​​Сколько стоит смысл?
Миллиарды людей во всем мире каждый день ходят на работу. Многие ли из них ищут смысл в своей работе? Вы могли бы предположить, что смысл важен для небольшой, привилегированной части работников, в то время как большинство людей просто не против того, чтобы их работа была работой.
В 2018 году одна исследовательская лаборатория поставила перед собой задачу выяснить, сколько рабочих попало в каждый лагерь. Исследование проводилось в Америке, где самый большой объем данных и доступ к работникам с самым широким экономическим опытом. Было опрошено 2 тыс. штатных сотрудников США всех возрастов, отраслей, опыта работы и доходов.
Оказывается, доля работников, которые хотят осмысленной работы, вовсе не мала. На самом деле, в США это даже не совсем “порция”. Практически все, кого изучали — представители всех поколений и уровней дохода, независимо от сектора или должности, — стремились к большему смыслу на работе. Все хотели, чтобы работа была не столько работой, сколько призванием.
Исследователи также задавались вопросом, насколько значимыми работники находят свои нынешние роли. В том же исследовании, используя шкалу оценок от 0 (не имеет значения) до 100 (максимальное значение), люди поставили своей текущей работе средний балл 49. То есть наши “чаши смысла” заполнены менее чем наполовину.
Исследователи также спросили эти две тысячи работников, какой частью своей зарплаты они пожертвовали бы ради работы, которая была бы для них очень значимой. Результаты были ошеломляющими. В среднем люди были готовы пожертвовать колоссальными 23% своего будущего заработка, чтобы иметь работу, которая всегда была бы очень значимой! Этот процент варьировался в зависимости от уровня дохода от 40 000 долларов в год до 200 000 долларов в год.
Чтобы представить это в перспективе, по состоянию на 2018 год американцы тратили около 17,5% своего дохода на ипотеку. Мы готовы тратить больше на смысл, чем на сами дома, в которых живем.
Фото сгенерировано нейросетью по запросу «смысл работы». Как видите, со смысловым наполнением искусственный интеллект работает плохо. Поэтому, ИИ никогда не заменит человека полностью😁.

​​«Со времен Сунь-цзы роль шпионов в войне не подвергалась сомнению. Российское общество довольно открыто, а его элиты до СВО были значительно вовлечены в процессы западной цивилизации. Даже намного более закрытый и идейно обособленный Советский Союз знал доказанные примеры государственных предателей самого высокого ранга, в том числе и в системах спецслужб (Калугин, Пеньковский, Поляков, Гордиевский, Лялин, Чернов и пр.). С учетом специфичности данного вопроса нет никакого смысла пытаться его прояснить путем анализа. Можно лишь предположить, что раз в прошлом этот фактор имел своё негативное значение, то и в проблемах СВО по аналогии он не мог не присутствовать. И на этом пока достаточно.»

​​Архимед как мыслитель-концептуалист
Архимед, греческий ученый из Сиракуз, живший около 2200 лет назад, был планировщиком, инженером и физиком. История с Архимедом и короной Гиерона II дошла до нас в пересказе римского учёного Витрувия, жившего в I веке до н.э. Витрувий писал: «Во время своего царствования в Сиракузах Гиерон II после благополучного окончания всех своих мероприятий дал обет пожертвовать в какой-то храм золотую корону бессмертным богам. Он условился с мастером о большой цене за работу и дал нужное ему по весу количество золота. В назначенный день мастер принес свою работу царю, который нашел ее отлично исполненной; после взвешивания корона оказалась соответствующей выданному весу золота. После этого был сделан донос, что из короны была взята часть золота и вместо него примешано такое же количество серебра.»
На одном уровне это должна быть простая проблема. Золото имеет известную толщину, поэтому все, что ожидал Архимед, — это измерить корону и определить ее объем. Если толщина короны была эквивалентна толщине золота, то корона была сделана из золота.
Проблема заключалась в том, что корона была роскошно выполнена, поэтому формировалась она спорадически (имела сложную геометрическую форму). Архимеду не разрешалось повреждать корону, поэтому он не мог смягчить её или придать более стандартную форму, чтобы определить её объем. Архимед был сбит с толку.
Размышляя над этим вопросом, Архимед решил принять ванну. Когда он рискнул залезть в ванну, уровень воды поднялся и вода вылилась за борт. Архимед видел, что чем глубже он погружался в ванну, тем больше воды выливалось из неё. Легенда гласит, что это восприятие настолько воодушевило его, что он выпрыгнул из ванны и выбежал на дорогу раздетый, крича "Эврика!"
По какой причине Архимед смог решить эту проблему? У него была возможность сделать анализ между нынешними обстоятельствами и той трудностью, с которой он пытался справиться. Когда Архимед опустился в воду, объём его тела привел к тому, что эквивалентная мера воды должна была вылиться из ванны.
Обычно бывает трудно заметить регулировку уровня воды в огромной ванне, но поскольку в тот момент она была полной, вода вылилась. Рассматривая текущие обстоятельства с точки зрения трудности, с которой он пытался справиться, Архимед понял, что его тело было всего лишь аналогом короны. На случай, если корона была погружена в воду, он мог количественно определить её объем, решив, сколько воды нужно, чтобы заместить её объём. Кроме того, когда он знал объём и вес короны, он мог определить её толщину. Правило, которое нашел Архимед, в настоящее время называется законом Архимеда.
По сути, Архимед проявил концептуальное мышление: помыслил общее (физику гидростатики) через единичное (корону из золота). Становление концептуального мышления происходило уже в ХХ веке в научной школе Спартака Петровича Никанорова.

​​Интуиция и видение
Генри Минцберг подчеркивал, что формулирование “стратегического видения” - это “интуитивная” деятельность. Говоря об “интуиции”, швейцарский психолог Карл Юнг подчеркивал, что интуиция является одной из 4 основных когнитивных функций – операций психических процессов. В 1913 году на Мюнхенском психологическом конгрессе Юнг описал набор когнитивных процессов (и в 1921 году опубликовал это в своей книге "Психологические типы"). Юнг описывал сознательные операции ума как происходящие в различных процессах мышления (T), чувств (F), интуиции (I) и ощущения (S). Способ понять типы познания Юнга состоит в том, чтобы поместить их в таксономию, построенную на основе двух дихотомий ментальное–тело и анализ–синтез.
Мышление - это когнитивный процесс, который в первую очередь является ментальным по направленности и аналитическим по подходу.
Интуиция - это когнитивный процесс, который в первую очередь является ментальным по направленности и синтетическим по подходу.
Ощущение - это когнитивный процесс, который в первую очередь сосредоточен на теле и аналитичен по подходу.
Чувство - это когнитивный процесс, который в первую очередь сосредоточен на теле и синтетичен по подходу.
Стратегическое видение – это синтетическое понимание идеи о том, как может произойти будущее - интуиция будущего.
Анализ и синтез - это взаимодополняющие операции в человеческом мышлении. Анализ разбивает сложную концепцию на части, на более простые составляющие идеи. Синтез собирает / обобщает различные, но связанные идеи в объединяющую идею, в которой собранные подидеи теперь становятся компонентами объединяющей идеи. Анализ разделяет, а синтез объединяет.
В планах крупных организаций часто может иметь место чрезмерный акцент на анализе, а не на синтезе, поскольку легче организовать групповые процессы для анализа, чем для синтеза. Когда это происходит, планам может не хватать дальновидности. Один из симптомов сбоя в стратегическом видении можно увидеть, когда в результате процесса стратегического планирования получается очень объёмный отчет о планировании, который затем не читается и не используется. Другим симптомом является то, что крупная корпорация создает дорогостоящую корпоративную исследовательскую лабораторию, которая остаётся изолированной от бизнес-подразделений организации и всегда подвергается критике со стороны руководства как не имеющая отношения к бизнесу компании.
Ещё одним симптомом отсутствия стратегического видения в диверсифицированной компании является то, что при разработке продукта стратегическим бизнес-подразделением неправильно реализуются результаты корпоративных исследований, поскольку бизнес-подразделения смотрят вбок и назад на прошлые технологии конкурента, а не вперед на технологии, которые могут превзойти возможности конкурента.
Иные симптомы проявляются в том, что производительность организации отстает и продолжает отставать от конкурентов, когда новые продукты не выпускаются своевременно, и когда компания отстаёт от конкурентов в гонке компетенций. Сбой в стратегическом видении может привести к неспособности организации справиться с будущими вызовами.

В России стало модным «делиться знаниями» через публикацию авторами своих книг. Но начинаешь читать книги, а там не знания, а мнения по какому-либо вопросу.

​​Принципы управления инновациями
Принципы управления инновациями были разработаны и опубликованы в стандарте ISO 56000 для отражения сути эффективного управления инновационной деятельностью. Существует 8 принципов, которые могут быть использованы в качестве введения в понимание системы управления инновациями или в качестве инструмента для оценки возможностей организации в области управления инновациями.
· Реализация ценности: Ценность, финансовая или нефинансовая, достигается за счет развертывания, принятия и воздействия новых или изменённых решений на заинтересованные стороны.
· Лидеры, ориентированные на будущее: Лидеры на всех уровнях, движимые любопытством и смелостью, бросают вызов существующему положению вещей, создавая вдохновляющее видение и цель и постоянно привлекая людей для достижения этих целей.
· Стратегическое направление: Направление инновационной деятельности основано на согласованных и разделяемых целях и соответствующем уровне амбиций, поддерживаемых необходимыми людьми и другими ресурсами.
· Культура: Общие ценности, убеждения и модели поведения, поддерживающие открытость к изменениям, готовность к риску и сотрудничеству, обеспечивают сосуществование творчества и эффективного исполнения.
· Использование инсайтов: Широкий спектр внутренних и внешних источников используется для систематического накопления глубоких знаний для удовлетворения заявленных и неустановленных потребностей.
· Управление неопределённостью: неопределенности и риски оцениваются, используются с пользой, а затем управляются путем извлечения уроков из систематических экспериментов и повторяющихся процессов в рамках портфеля возможностей.
· Адаптивность: Изменения в контексте организации прививаются путем своевременной адаптации структур, процессов, компетенций и моделей реализации ценностей для максимального использования инновационных возможностей.
· Системный подход: Управление инновациями основано на системном подходе с взаимосвязанными и взаимодействующими элементами и регулярной оценкой эффективности и улучшениями системы.

​​99% из этих трудов не имеют никакого отношения к стратегии.Из оставшегося 1% половина есть труды военных типа Триандафилова,Свечникова и т.д.

​​Стратегия как опыт
Ещё в 1950-х годах Герберт Саймон и Чарльз Линдблом указывали, что рациональные модели принятия решений нереалистичны. Невозможно получить информацию, необходимую для проведения требуемого исчерпывающего анализа; невозможно предсказать неопределенное будущее; существуют ограничения с точки зрения затрат и времени на проведение такого анализа; организации и окружающая среда постоянно меняются, поэтому менеджеры не могут принимать долгосрочные решения в определённый момент времени.
Существуют также психологические ограничения для самих менеджеров, которые означают, что от них нельзя ожидать, что они взвесят последствия всех вариантов или будут объективными аналитиками. Лучшее, чего можно ожидать, - это то, что Саймон назвал "ограниченной рациональностью", которая приводит к тому, что менеджеры скорее удовлетворяются, чем оптимизируют: они делают всё возможное в пределах своих обстоятельств, знаний и опыта. Таким образом, акцент с точки зрения опыта делается на влиянии на разработку стратегии индивидуального и коллективного опыта людей и их само собой разумеющихся предположений.

​​Краудсорсинг Lego для разработки новых концепций
Lego известна во всем мире благодаря страсти, которую она вызывает у потребителей всех возрастов к своим наборам строительных блоков. У компании нет официальной статистики о демографии своих пользователей, но, по ее оценкам, до половины выручки ее магазина может приходиться на взрослых пользователей, или AFoLs (взрослых фанатов Lego).
Чтобы извлечь выгоду из энтузиазма своих поклонников, Lego создала веб-платформа под названием “Lego Ideas”, где потребители могут публиковать идеи для новых концепций (см. https://ideas.lego.com /). На этом сайте пользователи размещают фотографии и описания построенных ими проектов Lego. Если концепция получает поддержку от 10 000 других членов сообщества в течение 365 дней, она автоматически попадает на рассмотрение экспертного совета Lego компании. Чёткие и подробные правила подачи проекта на веб-сайте гарантируют, что будут опубликованы только лучшие идеи. Например, запрещены концепции, связанные с пытками, курением, расизмом или политикой.
Если концепция проходит весь путь до производства, создатель получает 1% прибыли, 5 копий набора Lego и признание того, что он создатель. Наборы Lego, вдохновленные потребителями и попавшие на полки магазинов, включают мини- теорию Большого взрыва и проект Lego Bird (см.фото). Lego Minecraft - это проект Lego Ideas, который был особенно успешным, что привело к созданию нескольких версий наборов Minecraft.
Lego Ideas является частью более широкой стратегии компании в социальных сетях, которая включает Facebook, Instagram, Twitter, LinkedIn и другие платформы. Стратегия Lego явно работает.
По выручке и прибылям Lego стала крупнейшим производителем игрушек в мире, обогнав Mattel.

​​Использование идей поведенческой экономики для понимания поведения целевой аудитории
Прежде чем вы сможете изменить поведение целевой аудитории, вы должны понять, как эта аудитория на самом деле принимает решения. Как исследователи маркетинга, мы только соскребаем поверхность, если не обращаемся к их эмоциональным мотивациям.
Но вот тут-то все и становится сложнее. Как вы можете понять, как люди принимают решения, когда исследования показывают, что до 95% принятия решений основано на бессознательной части мозга? Вы не можете просто спросить их, потому что они не осознают этих бессознательных мыслительных процессов. Они просто скажут вам то, что, по их мнению, является правдой: “Я купил этот красный Porsche, потому что это хорошая инвестиция, которая сохраняет свою ценность”. Что ж, это может быть причиной. Но насколько вероятно, что это настоящая причина, по которой они купили?
Вот тут-то и вступает в дело поведенческая экономика. Поведенческая экономика - это дисциплина экономики, которая фокусируется на изучении того, как люди делают выбор. Она опирается на идеи как психологии, так и экономики. Применяя поведенческую экономику к поведению потребителей, маркетологи становятся “архитекторами выбора”. Их работа заключается в том, чтобы понимать, как принимаются решения о бренде и покупке.
Исследования поведенческой экономики привели к появлению десятков задокументированных “принципов”, которые помогают объяснить поведение потребителей. Рассмотрим этот знакомый сценарий:
“Будет доступно ограниченное количество широкоэкранных телевизоров в Чёрную пятницу, начиная с 8 утра, всего за 400 $, что позволяет сэкономить 100 $ по сравнению с обычной ценой в 500 $”
Это простое предложение, но ознакомьтесь с принципами поведенческой экономики в действии здесь:
• “Рамка”: Хорошо узнаваемый лейбл Чёрная пятница создает впечатление, что скидки большие.
• “Дефицит”: люди придают большую ценность вещам с ограниченной доступностью.
• “Привязка”: обычная цена в 500 $ служит отправной точкой для оценки ценности предложения.
• “Неприятие потерь”: Люди мотивированы избегать потерь, и упустить эту сделку было бы прискорбной потерей.
MARC USA, крупное рекламное агентство, использует поведенческую экономику, чтобы понять, как принимаются решения по созданию стратегий бренда, которые меняют поведение. Исследование, проведенное крупным шинным брендом, заставило его пересмотреть выбор с того, что шины делают для вашего автомобиля, на то, что шины делают для людей. Затем организация разработала кампанию, основанную на эмоциональном опыте повседневных автомобильных поездок.
В другом примере Институт рака молочной железы системы здравоохранения хотел максимально увеличить количество посещений во время Месяца осведомленности о раке молочной железы. MARC USA узнало, что пациенты боялись дискомфорта, хлопот и перспективы получения плохих новостей – всех этих серьезных препятствий для записи на прием. Что наиболее показательно, в ходе исследования также выяснилось, что угрожающий и мрачный характер традиционных маркетинговых коммуникаций скорее подтвердил эти опасения, чем мотивировал женщин делать то, о чем им говорилось в сообщении. Решение состояло в том, чтобы пойти в противоположном направлении: использовать юмор и сделать это веселым. Агентство применило принцип поведенческой экономики “социального доказательства”, который использует действия сверстников для поощрения конформизма. Его цифровая кампания призывала женщин говорить друг с другом об осведомленности о раке молочной железы и напоминать друг другу о необходимости записываться на прием через пользовательскую вкладку Facebook, которая включала возможность отправки юмористической “маммограммы”. Результатом кампании стало увеличение числа назначений на 220%.

​​Технологии и трансформация человечества
Идея о том, что цифровые технологии создают ряд сил, которые неизбежно изменят человечество, не нова. Популярная книга Кевина Келли "Неизбежное: понимание 12 технологических факторов, которые будут формировать наше будущее" была одной из первых, в которой были определены конкретные факторы, связанные с цифровыми технологиями, и объяснено экспоненциальное влияние, которое они оказывают на все аспекты нашей жизни.
Его 12 сил включают:
1.Становление: Переход от фиксированных продуктов к постоянному обновлению сервисов и подписок.
2.Познание: Делаем все намного умнее, используя дешёвый мощный искусственный интеллект, который мы получаем из «облака».
3.Поток: зависит от непрерывных потоков в режиме реального времени для всего.
4.Экранирование: Превращение всех поверхностей в «экраны».
5.Доступ: Переход общества от того, где мы владеем активами, к тому, где вместо этого у нас будет постоянный доступ к услугам.
6.Совместное использование: сотрудничество в массовом масштабе. Келли пишет: “По моему воображаемому показателю Sharing Meter мы все еще находимся на уровне 2 из 10”.
7.Фильтрация: Использование интенсивной персонализации для того, чтобы предвосхищать наши желания.
8.Ремикширование: разделение существующих продуктов на их самые примитивные части, а затем рекомбинирование всеми возможными способами.
9.Взаимодействие: Погружение в наши компьютеры, чтобы максимально вовлечь их.
10.Отслеживание: Использование тотального наблюдения в интересах граждан и потребителей.
11.Вопрошание: Продвижение хороших вопросов гораздо более ценно, чем хорошие ответы.
12.Возникновение: Построение планетарной системы, соединяющей всех людей и машины в глобальную матрицу.

Правда, анализ Келли зашел недостаточно далеко, поскольку он в основном сосредоточен на том, как эти силы меняют продукты и услуги в экономике, а не на том, как их можно использовать для продвижения вперёд наших общих ценностей. Другими словами, Келли не обращает внимания на цели, которые могут быть достигнуты с помощью этих сил для общего блага планеты.

Коллеги выложили вот этот пост https://t.iss.one/focusonthemain/843. На самом деле, переход давно знали и учили как переходить в школе С. П. Никанорова.

​​Ход человеческих событий
Человеческие дела находятся в состоянии постоянного движения, либо восходящего, либо нисходящего...
Если ты собираешься руководить, ты должен бороться. Находитесь ли вы на пути наверх, стремитесь приобрести большую власть или находитесь на вершине, борясь за ее сохранение и расширение, вы вовлечены в борьбу. И поскольку, как говорит нам Макиавелли, „Люди больше готовы ко злу, чем к добру“, лидеры и потенциальные лидеры склонны к кровопролитию.
Кровожадность проистекает из амбиций, а человеческие амбиции безграничны, как у отдельных людей, так и у созданных ими институтов. Борьба за власть начинается с попытки отделить зону свободы от других и продолжается расширением господства над другими. „Сначала (мужчины) стремятся обезопасить себя от нападения; затем они нападают на других”. Сначала идет борьба за выживание, или за свободу от господства, затем наступает „борьба за амбиции, которые настолько сильны в человеческой груди, что независимо от того, до какого ранга они поднимаются, они никогда их не покидают“.
Цель - власть, что означает господство над другими, и победители упиваются этим, наслаждаясь тем, что Макиавелли называет „сладостью господства”. Власть над другими - это наркотик, вызывающий привыкание, который стимулирует желание обладать ею ещё больше. Но это желание никогда не может быть полностью удовлетворено; поэтому мужчины, даже самые могущественные, всегда остаются неудовлетворёнными.
Они хотят всего этого, но не могут этого получить. Поскольку желание большей власти и богатства - атрибутов власти - всегда больше, чем наша способность их накапливать, Макиавелли прямо замечает: „Из-за этого постоянно возникает недовольство”. Макиавелли не верит, что имущие внутренне отличаются от неимущих или что они от природы выше их. Конечно, они ведут себя по-разному, но это просто результат обстоятельств; люди „дерзки, когда их дела процветают, и униженно подобострастны, когда на них обрушиваются несчастья. Он знает, что, если дать ему шанс, неимущие будут вести себя так же плохо, как и имущие; всё это вопрос возможностей, удачи и выдержки, энергии, решимости, хитрости и упорства - а иногда и мудрости - тех, кто маневрирует ради большего богатства и власти.
Таким образом, стремление к расширению заложено во всех человеческих институтах. Власть и богатство существуют для того, чтобы ими обладать, и если вы их не получите, это сделает кто-то другой. Это иллюзия, потенциально фатальная иллюзия - верить в то, что ваша семья, ваша страна, ваш бизнес или ваша команда, однажды комфортно и успешно устроившись, смогут жить долго и счастливо. Вы не можете отказаться от этой игры. „Республика (или, по сути, любой другой человеческий институт) не может долго спокойно наслаждаться своей свободой в своих ограниченных пределах”. Макиавелли читает нам лекции.
Ибо даже если она не будет приставать к другим, другие будут приставать к ней, и из-за такого приставания возникнет желание и необходимость завоеваний, и даже если у неё нет внешних врагов, она найдет внутренних врагов среди своих собственных граждан.

​​6 стратегических принципов Сунь-Цзы для менеджеров
1. Выиграйте всё без борьбы.
Захвати рынок, не разрушая его.
2. Избегайте силы, атакуйте слабость.
Наноси удар там, где они меньше всего этого ожидают.
3. Обман и предвидение.
Максимальное использование рыночной информации.
4. Скорость и подготовка.
Стремись быстро одолеть своих конкурентов.
5. Формируйте своего противника.
Используй стратегию для преодоления конкуренции.
6. Лидерство, основанное на характере.
Обеспечь эффективное лидерство в неспокойные времена.

​​Малому бизнесу нужен Сунь-Цзы
Слишком много малых предприятий, похоже, работают так, как будто у них мало или вообще нет стратегического фокуса. Когда работаешь со многими из этих организаций, понимаешь, что видимость часто является реальностью. Они жертвуют стратегией ради краткосрочных тактических ходов. Но выигрышная стратегия не может вырасти из применения одних и тех же методов и надежд неделю за неделей, месяц за месяцем. Тактика имеет решающее значение, но если эти шаги не выполняются в поддержку разумной стратегии, это большая активность без большого прогресса. Сизифов труд. Иногда это звучит правдоподобно для вашего бизнеса? Или всегда?
У вашей компании должен быть реальный стратегический план, тщательно учитывающий реалии вашего конкурентного рынка. Имея этот план, каждый отдел в организации должен иметь хорошо скоординированный стратегический план и тактику для достижения сверхцели компании. Всё, что вы делаете, должно быть направлено на развёртывание и продвижение этой стратегии. Все мы знаем это в глубине души, но не все мы ведём свой бизнес так. И мы знаем, что это правда. Если бы мы это делали, бизнес-коучинг не был бы многомиллиардной отраслью из года в год.

​​Когда коллеги ищут отличия стратегии от плана вне контекста вспоминаю эту картинку😎.

​​Типы развития организаций в области деятельности по С.П.Никанорову
1.Проблемно-ориентированный подход.
2. Нормативный подход.
3. Совместно и координировано проблемно-ориентированный и нормативный подходы.

​​С.П.Никаноров о стратегах
«Великие стратеги, великие полководцы, на самом деле «системщики». Ганнибал или Александр Македонский, Наполеон, Суворов знали, что у любого противника всегда имеется одно единственное уязвимое место, и надо громить это одно единственное место, где оно находится, в каком оно состоянии, не надо громить всю армию, она убежит сама. В этом месте должны быть сосредоточены основные силы.»
Ищите уязвимые места рынка и бейте своими продуктами в эти места😎.

​​Проблема как матрёшка
Эйнштейну часто приписывают такую цитату: «Если бы у меня был час для решения проблемы, я бы потратил первые 55 минут на то, чтобы правильно ее сформулировать, потому что в этом случае решение можно найти за оставшиеся 5 минут».
Идея в том, что неразрешимая на вид проблема часто устроена как матрёшка. Она кажется больше и сложнее, чем есть, потому что её суть скрыта под наслоениями неправильных или неточных трактовок. Чтобы проверить, так ли это, можно провести небольшой эксперимент — применить правило сокращения 40-20-10-5.
• Сформулируйте проблему в 40 словах.
• Сократите формулировку до 20 слов.
• Теперь — до 10-ти.
• И наконец — до 5-ти.
Возможно, в них заключена суть проблемы. И даже — ключ к её решению.

​​Армия марширует, пока полон желудок!
Цитату приписывают Наполеону. Походные пайки с приличным сроком годности были серьёзной проблемой для армий. Римляне, например, запаивали измельченные ингредиенты в овечий желудок, который в свое время был ближе всего к консервам. Они привезли это кулинарное лакомство с собой, когда вторглись в Британию, подарив шотландцам хаггис. На самом деле фразу произнёс Фридрих Великий (1712-86), который придумал вышеупомянутое высказывание. Ошибочное приписывание Наполеону возникло потому, что он использовал её в качестве призыва в 1795 году к французскому научному сообществу производить рационы длительного хранения, поскольку его армии постоянно мешал отступающий враг, проводивший политику выжженной земли.
Он предложил кошелёк в 12 000 франков любому, кто мог бы снабдить французскую армию консервированными пайками, и первым к столу подошел Николя Аппер, чей метод заключался в запечатывании продуктов в прочные стеклянные банки, пока они ещё кипели. Наполеон провозгласил его героем республики, потребовал, чтобы процесс был объявлен государственной тайной, а затем отказался выдать призовые. Раздражённый по понятным причинам, Аппер опубликовал книгу об искусстве консервирования продуктов питания, экземпляр которой попал в руки англичанина Питера Дюранса, который снабжал британскую армию продуктами питания в металлических контейнерах. Он запатентовал способ хранения в 1810 году. Вскоре после этого фабрика Аппера сгорела в огне – вот это сюрприз, – но в 1815 году он, наконец, получил свои призовые деньги с самыми убедительными намёками на то, что их лучше всего использовать для создания консервной фабрики. Впервые две армии отправились в бой на консервах при Ватерлоо в июне того же года.
Вот так вот жадность Наполеона отдала инструмент снабжения в руки противника. В итоге, Наполеон потерял власть из-за каких-то 12 000 франков (утрирую, конечно😎).