течению», было всё равно: это правило должно было применяться каждый раз. Команда должна была быть оценена по-другому. Никаких исключений быть не могло. Сергей почувствовал отвращение, но ничего не мог с этим поделать🤷.
Были подобные случаи у вас и как их решали?
Сегодня довелось принять участие в разработке концепции предвыборной стратегии. Интересный опыт состоялся.
👍2
Стратегический консалтинг для повышения эффективности
Питер Друкер , без сомнения, является самым известным консультантом по менеджменту. Его книги сами по себе являются образцом ясности и здравых советов. Однако он относительно мало написал о своих собственных навыках консультирования, хотя из его работы можно сделать много выводов. Одной из самых прямолинейных является его небольшая книга "Эффективный руководитель", впервые опубликованная более пятидесяти лет назад, но все еще свежая сегодня.
Эта книга дает нам надежные рекомендации в области консультирования. Эффективности можно научиться – это навык, приобретаемый при регулярной практике, при условии, что вы занимаетесь правильными вещами. Друкер указывает на следующее:
1. Эффективные люди направляют свое время на достижение важных целей. Они распределяют приоритеты и придерживаются их, поскольку время - их самый скудный ресурс.
2. Эффективные люди сосредотачиваются на результатах, которые должны быть достигнуты, и намечают путь к этим целям.
3. Эффективные люди опираются на сильные стороны самих себя и окружающих их людей. Они не тратят время на оплакивание слабостей. Они выбирают области, в которых они могут действовать, и концентрируют свою энергию.
4. Эффективные люди принимают эффективные решения, основанные на системном подходе. Они собирают данные, прорабатывают варианты и берут на себя обязательства.
5. Эффективные люди разрабатывают эффективные системы. Они могут воспроизвести свою эффективность за счет использования техник и методов, которые повышают их производительность и действенность.
На протяжении всей своей работы Друкер внимательно следил за тем, что необходимо для успеха, и был в состоянии объяснить обоснование своих действий. Это то, что эффективный консультант должен делать для себя и своих клиентов. Недостаточно хорошо выполнять свою работу. Вы должны быть в состоянии понять «почему» и передать этот опыт другим.
У Друкера есть несколько прекрасных высказываний:
• Если человек хочет, чтобы его считали ответственным за то, что он / она делает, тогда он должен заботиться о удобстве использования своего продукта, то есть о своих знаниях.
• Четыре основных требования к эффективным человеческим отношениям – коммуникация, командная работа, саморазвитие и развитие других.
• Работники умственного труда ничего не производят. Они продуцируют идеи, информацию, концепции. Поэтому он или она должны сосредоточиться на том, кто будет использовать их в качестве выходных данных, и работать с ними с этой целью.
• Меня ни капельки не волнует, кто прав. Вот почему мне не место в академических кругах.
Питер Друкер озабочен тем, что работает. Он сосредоточился на стратегическом подходе к консультированию, связанном с ориентацией на организационный дизайн и структуру. Он сосредоточился на своих сильных сторонах, как он отмечает в своей автобиографии "Приключения стороннего наблюдателя" (1982). Эта и другие его работы ценны тем, что дают широкую карту бизнеса и окружающей среды.
Питер Друкер , без сомнения, является самым известным консультантом по менеджменту. Его книги сами по себе являются образцом ясности и здравых советов. Однако он относительно мало написал о своих собственных навыках консультирования, хотя из его работы можно сделать много выводов. Одной из самых прямолинейных является его небольшая книга "Эффективный руководитель", впервые опубликованная более пятидесяти лет назад, но все еще свежая сегодня.
Эта книга дает нам надежные рекомендации в области консультирования. Эффективности можно научиться – это навык, приобретаемый при регулярной практике, при условии, что вы занимаетесь правильными вещами. Друкер указывает на следующее:
1. Эффективные люди направляют свое время на достижение важных целей. Они распределяют приоритеты и придерживаются их, поскольку время - их самый скудный ресурс.
2. Эффективные люди сосредотачиваются на результатах, которые должны быть достигнуты, и намечают путь к этим целям.
3. Эффективные люди опираются на сильные стороны самих себя и окружающих их людей. Они не тратят время на оплакивание слабостей. Они выбирают области, в которых они могут действовать, и концентрируют свою энергию.
4. Эффективные люди принимают эффективные решения, основанные на системном подходе. Они собирают данные, прорабатывают варианты и берут на себя обязательства.
5. Эффективные люди разрабатывают эффективные системы. Они могут воспроизвести свою эффективность за счет использования техник и методов, которые повышают их производительность и действенность.
На протяжении всей своей работы Друкер внимательно следил за тем, что необходимо для успеха, и был в состоянии объяснить обоснование своих действий. Это то, что эффективный консультант должен делать для себя и своих клиентов. Недостаточно хорошо выполнять свою работу. Вы должны быть в состоянии понять «почему» и передать этот опыт другим.
У Друкера есть несколько прекрасных высказываний:
• Если человек хочет, чтобы его считали ответственным за то, что он / она делает, тогда он должен заботиться о удобстве использования своего продукта, то есть о своих знаниях.
• Четыре основных требования к эффективным человеческим отношениям – коммуникация, командная работа, саморазвитие и развитие других.
• Работники умственного труда ничего не производят. Они продуцируют идеи, информацию, концепции. Поэтому он или она должны сосредоточиться на том, кто будет использовать их в качестве выходных данных, и работать с ними с этой целью.
• Меня ни капельки не волнует, кто прав. Вот почему мне не место в академических кругах.
Питер Друкер озабочен тем, что работает. Он сосредоточился на стратегическом подходе к консультированию, связанном с ориентацией на организационный дизайн и структуру. Он сосредоточился на своих сильных сторонах, как он отмечает в своей автобиографии "Приключения стороннего наблюдателя" (1982). Эта и другие его работы ценны тем, что дают широкую карту бизнеса и окружающей среды.
❤2👍2
«Большое» мышление и «малое» мышление
Руководители компаний, руководители отделов и предприниматели говорят, что для конкуренции им нужны масштабные и смелые стратегии. Они говорят, что хотят мыслить нестандартно, разрабатывать прорывные стратегии и выполнять смелые действия, которые потрясают рынки.
Итак, все лидеры хотят мыслить масштабно. Почему они этого не делают?
Потому что их организации попали в ловушку ограниченного мышления, которое с самого начала убивает креативность. Такого рода «малое» мышление характеризуется инертностью и сопротивлением, узколобостью и неприятием риска, которые сдерживают настоящие инновации. Оно встроено в разрозненную структуру большинства компаний: производство, маркетинг, продажи, финансы и т.д. Эти подразделения работают независимо и рассматривают друг друга как конкурентов не только за внутренние ресурсы, но и за таланты и клиентов. С вершин своих функциональных подразделений менеджеры видят лишь узкую часть бизнеса и свой краткосрочный потенциал в нем.
«Малое» мышление придерживается тех же старых процедур, инструментов планирования, стратегических карт и отчетов об исследованиях, даже когда они не приводят к появлению смелых идей. Малый бизнес стал заложником следующего квартального отчета о прибылях и убытках. «Малое» мышление является реактивным и постепенным.
Почему «малое» мышление доминирует в стратегическом планировании во многих организациях?
«Малое» мышление - это известная территория. Это то, за что менеджерам платят. Зачем рисковать, если вы не знаете, сработает ли новая идея на самом деле и получите ли вы внутреннюю поддержку, чтобы попробовать её? Менеджеров редко обвиняют в том, что они снова и снова делают то, что делали в прошлом. Если бренду, бизнес-подразделению или целой компании необходимо сделать новый шаг, самым безопасным выбором лидера всегда является наиболее сертифицированное, проверенное рынком направление, которым, без сомнения, уже воспользовались десятки других компаний.
Думать о малом легко. Те, кто реализует новую смелую идею (особенно дольше одного финансового года), часто не получают вознаграждения или признания, поскольку система стимулирования компании настроена на предсказуемые краткосрочные (даже ежеквартальные) результаты. Очевидно, что такого рода status quo опасен для долгосрочного здоровья организации. Руководители всех уровней, похоже, осознают несоответствие между такими стандартными процедурами «малого» мышления, как ежегодное составление бюджета и служебная аттестация, и «большим» мышлением, необходимым для достижения роста в меняющихся условиях.
«Большое» мышление значительно отличается от малого мышления. Это творческое и дальновидное мышление и стиль руководства, который использует смелые идеи и действия. «Большое» мышление объединяет организации вокруг нескольких ключевых идей, которые оказывают длительное воздействие.
«Большие» размышления возникают не только в голове. Они включают в себя действия: управление людьми и командами, а также стимулирование организационных изменений. Это не просто создание чего-то нового; это вести себя по-другому. Это не то, чего вы добьетесь, просто собрав все обычные объёмы бизнес-данных, поставив галочки в своих окошках управления и следуя блок-схеме для принятия решений. «Большое» мышление имеет свои собственные креативные методологии и инструменты для поиска идей, оценки, разработки стратегии и ее реализации. «Большое» мышление привносит творческие процессы в стратегическое планирование. «Большое» мышление - это не просто «мозговой штурм». Оно не дает готовых идей, а создает подробные стратегические планы, которые используют реальные возможности.
Руководители компаний, руководители отделов и предприниматели говорят, что для конкуренции им нужны масштабные и смелые стратегии. Они говорят, что хотят мыслить нестандартно, разрабатывать прорывные стратегии и выполнять смелые действия, которые потрясают рынки.
Итак, все лидеры хотят мыслить масштабно. Почему они этого не делают?
Потому что их организации попали в ловушку ограниченного мышления, которое с самого начала убивает креативность. Такого рода «малое» мышление характеризуется инертностью и сопротивлением, узколобостью и неприятием риска, которые сдерживают настоящие инновации. Оно встроено в разрозненную структуру большинства компаний: производство, маркетинг, продажи, финансы и т.д. Эти подразделения работают независимо и рассматривают друг друга как конкурентов не только за внутренние ресурсы, но и за таланты и клиентов. С вершин своих функциональных подразделений менеджеры видят лишь узкую часть бизнеса и свой краткосрочный потенциал в нем.
«Малое» мышление придерживается тех же старых процедур, инструментов планирования, стратегических карт и отчетов об исследованиях, даже когда они не приводят к появлению смелых идей. Малый бизнес стал заложником следующего квартального отчета о прибылях и убытках. «Малое» мышление является реактивным и постепенным.
Почему «малое» мышление доминирует в стратегическом планировании во многих организациях?
«Малое» мышление - это известная территория. Это то, за что менеджерам платят. Зачем рисковать, если вы не знаете, сработает ли новая идея на самом деле и получите ли вы внутреннюю поддержку, чтобы попробовать её? Менеджеров редко обвиняют в том, что они снова и снова делают то, что делали в прошлом. Если бренду, бизнес-подразделению или целой компании необходимо сделать новый шаг, самым безопасным выбором лидера всегда является наиболее сертифицированное, проверенное рынком направление, которым, без сомнения, уже воспользовались десятки других компаний.
Думать о малом легко. Те, кто реализует новую смелую идею (особенно дольше одного финансового года), часто не получают вознаграждения или признания, поскольку система стимулирования компании настроена на предсказуемые краткосрочные (даже ежеквартальные) результаты. Очевидно, что такого рода status quo опасен для долгосрочного здоровья организации. Руководители всех уровней, похоже, осознают несоответствие между такими стандартными процедурами «малого» мышления, как ежегодное составление бюджета и служебная аттестация, и «большим» мышлением, необходимым для достижения роста в меняющихся условиях.
«Большое» мышление значительно отличается от малого мышления. Это творческое и дальновидное мышление и стиль руководства, который использует смелые идеи и действия. «Большое» мышление объединяет организации вокруг нескольких ключевых идей, которые оказывают длительное воздействие.
«Большие» размышления возникают не только в голове. Они включают в себя действия: управление людьми и командами, а также стимулирование организационных изменений. Это не просто создание чего-то нового; это вести себя по-другому. Это не то, чего вы добьетесь, просто собрав все обычные объёмы бизнес-данных, поставив галочки в своих окошках управления и следуя блок-схеме для принятия решений. «Большое» мышление имеет свои собственные креативные методологии и инструменты для поиска идей, оценки, разработки стратегии и ее реализации. «Большое» мышление привносит творческие процессы в стратегическое планирование. «Большое» мышление - это не просто «мозговой штурм». Оно не дает готовых идей, а создает подробные стратегические планы, которые используют реальные возможности.
👍2
Цель бизнеса и цель стратегии
Продолжим тему, начатую в Ассоциации директоров по развитию.
Многие города-государства, страны и империи были построены за счет использования их уникальной истории, географии и ресурсов для контроля над окружающей средой. Таким образом, они смогли выжить, достичь стабильности, расширяться, доминировать над своими соседями и, в конечном счете, процветать в течение сотен лет.
Римская империя выросла из небольшой территории, окружающей Рим, и простиралась от Британии до Черного моря, от Египта до Гибралтара. Это продолжалось более 500 лет. Монгольская империя начиналась с одного кочевого племени в Центральной Азии, но выросла и стала править землями от Китая до Индии и Европы. И, конечно же, солнце никогда не заходило над Британской империей в течение нескольких столетий.
Предприятия, как и страны, имеют уникальную историю и набор активов. Но как можно судить о том, был ли бизнес успешным? Западная точка зрения заключается в том, что бизнес существует в первую очередь для того, чтобы обеспечивать возврат инвестиций акционерам. Напротив, азиатская точка зрения заключается в том, что бизнес существует в первую очередь для того, чтобы обеспечивать рабочими местами своих сотрудников. Хотя оба взгляда различаются, между ними есть одна константа: для достижения любой из целей бизнес должен выживать и процветать. Таким образом, успешные предприятия, как и успешные страны, - это те, которые, возможно, начинали с малого, но в конечном итоге выживали и процветали в течение длительного периода.
Если цель бизнеса - выжить и процветать, то какова цель его стратегии? Сунь-цзы дает такой совет:
Ваша цель должна состоять в том, чтобы захватить Все-под-Небом в целости и сохранности. Таким образом, ваши войска не будут измотаны, и ваши успехи будут полными. Это искусство наступательной стратегии.
Целью бизнес-стратегии должно быть "захватить все поднебесье в целости и сохранности" - захватить ваш рынок. Вы должны определить рынки, на которые ориентируетесь, и взять на себя обязательство достичь относительного доминирования на этих рынках. Поступая таким образом, ваша компания обеспечит свое выживание и процветание.
Есть много примеров компаний, которые сделали это. Они начинали как саженцы, но использовали креативную стратегию, чтобы принести пользу рынку, быстро вырасти и продолжать успешно вести бизнес в течение ряда лет. Они должны были суметь занять такое положение в своей отрасли или нише, которое позволило бы им защитить себя и настроить силы в своей отрасли в свою пользу. Они добились относительного доминирования на рынке.
Доминирование на рынке может проявляться во многих формах; технологическое лидерство, узнаваемость бренда или лидерство в затратах - вот некоторые его признаки. Доминирование на рынке также можно рассматривать с точки зрения доли рынка. Компании, занимающие доминирующую долю рынка в отраслевом сегменте или во всей отрасли, имеют больше возможностей влиять на отрасль, направлять её развитие и занимать отличные конкурентные позиции. Их влиятельное положение позволяет им устанавливать отраслевые стандарты и определять условия игры.
Компании, добившиеся доминирующей доли рынка, скорее всего, также пользуются преимуществами более высокой лояльности клиентов, увеличения объёмов, большей экономии за счет масштаба и сильных возможностей дистрибуции. Кроме того, обширные данные и исследования показали, что доля рынка и прибыльность идут рука об руку в ряде отраслей. Эти же преимущества, как правило, увеличивают выручку и снижают удельные затраты, тем самым повышая прибыльность. Если компания сможет должным образом добиться относительного доминирования на рынке, то в конечном итоге наступит процветание.
Продолжим тему, начатую в Ассоциации директоров по развитию.
Многие города-государства, страны и империи были построены за счет использования их уникальной истории, географии и ресурсов для контроля над окружающей средой. Таким образом, они смогли выжить, достичь стабильности, расширяться, доминировать над своими соседями и, в конечном счете, процветать в течение сотен лет.
Римская империя выросла из небольшой территории, окружающей Рим, и простиралась от Британии до Черного моря, от Египта до Гибралтара. Это продолжалось более 500 лет. Монгольская империя начиналась с одного кочевого племени в Центральной Азии, но выросла и стала править землями от Китая до Индии и Европы. И, конечно же, солнце никогда не заходило над Британской империей в течение нескольких столетий.
Предприятия, как и страны, имеют уникальную историю и набор активов. Но как можно судить о том, был ли бизнес успешным? Западная точка зрения заключается в том, что бизнес существует в первую очередь для того, чтобы обеспечивать возврат инвестиций акционерам. Напротив, азиатская точка зрения заключается в том, что бизнес существует в первую очередь для того, чтобы обеспечивать рабочими местами своих сотрудников. Хотя оба взгляда различаются, между ними есть одна константа: для достижения любой из целей бизнес должен выживать и процветать. Таким образом, успешные предприятия, как и успешные страны, - это те, которые, возможно, начинали с малого, но в конечном итоге выживали и процветали в течение длительного периода.
Если цель бизнеса - выжить и процветать, то какова цель его стратегии? Сунь-цзы дает такой совет:
Ваша цель должна состоять в том, чтобы захватить Все-под-Небом в целости и сохранности. Таким образом, ваши войска не будут измотаны, и ваши успехи будут полными. Это искусство наступательной стратегии.
Целью бизнес-стратегии должно быть "захватить все поднебесье в целости и сохранности" - захватить ваш рынок. Вы должны определить рынки, на которые ориентируетесь, и взять на себя обязательство достичь относительного доминирования на этих рынках. Поступая таким образом, ваша компания обеспечит свое выживание и процветание.
Есть много примеров компаний, которые сделали это. Они начинали как саженцы, но использовали креативную стратегию, чтобы принести пользу рынку, быстро вырасти и продолжать успешно вести бизнес в течение ряда лет. Они должны были суметь занять такое положение в своей отрасли или нише, которое позволило бы им защитить себя и настроить силы в своей отрасли в свою пользу. Они добились относительного доминирования на рынке.
Доминирование на рынке может проявляться во многих формах; технологическое лидерство, узнаваемость бренда или лидерство в затратах - вот некоторые его признаки. Доминирование на рынке также можно рассматривать с точки зрения доли рынка. Компании, занимающие доминирующую долю рынка в отраслевом сегменте или во всей отрасли, имеют больше возможностей влиять на отрасль, направлять её развитие и занимать отличные конкурентные позиции. Их влиятельное положение позволяет им устанавливать отраслевые стандарты и определять условия игры.
Компании, добившиеся доминирующей доли рынка, скорее всего, также пользуются преимуществами более высокой лояльности клиентов, увеличения объёмов, большей экономии за счет масштаба и сильных возможностей дистрибуции. Кроме того, обширные данные и исследования показали, что доля рынка и прибыльность идут рука об руку в ряде отраслей. Эти же преимущества, как правило, увеличивают выручку и снижают удельные затраты, тем самым повышая прибыльность. Если компания сможет должным образом добиться относительного доминирования на рынке, то в конечном итоге наступит процветание.
👍2
Несколько слов об эффективности и результативности
В менеджменте результативность измеряется достигнутыми результатами. Чем лучше результаты, тем результативнее система: пройденное расстояние, объём продаж, количество пролеченных пациентов или довольных клиентов и т. д. Эффективность, с другой стороны, учитывает ресурсы, используемые для достижения этих результатов: количество литров на 100 км, время или человеко-часы, необходимые для лечения пациентов или рытья колодцев, сумму денег, вложенную для повышения удовлетворенности клиентов или продаж.
Эффективность может быть выражена в терминах соотношения результатов, достигаемых за счёт используемых ресурсов, таких как объём продаж на квадратный метр, литры, потребляемые на 100 км. Таким образом, если утроение используемых ресурсов (например, инвестированной суммы) только удваивает достигнутые результаты (лечение пациентов), операции становятся более результативными, но менее эффективными с точки зрения задействованных ресурсов.
На рисунке показаны четыре возможных сценария. Те, которые находятся на обеих крайностях, легко оценить. Поскольку сценарий I - это и эффективный, и результативный, в то время как IV не является ни тем, ни другим, мы можем легко принять I и отвергнуть IV. В краткосрочной и среднесрочной перспективе более сложными сценариями, с которыми столкнутся менеджеры, являются II и III. Сценарий III (неэффективный, но результативный) - меньшее из двух зол, поскольку эффективность часто может быть достигнута с течением времени. Мы должны иметь в виду, что эти сценарии отражают ситуации на данный момент времени.
Когда организация реализует новую стратегию, она должна сначала стараться быть результативной, а позже стать ещё более эффективной. Чтобы быть результативной, она должна предлагать набор продуктов и услуг, отвечающих требованиям внешней среды и её внутренним возможностям. Благодаря процессу обучения и экономии за счет масштаба компания затем может стремиться стать эффективной за счёт снижения затрат, связанных с её новой стратегией.
В менеджменте результативность измеряется достигнутыми результатами. Чем лучше результаты, тем результативнее система: пройденное расстояние, объём продаж, количество пролеченных пациентов или довольных клиентов и т. д. Эффективность, с другой стороны, учитывает ресурсы, используемые для достижения этих результатов: количество литров на 100 км, время или человеко-часы, необходимые для лечения пациентов или рытья колодцев, сумму денег, вложенную для повышения удовлетворенности клиентов или продаж.
Эффективность может быть выражена в терминах соотношения результатов, достигаемых за счёт используемых ресурсов, таких как объём продаж на квадратный метр, литры, потребляемые на 100 км. Таким образом, если утроение используемых ресурсов (например, инвестированной суммы) только удваивает достигнутые результаты (лечение пациентов), операции становятся более результативными, но менее эффективными с точки зрения задействованных ресурсов.
На рисунке показаны четыре возможных сценария. Те, которые находятся на обеих крайностях, легко оценить. Поскольку сценарий I - это и эффективный, и результативный, в то время как IV не является ни тем, ни другим, мы можем легко принять I и отвергнуть IV. В краткосрочной и среднесрочной перспективе более сложными сценариями, с которыми столкнутся менеджеры, являются II и III. Сценарий III (неэффективный, но результативный) - меньшее из двух зол, поскольку эффективность часто может быть достигнута с течением времени. Мы должны иметь в виду, что эти сценарии отражают ситуации на данный момент времени.
Когда организация реализует новую стратегию, она должна сначала стараться быть результативной, а позже стать ещё более эффективной. Чтобы быть результативной, она должна предлагать набор продуктов и услуг, отвечающих требованиям внешней среды и её внутренним возможностям. Благодаря процессу обучения и экономии за счет масштаба компания затем может стремиться стать эффективной за счёт снижения затрат, связанных с её новой стратегией.
👍3
Как принято у блогеров,по существу заявленной темы ничего не написано.Вторая книга блогера,переквалифицировавшегося в психологи,написана по такому же принципу,что и первая.
🔥3
Миф о непрерывном прогрессе инноваций
Многие становятся жертвой этого мифа, когда чрезмерно упрощают кривую инноваций, демонстрируя плавное продвижение вверх к экспоненциальному росту. Истина в том, что история движется урывками. Делается один шаг назад, затем два вперед, затем три назад. Политические потрясения, войны, голод и природные катастрофы - все это может повлиять на поступательное движение прогресса.
Если мы оглянемся назад на древних греков, то увидим, что они действительно придумали множество нововведений и теорий, которые были утрачены вплоть до эпохи Возрождения. Возьмем, к примеру, греческих философов Левкиппа и Демокрита. Они разработали концепцию атома в V веке до нашей эры. Однако их теория противоречила как аристотелевской, так и христианской догме, и поэтому она была подавлена вплоть до XVI и XVII веков. То же самое произошло, когда греки выдвинули идею сферической Земли еще в VI веке до нашей эры.
Даже несмотря на эти серьезные неудачи, если мы посмотрим на макро-картину, ситуация прогрессирует. Это больше похоже на неровную линию, чем на плавную кривую, но общее направление - вверх, и темпы внедрения инноваций ускоряются.
Многие становятся жертвой этого мифа, когда чрезмерно упрощают кривую инноваций, демонстрируя плавное продвижение вверх к экспоненциальному росту. Истина в том, что история движется урывками. Делается один шаг назад, затем два вперед, затем три назад. Политические потрясения, войны, голод и природные катастрофы - все это может повлиять на поступательное движение прогресса.
Если мы оглянемся назад на древних греков, то увидим, что они действительно придумали множество нововведений и теорий, которые были утрачены вплоть до эпохи Возрождения. Возьмем, к примеру, греческих философов Левкиппа и Демокрита. Они разработали концепцию атома в V веке до нашей эры. Однако их теория противоречила как аристотелевской, так и христианской догме, и поэтому она была подавлена вплоть до XVI и XVII веков. То же самое произошло, когда греки выдвинули идею сферической Земли еще в VI веке до нашей эры.
Даже несмотря на эти серьезные неудачи, если мы посмотрим на макро-картину, ситуация прогрессирует. Это больше похоже на неровную линию, чем на плавную кривую, но общее направление - вверх, и темпы внедрения инноваций ускоряются.
👍2