Коллеги выложили вот этот пост https://t.iss.one/focusonthemain/843. На самом деле, переход давно знали и учили как переходить в школе С. П. Никанорова.

​​Ход человеческих событий
Человеческие дела находятся в состоянии постоянного движения, либо восходящего, либо нисходящего...
Если ты собираешься руководить, ты должен бороться. Находитесь ли вы на пути наверх, стремитесь приобрести большую власть или находитесь на вершине, борясь за ее сохранение и расширение, вы вовлечены в борьбу. И поскольку, как говорит нам Макиавелли, „Люди больше готовы ко злу, чем к добру“, лидеры и потенциальные лидеры склонны к кровопролитию.
Кровожадность проистекает из амбиций, а человеческие амбиции безграничны, как у отдельных людей, так и у созданных ими институтов. Борьба за власть начинается с попытки отделить зону свободы от других и продолжается расширением господства над другими. „Сначала (мужчины) стремятся обезопасить себя от нападения; затем они нападают на других”. Сначала идет борьба за выживание, или за свободу от господства, затем наступает „борьба за амбиции, которые настолько сильны в человеческой груди, что независимо от того, до какого ранга они поднимаются, они никогда их не покидают“.
Цель - власть, что означает господство над другими, и победители упиваются этим, наслаждаясь тем, что Макиавелли называет „сладостью господства”. Власть над другими - это наркотик, вызывающий привыкание, который стимулирует желание обладать ею ещё больше. Но это желание никогда не может быть полностью удовлетворено; поэтому мужчины, даже самые могущественные, всегда остаются неудовлетворёнными.
Они хотят всего этого, но не могут этого получить. Поскольку желание большей власти и богатства - атрибутов власти - всегда больше, чем наша способность их накапливать, Макиавелли прямо замечает: „Из-за этого постоянно возникает недовольство”. Макиавелли не верит, что имущие внутренне отличаются от неимущих или что они от природы выше их. Конечно, они ведут себя по-разному, но это просто результат обстоятельств; люди „дерзки, когда их дела процветают, и униженно подобострастны, когда на них обрушиваются несчастья. Он знает, что, если дать ему шанс, неимущие будут вести себя так же плохо, как и имущие; всё это вопрос возможностей, удачи и выдержки, энергии, решимости, хитрости и упорства - а иногда и мудрости - тех, кто маневрирует ради большего богатства и власти.
Таким образом, стремление к расширению заложено во всех человеческих институтах. Власть и богатство существуют для того, чтобы ими обладать, и если вы их не получите, это сделает кто-то другой. Это иллюзия, потенциально фатальная иллюзия - верить в то, что ваша семья, ваша страна, ваш бизнес или ваша команда, однажды комфортно и успешно устроившись, смогут жить долго и счастливо. Вы не можете отказаться от этой игры. „Республика (или, по сути, любой другой человеческий институт) не может долго спокойно наслаждаться своей свободой в своих ограниченных пределах”. Макиавелли читает нам лекции.
Ибо даже если она не будет приставать к другим, другие будут приставать к ней, и из-за такого приставания возникнет желание и необходимость завоеваний, и даже если у неё нет внешних врагов, она найдет внутренних врагов среди своих собственных граждан.

​​6 стратегических принципов Сунь-Цзы для менеджеров
1. Выиграйте всё без борьбы.
Захвати рынок, не разрушая его.
2. Избегайте силы, атакуйте слабость.
Наноси удар там, где они меньше всего этого ожидают.
3. Обман и предвидение.
Максимальное использование рыночной информации.
4. Скорость и подготовка.
Стремись быстро одолеть своих конкурентов.
5. Формируйте своего противника.
Используй стратегию для преодоления конкуренции.
6. Лидерство, основанное на характере.
Обеспечь эффективное лидерство в неспокойные времена.

​​Малому бизнесу нужен Сунь-Цзы
Слишком много малых предприятий, похоже, работают так, как будто у них мало или вообще нет стратегического фокуса. Когда работаешь со многими из этих организаций, понимаешь, что видимость часто является реальностью. Они жертвуют стратегией ради краткосрочных тактических ходов. Но выигрышная стратегия не может вырасти из применения одних и тех же методов и надежд неделю за неделей, месяц за месяцем. Тактика имеет решающее значение, но если эти шаги не выполняются в поддержку разумной стратегии, это большая активность без большого прогресса. Сизифов труд. Иногда это звучит правдоподобно для вашего бизнеса? Или всегда?
У вашей компании должен быть реальный стратегический план, тщательно учитывающий реалии вашего конкурентного рынка. Имея этот план, каждый отдел в организации должен иметь хорошо скоординированный стратегический план и тактику для достижения сверхцели компании. Всё, что вы делаете, должно быть направлено на развёртывание и продвижение этой стратегии. Все мы знаем это в глубине души, но не все мы ведём свой бизнес так. И мы знаем, что это правда. Если бы мы это делали, бизнес-коучинг не был бы многомиллиардной отраслью из года в год.

​​Когда коллеги ищут отличия стратегии от плана вне контекста вспоминаю эту картинку😎.

​​Типы развития организаций в области деятельности по С.П.Никанорову
1.Проблемно-ориентированный подход.
2. Нормативный подход.
3. Совместно и координировано проблемно-ориентированный и нормативный подходы.

​​С.П.Никаноров о стратегах
«Великие стратеги, великие полководцы, на самом деле «системщики». Ганнибал или Александр Македонский, Наполеон, Суворов знали, что у любого противника всегда имеется одно единственное уязвимое место, и надо громить это одно единственное место, где оно находится, в каком оно состоянии, не надо громить всю армию, она убежит сама. В этом месте должны быть сосредоточены основные силы.»
Ищите уязвимые места рынка и бейте своими продуктами в эти места😎.

​​Проблема как матрёшка
Эйнштейну часто приписывают такую цитату: «Если бы у меня был час для решения проблемы, я бы потратил первые 55 минут на то, чтобы правильно ее сформулировать, потому что в этом случае решение можно найти за оставшиеся 5 минут».
Идея в том, что неразрешимая на вид проблема часто устроена как матрёшка. Она кажется больше и сложнее, чем есть, потому что её суть скрыта под наслоениями неправильных или неточных трактовок. Чтобы проверить, так ли это, можно провести небольшой эксперимент — применить правило сокращения 40-20-10-5.
• Сформулируйте проблему в 40 словах.
• Сократите формулировку до 20 слов.
• Теперь — до 10-ти.
• И наконец — до 5-ти.
Возможно, в них заключена суть проблемы. И даже — ключ к её решению.

​​Армия марширует, пока полон желудок!
Цитату приписывают Наполеону. Походные пайки с приличным сроком годности были серьёзной проблемой для армий. Римляне, например, запаивали измельченные ингредиенты в овечий желудок, который в свое время был ближе всего к консервам. Они привезли это кулинарное лакомство с собой, когда вторглись в Британию, подарив шотландцам хаггис. На самом деле фразу произнёс Фридрих Великий (1712-86), который придумал вышеупомянутое высказывание. Ошибочное приписывание Наполеону возникло потому, что он использовал её в качестве призыва в 1795 году к французскому научному сообществу производить рационы длительного хранения, поскольку его армии постоянно мешал отступающий враг, проводивший политику выжженной земли.
Он предложил кошелёк в 12 000 франков любому, кто мог бы снабдить французскую армию консервированными пайками, и первым к столу подошел Николя Аппер, чей метод заключался в запечатывании продуктов в прочные стеклянные банки, пока они ещё кипели. Наполеон провозгласил его героем республики, потребовал, чтобы процесс был объявлен государственной тайной, а затем отказался выдать призовые. Раздражённый по понятным причинам, Аппер опубликовал книгу об искусстве консервирования продуктов питания, экземпляр которой попал в руки англичанина Питера Дюранса, который снабжал британскую армию продуктами питания в металлических контейнерах. Он запатентовал способ хранения в 1810 году. Вскоре после этого фабрика Аппера сгорела в огне – вот это сюрприз, – но в 1815 году он, наконец, получил свои призовые деньги с самыми убедительными намёками на то, что их лучше всего использовать для создания консервной фабрики. Впервые две армии отправились в бой на консервах при Ватерлоо в июне того же года.
Вот так вот жадность Наполеона отдала инструмент снабжения в руки противника. В итоге, Наполеон потерял власть из-за каких-то 12 000 франков (утрирую, конечно😎).

​​Наследие гибких дисков и ядерных ракет
Несмотря на то, что IT постоянно развивается, безопасность человеческой расы связана с технологией полувековой давности: восьмидюймовым гибким диском. Вооружённые силы США использовали их для запуска своих систем управления ядерными ракетами, которые были построены в 1970-х гг. Эта IT-система координирует американские межконтинентальные баллистические ракеты, ядерные бомбардировщики и самолёты поддержки.
Во многих отраслях промышленности дискеты по-прежнему используются в машинах, которые являются слишком ценными для утилизации, и которые управляют производственными линиями - прецизионными режущими и фрезерными станками, вязальными машинами и машинами для формовки металла. Несмотря на то, что их ёмкость более чем в 250 000 раз меньше, чем у одноразового флэш-накопителя емкостью 64 гигабайта, причина, по которой они сохранились, заключается в их долговечности. Американские военные регулярно до 2019 г. считывали данные с гибких дисков более чем полувековой давности, что намного превышает срок службы компакт-диска, жёсткого диска или магнитной ленты. В 2019 г. эту технологию перестали использовать.
Проверенную устаревшую технологию, которая является надёжной, не стоит отбрасывать только потому, что она старая. Тратить деньги на её обновление будет рискованно, это не приведёт к стратегическому продвижению вашей компании и может привести к тому, что ваша организация упустит возможность внедрять инновации в других местах, где это выгодно для конкуренции.

​​Одной из распространённых ошибок различных гуру, коучей, адептов «регулярного менеджмента» и т.д. является подмена понятия «система» понятием «управление».

​​Про регулярный менеджмент
Разбирался что представляет из себя регулярный менеджмент. Если взять попсовые обучающие курсы и книги, то по ним регулярный менеджмент есть системное управление, системный подход. Иными словами, всё это синонимы одного и того же. Один коллега в своей книге дал такое определение:
«Суть системного подхода к управлению:
1. Найти эффективный способ выполнения поставленной задачи. Протестировать на практике его работоспособность. Учесть влияние данного способа на конечный результат и все остальное –существующие правила, сотрудников, руководителей, собственников, корпоративные ценности, коммуникации, оргструктуру, функции подразделений, отношения и т. д.
2. Зафиксировать способ в письменном виде (чек-лист, схема, алгоритм, регламент, принципы, видеоурок и т. д.).
3. Провести обучение сотрудников.
4. Внедрить способ выполнения работы в качестве стандарта и постоянно его совершенствовать – собирать лучшие идеи и практики. На их основе развивать и дорабатывать стандарт.»
Вот в этой книге (см.фото) есть другое определение регулярного менеджмента:
Регулярный менеджмент-это постоянное применение в практике управления фирмой регламентированных процедур выработки, принятия и реализации решений.
Сравните эти 2 определения. В первом идёт речь о том, как выполнить работу. Это мышление исполнителя. Во втором речь идёт о выработке, принятии и реализации решений в компании. Это мышление руководителя. Автор первого определения считает, что готовит элиту управленцев. Автор второго определения действительно её готовит.

​​Ваш вызов
Вам приходится действовать в условиях неопределенности. Будущее должно быть в центре внимания. Но сначала оно должно само выкристаллизоваться. Ничто не высечено на камне. Изменения на разных рынках, динамика конкуренции и технологические достижения постоянно меняются, непрерывно движутся. Непредвиденные события, похоже, становятся скорее нормой, чем исключением.
Будущее - это движущаяся цель; как только появляется видимость ясности, новые элементы и факторы меняют социальный и коммерческий ландшафт. Тем не менее, вы должны принимать решения здесь и сейчас; это то, за что вам платят. Эти решения укрепят позиции вашей компании в будущем. Однако, если вы не знаете, что делаете, это будет будущее без вас.
Но вот в чем загвоздка:
Все наши знания относятся к прошлому, а все наши решения касаются будущего.
Или, говоря другими словами:
Наше желание заглянуть в будущее всегда будет превышать наши возможности.
Важнейшая загадка стратегических решений заключается в том, что вы не знаете, с какими проблемами столкнетесь на пути к своей цели. Сканирование не уменьшит — не должно — желания заглядывать дальше в будущее. Сканирование предоставит вам повествования, которые покажут камни преткновения и укажут на развилки на дороге, которые могли бы быть на вашем пути к будущему.

​​Про инструменты
Это похоже на меню в ресторане с 88 видами блюд, и вы не уверены, что заказать, поэтому выходите и идете в ресторан, который хорош только одним или двумя блюдами. Ни в одном из лучших ресторанов мира нет шведского стола. Нужен ли нам "шведский стол" из 88 ключевых стратегических инструментов ? И что за инструменты в виде названия книг? Хороши ли какие-нибудь блюда на шведском столе из 88 блюд? Обычно нет. Но вы можете заказать 2 действительно хороших блюда в ресторане, который фокусируется и определяет свои 2 действительно хороших блюда, вместо того, чтобы пытаться приготовить 88 блюд, чтобы угодить всем и никому одновременно.
Здравый смысл подсказывает, что 2 чётко определенные концепции будут лучше, чем 88 плохо определенных концепций. Это относится к еде, музыке, искусству и бизнесу, и это общий здравый смысл. Однако здравый смысл - это редкость.

​​О стратегиях
Стратегии бывают разные. Не чёрные, белые и красные. Есть стратегия конкуренции, есть стратегия роста. А есть стратегия развития. Чем стратегия развития отличается от других стратегий? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понимать, что есть развитие, как явление. Иначе в компании стратегия будет строиться по принципу "и так сойдёт". Рынок будет требовать от компании развития, а компания пойдёт, например, в "рост". Закончится это печально😎.

​​План директора по развитию 😎

Коллеги писали про то, что стоимость Tesla дешевле стоимости электромобиля Москвич. Вот взгляд на электромобили с концептуальной точки зрения. Одно только ограничение чего стоит😀. https://t.iss.one/concept2021/1063

​​Разница между ростом и развитием
Коллеги по Ассоциации директоров по развитию пытаются разобраться в отличиях между ростом и развитием. Но, как намекал классик из фильма «Операция Ы и другие приключения Шурика»:

Всё уже разобрано до нас!

И разобрано не кем-нибудь, а таким столпом науки, как Рассел Акофф:

Рост и развитие системы – не одно и то же. Они даже происходить могут независимо друг от друга. Любая система (в том числе и вещь, и личность, и сообщество людей) может расти без развития (например, кладбище или мусорная свалка). Человек или общество могут развиваться без роста. Неживой объект не может развиваться, потому что развитие подразумевает целенаправленный выбор дальнейшего поведения; например, Эйнштейн и на склоне жизни продолжал развиваться, хотя при этом худел физически.

Акофф сформулировал выше фундаментальную вещь: развивается только живое. Поэтому, утверждение коллег о том, что куча мусора развивается, несерьёзно.
А. Г. Теслинов в одной из своих книг написал, что развитие есть управленческий соблазн. Да, решение заниматься развитием является соблазном, которому поддаётся не каждый управленец. Я бы ещё усилил мысль А.Г. Теслинова. Решение управленца разобраться и понять, что есть развитие как явление, является соблазном в квадрате. Этому соблазну поддаётся ещё меньшее количество управленцев. Поэтому, складывается такая ситуация, как на фото.

Всё когда-нибудь может стать лучше.

Вот и с пониманием развития управленцами рано или поздно тоже станет лучше😎.

​​Эта книга обязательна,на мой взгляд,для чтения управленцам.

​​Советы опытного стратега😎