​​Краудсорсинг Lego для разработки новых концепций
Lego известна во всем мире благодаря страсти, которую она вызывает у потребителей всех возрастов к своим наборам строительных блоков. У компании нет официальной статистики о демографии своих пользователей, но, по ее оценкам, до половины выручки ее магазина может приходиться на взрослых пользователей, или AFoLs (взрослых фанатов Lego).
Чтобы извлечь выгоду из энтузиазма своих поклонников, Lego создала веб-платформа под названием “Lego Ideas”, где потребители могут публиковать идеи для новых концепций (см. https://ideas.lego.com /). На этом сайте пользователи размещают фотографии и описания построенных ими проектов Lego. Если концепция получает поддержку от 10 000 других членов сообщества в течение 365 дней, она автоматически попадает на рассмотрение экспертного совета Lego компании. Чёткие и подробные правила подачи проекта на веб-сайте гарантируют, что будут опубликованы только лучшие идеи. Например, запрещены концепции, связанные с пытками, курением, расизмом или политикой.
Если концепция проходит весь путь до производства, создатель получает 1% прибыли, 5 копий набора Lego и признание того, что он создатель. Наборы Lego, вдохновленные потребителями и попавшие на полки магазинов, включают мини- теорию Большого взрыва и проект Lego Bird (см.фото). Lego Minecraft - это проект Lego Ideas, который был особенно успешным, что привело к созданию нескольких версий наборов Minecraft.
Lego Ideas является частью более широкой стратегии компании в социальных сетях, которая включает Facebook, Instagram, Twitter, LinkedIn и другие платформы. Стратегия Lego явно работает.
По выручке и прибылям Lego стала крупнейшим производителем игрушек в мире, обогнав Mattel.

​​Использование идей поведенческой экономики для понимания поведения целевой аудитории
Прежде чем вы сможете изменить поведение целевой аудитории, вы должны понять, как эта аудитория на самом деле принимает решения. Как исследователи маркетинга, мы только соскребаем поверхность, если не обращаемся к их эмоциональным мотивациям.
Но вот тут-то все и становится сложнее. Как вы можете понять, как люди принимают решения, когда исследования показывают, что до 95% принятия решений основано на бессознательной части мозга? Вы не можете просто спросить их, потому что они не осознают этих бессознательных мыслительных процессов. Они просто скажут вам то, что, по их мнению, является правдой: “Я купил этот красный Porsche, потому что это хорошая инвестиция, которая сохраняет свою ценность”. Что ж, это может быть причиной. Но насколько вероятно, что это настоящая причина, по которой они купили?
Вот тут-то и вступает в дело поведенческая экономика. Поведенческая экономика - это дисциплина экономики, которая фокусируется на изучении того, как люди делают выбор. Она опирается на идеи как психологии, так и экономики. Применяя поведенческую экономику к поведению потребителей, маркетологи становятся “архитекторами выбора”. Их работа заключается в том, чтобы понимать, как принимаются решения о бренде и покупке.
Исследования поведенческой экономики привели к появлению десятков задокументированных “принципов”, которые помогают объяснить поведение потребителей. Рассмотрим этот знакомый сценарий:
“Будет доступно ограниченное количество широкоэкранных телевизоров в Чёрную пятницу, начиная с 8 утра, всего за 400 $, что позволяет сэкономить 100 $ по сравнению с обычной ценой в 500 $”
Это простое предложение, но ознакомьтесь с принципами поведенческой экономики в действии здесь:
• “Рамка”: Хорошо узнаваемый лейбл Чёрная пятница создает впечатление, что скидки большие.
• “Дефицит”: люди придают большую ценность вещам с ограниченной доступностью.
• “Привязка”: обычная цена в 500 $ служит отправной точкой для оценки ценности предложения.
• “Неприятие потерь”: Люди мотивированы избегать потерь, и упустить эту сделку было бы прискорбной потерей.
MARC USA, крупное рекламное агентство, использует поведенческую экономику, чтобы понять, как принимаются решения по созданию стратегий бренда, которые меняют поведение. Исследование, проведенное крупным шинным брендом, заставило его пересмотреть выбор с того, что шины делают для вашего автомобиля, на то, что шины делают для людей. Затем организация разработала кампанию, основанную на эмоциональном опыте повседневных автомобильных поездок.
В другом примере Институт рака молочной железы системы здравоохранения хотел максимально увеличить количество посещений во время Месяца осведомленности о раке молочной железы. MARC USA узнало, что пациенты боялись дискомфорта, хлопот и перспективы получения плохих новостей – всех этих серьезных препятствий для записи на прием. Что наиболее показательно, в ходе исследования также выяснилось, что угрожающий и мрачный характер традиционных маркетинговых коммуникаций скорее подтвердил эти опасения, чем мотивировал женщин делать то, о чем им говорилось в сообщении. Решение состояло в том, чтобы пойти в противоположном направлении: использовать юмор и сделать это веселым. Агентство применило принцип поведенческой экономики “социального доказательства”, который использует действия сверстников для поощрения конформизма. Его цифровая кампания призывала женщин говорить друг с другом об осведомленности о раке молочной железы и напоминать друг другу о необходимости записываться на прием через пользовательскую вкладку Facebook, которая включала возможность отправки юмористической “маммограммы”. Результатом кампании стало увеличение числа назначений на 220%.

​​Технологии и трансформация человечества
Идея о том, что цифровые технологии создают ряд сил, которые неизбежно изменят человечество, не нова. Популярная книга Кевина Келли "Неизбежное: понимание 12 технологических факторов, которые будут формировать наше будущее" была одной из первых, в которой были определены конкретные факторы, связанные с цифровыми технологиями, и объяснено экспоненциальное влияние, которое они оказывают на все аспекты нашей жизни.
Его 12 сил включают:
1.Становление: Переход от фиксированных продуктов к постоянному обновлению сервисов и подписок.
2.Познание: Делаем все намного умнее, используя дешёвый мощный искусственный интеллект, который мы получаем из «облака».
3.Поток: зависит от непрерывных потоков в режиме реального времени для всего.
4.Экранирование: Превращение всех поверхностей в «экраны».
5.Доступ: Переход общества от того, где мы владеем активами, к тому, где вместо этого у нас будет постоянный доступ к услугам.
6.Совместное использование: сотрудничество в массовом масштабе. Келли пишет: “По моему воображаемому показателю Sharing Meter мы все еще находимся на уровне 2 из 10”.
7.Фильтрация: Использование интенсивной персонализации для того, чтобы предвосхищать наши желания.
8.Ремикширование: разделение существующих продуктов на их самые примитивные части, а затем рекомбинирование всеми возможными способами.
9.Взаимодействие: Погружение в наши компьютеры, чтобы максимально вовлечь их.
10.Отслеживание: Использование тотального наблюдения в интересах граждан и потребителей.
11.Вопрошание: Продвижение хороших вопросов гораздо более ценно, чем хорошие ответы.
12.Возникновение: Построение планетарной системы, соединяющей всех людей и машины в глобальную матрицу.

Правда, анализ Келли зашел недостаточно далеко, поскольку он в основном сосредоточен на том, как эти силы меняют продукты и услуги в экономике, а не на том, как их можно использовать для продвижения вперёд наших общих ценностей. Другими словами, Келли не обращает внимания на цели, которые могут быть достигнуты с помощью этих сил для общего блага планеты.

Коллеги выложили вот этот пост https://t.iss.one/focusonthemain/843. На самом деле, переход давно знали и учили как переходить в школе С. П. Никанорова.

​​Ход человеческих событий
Человеческие дела находятся в состоянии постоянного движения, либо восходящего, либо нисходящего...
Если ты собираешься руководить, ты должен бороться. Находитесь ли вы на пути наверх, стремитесь приобрести большую власть или находитесь на вершине, борясь за ее сохранение и расширение, вы вовлечены в борьбу. И поскольку, как говорит нам Макиавелли, „Люди больше готовы ко злу, чем к добру“, лидеры и потенциальные лидеры склонны к кровопролитию.
Кровожадность проистекает из амбиций, а человеческие амбиции безграничны, как у отдельных людей, так и у созданных ими институтов. Борьба за власть начинается с попытки отделить зону свободы от других и продолжается расширением господства над другими. „Сначала (мужчины) стремятся обезопасить себя от нападения; затем они нападают на других”. Сначала идет борьба за выживание, или за свободу от господства, затем наступает „борьба за амбиции, которые настолько сильны в человеческой груди, что независимо от того, до какого ранга они поднимаются, они никогда их не покидают“.
Цель - власть, что означает господство над другими, и победители упиваются этим, наслаждаясь тем, что Макиавелли называет „сладостью господства”. Власть над другими - это наркотик, вызывающий привыкание, который стимулирует желание обладать ею ещё больше. Но это желание никогда не может быть полностью удовлетворено; поэтому мужчины, даже самые могущественные, всегда остаются неудовлетворёнными.
Они хотят всего этого, но не могут этого получить. Поскольку желание большей власти и богатства - атрибутов власти - всегда больше, чем наша способность их накапливать, Макиавелли прямо замечает: „Из-за этого постоянно возникает недовольство”. Макиавелли не верит, что имущие внутренне отличаются от неимущих или что они от природы выше их. Конечно, они ведут себя по-разному, но это просто результат обстоятельств; люди „дерзки, когда их дела процветают, и униженно подобострастны, когда на них обрушиваются несчастья. Он знает, что, если дать ему шанс, неимущие будут вести себя так же плохо, как и имущие; всё это вопрос возможностей, удачи и выдержки, энергии, решимости, хитрости и упорства - а иногда и мудрости - тех, кто маневрирует ради большего богатства и власти.
Таким образом, стремление к расширению заложено во всех человеческих институтах. Власть и богатство существуют для того, чтобы ими обладать, и если вы их не получите, это сделает кто-то другой. Это иллюзия, потенциально фатальная иллюзия - верить в то, что ваша семья, ваша страна, ваш бизнес или ваша команда, однажды комфортно и успешно устроившись, смогут жить долго и счастливо. Вы не можете отказаться от этой игры. „Республика (или, по сути, любой другой человеческий институт) не может долго спокойно наслаждаться своей свободой в своих ограниченных пределах”. Макиавелли читает нам лекции.
Ибо даже если она не будет приставать к другим, другие будут приставать к ней, и из-за такого приставания возникнет желание и необходимость завоеваний, и даже если у неё нет внешних врагов, она найдет внутренних врагов среди своих собственных граждан.

​​6 стратегических принципов Сунь-Цзы для менеджеров
1. Выиграйте всё без борьбы.
Захвати рынок, не разрушая его.
2. Избегайте силы, атакуйте слабость.
Наноси удар там, где они меньше всего этого ожидают.
3. Обман и предвидение.
Максимальное использование рыночной информации.
4. Скорость и подготовка.
Стремись быстро одолеть своих конкурентов.
5. Формируйте своего противника.
Используй стратегию для преодоления конкуренции.
6. Лидерство, основанное на характере.
Обеспечь эффективное лидерство в неспокойные времена.

​​Малому бизнесу нужен Сунь-Цзы
Слишком много малых предприятий, похоже, работают так, как будто у них мало или вообще нет стратегического фокуса. Когда работаешь со многими из этих организаций, понимаешь, что видимость часто является реальностью. Они жертвуют стратегией ради краткосрочных тактических ходов. Но выигрышная стратегия не может вырасти из применения одних и тех же методов и надежд неделю за неделей, месяц за месяцем. Тактика имеет решающее значение, но если эти шаги не выполняются в поддержку разумной стратегии, это большая активность без большого прогресса. Сизифов труд. Иногда это звучит правдоподобно для вашего бизнеса? Или всегда?
У вашей компании должен быть реальный стратегический план, тщательно учитывающий реалии вашего конкурентного рынка. Имея этот план, каждый отдел в организации должен иметь хорошо скоординированный стратегический план и тактику для достижения сверхцели компании. Всё, что вы делаете, должно быть направлено на развёртывание и продвижение этой стратегии. Все мы знаем это в глубине души, но не все мы ведём свой бизнес так. И мы знаем, что это правда. Если бы мы это делали, бизнес-коучинг не был бы многомиллиардной отраслью из года в год.

​​Когда коллеги ищут отличия стратегии от плана вне контекста вспоминаю эту картинку😎.

​​Типы развития организаций в области деятельности по С.П.Никанорову
1.Проблемно-ориентированный подход.
2. Нормативный подход.
3. Совместно и координировано проблемно-ориентированный и нормативный подходы.

​​С.П.Никаноров о стратегах
«Великие стратеги, великие полководцы, на самом деле «системщики». Ганнибал или Александр Македонский, Наполеон, Суворов знали, что у любого противника всегда имеется одно единственное уязвимое место, и надо громить это одно единственное место, где оно находится, в каком оно состоянии, не надо громить всю армию, она убежит сама. В этом месте должны быть сосредоточены основные силы.»
Ищите уязвимые места рынка и бейте своими продуктами в эти места😎.

​​Проблема как матрёшка
Эйнштейну часто приписывают такую цитату: «Если бы у меня был час для решения проблемы, я бы потратил первые 55 минут на то, чтобы правильно ее сформулировать, потому что в этом случае решение можно найти за оставшиеся 5 минут».
Идея в том, что неразрешимая на вид проблема часто устроена как матрёшка. Она кажется больше и сложнее, чем есть, потому что её суть скрыта под наслоениями неправильных или неточных трактовок. Чтобы проверить, так ли это, можно провести небольшой эксперимент — применить правило сокращения 40-20-10-5.
• Сформулируйте проблему в 40 словах.
• Сократите формулировку до 20 слов.
• Теперь — до 10-ти.
• И наконец — до 5-ти.
Возможно, в них заключена суть проблемы. И даже — ключ к её решению.

​​Армия марширует, пока полон желудок!
Цитату приписывают Наполеону. Походные пайки с приличным сроком годности были серьёзной проблемой для армий. Римляне, например, запаивали измельченные ингредиенты в овечий желудок, который в свое время был ближе всего к консервам. Они привезли это кулинарное лакомство с собой, когда вторглись в Британию, подарив шотландцам хаггис. На самом деле фразу произнёс Фридрих Великий (1712-86), который придумал вышеупомянутое высказывание. Ошибочное приписывание Наполеону возникло потому, что он использовал её в качестве призыва в 1795 году к французскому научному сообществу производить рационы длительного хранения, поскольку его армии постоянно мешал отступающий враг, проводивший политику выжженной земли.
Он предложил кошелёк в 12 000 франков любому, кто мог бы снабдить французскую армию консервированными пайками, и первым к столу подошел Николя Аппер, чей метод заключался в запечатывании продуктов в прочные стеклянные банки, пока они ещё кипели. Наполеон провозгласил его героем республики, потребовал, чтобы процесс был объявлен государственной тайной, а затем отказался выдать призовые. Раздражённый по понятным причинам, Аппер опубликовал книгу об искусстве консервирования продуктов питания, экземпляр которой попал в руки англичанина Питера Дюранса, который снабжал британскую армию продуктами питания в металлических контейнерах. Он запатентовал способ хранения в 1810 году. Вскоре после этого фабрика Аппера сгорела в огне – вот это сюрприз, – но в 1815 году он, наконец, получил свои призовые деньги с самыми убедительными намёками на то, что их лучше всего использовать для создания консервной фабрики. Впервые две армии отправились в бой на консервах при Ватерлоо в июне того же года.
Вот так вот жадность Наполеона отдала инструмент снабжения в руки противника. В итоге, Наполеон потерял власть из-за каких-то 12 000 франков (утрирую, конечно😎).

​​Наследие гибких дисков и ядерных ракет
Несмотря на то, что IT постоянно развивается, безопасность человеческой расы связана с технологией полувековой давности: восьмидюймовым гибким диском. Вооружённые силы США использовали их для запуска своих систем управления ядерными ракетами, которые были построены в 1970-х гг. Эта IT-система координирует американские межконтинентальные баллистические ракеты, ядерные бомбардировщики и самолёты поддержки.
Во многих отраслях промышленности дискеты по-прежнему используются в машинах, которые являются слишком ценными для утилизации, и которые управляют производственными линиями - прецизионными режущими и фрезерными станками, вязальными машинами и машинами для формовки металла. Несмотря на то, что их ёмкость более чем в 250 000 раз меньше, чем у одноразового флэш-накопителя емкостью 64 гигабайта, причина, по которой они сохранились, заключается в их долговечности. Американские военные регулярно до 2019 г. считывали данные с гибких дисков более чем полувековой давности, что намного превышает срок службы компакт-диска, жёсткого диска или магнитной ленты. В 2019 г. эту технологию перестали использовать.
Проверенную устаревшую технологию, которая является надёжной, не стоит отбрасывать только потому, что она старая. Тратить деньги на её обновление будет рискованно, это не приведёт к стратегическому продвижению вашей компании и может привести к тому, что ваша организация упустит возможность внедрять инновации в других местах, где это выгодно для конкуренции.

​​Одной из распространённых ошибок различных гуру, коучей, адептов «регулярного менеджмента» и т.д. является подмена понятия «система» понятием «управление».

​​Про регулярный менеджмент
Разбирался что представляет из себя регулярный менеджмент. Если взять попсовые обучающие курсы и книги, то по ним регулярный менеджмент есть системное управление, системный подход. Иными словами, всё это синонимы одного и того же. Один коллега в своей книге дал такое определение:
«Суть системного подхода к управлению:
1. Найти эффективный способ выполнения поставленной задачи. Протестировать на практике его работоспособность. Учесть влияние данного способа на конечный результат и все остальное –существующие правила, сотрудников, руководителей, собственников, корпоративные ценности, коммуникации, оргструктуру, функции подразделений, отношения и т. д.
2. Зафиксировать способ в письменном виде (чек-лист, схема, алгоритм, регламент, принципы, видеоурок и т. д.).
3. Провести обучение сотрудников.
4. Внедрить способ выполнения работы в качестве стандарта и постоянно его совершенствовать – собирать лучшие идеи и практики. На их основе развивать и дорабатывать стандарт.»
Вот в этой книге (см.фото) есть другое определение регулярного менеджмента:
Регулярный менеджмент-это постоянное применение в практике управления фирмой регламентированных процедур выработки, принятия и реализации решений.
Сравните эти 2 определения. В первом идёт речь о том, как выполнить работу. Это мышление исполнителя. Во втором речь идёт о выработке, принятии и реализации решений в компании. Это мышление руководителя. Автор первого определения считает, что готовит элиту управленцев. Автор второго определения действительно её готовит.

​​Ваш вызов
Вам приходится действовать в условиях неопределенности. Будущее должно быть в центре внимания. Но сначала оно должно само выкристаллизоваться. Ничто не высечено на камне. Изменения на разных рынках, динамика конкуренции и технологические достижения постоянно меняются, непрерывно движутся. Непредвиденные события, похоже, становятся скорее нормой, чем исключением.
Будущее - это движущаяся цель; как только появляется видимость ясности, новые элементы и факторы меняют социальный и коммерческий ландшафт. Тем не менее, вы должны принимать решения здесь и сейчас; это то, за что вам платят. Эти решения укрепят позиции вашей компании в будущем. Однако, если вы не знаете, что делаете, это будет будущее без вас.
Но вот в чем загвоздка:
Все наши знания относятся к прошлому, а все наши решения касаются будущего.
Или, говоря другими словами:
Наше желание заглянуть в будущее всегда будет превышать наши возможности.
Важнейшая загадка стратегических решений заключается в том, что вы не знаете, с какими проблемами столкнетесь на пути к своей цели. Сканирование не уменьшит — не должно — желания заглядывать дальше в будущее. Сканирование предоставит вам повествования, которые покажут камни преткновения и укажут на развилки на дороге, которые могли бы быть на вашем пути к будущему.

​​Про инструменты
Это похоже на меню в ресторане с 88 видами блюд, и вы не уверены, что заказать, поэтому выходите и идете в ресторан, который хорош только одним или двумя блюдами. Ни в одном из лучших ресторанов мира нет шведского стола. Нужен ли нам "шведский стол" из 88 ключевых стратегических инструментов ? И что за инструменты в виде названия книг? Хороши ли какие-нибудь блюда на шведском столе из 88 блюд? Обычно нет. Но вы можете заказать 2 действительно хороших блюда в ресторане, который фокусируется и определяет свои 2 действительно хороших блюда, вместо того, чтобы пытаться приготовить 88 блюд, чтобы угодить всем и никому одновременно.
Здравый смысл подсказывает, что 2 чётко определенные концепции будут лучше, чем 88 плохо определенных концепций. Это относится к еде, музыке, искусству и бизнесу, и это общий здравый смысл. Однако здравый смысл - это редкость.

​​О стратегиях
Стратегии бывают разные. Не чёрные, белые и красные. Есть стратегия конкуренции, есть стратегия роста. А есть стратегия развития. Чем стратегия развития отличается от других стратегий? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понимать, что есть развитие, как явление. Иначе в компании стратегия будет строиться по принципу "и так сойдёт". Рынок будет требовать от компании развития, а компания пойдёт, например, в "рост". Закончится это печально😎.

​​План директора по развитию 😎

Коллеги писали про то, что стоимость Tesla дешевле стоимости электромобиля Москвич. Вот взгляд на электромобили с концептуальной точки зрения. Одно только ограничение чего стоит😀. https://t.iss.one/concept2021/1063