Пытаешься понять, о чём пишут люди, и приходишь к выводу, что люди сами не понимают про что пишут. Попалась мне фраза "целостная система". Но ведь система и есть целостность. А целостная целостность(целостная система) то же самое, что и масло масляное. Удивительно, но это пишут люди, называющие себя системщиками.Надо чаще чистить авгиевы конюшни своего сознания😀.

​​О задачах и проблемах
С задачами нас учили работать ещё в школе. Всегда известно, что «дано»; всегда известно, что «найти» и известны методы как «найти». С проблемами сложнее. Суть проблемы хорошо сформулирована в сказке Леонида Филатова «Про Федота-стрельца, удалого молодца». Проблема-это:
То-Чаво-Не-может-быть!
Иными словами, в проблеме не ясно, что именно дано; не ясно, что требуется найти и нет готовых методов решения. В отличии от задач, проблемы есть продукт неопределённости. Снять часть неопределённости помогает правильная формулировка проблемы.
Пример из стратегии развития города. Есть такая формулировка:
С одной стороны, рост потребностей граждан; с другой стороны, медленно развивающаяся инфраструктура города.
Проблему можно сформулировать в таком виде:
Скорость развития потребностей граждан опережает скорость развития инфраструктуры города.
Из такой формулировки вытекает суть решения проблемы: уравновешивание скоростей. Напрашиваются два явных подхода к решению этой проблемы:
1.Увеличить скорость развития инфраструктуры города.
2.Замедлить скорость развития потребностей граждан.
Первый подход требует ресурсов, второй нет. Поэтому, второй подход часто и выбирают наши чиновники.
Есть и третий подход к решению проблемы (неявный), но это, как говорил Л.Каневский «другая история».

​​Про стратегическое мышление
Послушал лекцию профессора из Сколково. Лекция называлась "Стратегическое мышление". В лекции было про всё, кроме стратегического мышления. Было сказано, что "со стратегическим мышлением всё просто, если вы в состоянии соориентироваться на местности". У профессора стратегическое мышление то же самое, что и стратегическое планирование. Соориентироваться у профессора - это понять, где находится твоя компания. Какое отношение это имеет к стратегическому мышлению профессор так и не рассказал. В военных училищах преподают такую дисциплину, как военная топография. На занятиях по ней как раз учат ориентироваться на местности. Но преподают и тактику, стратегию и оперативное искусство, где обучают соответствующему мышлению. Военная топография не учит офицеров стратегии и стратегическому мышлению. Она учит только ориентироваться на местности. Но, как пел В. С. Высоцкий "Жираф профессор большой-ему видней!"

​​Про культуру и ценности
Коллеги по Ассоциации директоров по развитию будут проводить мероприятие на тему «ПРИВЫЧКА МЕНЯТЬСЯ: как связать культуру и ценности». Хотелось бы напомнить формулу культуры:
Различение = f (Смысл)
Поведение = f (Различение)
Культура (обыденное) = f (Поведение)
В формуле нет ценностей. Ценности же являются окаменевшими смыслами. Получается, что культура есть производное от ценностей. Иными словами, ценности и культура связаны a priori и их не надо связывать дополнительно. Бывает в компаниях, что реальная культура отличается от культуры, описанной в документах компании. Но это не от разногласий в ценностях и культуре. Есть интересная интерпретация модели организационной культуры Э.Шейна под названием «Дом культуры». Одной из комнат в этом доме является подвал. Подвал этот символизирует бессознательное в культуре компании. А как утверждал З.Фрейд, в поведении человека бессознательное преобладает над сознательным. Аналогично работает применительно и к культуре организации. Расхождение между декларируемой культурой и фактической происходит потому, что топ-менеджмент обычно не добирается до этого подвала🤷. Поэтому, связывать ничего не надо. Всё уже связано до нас😄. Надо просто добраться до бессознательного в культуре😎.

Комментарий от одного читателя:"Определить локацию (или степень бардака), выражаясь слегка по-военному, еще не значит понять, что с этим делать и как из этой локации достигнуть или скорректировать цель. Стратегия - это про принять решение. Анализ для принятия решения можно и не самому делать. А вот как выбрать тех, чьи отчеты слушать и на чьи выкладки полагаться - это про стратегию. "

​​Про марафоны
Стало модным сейчас проводить различные марафоны. Многие обещают «за 3 часа в неделю» поднять бизнес до уровня компаний Илона Маска. Некоторые, похоже, забыли историю возникновения марафона.
Согласно легенде, греческий воин по имени Фидиппид (по другим источникам — Филиппид) в 490 году до н. э. после битвы при Марафоне, чтобы возвестить о победе греков, пробежал без остановок от Марафона до Афин. Добежав до Афин, он успел крикнуть: «Радуйтесь, афиняне, мы победили!» и упал замертво.
Получается, что после марафона у гуру участники должны повторить судьбу то ли Фидиппида, то ли Филиппида. Так себе перспектива😂😂😂.

​​Про бессмысленность
Пытаешься иной раз понять тексты коллег. И не понимаешь. Вот коллега пыталась соотнести понятия. У понятия есть содержание и объём. Что соотносила коллега? Она соотносила условных слона и комара по скорости течения реки Волга. Я смысла при таком подходе не улавливаю. Я бы ещё понял, если бы текст писал обычный среднестатистический человек, продукт современного антиобразования. Но это писал кандидат наук, сдабривая фразами про хрупкость BANI-мира. Вспомнилась фраза Н.С.Хрущёва при посещении выставки авангардистов, которая пришлась ему очень не по вкусу:
Как вы можете так писать? Есть у вас совесть? Кто автор?

​​Стратегия в EFQM
Модель EFQM (European Foundation for Quality Management) – модель Европейского фонда управления качеством, призванная стимулировать организации совершенствовать качество выпускаемой продукции и качество управления. Фонд был создан в 1987 году 14 ведущими европейскими компаниями.
«Совершенные организации осуществляют свою Миссию и Видение посредством разработки стратегии, ориентированной на заинтересованные стороны.
Политики, планы, цели и процессы разрабатываются и развертываются для реализации стратегии.
Стратегия основывается на понимании потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, а также внешнего окружения.
Стратегия основывается на понимании внутренней деятельности и возможностей организации.
Стратегия и поддерживающие политики разрабатываются, пересматриваются и актуализируются.
Стратегия и поддерживающие политики доводятся до заинтересованных сторон, реализуется и контролируется.»
Интересно, но непонятно😁.

​​Становление экспертом
Опыт - это целеустремленность в сочетании с творчеством. Под этим подразумевается посвящение времени, энергии и ресурсов относительно узкой области изучения и творческую энергию, необходимую для получения новых знаний в этой области. Чтобы стать экспертом, требуется много времени и регулярное знакомство с большим количеством случаев.
Вступая в область обучения в качестве новичка, человек должен изучить эвристику и ограничения — то есть руководящие принципы и правила — данной задачи, чтобы выполнить эту задачу. Одновременно новичку необходимо ознакомиться с конкретными примерами, которые проверяют надежность таких эвристик. Как правило, новички находят наставников, которые проводят их через процесс приобретения новых знаний. Довольно простым примером может служить кто-то, кто учится играть в шахматы. Начинающий шахматист ищет наставника, который может объяснить цель игры, количество клеток, названия фигур, назначение каждой фигуры, способ перемещения каждой фигуры и необходимые условия для победы или проигрыша в партии.
Со временем и при большой практике новичок начинает распознавать модели поведения в рамках кейсов и, таким образом, становится «подмастерьем». Приобретая больше практики и сталкиваясь со все более сложными случаями, подмастерье находит закономерности не только внутри дел, но и между ними и, что более важно, узнает, что эти закономерности часто повторяются. На протяжении всего процесса подмастерье по-прежнему поддерживает регулярный контакт с наставником для решения конкретных проблем и изучения более сложных стратегий. Возвращаясь к примеру шахматиста, индивид начинает изучать паттерны начальных ходов, наступательные и оборонительные стратегии, а также паттерны победы и поражения.
Следующий этап начинается, когда подмастерье выдвигает и проверяет гипотезы о будущем поведении, основанные на прошлом опыте. Как только он творчески генерирует знания, а не просто подбирает шаблоны, он становится экспертом. На этом этапе он становится ответственным за свои собственные знания и больше не нуждается в наставнике. В примере с шахматами, как только подмастерье начинает соревноваться с экспертами, делает прогнозы на основе шаблонов и проверяет эти прогнозы на соответствие реальному поведению, он генерирует новые знания и более глубокое понимание игры. Он создает свои собственные случаи вместо того, чтобы полагаться на случаи других.
Шахматный пример в предыдущих параграфах представляет собой краткое описание модели ученичества. Ученичество может показаться многим ограничительным, старомодным способом обучения, но оно остается стандартным методом подготовки ко многим сложным задачам, включая разработку стратегии. Фактически, аспирантура основана на модели ученичества, как и в таких областях, как юриспруденция, музыка, инженерное дело и медицина. Аспиранты выбирают области обучения, находят наставников и начинают длительный процесс становления независимыми экспертами и генерирования новых знаний в своих соответствующих областях.
Кому-то игра в шахматы может показаться довольно тривиальной по сравнению, например, с постановкой медицинских диагнозов, но и то, и другое - очень сложные задачи. Шахматная эвристика четко определена, в то время как медицинские диагнозы кажутся более открытыми и вариативными. Однако в обоих случаях существуют десятки тысяч потенциальных паттернов. Исследование показало, что мастера шахмат потратили от 10 000 до 20 000 часов, или более 10 лет, на изучение шахмат и игру в них. В среднем шахматный мастер осваивает 50 000 различных шахматных комбинаций.

​​Цугцванг
Цугцванг - это позиция в шахматах, в которой игрок обязан сделать ход, но единственные доступные ходы ухудшают его позицию (вспоминаем роман «Выбор Софи»). В вольном переводе с немецкого это означает ‘принуждение двигаться’. Идея цугцванга используется для обозначения ловушки, которая захлопывается, когда, особенно в запутанной ситуации, внутренний импульс сделать что–то – что угодно - пересиливает более разумную стратегию обдумывания последствий своих действий. Западные традиции и организации склонны предполагать, что ничего не происходит, если нет действий, в то время как восточные традиции признают ценность мышления. (Попробуйте посидеть в одиночестве и поразмыслить в европейском или американском офисе, как и в российском – очень скоро кто-нибудь заметит, что вы ‘ничего не делаете’.) Таким образом, цугцванг - это культурно расставленная ловушка. Она побуждает своих жертв быть решительными, предпринимать действия и проклинать последствия.
Когда будете разрабатывать стратегию организации, помните об этом ‘принуждении двигаться’.

​​Увидел сегодня в книжном магазине. Подумал, что новая книга. Посмотрел оглавление, а оказывается это та же "Непреклонная воля" автора. И зачем было переиначивать🤔? Только один вариант пришёл в голову:рост продаж🤷‍♂️.

​​"Не бывает так, чтобы человек посадил другого человека за ногу на цепь и не обнаружил впоследствии другой конец этой цепи вокруг своей шеи". Но гуру есть гуру, ему видней🤷‍♂️. Не зря в "Синергии" преподаёт.

Отчет корпорации RAND "Политика США и траектория российско-украинского конфликта".

​​Ригидность ценностей
В книге "Дзен и искусство ухода за мотоциклом" герой Роберта Пирсига рассказывает о южноиндийской ловушке для обезьян. Охотник просверливает в кокосе небольшое отверстие, кладет внутрь шарик риса и привязывает кокос цепью к столбу. Обезьяна обнюхивает рис и протягивает руку, чтобы схватить его. Но теперь она в ловушке. Её кулак с рисовым шариком теперь слишком велик, чтобы пройти через отверстие. Она попала в ловушку только потому, что не отпускает рис. Она не может понять, что свобода без риса более ценна, чем рис в кулаке.
Пирсиг называет эту ловушку ценностной ригидностью (ригидность — это неспособность адаптироваться к новым условиям, идти на компромисс или менять свою систему взглядов и убеждений). Ловушка срабатывает, когда жертва придает неподобающее значение фактам или целям. В случае с обезьяной обычно высокое значение, которое она придает рису, нуждается в переоценке в этой опасной для жизни ситуации. Мы хотим сказать обезьяне: "Отпусти рис. Рис сейчас не важен." Жёсткость (ригидность) ценностей искажает значение, которое мы придаем фактам. Обезьяна может сбежать, но жесткость ее оценки риса мешает ей увидеть самый важный факт – что она может освободиться, как только отпустит рис. Изменившиеся обстоятельства требуют переоценки ценностей.
История Пирсига характерна для консалтинга, потому что клиенты говорят, что жёсткость в ценностях - одна из самых частых ловушек, в которые они попадают. Однако, однажды обнаруженная, это одна из самых простых ловушек, из которой можно сбежать. Клиенты могут очень быстро перечислить ценности, которые есть у них и их организации. Большинство обнаруживают, что беспорядок, над которым они работают, заманивает их по крайней мере в одну ловушку ценностной ригидности. Ригидность ценностей может затруднить изучение новых фактов и распознавание важных фактов прямо перед вами, потому что вы делаете предварительный выбор фактов, как важных, так и нет, в соответствии с вашими ценностями. В запутанной ситуации ловушка часто принимает форму "диагноза" или "решения", которые, по вашему мнению, лежат в основе беспорядка. Вот почему отказ как от диагностики, так и от решения более эффективен в борьбе с беспорядком. Мы сильнее привязываемся к нашей уверенности, чем к нашей неуверенности. Убеждения, анализ или догадки могут обездвижить нас гораздо эффективнее, чем готовность жить с двусмысленностью и неуверенностью в себе. Это территория самоуплотняющихся убеждений. Самоуплотняющиеся убеждения заставляют нас замечать только те свидетельства, которые подтверждают наши ранее существовавшие убеждения - своего рода личное групповое мышление.
Если вы испытываете заторможенность в запутанной ситуации (при разработке стратегии это бывает часто), вы, скорее всего, уже попали в ловушку ценностей. Вырвитесь из ловушки, прекратив то, что вы делаете. Спросите себя:
• Что я считаю важным в этой ситуации?
• Куда я пытаюсь попасть?
• Что становится доступным, если я больше не приписываю важность или ценность таким образом?

​​Используйте опыт окружающих вас людей
Скорее всего, вы слышали, что крайне важно понимать то, что вы знаете, и понимать то, о чем вы не имеете ни малейшего представления. По неизвестным причинам, кроме того, крайне важно понимать, кто понимает то, о чем вы не имеете ни малейшего представления.
Очевидно, что с самого начала мы начинаем понимать, что уникальные личности, вероятно, будут обладать определенным уровнем мастерства. Исследование Кандида Кайла и его коллег показывает, что даже пятилетние дети признают, что тот, кто знает, как работают холодильники, почти наверняка знает, как работает духовой шкаф, чем понимает, что делает людей веселыми или унылыми.
В том случае, если вам нужно быть сообразительным, вам явно необходимо улучшить природу вашего собственного понимания. Более того, вам нужно убедиться, что вы понимаете, кому звонить, когда придете к ограничениям вашего понимания. Инвестируйте энергию, сосредоточившись на том, с какими людьми вы сталкиваетесь, которые, по-видимому, обладают важной информацией о вашей неадекватности. Используйте этих людей в качестве активов, которые помогут вам расширить то, что вы знаете.

Коллеги пишут, что директор по развитию должен превратить компанию в другую, новую, которая будет больше зарабатывать, эффективнее работать и т. д. Вопрос:зачем развивать и превращать старую компанию в новую, если можно создать сразу новую компанию без недостатков старой? 😎

​​Темпы изменений
Во время промышленной революции мир, казалось, уже двигался слишком быстро для наших предков. Как мы могли бы сравнить темпы изменений вокруг нас сегодня с тем, что мы пережили сто лет назад?
Один из способов ответить на этот вопрос — через призму замещения рабочих мест, то есть количества замененных рабочих мест. В некоторых случаях это означает, что эти рабочие места исчезают, возможно, их заменяют машины. В других случаях это означает, что работа трансформируется, так что какой—то новый тип занятости — например, “сдельная” - заменяет старый. Во время нашей самой первой трудовой революции потребовалось около 10 тыс. лет, чтобы сельское хозяйство полностью вытеснило собирательство как новый способ работы. Начиная с индустриализации, у нас есть более точные данные, на которые можно положиться. Согласно анализу Bain данных Бюро переписи населения США, с 1900 по 1940 год замена рабочих мест в Соединенных Штатах происходила со скоростью 40%. Это означает, что за последние 40 лет промышленной революции 40% американских рабочих увидели, что их работа была перенята или заменена новыми технологиями. Вполне логично, что замена произойдет быстрее всего в конце эпохи, учитывая количество и размер запущенных заводов, а также обилие городских районов, готовых к строительству жилья.
Как это соотносится с сегодняшними темпами перемещения населения? Согласно тому же анализу данных переписи населения США за 2018 год, почти 20-25% рабочей силы США будут вытеснены автоматизацией только в ближайшие десять-двадцать лет.
Другими словами, замена рабочих мест сегодня, в начале этой трансформации, происходит в два раза быстрее, чем в 1900 году, на пике индустриализации. И этот темп только ускоряется. По состоянию на 2018 год, по оценкам, 71% от общего объема трудовых задач выполнялись людьми, а 29% - машинами. По оценкам Всемирного экономического форума, к 2025 году 50% труда будет выполняться людьми, а 50% - машинами. Согласно моделям внедрения новых технологий Глобального института McKinsey, к 2030 году 80% из нас столкнутся с заменой работы или снижением заработной платы из-за автоматизации.
Движущей силой этого стремительного изменения являются темпы самих технологических инноваций. Изобретатель Рэй Курцвейл, обладатель Национальной медали за технологии и инновации (США) в области распознавания речи и текста, предсказал сегодняшнее экспоненциальное ускорение автоматизации, искусственного интеллекта, нанотехнологий и многого другого в 2001 году с помощью своего закона ускоряющейся отдачи. “Это не тот случай, когда мы испытаем столетний прогресс в двадцать первом веке”, - писал он тогда. “Скорее мы станем свидетелями прогресса порядка двадцати тысяч лет”.
Двадцать тысяч лет прогресса за одно столетие! А как насчет индивидуального опыта этого изменения? Как часто нам придется “перестраиваться с нуля” в течение нашей индивидуальной карьеры? Другими словами, насколько быстро произойдут изменения, которые я лично испытаю?
Полезным показателем для определения ожиданий относительно циклов изменений в течение всей жизни являются темпы выхода на пенсию специалистов. Как быстро заканчивается срок действия чего-то вроде компьютерного языка, или лучших практик в маркетинговой аналитике, или поколения программного обеспечения для управления клиентами? 15 лет назад JSB оценивал этот показатель в 5 лет. Сегодня он говорит, что это ближе к 18 месяцам. Прогноз Глобального института McKinsey предполагает, что к 2030 году не некоторым, а всем работникам понадобятся новые навыки, поскольку их работа развивается рядом со сложными машинами.
Мир труда меняется так быстро, что мы будем ощущать это в каждом поколении по нескольку раз. Мы можем рассчитывать на то, что будем перестраиваться с нуля не один и не два раза, а много раз на протяжении всей нашей карьеры. Мы будем изобретать себя каждый день. И наши дети и дети наших детей могут рассчитывать на то же самое.

​​Сколько стоит смысл?
Миллиарды людей во всем мире каждый день ходят на работу. Многие ли из них ищут смысл в своей работе? Вы могли бы предположить, что смысл важен для небольшой, привилегированной части работников, в то время как большинство людей просто не против того, чтобы их работа была работой.
В 2018 году одна исследовательская лаборатория поставила перед собой задачу выяснить, сколько рабочих попало в каждый лагерь. Исследование проводилось в Америке, где самый большой объем данных и доступ к работникам с самым широким экономическим опытом. Было опрошено 2 тыс. штатных сотрудников США всех возрастов, отраслей, опыта работы и доходов.
Оказывается, доля работников, которые хотят осмысленной работы, вовсе не мала. На самом деле, в США это даже не совсем “порция”. Практически все, кого изучали — представители всех поколений и уровней дохода, независимо от сектора или должности, — стремились к большему смыслу на работе. Все хотели, чтобы работа была не столько работой, сколько призванием.
Исследователи также задавались вопросом, насколько значимыми работники находят свои нынешние роли. В том же исследовании, используя шкалу оценок от 0 (не имеет значения) до 100 (максимальное значение), люди поставили своей текущей работе средний балл 49. То есть наши “чаши смысла” заполнены менее чем наполовину.
Исследователи также спросили эти две тысячи работников, какой частью своей зарплаты они пожертвовали бы ради работы, которая была бы для них очень значимой. Результаты были ошеломляющими. В среднем люди были готовы пожертвовать колоссальными 23% своего будущего заработка, чтобы иметь работу, которая всегда была бы очень значимой! Этот процент варьировался в зависимости от уровня дохода от 40 000 долларов в год до 200 000 долларов в год.
Чтобы представить это в перспективе, по состоянию на 2018 год американцы тратили около 17,5% своего дохода на ипотеку. Мы готовы тратить больше на смысл, чем на сами дома, в которых живем.
Фото сгенерировано нейросетью по запросу «смысл работы». Как видите, со смысловым наполнением искусственный интеллект работает плохо. Поэтому, ИИ никогда не заменит человека полностью😁.

​​«Со времен Сунь-цзы роль шпионов в войне не подвергалась сомнению. Российское общество довольно открыто, а его элиты до СВО были значительно вовлечены в процессы западной цивилизации. Даже намного более закрытый и идейно обособленный Советский Союз знал доказанные примеры государственных предателей самого высокого ранга, в том числе и в системах спецслужб (Калугин, Пеньковский, Поляков, Гордиевский, Лялин, Чернов и пр.). С учетом специфичности данного вопроса нет никакого смысла пытаться его прояснить путем анализа. Можно лишь предположить, что раз в прошлом этот фактор имел своё негативное значение, то и в проблемах СВО по аналогии он не мог не присутствовать. И на этом пока достаточно.»

​​Архимед как мыслитель-концептуалист
Архимед, греческий ученый из Сиракуз, живший около 2200 лет назад, был планировщиком, инженером и физиком. История с Архимедом и короной Гиерона II дошла до нас в пересказе римского учёного Витрувия, жившего в I веке до н.э. Витрувий писал: «Во время своего царствования в Сиракузах Гиерон II после благополучного окончания всех своих мероприятий дал обет пожертвовать в какой-то храм золотую корону бессмертным богам. Он условился с мастером о большой цене за работу и дал нужное ему по весу количество золота. В назначенный день мастер принес свою работу царю, который нашел ее отлично исполненной; после взвешивания корона оказалась соответствующей выданному весу золота. После этого был сделан донос, что из короны была взята часть золота и вместо него примешано такое же количество серебра.»
На одном уровне это должна быть простая проблема. Золото имеет известную толщину, поэтому все, что ожидал Архимед, — это измерить корону и определить ее объем. Если толщина короны была эквивалентна толщине золота, то корона была сделана из золота.
Проблема заключалась в том, что корона была роскошно выполнена, поэтому формировалась она спорадически (имела сложную геометрическую форму). Архимеду не разрешалось повреждать корону, поэтому он не мог смягчить её или придать более стандартную форму, чтобы определить её объем. Архимед был сбит с толку.
Размышляя над этим вопросом, Архимед решил принять ванну. Когда он рискнул залезть в ванну, уровень воды поднялся и вода вылилась за борт. Архимед видел, что чем глубже он погружался в ванну, тем больше воды выливалось из неё. Легенда гласит, что это восприятие настолько воодушевило его, что он выпрыгнул из ванны и выбежал на дорогу раздетый, крича "Эврика!"
По какой причине Архимед смог решить эту проблему? У него была возможность сделать анализ между нынешними обстоятельствами и той трудностью, с которой он пытался справиться. Когда Архимед опустился в воду, объём его тела привел к тому, что эквивалентная мера воды должна была вылиться из ванны.
Обычно бывает трудно заметить регулировку уровня воды в огромной ванне, но поскольку в тот момент она была полной, вода вылилась. Рассматривая текущие обстоятельства с точки зрения трудности, с которой он пытался справиться, Архимед понял, что его тело было всего лишь аналогом короны. На случай, если корона была погружена в воду, он мог количественно определить её объем, решив, сколько воды нужно, чтобы заместить её объём. Кроме того, когда он знал объём и вес короны, он мог определить её толщину. Правило, которое нашел Архимед, в настоящее время называется законом Архимеда.
По сути, Архимед проявил концептуальное мышление: помыслил общее (физику гидростатики) через единичное (корону из золота). Становление концептуального мышления происходило уже в ХХ веке в научной школе Спартака Петровича Никанорова.

​​Интуиция и видение
Генри Минцберг подчеркивал, что формулирование “стратегического видения” - это “интуитивная” деятельность. Говоря об “интуиции”, швейцарский психолог Карл Юнг подчеркивал, что интуиция является одной из 4 основных когнитивных функций – операций психических процессов. В 1913 году на Мюнхенском психологическом конгрессе Юнг описал набор когнитивных процессов (и в 1921 году опубликовал это в своей книге "Психологические типы"). Юнг описывал сознательные операции ума как происходящие в различных процессах мышления (T), чувств (F), интуиции (I) и ощущения (S). Способ понять типы познания Юнга состоит в том, чтобы поместить их в таксономию, построенную на основе двух дихотомий ментальное–тело и анализ–синтез.
Мышление - это когнитивный процесс, который в первую очередь является ментальным по направленности и аналитическим по подходу.
Интуиция - это когнитивный процесс, который в первую очередь является ментальным по направленности и синтетическим по подходу.
Ощущение - это когнитивный процесс, который в первую очередь сосредоточен на теле и аналитичен по подходу.
Чувство - это когнитивный процесс, который в первую очередь сосредоточен на теле и синтетичен по подходу.
Стратегическое видение – это синтетическое понимание идеи о том, как может произойти будущее - интуиция будущего.
Анализ и синтез - это взаимодополняющие операции в человеческом мышлении. Анализ разбивает сложную концепцию на части, на более простые составляющие идеи. Синтез собирает / обобщает различные, но связанные идеи в объединяющую идею, в которой собранные подидеи теперь становятся компонентами объединяющей идеи. Анализ разделяет, а синтез объединяет.
В планах крупных организаций часто может иметь место чрезмерный акцент на анализе, а не на синтезе, поскольку легче организовать групповые процессы для анализа, чем для синтеза. Когда это происходит, планам может не хватать дальновидности. Один из симптомов сбоя в стратегическом видении можно увидеть, когда в результате процесса стратегического планирования получается очень объёмный отчет о планировании, который затем не читается и не используется. Другим симптомом является то, что крупная корпорация создает дорогостоящую корпоративную исследовательскую лабораторию, которая остаётся изолированной от бизнес-подразделений организации и всегда подвергается критике со стороны руководства как не имеющая отношения к бизнесу компании.
Ещё одним симптомом отсутствия стратегического видения в диверсифицированной компании является то, что при разработке продукта стратегическим бизнес-подразделением неправильно реализуются результаты корпоративных исследований, поскольку бизнес-подразделения смотрят вбок и назад на прошлые технологии конкурента, а не вперед на технологии, которые могут превзойти возможности конкурента.
Иные симптомы проявляются в том, что производительность организации отстает и продолжает отставать от конкурентов, когда новые продукты не выпускаются своевременно, и когда компания отстаёт от конкурентов в гонке компетенций. Сбой в стратегическом видении может привести к неспособности организации справиться с будущими вызовами.