Становление экспертом
Опыт - это целеустремленность в сочетании с творчеством. Под этим подразумевается посвящение времени, энергии и ресурсов относительно узкой области изучения и творческую энергию, необходимую для получения новых знаний в этой области. Чтобы стать экспертом, требуется много времени и регулярное знакомство с большим количеством случаев.
Вступая в область обучения в качестве новичка, человек должен изучить эвристику и ограничения — то есть руководящие принципы и правила — данной задачи, чтобы выполнить эту задачу. Одновременно новичку необходимо ознакомиться с конкретными примерами, которые проверяют надежность таких эвристик. Как правило, новички находят наставников, которые проводят их через процесс приобретения новых знаний. Довольно простым примером может служить кто-то, кто учится играть в шахматы. Начинающий шахматист ищет наставника, который может объяснить цель игры, количество клеток, названия фигур, назначение каждой фигуры, способ перемещения каждой фигуры и необходимые условия для победы или проигрыша в партии.
Со временем и при большой практике новичок начинает распознавать модели поведения в рамках кейсов и, таким образом, становится «подмастерьем». Приобретая больше практики и сталкиваясь со все более сложными случаями, подмастерье находит закономерности не только внутри дел, но и между ними и, что более важно, узнает, что эти закономерности часто повторяются. На протяжении всего процесса подмастерье по-прежнему поддерживает регулярный контакт с наставником для решения конкретных проблем и изучения более сложных стратегий. Возвращаясь к примеру шахматиста, индивид начинает изучать паттерны начальных ходов, наступательные и оборонительные стратегии, а также паттерны победы и поражения.
Следующий этап начинается, когда подмастерье выдвигает и проверяет гипотезы о будущем поведении, основанные на прошлом опыте. Как только он творчески генерирует знания, а не просто подбирает шаблоны, он становится экспертом. На этом этапе он становится ответственным за свои собственные знания и больше не нуждается в наставнике. В примере с шахматами, как только подмастерье начинает соревноваться с экспертами, делает прогнозы на основе шаблонов и проверяет эти прогнозы на соответствие реальному поведению, он генерирует новые знания и более глубокое понимание игры. Он создает свои собственные случаи вместо того, чтобы полагаться на случаи других.
Шахматный пример в предыдущих параграфах представляет собой краткое описание модели ученичества. Ученичество может показаться многим ограничительным, старомодным способом обучения, но оно остается стандартным методом подготовки ко многим сложным задачам, включая разработку стратегии. Фактически, аспирантура основана на модели ученичества, как и в таких областях, как юриспруденция, музыка, инженерное дело и медицина. Аспиранты выбирают области обучения, находят наставников и начинают длительный процесс становления независимыми экспертами и генерирования новых знаний в своих соответствующих областях.
Кому-то игра в шахматы может показаться довольно тривиальной по сравнению, например, с постановкой медицинских диагнозов, но и то, и другое - очень сложные задачи. Шахматная эвристика четко определена, в то время как медицинские диагнозы кажутся более открытыми и вариативными. Однако в обоих случаях существуют десятки тысяч потенциальных паттернов. Исследование показало, что мастера шахмат потратили от 10 000 до 20 000 часов, или более 10 лет, на изучение шахмат и игру в них. В среднем шахматный мастер осваивает 50 000 различных шахматных комбинаций.
Опыт - это целеустремленность в сочетании с творчеством. Под этим подразумевается посвящение времени, энергии и ресурсов относительно узкой области изучения и творческую энергию, необходимую для получения новых знаний в этой области. Чтобы стать экспертом, требуется много времени и регулярное знакомство с большим количеством случаев.
Вступая в область обучения в качестве новичка, человек должен изучить эвристику и ограничения — то есть руководящие принципы и правила — данной задачи, чтобы выполнить эту задачу. Одновременно новичку необходимо ознакомиться с конкретными примерами, которые проверяют надежность таких эвристик. Как правило, новички находят наставников, которые проводят их через процесс приобретения новых знаний. Довольно простым примером может служить кто-то, кто учится играть в шахматы. Начинающий шахматист ищет наставника, который может объяснить цель игры, количество клеток, названия фигур, назначение каждой фигуры, способ перемещения каждой фигуры и необходимые условия для победы или проигрыша в партии.
Со временем и при большой практике новичок начинает распознавать модели поведения в рамках кейсов и, таким образом, становится «подмастерьем». Приобретая больше практики и сталкиваясь со все более сложными случаями, подмастерье находит закономерности не только внутри дел, но и между ними и, что более важно, узнает, что эти закономерности часто повторяются. На протяжении всего процесса подмастерье по-прежнему поддерживает регулярный контакт с наставником для решения конкретных проблем и изучения более сложных стратегий. Возвращаясь к примеру шахматиста, индивид начинает изучать паттерны начальных ходов, наступательные и оборонительные стратегии, а также паттерны победы и поражения.
Следующий этап начинается, когда подмастерье выдвигает и проверяет гипотезы о будущем поведении, основанные на прошлом опыте. Как только он творчески генерирует знания, а не просто подбирает шаблоны, он становится экспертом. На этом этапе он становится ответственным за свои собственные знания и больше не нуждается в наставнике. В примере с шахматами, как только подмастерье начинает соревноваться с экспертами, делает прогнозы на основе шаблонов и проверяет эти прогнозы на соответствие реальному поведению, он генерирует новые знания и более глубокое понимание игры. Он создает свои собственные случаи вместо того, чтобы полагаться на случаи других.
Шахматный пример в предыдущих параграфах представляет собой краткое описание модели ученичества. Ученичество может показаться многим ограничительным, старомодным способом обучения, но оно остается стандартным методом подготовки ко многим сложным задачам, включая разработку стратегии. Фактически, аспирантура основана на модели ученичества, как и в таких областях, как юриспруденция, музыка, инженерное дело и медицина. Аспиранты выбирают области обучения, находят наставников и начинают длительный процесс становления независимыми экспертами и генерирования новых знаний в своих соответствующих областях.
Кому-то игра в шахматы может показаться довольно тривиальной по сравнению, например, с постановкой медицинских диагнозов, но и то, и другое - очень сложные задачи. Шахматная эвристика четко определена, в то время как медицинские диагнозы кажутся более открытыми и вариативными. Однако в обоих случаях существуют десятки тысяч потенциальных паттернов. Исследование показало, что мастера шахмат потратили от 10 000 до 20 000 часов, или более 10 лет, на изучение шахмат и игру в них. В среднем шахматный мастер осваивает 50 000 различных шахматных комбинаций.
👍1
Цугцванг
Цугцванг - это позиция в шахматах, в которой игрок обязан сделать ход, но единственные доступные ходы ухудшают его позицию (вспоминаем роман «Выбор Софи»). В вольном переводе с немецкого это означает ‘принуждение двигаться’. Идея цугцванга используется для обозначения ловушки, которая захлопывается, когда, особенно в запутанной ситуации, внутренний импульс сделать что–то – что угодно - пересиливает более разумную стратегию обдумывания последствий своих действий. Западные традиции и организации склонны предполагать, что ничего не происходит, если нет действий, в то время как восточные традиции признают ценность мышления. (Попробуйте посидеть в одиночестве и поразмыслить в европейском или американском офисе, как и в российском – очень скоро кто-нибудь заметит, что вы ‘ничего не делаете’.) Таким образом, цугцванг - это культурно расставленная ловушка. Она побуждает своих жертв быть решительными, предпринимать действия и проклинать последствия.
Когда будете разрабатывать стратегию организации, помните об этом ‘принуждении двигаться’.
Цугцванг - это позиция в шахматах, в которой игрок обязан сделать ход, но единственные доступные ходы ухудшают его позицию (вспоминаем роман «Выбор Софи»). В вольном переводе с немецкого это означает ‘принуждение двигаться’. Идея цугцванга используется для обозначения ловушки, которая захлопывается, когда, особенно в запутанной ситуации, внутренний импульс сделать что–то – что угодно - пересиливает более разумную стратегию обдумывания последствий своих действий. Западные традиции и организации склонны предполагать, что ничего не происходит, если нет действий, в то время как восточные традиции признают ценность мышления. (Попробуйте посидеть в одиночестве и поразмыслить в европейском или американском офисе, как и в российском – очень скоро кто-нибудь заметит, что вы ‘ничего не делаете’.) Таким образом, цугцванг - это культурно расставленная ловушка. Она побуждает своих жертв быть решительными, предпринимать действия и проклинать последствия.
Когда будете разрабатывать стратегию организации, помните об этом ‘принуждении двигаться’.
👍3
Увидел сегодня в книжном магазине. Подумал, что новая книга. Посмотрел оглавление, а оказывается это та же "Непреклонная воля" автора. И зачем было переиначивать🤔? Только один вариант пришёл в голову:рост продаж🤷♂️.
"Не бывает так, чтобы человек посадил другого человека за ногу на цепь и не обнаружил впоследствии другой конец этой цепи вокруг своей шеи". Но гуру есть гуру, ему видней🤷♂️. Не зря в "Синергии" преподаёт.
РЭНД.pdf
304.8 KB
Отчет корпорации RAND "Политика США и траектория российско-украинского конфликта".
Ригидность ценностей
В книге "Дзен и искусство ухода за мотоциклом" герой Роберта Пирсига рассказывает о южноиндийской ловушке для обезьян. Охотник просверливает в кокосе небольшое отверстие, кладет внутрь шарик риса и привязывает кокос цепью к столбу. Обезьяна обнюхивает рис и протягивает руку, чтобы схватить его. Но теперь она в ловушке. Её кулак с рисовым шариком теперь слишком велик, чтобы пройти через отверстие. Она попала в ловушку только потому, что не отпускает рис. Она не может понять, что свобода без риса более ценна, чем рис в кулаке.
Пирсиг называет эту ловушку ценностной ригидностью (ригидность — это неспособность адаптироваться к новым условиям, идти на компромисс или менять свою систему взглядов и убеждений). Ловушка срабатывает, когда жертва придает неподобающее значение фактам или целям. В случае с обезьяной обычно высокое значение, которое она придает рису, нуждается в переоценке в этой опасной для жизни ситуации. Мы хотим сказать обезьяне: "Отпусти рис. Рис сейчас не важен." Жёсткость (ригидность) ценностей искажает значение, которое мы придаем фактам. Обезьяна может сбежать, но жесткость ее оценки риса мешает ей увидеть самый важный факт – что она может освободиться, как только отпустит рис. Изменившиеся обстоятельства требуют переоценки ценностей.
История Пирсига характерна для консалтинга, потому что клиенты говорят, что жёсткость в ценностях - одна из самых частых ловушек, в которые они попадают. Однако, однажды обнаруженная, это одна из самых простых ловушек, из которой можно сбежать. Клиенты могут очень быстро перечислить ценности, которые есть у них и их организации. Большинство обнаруживают, что беспорядок, над которым они работают, заманивает их по крайней мере в одну ловушку ценностной ригидности. Ригидность ценностей может затруднить изучение новых фактов и распознавание важных фактов прямо перед вами, потому что вы делаете предварительный выбор фактов, как важных, так и нет, в соответствии с вашими ценностями. В запутанной ситуации ловушка часто принимает форму "диагноза" или "решения", которые, по вашему мнению, лежат в основе беспорядка. Вот почему отказ как от диагностики, так и от решения более эффективен в борьбе с беспорядком. Мы сильнее привязываемся к нашей уверенности, чем к нашей неуверенности. Убеждения, анализ или догадки могут обездвижить нас гораздо эффективнее, чем готовность жить с двусмысленностью и неуверенностью в себе. Это территория самоуплотняющихся убеждений. Самоуплотняющиеся убеждения заставляют нас замечать только те свидетельства, которые подтверждают наши ранее существовавшие убеждения - своего рода личное групповое мышление.
Если вы испытываете заторможенность в запутанной ситуации (при разработке стратегии это бывает часто), вы, скорее всего, уже попали в ловушку ценностей. Вырвитесь из ловушки, прекратив то, что вы делаете. Спросите себя:
• Что я считаю важным в этой ситуации?
• Куда я пытаюсь попасть?
• Что становится доступным, если я больше не приписываю важность или ценность таким образом?
В книге "Дзен и искусство ухода за мотоциклом" герой Роберта Пирсига рассказывает о южноиндийской ловушке для обезьян. Охотник просверливает в кокосе небольшое отверстие, кладет внутрь шарик риса и привязывает кокос цепью к столбу. Обезьяна обнюхивает рис и протягивает руку, чтобы схватить его. Но теперь она в ловушке. Её кулак с рисовым шариком теперь слишком велик, чтобы пройти через отверстие. Она попала в ловушку только потому, что не отпускает рис. Она не может понять, что свобода без риса более ценна, чем рис в кулаке.
Пирсиг называет эту ловушку ценностной ригидностью (ригидность — это неспособность адаптироваться к новым условиям, идти на компромисс или менять свою систему взглядов и убеждений). Ловушка срабатывает, когда жертва придает неподобающее значение фактам или целям. В случае с обезьяной обычно высокое значение, которое она придает рису, нуждается в переоценке в этой опасной для жизни ситуации. Мы хотим сказать обезьяне: "Отпусти рис. Рис сейчас не важен." Жёсткость (ригидность) ценностей искажает значение, которое мы придаем фактам. Обезьяна может сбежать, но жесткость ее оценки риса мешает ей увидеть самый важный факт – что она может освободиться, как только отпустит рис. Изменившиеся обстоятельства требуют переоценки ценностей.
История Пирсига характерна для консалтинга, потому что клиенты говорят, что жёсткость в ценностях - одна из самых частых ловушек, в которые они попадают. Однако, однажды обнаруженная, это одна из самых простых ловушек, из которой можно сбежать. Клиенты могут очень быстро перечислить ценности, которые есть у них и их организации. Большинство обнаруживают, что беспорядок, над которым они работают, заманивает их по крайней мере в одну ловушку ценностной ригидности. Ригидность ценностей может затруднить изучение новых фактов и распознавание важных фактов прямо перед вами, потому что вы делаете предварительный выбор фактов, как важных, так и нет, в соответствии с вашими ценностями. В запутанной ситуации ловушка часто принимает форму "диагноза" или "решения", которые, по вашему мнению, лежат в основе беспорядка. Вот почему отказ как от диагностики, так и от решения более эффективен в борьбе с беспорядком. Мы сильнее привязываемся к нашей уверенности, чем к нашей неуверенности. Убеждения, анализ или догадки могут обездвижить нас гораздо эффективнее, чем готовность жить с двусмысленностью и неуверенностью в себе. Это территория самоуплотняющихся убеждений. Самоуплотняющиеся убеждения заставляют нас замечать только те свидетельства, которые подтверждают наши ранее существовавшие убеждения - своего рода личное групповое мышление.
Если вы испытываете заторможенность в запутанной ситуации (при разработке стратегии это бывает часто), вы, скорее всего, уже попали в ловушку ценностей. Вырвитесь из ловушки, прекратив то, что вы делаете. Спросите себя:
• Что я считаю важным в этой ситуации?
• Куда я пытаюсь попасть?
• Что становится доступным, если я больше не приписываю важность или ценность таким образом?
Используйте опыт окружающих вас людей
Скорее всего, вы слышали, что крайне важно понимать то, что вы знаете, и понимать то, о чем вы не имеете ни малейшего представления. По неизвестным причинам, кроме того, крайне важно понимать, кто понимает то, о чем вы не имеете ни малейшего представления.
Очевидно, что с самого начала мы начинаем понимать, что уникальные личности, вероятно, будут обладать определенным уровнем мастерства. Исследование Кандида Кайла и его коллег показывает, что даже пятилетние дети признают, что тот, кто знает, как работают холодильники, почти наверняка знает, как работает духовой шкаф, чем понимает, что делает людей веселыми или унылыми.
В том случае, если вам нужно быть сообразительным, вам явно необходимо улучшить природу вашего собственного понимания. Более того, вам нужно убедиться, что вы понимаете, кому звонить, когда придете к ограничениям вашего понимания. Инвестируйте энергию, сосредоточившись на том, с какими людьми вы сталкиваетесь, которые, по-видимому, обладают важной информацией о вашей неадекватности. Используйте этих людей в качестве активов, которые помогут вам расширить то, что вы знаете.
Скорее всего, вы слышали, что крайне важно понимать то, что вы знаете, и понимать то, о чем вы не имеете ни малейшего представления. По неизвестным причинам, кроме того, крайне важно понимать, кто понимает то, о чем вы не имеете ни малейшего представления.
Очевидно, что с самого начала мы начинаем понимать, что уникальные личности, вероятно, будут обладать определенным уровнем мастерства. Исследование Кандида Кайла и его коллег показывает, что даже пятилетние дети признают, что тот, кто знает, как работают холодильники, почти наверняка знает, как работает духовой шкаф, чем понимает, что делает людей веселыми или унылыми.
В том случае, если вам нужно быть сообразительным, вам явно необходимо улучшить природу вашего собственного понимания. Более того, вам нужно убедиться, что вы понимаете, кому звонить, когда придете к ограничениям вашего понимания. Инвестируйте энергию, сосредоточившись на том, с какими людьми вы сталкиваетесь, которые, по-видимому, обладают важной информацией о вашей неадекватности. Используйте этих людей в качестве активов, которые помогут вам расширить то, что вы знаете.
Коллеги пишут, что директор по развитию должен превратить компанию в другую, новую, которая будет больше зарабатывать, эффективнее работать и т. д. Вопрос:зачем развивать и превращать старую компанию в новую, если можно создать сразу новую компанию без недостатков старой? 😎
👍4
Темпы изменений
Во время промышленной революции мир, казалось, уже двигался слишком быстро для наших предков. Как мы могли бы сравнить темпы изменений вокруг нас сегодня с тем, что мы пережили сто лет назад?
Один из способов ответить на этот вопрос — через призму замещения рабочих мест, то есть количества замененных рабочих мест. В некоторых случаях это означает, что эти рабочие места исчезают, возможно, их заменяют машины. В других случаях это означает, что работа трансформируется, так что какой—то новый тип занятости — например, “сдельная” - заменяет старый. Во время нашей самой первой трудовой революции потребовалось около 10 тыс. лет, чтобы сельское хозяйство полностью вытеснило собирательство как новый способ работы. Начиная с индустриализации, у нас есть более точные данные, на которые можно положиться. Согласно анализу Bain данных Бюро переписи населения США, с 1900 по 1940 год замена рабочих мест в Соединенных Штатах происходила со скоростью 40%. Это означает, что за последние 40 лет промышленной революции 40% американских рабочих увидели, что их работа была перенята или заменена новыми технологиями. Вполне логично, что замена произойдет быстрее всего в конце эпохи, учитывая количество и размер запущенных заводов, а также обилие городских районов, готовых к строительству жилья.
Как это соотносится с сегодняшними темпами перемещения населения? Согласно тому же анализу данных переписи населения США за 2018 год, почти 20-25% рабочей силы США будут вытеснены автоматизацией только в ближайшие десять-двадцать лет.
Другими словами, замена рабочих мест сегодня, в начале этой трансформации, происходит в два раза быстрее, чем в 1900 году, на пике индустриализации. И этот темп только ускоряется. По состоянию на 2018 год, по оценкам, 71% от общего объема трудовых задач выполнялись людьми, а 29% - машинами. По оценкам Всемирного экономического форума, к 2025 году 50% труда будет выполняться людьми, а 50% - машинами. Согласно моделям внедрения новых технологий Глобального института McKinsey, к 2030 году 80% из нас столкнутся с заменой работы или снижением заработной платы из-за автоматизации.
Движущей силой этого стремительного изменения являются темпы самих технологических инноваций. Изобретатель Рэй Курцвейл, обладатель Национальной медали за технологии и инновации (США) в области распознавания речи и текста, предсказал сегодняшнее экспоненциальное ускорение автоматизации, искусственного интеллекта, нанотехнологий и многого другого в 2001 году с помощью своего закона ускоряющейся отдачи. “Это не тот случай, когда мы испытаем столетний прогресс в двадцать первом веке”, - писал он тогда. “Скорее мы станем свидетелями прогресса порядка двадцати тысяч лет”.
Двадцать тысяч лет прогресса за одно столетие! А как насчет индивидуального опыта этого изменения? Как часто нам придется “перестраиваться с нуля” в течение нашей индивидуальной карьеры? Другими словами, насколько быстро произойдут изменения, которые я лично испытаю?
Полезным показателем для определения ожиданий относительно циклов изменений в течение всей жизни являются темпы выхода на пенсию специалистов. Как быстро заканчивается срок действия чего-то вроде компьютерного языка, или лучших практик в маркетинговой аналитике, или поколения программного обеспечения для управления клиентами? 15 лет назад JSB оценивал этот показатель в 5 лет. Сегодня он говорит, что это ближе к 18 месяцам. Прогноз Глобального института McKinsey предполагает, что к 2030 году не некоторым, а всем работникам понадобятся новые навыки, поскольку их работа развивается рядом со сложными машинами.
Мир труда меняется так быстро, что мы будем ощущать это в каждом поколении по нескольку раз. Мы можем рассчитывать на то, что будем перестраиваться с нуля не один и не два раза, а много раз на протяжении всей нашей карьеры. Мы будем изобретать себя каждый день. И наши дети и дети наших детей могут рассчитывать на то же самое.
Во время промышленной революции мир, казалось, уже двигался слишком быстро для наших предков. Как мы могли бы сравнить темпы изменений вокруг нас сегодня с тем, что мы пережили сто лет назад?
Один из способов ответить на этот вопрос — через призму замещения рабочих мест, то есть количества замененных рабочих мест. В некоторых случаях это означает, что эти рабочие места исчезают, возможно, их заменяют машины. В других случаях это означает, что работа трансформируется, так что какой—то новый тип занятости — например, “сдельная” - заменяет старый. Во время нашей самой первой трудовой революции потребовалось около 10 тыс. лет, чтобы сельское хозяйство полностью вытеснило собирательство как новый способ работы. Начиная с индустриализации, у нас есть более точные данные, на которые можно положиться. Согласно анализу Bain данных Бюро переписи населения США, с 1900 по 1940 год замена рабочих мест в Соединенных Штатах происходила со скоростью 40%. Это означает, что за последние 40 лет промышленной революции 40% американских рабочих увидели, что их работа была перенята или заменена новыми технологиями. Вполне логично, что замена произойдет быстрее всего в конце эпохи, учитывая количество и размер запущенных заводов, а также обилие городских районов, готовых к строительству жилья.
Как это соотносится с сегодняшними темпами перемещения населения? Согласно тому же анализу данных переписи населения США за 2018 год, почти 20-25% рабочей силы США будут вытеснены автоматизацией только в ближайшие десять-двадцать лет.
Другими словами, замена рабочих мест сегодня, в начале этой трансформации, происходит в два раза быстрее, чем в 1900 году, на пике индустриализации. И этот темп только ускоряется. По состоянию на 2018 год, по оценкам, 71% от общего объема трудовых задач выполнялись людьми, а 29% - машинами. По оценкам Всемирного экономического форума, к 2025 году 50% труда будет выполняться людьми, а 50% - машинами. Согласно моделям внедрения новых технологий Глобального института McKinsey, к 2030 году 80% из нас столкнутся с заменой работы или снижением заработной платы из-за автоматизации.
Движущей силой этого стремительного изменения являются темпы самих технологических инноваций. Изобретатель Рэй Курцвейл, обладатель Национальной медали за технологии и инновации (США) в области распознавания речи и текста, предсказал сегодняшнее экспоненциальное ускорение автоматизации, искусственного интеллекта, нанотехнологий и многого другого в 2001 году с помощью своего закона ускоряющейся отдачи. “Это не тот случай, когда мы испытаем столетний прогресс в двадцать первом веке”, - писал он тогда. “Скорее мы станем свидетелями прогресса порядка двадцати тысяч лет”.
Двадцать тысяч лет прогресса за одно столетие! А как насчет индивидуального опыта этого изменения? Как часто нам придется “перестраиваться с нуля” в течение нашей индивидуальной карьеры? Другими словами, насколько быстро произойдут изменения, которые я лично испытаю?
Полезным показателем для определения ожиданий относительно циклов изменений в течение всей жизни являются темпы выхода на пенсию специалистов. Как быстро заканчивается срок действия чего-то вроде компьютерного языка, или лучших практик в маркетинговой аналитике, или поколения программного обеспечения для управления клиентами? 15 лет назад JSB оценивал этот показатель в 5 лет. Сегодня он говорит, что это ближе к 18 месяцам. Прогноз Глобального института McKinsey предполагает, что к 2030 году не некоторым, а всем работникам понадобятся новые навыки, поскольку их работа развивается рядом со сложными машинами.
Мир труда меняется так быстро, что мы будем ощущать это в каждом поколении по нескольку раз. Мы можем рассчитывать на то, что будем перестраиваться с нуля не один и не два раза, а много раз на протяжении всей нашей карьеры. Мы будем изобретать себя каждый день. И наши дети и дети наших детей могут рассчитывать на то же самое.
Сколько стоит смысл?
Миллиарды людей во всем мире каждый день ходят на работу. Многие ли из них ищут смысл в своей работе? Вы могли бы предположить, что смысл важен для небольшой, привилегированной части работников, в то время как большинство людей просто не против того, чтобы их работа была работой.
В 2018 году одна исследовательская лаборатория поставила перед собой задачу выяснить, сколько рабочих попало в каждый лагерь. Исследование проводилось в Америке, где самый большой объем данных и доступ к работникам с самым широким экономическим опытом. Было опрошено 2 тыс. штатных сотрудников США всех возрастов, отраслей, опыта работы и доходов.
Оказывается, доля работников, которые хотят осмысленной работы, вовсе не мала. На самом деле, в США это даже не совсем “порция”. Практически все, кого изучали — представители всех поколений и уровней дохода, независимо от сектора или должности, — стремились к большему смыслу на работе. Все хотели, чтобы работа была не столько работой, сколько призванием.
Исследователи также задавались вопросом, насколько значимыми работники находят свои нынешние роли. В том же исследовании, используя шкалу оценок от 0 (не имеет значения) до 100 (максимальное значение), люди поставили своей текущей работе средний балл 49. То есть наши “чаши смысла” заполнены менее чем наполовину.
Исследователи также спросили эти две тысячи работников, какой частью своей зарплаты они пожертвовали бы ради работы, которая была бы для них очень значимой. Результаты были ошеломляющими. В среднем люди были готовы пожертвовать колоссальными 23% своего будущего заработка, чтобы иметь работу, которая всегда была бы очень значимой! Этот процент варьировался в зависимости от уровня дохода от 40 000 долларов в год до 200 000 долларов в год.
Чтобы представить это в перспективе, по состоянию на 2018 год американцы тратили около 17,5% своего дохода на ипотеку. Мы готовы тратить больше на смысл, чем на сами дома, в которых живем.
Фото сгенерировано нейросетью по запросу «смысл работы». Как видите, со смысловым наполнением искусственный интеллект работает плохо. Поэтому, ИИ никогда не заменит человека полностью😁.
Миллиарды людей во всем мире каждый день ходят на работу. Многие ли из них ищут смысл в своей работе? Вы могли бы предположить, что смысл важен для небольшой, привилегированной части работников, в то время как большинство людей просто не против того, чтобы их работа была работой.
В 2018 году одна исследовательская лаборатория поставила перед собой задачу выяснить, сколько рабочих попало в каждый лагерь. Исследование проводилось в Америке, где самый большой объем данных и доступ к работникам с самым широким экономическим опытом. Было опрошено 2 тыс. штатных сотрудников США всех возрастов, отраслей, опыта работы и доходов.
Оказывается, доля работников, которые хотят осмысленной работы, вовсе не мала. На самом деле, в США это даже не совсем “порция”. Практически все, кого изучали — представители всех поколений и уровней дохода, независимо от сектора или должности, — стремились к большему смыслу на работе. Все хотели, чтобы работа была не столько работой, сколько призванием.
Исследователи также задавались вопросом, насколько значимыми работники находят свои нынешние роли. В том же исследовании, используя шкалу оценок от 0 (не имеет значения) до 100 (максимальное значение), люди поставили своей текущей работе средний балл 49. То есть наши “чаши смысла” заполнены менее чем наполовину.
Исследователи также спросили эти две тысячи работников, какой частью своей зарплаты они пожертвовали бы ради работы, которая была бы для них очень значимой. Результаты были ошеломляющими. В среднем люди были готовы пожертвовать колоссальными 23% своего будущего заработка, чтобы иметь работу, которая всегда была бы очень значимой! Этот процент варьировался в зависимости от уровня дохода от 40 000 долларов в год до 200 000 долларов в год.
Чтобы представить это в перспективе, по состоянию на 2018 год американцы тратили около 17,5% своего дохода на ипотеку. Мы готовы тратить больше на смысл, чем на сами дома, в которых живем.
Фото сгенерировано нейросетью по запросу «смысл работы». Как видите, со смысловым наполнением искусственный интеллект работает плохо. Поэтому, ИИ никогда не заменит человека полностью😁.
👍2
«Со времен Сунь-цзы роль шпионов в войне не подвергалась сомнению. Российское общество довольно открыто, а его элиты до СВО были значительно вовлечены в процессы западной цивилизации. Даже намного более закрытый и идейно обособленный Советский Союз знал доказанные примеры государственных предателей самого высокого ранга, в том числе и в системах спецслужб (Калугин, Пеньковский, Поляков, Гордиевский, Лялин, Чернов и пр.). С учетом специфичности данного вопроса нет никакого смысла пытаться его прояснить путем анализа. Можно лишь предположить, что раз в прошлом этот фактор имел своё негативное значение, то и в проблемах СВО по аналогии он не мог не присутствовать. И на этом пока достаточно.»
Архимед как мыслитель-концептуалист
Архимед, греческий ученый из Сиракуз, живший около 2200 лет назад, был планировщиком, инженером и физиком. История с Архимедом и короной Гиерона II дошла до нас в пересказе римского учёного Витрувия, жившего в I веке до н.э. Витрувий писал: «Во время своего царствования в Сиракузах Гиерон II после благополучного окончания всех своих мероприятий дал обет пожертвовать в какой-то храм золотую корону бессмертным богам. Он условился с мастером о большой цене за работу и дал нужное ему по весу количество золота. В назначенный день мастер принес свою работу царю, который нашел ее отлично исполненной; после взвешивания корона оказалась соответствующей выданному весу золота. После этого был сделан донос, что из короны была взята часть золота и вместо него примешано такое же количество серебра.»
На одном уровне это должна быть простая проблема. Золото имеет известную толщину, поэтому все, что ожидал Архимед, — это измерить корону и определить ее объем. Если толщина короны была эквивалентна толщине золота, то корона была сделана из золота.
Проблема заключалась в том, что корона была роскошно выполнена, поэтому формировалась она спорадически (имела сложную геометрическую форму). Архимеду не разрешалось повреждать корону, поэтому он не мог смягчить её или придать более стандартную форму, чтобы определить её объем. Архимед был сбит с толку.
Размышляя над этим вопросом, Архимед решил принять ванну. Когда он рискнул залезть в ванну, уровень воды поднялся и вода вылилась за борт. Архимед видел, что чем глубже он погружался в ванну, тем больше воды выливалось из неё. Легенда гласит, что это восприятие настолько воодушевило его, что он выпрыгнул из ванны и выбежал на дорогу раздетый, крича "Эврика!"
По какой причине Архимед смог решить эту проблему? У него была возможность сделать анализ между нынешними обстоятельствами и той трудностью, с которой он пытался справиться. Когда Архимед опустился в воду, объём его тела привел к тому, что эквивалентная мера воды должна была вылиться из ванны.
Обычно бывает трудно заметить регулировку уровня воды в огромной ванне, но поскольку в тот момент она была полной, вода вылилась. Рассматривая текущие обстоятельства с точки зрения трудности, с которой он пытался справиться, Архимед понял, что его тело было всего лишь аналогом короны. На случай, если корона была погружена в воду, он мог количественно определить её объем, решив, сколько воды нужно, чтобы заместить её объём. Кроме того, когда он знал объём и вес короны, он мог определить её толщину. Правило, которое нашел Архимед, в настоящее время называется законом Архимеда.
По сути, Архимед проявил концептуальное мышление: помыслил общее (физику гидростатики) через единичное (корону из золота). Становление концептуального мышления происходило уже в ХХ веке в научной школе Спартака Петровича Никанорова.
Архимед, греческий ученый из Сиракуз, живший около 2200 лет назад, был планировщиком, инженером и физиком. История с Архимедом и короной Гиерона II дошла до нас в пересказе римского учёного Витрувия, жившего в I веке до н.э. Витрувий писал: «Во время своего царствования в Сиракузах Гиерон II после благополучного окончания всех своих мероприятий дал обет пожертвовать в какой-то храм золотую корону бессмертным богам. Он условился с мастером о большой цене за работу и дал нужное ему по весу количество золота. В назначенный день мастер принес свою работу царю, который нашел ее отлично исполненной; после взвешивания корона оказалась соответствующей выданному весу золота. После этого был сделан донос, что из короны была взята часть золота и вместо него примешано такое же количество серебра.»
На одном уровне это должна быть простая проблема. Золото имеет известную толщину, поэтому все, что ожидал Архимед, — это измерить корону и определить ее объем. Если толщина короны была эквивалентна толщине золота, то корона была сделана из золота.
Проблема заключалась в том, что корона была роскошно выполнена, поэтому формировалась она спорадически (имела сложную геометрическую форму). Архимеду не разрешалось повреждать корону, поэтому он не мог смягчить её или придать более стандартную форму, чтобы определить её объем. Архимед был сбит с толку.
Размышляя над этим вопросом, Архимед решил принять ванну. Когда он рискнул залезть в ванну, уровень воды поднялся и вода вылилась за борт. Архимед видел, что чем глубже он погружался в ванну, тем больше воды выливалось из неё. Легенда гласит, что это восприятие настолько воодушевило его, что он выпрыгнул из ванны и выбежал на дорогу раздетый, крича "Эврика!"
По какой причине Архимед смог решить эту проблему? У него была возможность сделать анализ между нынешними обстоятельствами и той трудностью, с которой он пытался справиться. Когда Архимед опустился в воду, объём его тела привел к тому, что эквивалентная мера воды должна была вылиться из ванны.
Обычно бывает трудно заметить регулировку уровня воды в огромной ванне, но поскольку в тот момент она была полной, вода вылилась. Рассматривая текущие обстоятельства с точки зрения трудности, с которой он пытался справиться, Архимед понял, что его тело было всего лишь аналогом короны. На случай, если корона была погружена в воду, он мог количественно определить её объем, решив, сколько воды нужно, чтобы заместить её объём. Кроме того, когда он знал объём и вес короны, он мог определить её толщину. Правило, которое нашел Архимед, в настоящее время называется законом Архимеда.
По сути, Архимед проявил концептуальное мышление: помыслил общее (физику гидростатики) через единичное (корону из золота). Становление концептуального мышления происходило уже в ХХ веке в научной школе Спартака Петровича Никанорова.
Интуиция и видение
Генри Минцберг подчеркивал, что формулирование “стратегического видения” - это “интуитивная” деятельность. Говоря об “интуиции”, швейцарский психолог Карл Юнг подчеркивал, что интуиция является одной из 4 основных когнитивных функций – операций психических процессов. В 1913 году на Мюнхенском психологическом конгрессе Юнг описал набор когнитивных процессов (и в 1921 году опубликовал это в своей книге "Психологические типы"). Юнг описывал сознательные операции ума как происходящие в различных процессах мышления (T), чувств (F), интуиции (I) и ощущения (S). Способ понять типы познания Юнга состоит в том, чтобы поместить их в таксономию, построенную на основе двух дихотомий ментальное–тело и анализ–синтез.
Мышление - это когнитивный процесс, который в первую очередь является ментальным по направленности и аналитическим по подходу.
Интуиция - это когнитивный процесс, который в первую очередь является ментальным по направленности и синтетическим по подходу.
Ощущение - это когнитивный процесс, который в первую очередь сосредоточен на теле и аналитичен по подходу.
Чувство - это когнитивный процесс, который в первую очередь сосредоточен на теле и синтетичен по подходу.
Стратегическое видение – это синтетическое понимание идеи о том, как может произойти будущее - интуиция будущего.
Анализ и синтез - это взаимодополняющие операции в человеческом мышлении. Анализ разбивает сложную концепцию на части, на более простые составляющие идеи. Синтез собирает / обобщает различные, но связанные идеи в объединяющую идею, в которой собранные подидеи теперь становятся компонентами объединяющей идеи. Анализ разделяет, а синтез объединяет.
В планах крупных организаций часто может иметь место чрезмерный акцент на анализе, а не на синтезе, поскольку легче организовать групповые процессы для анализа, чем для синтеза. Когда это происходит, планам может не хватать дальновидности. Один из симптомов сбоя в стратегическом видении можно увидеть, когда в результате процесса стратегического планирования получается очень объёмный отчет о планировании, который затем не читается и не используется. Другим симптомом является то, что крупная корпорация создает дорогостоящую корпоративную исследовательскую лабораторию, которая остаётся изолированной от бизнес-подразделений организации и всегда подвергается критике со стороны руководства как не имеющая отношения к бизнесу компании.
Ещё одним симптомом отсутствия стратегического видения в диверсифицированной компании является то, что при разработке продукта стратегическим бизнес-подразделением неправильно реализуются результаты корпоративных исследований, поскольку бизнес-подразделения смотрят вбок и назад на прошлые технологии конкурента, а не вперед на технологии, которые могут превзойти возможности конкурента.
Иные симптомы проявляются в том, что производительность организации отстает и продолжает отставать от конкурентов, когда новые продукты не выпускаются своевременно, и когда компания отстаёт от конкурентов в гонке компетенций. Сбой в стратегическом видении может привести к неспособности организации справиться с будущими вызовами.
Генри Минцберг подчеркивал, что формулирование “стратегического видения” - это “интуитивная” деятельность. Говоря об “интуиции”, швейцарский психолог Карл Юнг подчеркивал, что интуиция является одной из 4 основных когнитивных функций – операций психических процессов. В 1913 году на Мюнхенском психологическом конгрессе Юнг описал набор когнитивных процессов (и в 1921 году опубликовал это в своей книге "Психологические типы"). Юнг описывал сознательные операции ума как происходящие в различных процессах мышления (T), чувств (F), интуиции (I) и ощущения (S). Способ понять типы познания Юнга состоит в том, чтобы поместить их в таксономию, построенную на основе двух дихотомий ментальное–тело и анализ–синтез.
Мышление - это когнитивный процесс, который в первую очередь является ментальным по направленности и аналитическим по подходу.
Интуиция - это когнитивный процесс, который в первую очередь является ментальным по направленности и синтетическим по подходу.
Ощущение - это когнитивный процесс, который в первую очередь сосредоточен на теле и аналитичен по подходу.
Чувство - это когнитивный процесс, который в первую очередь сосредоточен на теле и синтетичен по подходу.
Стратегическое видение – это синтетическое понимание идеи о том, как может произойти будущее - интуиция будущего.
Анализ и синтез - это взаимодополняющие операции в человеческом мышлении. Анализ разбивает сложную концепцию на части, на более простые составляющие идеи. Синтез собирает / обобщает различные, но связанные идеи в объединяющую идею, в которой собранные подидеи теперь становятся компонентами объединяющей идеи. Анализ разделяет, а синтез объединяет.
В планах крупных организаций часто может иметь место чрезмерный акцент на анализе, а не на синтезе, поскольку легче организовать групповые процессы для анализа, чем для синтеза. Когда это происходит, планам может не хватать дальновидности. Один из симптомов сбоя в стратегическом видении можно увидеть, когда в результате процесса стратегического планирования получается очень объёмный отчет о планировании, который затем не читается и не используется. Другим симптомом является то, что крупная корпорация создает дорогостоящую корпоративную исследовательскую лабораторию, которая остаётся изолированной от бизнес-подразделений организации и всегда подвергается критике со стороны руководства как не имеющая отношения к бизнесу компании.
Ещё одним симптомом отсутствия стратегического видения в диверсифицированной компании является то, что при разработке продукта стратегическим бизнес-подразделением неправильно реализуются результаты корпоративных исследований, поскольку бизнес-подразделения смотрят вбок и назад на прошлые технологии конкурента, а не вперед на технологии, которые могут превзойти возможности конкурента.
Иные симптомы проявляются в том, что производительность организации отстает и продолжает отставать от конкурентов, когда новые продукты не выпускаются своевременно, и когда компания отстаёт от конкурентов в гонке компетенций. Сбой в стратегическом видении может привести к неспособности организации справиться с будущими вызовами.
В России стало модным «делиться знаниями» через публикацию авторами своих книг. Но начинаешь читать книги, а там не знания, а мнения по какому-либо вопросу.
👍3
Принципы управления инновациями
Принципы управления инновациями были разработаны и опубликованы в стандарте ISO 56000 для отражения сути эффективного управления инновационной деятельностью. Существует 8 принципов, которые могут быть использованы в качестве введения в понимание системы управления инновациями или в качестве инструмента для оценки возможностей организации в области управления инновациями.
· Реализация ценности: Ценность, финансовая или нефинансовая, достигается за счет развертывания, принятия и воздействия новых или изменённых решений на заинтересованные стороны.
· Лидеры, ориентированные на будущее: Лидеры на всех уровнях, движимые любопытством и смелостью, бросают вызов существующему положению вещей, создавая вдохновляющее видение и цель и постоянно привлекая людей для достижения этих целей.
· Стратегическое направление: Направление инновационной деятельности основано на согласованных и разделяемых целях и соответствующем уровне амбиций, поддерживаемых необходимыми людьми и другими ресурсами.
· Культура: Общие ценности, убеждения и модели поведения, поддерживающие открытость к изменениям, готовность к риску и сотрудничеству, обеспечивают сосуществование творчества и эффективного исполнения.
· Использование инсайтов: Широкий спектр внутренних и внешних источников используется для систематического накопления глубоких знаний для удовлетворения заявленных и неустановленных потребностей.
· Управление неопределённостью: неопределенности и риски оцениваются, используются с пользой, а затем управляются путем извлечения уроков из систематических экспериментов и повторяющихся процессов в рамках портфеля возможностей.
· Адаптивность: Изменения в контексте организации прививаются путем своевременной адаптации структур, процессов, компетенций и моделей реализации ценностей для максимального использования инновационных возможностей.
· Системный подход: Управление инновациями основано на системном подходе с взаимосвязанными и взаимодействующими элементами и регулярной оценкой эффективности и улучшениями системы.
Принципы управления инновациями были разработаны и опубликованы в стандарте ISO 56000 для отражения сути эффективного управления инновационной деятельностью. Существует 8 принципов, которые могут быть использованы в качестве введения в понимание системы управления инновациями или в качестве инструмента для оценки возможностей организации в области управления инновациями.
· Реализация ценности: Ценность, финансовая или нефинансовая, достигается за счет развертывания, принятия и воздействия новых или изменённых решений на заинтересованные стороны.
· Лидеры, ориентированные на будущее: Лидеры на всех уровнях, движимые любопытством и смелостью, бросают вызов существующему положению вещей, создавая вдохновляющее видение и цель и постоянно привлекая людей для достижения этих целей.
· Стратегическое направление: Направление инновационной деятельности основано на согласованных и разделяемых целях и соответствующем уровне амбиций, поддерживаемых необходимыми людьми и другими ресурсами.
· Культура: Общие ценности, убеждения и модели поведения, поддерживающие открытость к изменениям, готовность к риску и сотрудничеству, обеспечивают сосуществование творчества и эффективного исполнения.
· Использование инсайтов: Широкий спектр внутренних и внешних источников используется для систематического накопления глубоких знаний для удовлетворения заявленных и неустановленных потребностей.
· Управление неопределённостью: неопределенности и риски оцениваются, используются с пользой, а затем управляются путем извлечения уроков из систематических экспериментов и повторяющихся процессов в рамках портфеля возможностей.
· Адаптивность: Изменения в контексте организации прививаются путем своевременной адаптации структур, процессов, компетенций и моделей реализации ценностей для максимального использования инновационных возможностей.
· Системный подход: Управление инновациями основано на системном подходе с взаимосвязанными и взаимодействующими элементами и регулярной оценкой эффективности и улучшениями системы.
99% из этих трудов не имеют никакого отношения к стратегии.Из оставшегося 1% половина есть труды военных типа Триандафилова,Свечникова и т.д.
Стратегия как опыт
Ещё в 1950-х годах Герберт Саймон и Чарльз Линдблом указывали, что рациональные модели принятия решений нереалистичны. Невозможно получить информацию, необходимую для проведения требуемого исчерпывающего анализа; невозможно предсказать неопределенное будущее; существуют ограничения с точки зрения затрат и времени на проведение такого анализа; организации и окружающая среда постоянно меняются, поэтому менеджеры не могут принимать долгосрочные решения в определённый момент времени.
Существуют также психологические ограничения для самих менеджеров, которые означают, что от них нельзя ожидать, что они взвесят последствия всех вариантов или будут объективными аналитиками. Лучшее, чего можно ожидать, - это то, что Саймон назвал "ограниченной рациональностью", которая приводит к тому, что менеджеры скорее удовлетворяются, чем оптимизируют: они делают всё возможное в пределах своих обстоятельств, знаний и опыта. Таким образом, акцент с точки зрения опыта делается на влиянии на разработку стратегии индивидуального и коллективного опыта людей и их само собой разумеющихся предположений.
Ещё в 1950-х годах Герберт Саймон и Чарльз Линдблом указывали, что рациональные модели принятия решений нереалистичны. Невозможно получить информацию, необходимую для проведения требуемого исчерпывающего анализа; невозможно предсказать неопределенное будущее; существуют ограничения с точки зрения затрат и времени на проведение такого анализа; организации и окружающая среда постоянно меняются, поэтому менеджеры не могут принимать долгосрочные решения в определённый момент времени.
Существуют также психологические ограничения для самих менеджеров, которые означают, что от них нельзя ожидать, что они взвесят последствия всех вариантов или будут объективными аналитиками. Лучшее, чего можно ожидать, - это то, что Саймон назвал "ограниченной рациональностью", которая приводит к тому, что менеджеры скорее удовлетворяются, чем оптимизируют: они делают всё возможное в пределах своих обстоятельств, знаний и опыта. Таким образом, акцент с точки зрения опыта делается на влиянии на разработку стратегии индивидуального и коллективного опыта людей и их само собой разумеющихся предположений.
👍2
Краудсорсинг Lego для разработки новых концепций
Lego известна во всем мире благодаря страсти, которую она вызывает у потребителей всех возрастов к своим наборам строительных блоков. У компании нет официальной статистики о демографии своих пользователей, но, по ее оценкам, до половины выручки ее магазина может приходиться на взрослых пользователей, или AFoLs (взрослых фанатов Lego).
Чтобы извлечь выгоду из энтузиазма своих поклонников, Lego создала веб-платформа под названием “Lego Ideas”, где потребители могут публиковать идеи для новых концепций (см. https://ideas.lego.com /). На этом сайте пользователи размещают фотографии и описания построенных ими проектов Lego. Если концепция получает поддержку от 10 000 других членов сообщества в течение 365 дней, она автоматически попадает на рассмотрение экспертного совета Lego компании. Чёткие и подробные правила подачи проекта на веб-сайте гарантируют, что будут опубликованы только лучшие идеи. Например, запрещены концепции, связанные с пытками, курением, расизмом или политикой.
Если концепция проходит весь путь до производства, создатель получает 1% прибыли, 5 копий набора Lego и признание того, что он создатель. Наборы Lego, вдохновленные потребителями и попавшие на полки магазинов, включают мини- теорию Большого взрыва и проект Lego Bird (см.фото). Lego Minecraft - это проект Lego Ideas, который был особенно успешным, что привело к созданию нескольких версий наборов Minecraft.
Lego Ideas является частью более широкой стратегии компании в социальных сетях, которая включает Facebook, Instagram, Twitter, LinkedIn и другие платформы. Стратегия Lego явно работает.
По выручке и прибылям Lego стала крупнейшим производителем игрушек в мире, обогнав Mattel.
Lego известна во всем мире благодаря страсти, которую она вызывает у потребителей всех возрастов к своим наборам строительных блоков. У компании нет официальной статистики о демографии своих пользователей, но, по ее оценкам, до половины выручки ее магазина может приходиться на взрослых пользователей, или AFoLs (взрослых фанатов Lego).
Чтобы извлечь выгоду из энтузиазма своих поклонников, Lego создала веб-платформа под названием “Lego Ideas”, где потребители могут публиковать идеи для новых концепций (см. https://ideas.lego.com /). На этом сайте пользователи размещают фотографии и описания построенных ими проектов Lego. Если концепция получает поддержку от 10 000 других членов сообщества в течение 365 дней, она автоматически попадает на рассмотрение экспертного совета Lego компании. Чёткие и подробные правила подачи проекта на веб-сайте гарантируют, что будут опубликованы только лучшие идеи. Например, запрещены концепции, связанные с пытками, курением, расизмом или политикой.
Если концепция проходит весь путь до производства, создатель получает 1% прибыли, 5 копий набора Lego и признание того, что он создатель. Наборы Lego, вдохновленные потребителями и попавшие на полки магазинов, включают мини- теорию Большого взрыва и проект Lego Bird (см.фото). Lego Minecraft - это проект Lego Ideas, который был особенно успешным, что привело к созданию нескольких версий наборов Minecraft.
Lego Ideas является частью более широкой стратегии компании в социальных сетях, которая включает Facebook, Instagram, Twitter, LinkedIn и другие платформы. Стратегия Lego явно работает.
По выручке и прибылям Lego стала крупнейшим производителем игрушек в мире, обогнав Mattel.
Использование идей поведенческой экономики для понимания поведения целевой аудитории
Прежде чем вы сможете изменить поведение целевой аудитории, вы должны понять, как эта аудитория на самом деле принимает решения. Как исследователи маркетинга, мы только соскребаем поверхность, если не обращаемся к их эмоциональным мотивациям.
Но вот тут-то все и становится сложнее. Как вы можете понять, как люди принимают решения, когда исследования показывают, что до 95% принятия решений основано на бессознательной части мозга? Вы не можете просто спросить их, потому что они не осознают этих бессознательных мыслительных процессов. Они просто скажут вам то, что, по их мнению, является правдой: “Я купил этот красный Porsche, потому что это хорошая инвестиция, которая сохраняет свою ценность”. Что ж, это может быть причиной. Но насколько вероятно, что это настоящая причина, по которой они купили?
Вот тут-то и вступает в дело поведенческая экономика. Поведенческая экономика - это дисциплина экономики, которая фокусируется на изучении того, как люди делают выбор. Она опирается на идеи как психологии, так и экономики. Применяя поведенческую экономику к поведению потребителей, маркетологи становятся “архитекторами выбора”. Их работа заключается в том, чтобы понимать, как принимаются решения о бренде и покупке.
Исследования поведенческой экономики привели к появлению десятков задокументированных “принципов”, которые помогают объяснить поведение потребителей. Рассмотрим этот знакомый сценарий:
“Будет доступно ограниченное количество широкоэкранных телевизоров в Чёрную пятницу, начиная с 8 утра, всего за 400 $, что позволяет сэкономить 100 $ по сравнению с обычной ценой в 500 $”
Это простое предложение, но ознакомьтесь с принципами поведенческой экономики в действии здесь:
• “Рамка”: Хорошо узнаваемый лейбл Чёрная пятница создает впечатление, что скидки большие.
• “Дефицит”: люди придают большую ценность вещам с ограниченной доступностью.
• “Привязка”: обычная цена в 500 $ служит отправной точкой для оценки ценности предложения.
• “Неприятие потерь”: Люди мотивированы избегать потерь, и упустить эту сделку было бы прискорбной потерей.
MARC USA, крупное рекламное агентство, использует поведенческую экономику, чтобы понять, как принимаются решения по созданию стратегий бренда, которые меняют поведение. Исследование, проведенное крупным шинным брендом, заставило его пересмотреть выбор с того, что шины делают для вашего автомобиля, на то, что шины делают для людей. Затем организация разработала кампанию, основанную на эмоциональном опыте повседневных автомобильных поездок.
В другом примере Институт рака молочной железы системы здравоохранения хотел максимально увеличить количество посещений во время Месяца осведомленности о раке молочной железы. MARC USA узнало, что пациенты боялись дискомфорта, хлопот и перспективы получения плохих новостей – всех этих серьезных препятствий для записи на прием. Что наиболее показательно, в ходе исследования также выяснилось, что угрожающий и мрачный характер традиционных маркетинговых коммуникаций скорее подтвердил эти опасения, чем мотивировал женщин делать то, о чем им говорилось в сообщении. Решение состояло в том, чтобы пойти в противоположном направлении: использовать юмор и сделать это веселым. Агентство применило принцип поведенческой экономики “социального доказательства”, который использует действия сверстников для поощрения конформизма. Его цифровая кампания призывала женщин говорить друг с другом об осведомленности о раке молочной железы и напоминать друг другу о необходимости записываться на прием через пользовательскую вкладку Facebook, которая включала возможность отправки юмористической “маммограммы”. Результатом кампании стало увеличение числа назначений на 220%.
Прежде чем вы сможете изменить поведение целевой аудитории, вы должны понять, как эта аудитория на самом деле принимает решения. Как исследователи маркетинга, мы только соскребаем поверхность, если не обращаемся к их эмоциональным мотивациям.
Но вот тут-то все и становится сложнее. Как вы можете понять, как люди принимают решения, когда исследования показывают, что до 95% принятия решений основано на бессознательной части мозга? Вы не можете просто спросить их, потому что они не осознают этих бессознательных мыслительных процессов. Они просто скажут вам то, что, по их мнению, является правдой: “Я купил этот красный Porsche, потому что это хорошая инвестиция, которая сохраняет свою ценность”. Что ж, это может быть причиной. Но насколько вероятно, что это настоящая причина, по которой они купили?
Вот тут-то и вступает в дело поведенческая экономика. Поведенческая экономика - это дисциплина экономики, которая фокусируется на изучении того, как люди делают выбор. Она опирается на идеи как психологии, так и экономики. Применяя поведенческую экономику к поведению потребителей, маркетологи становятся “архитекторами выбора”. Их работа заключается в том, чтобы понимать, как принимаются решения о бренде и покупке.
Исследования поведенческой экономики привели к появлению десятков задокументированных “принципов”, которые помогают объяснить поведение потребителей. Рассмотрим этот знакомый сценарий:
“Будет доступно ограниченное количество широкоэкранных телевизоров в Чёрную пятницу, начиная с 8 утра, всего за 400 $, что позволяет сэкономить 100 $ по сравнению с обычной ценой в 500 $”
Это простое предложение, но ознакомьтесь с принципами поведенческой экономики в действии здесь:
• “Рамка”: Хорошо узнаваемый лейбл Чёрная пятница создает впечатление, что скидки большие.
• “Дефицит”: люди придают большую ценность вещам с ограниченной доступностью.
• “Привязка”: обычная цена в 500 $ служит отправной точкой для оценки ценности предложения.
• “Неприятие потерь”: Люди мотивированы избегать потерь, и упустить эту сделку было бы прискорбной потерей.
MARC USA, крупное рекламное агентство, использует поведенческую экономику, чтобы понять, как принимаются решения по созданию стратегий бренда, которые меняют поведение. Исследование, проведенное крупным шинным брендом, заставило его пересмотреть выбор с того, что шины делают для вашего автомобиля, на то, что шины делают для людей. Затем организация разработала кампанию, основанную на эмоциональном опыте повседневных автомобильных поездок.
В другом примере Институт рака молочной железы системы здравоохранения хотел максимально увеличить количество посещений во время Месяца осведомленности о раке молочной железы. MARC USA узнало, что пациенты боялись дискомфорта, хлопот и перспективы получения плохих новостей – всех этих серьезных препятствий для записи на прием. Что наиболее показательно, в ходе исследования также выяснилось, что угрожающий и мрачный характер традиционных маркетинговых коммуникаций скорее подтвердил эти опасения, чем мотивировал женщин делать то, о чем им говорилось в сообщении. Решение состояло в том, чтобы пойти в противоположном направлении: использовать юмор и сделать это веселым. Агентство применило принцип поведенческой экономики “социального доказательства”, который использует действия сверстников для поощрения конформизма. Его цифровая кампания призывала женщин говорить друг с другом об осведомленности о раке молочной железы и напоминать друг другу о необходимости записываться на прием через пользовательскую вкладку Facebook, которая включала возможность отправки юмористической “маммограммы”. Результатом кампании стало увеличение числа назначений на 220%.
Технологии и трансформация человечества
Идея о том, что цифровые технологии создают ряд сил, которые неизбежно изменят человечество, не нова. Популярная книга Кевина Келли "Неизбежное: понимание 12 технологических факторов, которые будут формировать наше будущее" была одной из первых, в которой были определены конкретные факторы, связанные с цифровыми технологиями, и объяснено экспоненциальное влияние, которое они оказывают на все аспекты нашей жизни.
Его 12 сил включают:
1.Становление: Переход от фиксированных продуктов к постоянному обновлению сервисов и подписок.
2.Познание: Делаем все намного умнее, используя дешёвый мощный искусственный интеллект, который мы получаем из «облака».
3.Поток: зависит от непрерывных потоков в режиме реального времени для всего.
4.Экранирование: Превращение всех поверхностей в «экраны».
5.Доступ: Переход общества от того, где мы владеем активами, к тому, где вместо этого у нас будет постоянный доступ к услугам.
6.Совместное использование: сотрудничество в массовом масштабе. Келли пишет: “По моему воображаемому показателю Sharing Meter мы все еще находимся на уровне 2 из 10”.
7.Фильтрация: Использование интенсивной персонализации для того, чтобы предвосхищать наши желания.
8.Ремикширование: разделение существующих продуктов на их самые примитивные части, а затем рекомбинирование всеми возможными способами.
9.Взаимодействие: Погружение в наши компьютеры, чтобы максимально вовлечь их.
10.Отслеживание: Использование тотального наблюдения в интересах граждан и потребителей.
11.Вопрошание: Продвижение хороших вопросов гораздо более ценно, чем хорошие ответы.
12.Возникновение: Построение планетарной системы, соединяющей всех людей и машины в глобальную матрицу.
Правда, анализ Келли зашел недостаточно далеко, поскольку он в основном сосредоточен на том, как эти силы меняют продукты и услуги в экономике, а не на том, как их можно использовать для продвижения вперёд наших общих ценностей. Другими словами, Келли не обращает внимания на цели, которые могут быть достигнуты с помощью этих сил для общего блага планеты.
Идея о том, что цифровые технологии создают ряд сил, которые неизбежно изменят человечество, не нова. Популярная книга Кевина Келли "Неизбежное: понимание 12 технологических факторов, которые будут формировать наше будущее" была одной из первых, в которой были определены конкретные факторы, связанные с цифровыми технологиями, и объяснено экспоненциальное влияние, которое они оказывают на все аспекты нашей жизни.
Его 12 сил включают:
1.Становление: Переход от фиксированных продуктов к постоянному обновлению сервисов и подписок.
2.Познание: Делаем все намного умнее, используя дешёвый мощный искусственный интеллект, который мы получаем из «облака».
3.Поток: зависит от непрерывных потоков в режиме реального времени для всего.
4.Экранирование: Превращение всех поверхностей в «экраны».
5.Доступ: Переход общества от того, где мы владеем активами, к тому, где вместо этого у нас будет постоянный доступ к услугам.
6.Совместное использование: сотрудничество в массовом масштабе. Келли пишет: “По моему воображаемому показателю Sharing Meter мы все еще находимся на уровне 2 из 10”.
7.Фильтрация: Использование интенсивной персонализации для того, чтобы предвосхищать наши желания.
8.Ремикширование: разделение существующих продуктов на их самые примитивные части, а затем рекомбинирование всеми возможными способами.
9.Взаимодействие: Погружение в наши компьютеры, чтобы максимально вовлечь их.
10.Отслеживание: Использование тотального наблюдения в интересах граждан и потребителей.
11.Вопрошание: Продвижение хороших вопросов гораздо более ценно, чем хорошие ответы.
12.Возникновение: Построение планетарной системы, соединяющей всех людей и машины в глобальную матрицу.
Правда, анализ Келли зашел недостаточно далеко, поскольку он в основном сосредоточен на том, как эти силы меняют продукты и услуги в экономике, а не на том, как их можно использовать для продвижения вперёд наших общих ценностей. Другими словами, Келли не обращает внимания на цели, которые могут быть достигнуты с помощью этих сил для общего блага планеты.
Коллеги выложили вот этот пост https://t.iss.one/focusonthemain/843. На самом деле, переход давно знали и учили как переходить в школе С. П. Никанорова.
Telegram
Фокус на главном
"Как должно быть - знают все. Как не должно быть - это то, что мы имеем. Перехода не знает никто"
М.М. Жванецкий
М.М. Жванецкий