​​О предусмотрительности в стратегии
Благоразумие — главное качество, которое должно дисциплинировать стратегическое поведение. Причина этого неинтересно звучащего аргумента заключается в том, что вся стратегия должна основываться на последствиях действий. Концепция благоразумия относится к тому, что лежит в самой основе того, что следует понимать под стратегией. Тактика - это действие, в то время как стратегия - это последствия предыдущего тактического поведения. Достижение желаемых и намеченных задач, выбранных в качестве целей , является упражнением, которое может быть затруднено и даже провалено в результате множества трудностей, которые могут возникнуть даже у компетентного стратега. Из всех "законов", которые, по-видимому, часто используют стратеги, закон непреднамеренных последствий, вероятно, наиболее часто цитируемый. Сюрпризы случаются, особенно с самоуверенным стратегом. Конечно, одно дело восхвалять благоразумие, но совсем другое - практиковать его на практике. Насколько благоразумным можно быть, когда нет никакого способа узнать, что принесет будущее?

​​Как работает стратегия: устранение тайны
Стратегия - это интеллектуальная деятельность: именно уровень усилий определяет организационное поведение, которое должно привести, по крайней мере, к некоторым последствиям, обусловленным важностью организационных целей. Хотя ярлык "стратегия" часто присваивается определенным видам деятельности в организации, на самом деле любая организационная деятельность обладает по крайней мере некоторым потенциалом для того, чтобы быть стратегической. Разумно принять в качестве принципа точку зрения о том, что любое организационное поведение имеет стратегическое значение, будь оно даже таким незначительным. Стратегия заключается в предполагаемых последствиях такого поведения. Из этого должно следовать, теоретически и фактически, что стратегия осуществляется всеми предположительно организационными элементами.

​​Метафора о стратегии
Стратегия имеет ценность только тогда, когда она служит связующим звеном между целью и действием.

​​Что угрожает стратегии
Cтратегии по своей сути всегда угрожает потенциальная низкая эффективность сверху и снизу в иерархии организации. На практике стратегу почти всегда будет указано создать условия, которые должны обеспечить, хотя и не обязательно, достижение целей организации. Основной причиной его смущения часто будет не столько глупость целей, которым высшие руководители посвятили свои и его силы, сколько неспособность его функциональных подразделений эффективно действовать в меняющейся среде.

​​Энергия и развитие организаций
Коллеги из Клуба перемен Ассоциации директоров по развитию решили провести встречу на тему «Энергия развития из прошлого». Одним из вопросов к встрече такой: Как энергию прошлого инвестировать в будущее компании/бизнеса/команды? Попробую ответить на этот вопрос.
В своё время мне довелось изучать 10 принципов (начал) развития. Первый из них как раз связан с энергией и объяснялся через законы термодинамики и сохранения мощности. Этот принцип называется принципом активности и формулируется он следующим образом:
*Развитие организаций*—это их количественно-качественные изменения (переходы), которые возникают только при растрате энергии, придающей компаниям активность как способность меняться и менять.
Эквивалентом потока энергии в организации являются сырье, финансовые ресурсы, идеи, драйв персонала и т.д.
Процесс развития упрощённо можно представить на примере АЭС. АЭС- наша организация. Тепловыделя́ющий элеме́нт (ТВЭЛ)-элемент, содержащий ядерное топливо для ядерных реакторов АЭС. В ТВЭЛах идёт реакция (процесс развития) и на выходе АЭС есть электроэнергия-результат развития. Данный пример хорош ещё и следующим фактом: по данным Росатома на 2016 год, в мире ежегодно производится и потребляется около 18 тыс. тонн свежего ядерного топлива, из которых в цикле производства энергии на АЭС «сгорает» 3 % от массы тяжёлого металла (540 тонн). Если учесть, что атомная энергетика обеспечивает 11 % генерации электроэнергии, то для полного покрытия потребностей человечества требуется 4909 тонн делящегося материала, что в несколько раз меньше, чем ежегодно образуется ОЯТ. Так же и в организациях мы тратим много энергии на деятельность, а вот результаты этой деятельности нас часто расстраивают.
Исходя из выше описанного и второго начала термодинамики ответом на вопрос будет слово «никак». Энергия потрачена в прошлом и инвестировать её никуда нельзя. На мой взгляд, вопрос должен быть поставлен так:
Как использовать принцип активности для инвестирования в будущее компании/бизнеса/команды?
Ответ на этот вопрос также можно найти в физике, но это уже другая история.

​​О разработке стратегии
1.Стратегия обычно разрабатывается в процессе диалога и переговоров. Кто принимает участие в разработке стратегии в вашей компании? Знаю историю, когда после разработки концепции стратегии развития и представлении её собственнику, собственник закрыл компанию.
2.Стратегия - это зона идей и поведения, наполненная ценностями. Какие ценности в вашей компании культивируются? Лично меня ставили в ситуацию выбора между компанией и семьёй.
3.Разработка стратегии всегда должна основываться на понимании, полученном из открытых и скрытых источников данных. Эта необходимая деятельность должна быть всегда начеку из-за опасностей дезинформации, создаваемой конкурентами.
4.Исторически конкретные стратегии часто определяются и всегда формируются культурой и личностью. Какая культура сложилась в вашей компании?

​​Архитектура стратегии
Особая магия руководящей формулы "цели, пути и средства" – и предположений – заключается в ее ценности для напоминания нам о наиболее важных рабочих элементах любого человеческого предприятия.

​​Фреймы в стратегическом мышлении
Предысторию о фреймах можно прочитать здесь https://t.iss.one/prosto2019lean/66. Картинка взята там же.
Фрейм - это схема убеждений или организованный когнитивный способ восприятия сложного набора шаблонов, рассуждений и решений. Фреймы фокусируют внимание на конкретных темах или перспективах и играют центральную роль в обучении стратегическому мышлению.
То, что мы создаем, - это та перспектива, на которую мы обращаем внимание. Например, конкретный фрейм может рассматриваться как “инновация”, а действия и решения будут оцениваться в соответствии со степенью их оригинальности. Другой подход может быть “экономичным”, когда все действия и решения будут оцениваться в соответствии с их стоимостью и финансовой ценностью для бизнеса. Проще говоря, система отсчета - это перспектива, организованная предположениями и ожиданиями, которые влияют на то, как мы видим тот или иной аспект мира.
Наши фреймы имеют два измерения:
1.Привычки мышления, состоящие из набора предположений и широких, обобщенных предрасположенностей, которые определяют наши интерпретации событий и опыта – образ мышления;
2.Точки зрения, которые состоят из групп убеждений, чувств, установок и суждений, которые являются специфическими выражениями нашего более широкого образа мышления – другими словами, мнение.
Эти измерения, как правило, действуют за пределами сознания большую часть времени, но нам нужно понимать, что на каждый аспект нашего стратегического мышления влияют наши рамки. Фрейминг - это основополагающая структура обучения стратегическому мышлению.
Все мы приносим с собой на стратегические сессии набор рамок, личных и профессиональных; эти рамки могут включать рамки “должности” (например, CEO, CFO, CIO), рамки “поколения” (например, бэби-бумер, миллениал), рамки “религия”, фрейм “инвестор” или фрейм “клиент”. Более того, у организаций есть рамки, которые преподаются, укрепляются, вознаграждаются и применяются на стратегических сессиях как формально, так и неофициально. Фреймы, такие как “прибыль”, “инновации”, “гармония”, ”выживания наиболее приспособленных“ или рамки ”старшинства", как правило, определяют стратегические приоритеты и решения. Понимание того, какие рамки используются или ожидаются на стратегических сессиях и в рамках организационной культуры, имеет решающее значение, особенно для выявления любых привычных рамок.
Текущие бизнес-цели, которым мы привержены, а также общий деловой климат и наши личные системы убеждений формируют рамки, которые мы используем для обсуждения, определения и решения стратегических вопросов. Фреймы передаются в организациях посредством мимики, историй, регламентов, политики и каналов общения, и они способствуют субъективной интерпретации стратегических событий. Поскольку наши рамки влияют на нашу интерпретацию стратегических событий, мы должны постоянно стремиться включать различные наборы рамок и точек зрения по всем стратегическим вопросам.

Способность менять систему отсчета (фрейм) является отличительной чертой успешных стратегов. Чтобы сделать это, стратеги должны уметь менять или разрушать перспективы и создавать новые способы рассмотрения ситуаций.

​​Псевдоизменение фреймов
Общая проблема стратегии - это псевдо-смена фрейма, которая исходит из лучших побуждений, но может привести к тому, что руководители выстрелят себе в ногу. То, что высшее руководство часто говорит, что оно хочет от своих “высоких потенциалов”, - это поток стратегических мыслителей, способных генерировать выигрышные стратегии. Но то, что часто делает высшее руководство, так это запирает этих сотрудников в существующих корпоративных рамках.
Типичный сценарий, как правило, разыгрывается следующим образом. Кандидаты с высоким потенциалом (так называемый кадровый резерв) отбираются для развития их способности к стратегическому мышлению. Часто кандидатов отправляют в штаб-квартиру на работу, во время которой они знакомятся с корпоративной методологией или получают задание по развитию на сложном рынке, чтобы развить свои лидерские навыки и накопить знания. Оба подхода могут быть полезными. Ожидается, что после выполнения этих заданий кандидаты будут посещать стратегические сессии, встречаться с ключевыми стратегами компании и получать информацию об используемых методах анализа.
Ожидается, что эти светлые умы разработают следующую выигрышную стратегию – по крайней мере, так говорится и заявляется. Но часто происходит наоборот.
Если у этих кандидатов с высоким потенциалом есть хоть какая-то надежда развить свои способности к стратегическому мышлению и развить свои роли в качестве лидеров, им необходимо приобрести и стать искусными в критической рефлексии, а не только в аналитических навыках.
Ниже приведены предложения, которые полезны для содействия изменению структуры в рамках стратегических сессий:
• Регулярно меняйте обычный состав стратегических групп, чтобы обогатить новыми кадрами.
• Измените место проведения стратегических сессий. Создайте элемент неожиданности и новизны.
• Приглашайте к провокационным беседам и презентациям “посторонних”, в том числе тех, кто не входит в функциональную группу, группу продуктов, отраслевой сектор или определенный уровень управления.
• Называйте фреймы (например, “Окно в Европу”), когда они появляются как средство создания общего словаря.
• Налаживайте взаимодействие с неспециалистами, учеными, политиками, консультантами, профессионалами из различных областей, детьми, подростками, молодыми людьми, людьми среднего и зрелого возраста, людьми из самых разных экономических и культурных слоев.
Эффект от подобных действий я наблюдал в такой закрытой и консервативной структуре, как армия. Более того, я был элементом таких действий, так как пришёл из специальных войск в отдельный род войск. На курсах повышения квалификации в академии на кафедре военной акмеологии и кибернетики профессор рассказывал, что подобный подход предлагался к массовому применению на совещаниях в Генеральном Штабе по вопросам подготовки военных кадров.

​​Ограничения стратегии
Уместно рассматривать ограничения стратегии как относящиеся к двум возможным категориям: первая - концептуальная; вторая - компетентность. Первая категория относится к различным природным способностям стратегов в их способности представлять, как наилучшим образом решать конкретные стратегические проблемы. Руководство организации примет решение биться, но как и где следует вести конкурентную борьбу, отдавая предпочтение каким инструментам и с какими конкретными достижимыми целями? Почти всегда будут существовать очевидные альтернативы и для каждой из них найдутся сторонники. Вторая широкая категория ограничений относится к наличию сотрудников, способных достичь целей, поставленных выбранной стратегией. Даже если руководство разработает действительно блестящую стратегию, окажутся ли ее сотрудники способными действовать? Существует постоянная опасность того, что выдающаяся стратегия окажется чрезмерно требовательной к людям, которые на самом деле должны выполнять стратегию тактически. Важно не забывать, что стратегия, при всей ее важности, всегда должна выполняться тактически теми, кто более или менее способен и сносно готов. Как Колобок.😀

​​Удержание стратегического моста
Стратегия - это мост между ресурсами и целями организации. В текущей санкционной реальности этот мост потребует ремонта. Более того, хотя это мост, который должен обеспечивать двустороннее движение между задачами, вытекающими из целей организации, и наличием ресурсов, именно первые должны доминировать. В каком состоянии ваш мост?

​​Постигая чужие стратегии глубже понимаешь собственную.

​​Три закона объединения бизнеса
На самом базовом уровне новая ценность часто возникает в результате объединения идей и усилий из разных источников. Труд и капитал. Технология и бренд. Аппаратное и программное обеспечение. Глобальные и локальные. В современном мире мимолетных преимуществ объединение активов, возможностей, рынков и кадровых резервов становится еще более важным, чем когда-либо. Это объединение ресурсов для создания новой ценности.
Успешные объединения бизнеса — те, которые оказываются выгодным использованием ресурсов, — все они следуют трем законам. Эти законы сформулированы не как заповеди или приказы, а как необходимые условия для успеха. Все объединения бизнеса должны обладать потенциалом для создания совместной стоимости, должны регулироваться для реализации этой ценности и должны делиться стоимостью таким образом, чтобы обеспечить вознаграждение за инвестиции каждой стороны. Каждый закон указывает на ряд практических последствий.
Первый закон: Ценность, созданная слиянием, должна превышать общую ценность, которая была бы сгенерирована игроками, действующими в одиночку. Первый закон задает следующие практические вопросы: Насколько большую ценность мы можем создать на рынке вместе? Какие конкретные ресурсы мы должны объединить, чтобы создать эту ценность?
Второй закон: Ценность должна быть разработана и управляться таким образом, чтобы реализовать эту совместную ценность. Какие партнеры и структуры лучше всего подходят для этой цели? Как мы справляемся с риском и неопределенностью, присущими таким ценностям?
Третий закон: Каждый участник должен получать доход, достаточный для оправдания инвестиций. Как мы разделяем созданную совместную ценность? Как будет распределяться ценность с течением времени?
Взятые вместе, законы обеспечивают мощный, системный подход к созданию и получению выгоды от ваших партнерских отношений.
Ваши решения — в качестве CEO, функционального менеджера или руководителя проекта - будут определять, насколько хорошо ваша организация следует этим законам. Например, подумайте о задаче должной осмотрительности в предполагаемой ценности. Каковы потенциальные источники ценности? Насколько хорошо ключевые ресурсы партнера будут сочетаться с вашими собственными внутренними ресурсами? То же самое относится и к другим задачам, таким как финансовый анализ, юридические соглашения, а также внедрение и управление ценностью. Каждая из этих задач оказывает влияние на то, как создается и зарабатывается ценность вашей компанией. Ваши решения, конечно, будут зависеть от конкурентных, нормативных, организационных, кадровых и культурных условий, с которыми вы сталкиваетесь, и правильное понимание этих особенностей имеет важное значение для реализации любой сделки.

​​Три парадокса современных перемен
1. В нестабильном и быстро меняющемся мире руководители должны обеспечивать стабильность, определенность и прочную основу. Они должны сформулировать и донести до общественности последовательный набор ценностей и принципов, чтобы сделать процесс перемен устойчивым. Короче говоря, управленцы должны основываться на уверенности в конкретной перспективе, прежде чем вести людей в изменчивый, неопределенный мир возможностей.
2. Руководителям нужна информация, чтобы понять сложности окружающей среды и обеспечить эффективные действия. Тем не менее, объем доступной в наши дни информации ошеломляет, что может привести к “аналитическому параличу”. Опять же, важны традиционные ценности управленцев, и решение часто заключается в том, чтобы работать с помощью последовательного набора принципов, который позволяет вам улавливать и фильтровать соответствующие знания, а затем преобразовывать их в эффективные действия.
3. Управленцы должны быть как активными, так и реактивными, управляя запланированным и разрешая возникающие проблемы с одинаковым успехом. Это жонглирование очень сложно. Слишком часто компании либо привязаны к стратегиям и планам, ориентируясь на долгосрочную перспективу, которая может быть подорвана событиями, либо они борются с пожарами, реагируя на обстоятельства, практически не имея перспектив на достижение устойчивого роста.
#стратегия
#перемены

​​Палка о двух концах: опыт и знания в разработке стратегии организации
Опыт является одновременно и очарованием, и проклятием с точки зрения переосмысления стратегии организации. Опыт позволяет нам быстро классифицировать ситуацию как типичную. Точно так же опыт показывает нам, на чем следует сосредоточить наше внимание, а что игнорировать. Но иногда мы можем стать настолько самодовольными или чрезмерно уверенными в том, что, как нам кажется, мы знаем, что нас застают врасплох, когда происходит неожиданное. Это обратная сторона опыта – он может ослепить нас и дать нам ложное ощущение знания. Опыт позволяет нам игнорировать подсказки и варианты, которые, по нашему мнению, не имеют смысла.
Когда перед нами стоит задача стратегического мышления, такое экспертное мышление может привести к тому, что мы упустим из виду важные, но новые подсказки, проигнорируем потенциально полезные идеи и не заметим важных возможностей. В одном 20-летнем исследовании экспертных прогнозов автор сообщил, что эксперты, “обладающие наибольшими знаниями, часто менее надежны. Причина в том, что человек, который приобретает больше знаний, развивает усиленную иллюзию своего мастерства и становится нереально самоуверенным”.
Рефрейминг - очень распространенная проблема стратегического мышления для старших стратегов (топ-менеджмент) в первую очередь из-за их знаний и опыта. Важной частью обучения стратегическому мышлению является то, что неспециалисты должны быть в состоянии бросить вызов экспертам в группе. Опытные стратеги на своём опыте учат: опыт в стратегии решения проблемы гораздо более ценен, чем опыт в решении проблемы.
Многие начинающие стратеги зацикливаются на представлении о себе как о технических экспертах, и они не находят в процессе разработки стратегии ничего, что заслуживало бы критического осмысления. Чаще всего эти новички становятся слишком искусными в техниках избирательного невнимания и ситуационного контроля – техниках, которые они используют, чтобы сохранить привычный образ мыслей. Неопределенность воспринимается как угроза и ее признание является признаком слабости (помню, как в одном из комитетов Ассоциации директоров по развитию предлагали заменить слово «неопределённость другим словом). Другие, которые могут быть более искусны в размышлениях, также могут испытывать глубокое беспокойство, потому что они не могут выразить словами свое ноу-хау и не могут оправдать его качество или строгость, но они рассматривают дисбаланс и напряженность как возможность для более глубокого критического исследования и размышления.
Чтобы облегчить процесс разрушения и переосмысления, стратеги должны иметь как понимание неформального процесса обучения, связанного со стратегическим мышлением, так и базовый словарный запас, который они могут использовать. И то, и другое может облегчить и улучшить процесс стратегического мышления. Часто наш опыт - это то, что заманивает нас в ловушку, а затем заманивает в элитные команды стратегии. Тем не менее, это членство слишком часто становится ловушкой, которая срабатывает, потому что мы не до конца понимаем, как развить нашу способность к стратегическому мышлению (обычно это проявляется в эффекте группового мышления).

​​«Знание о …» и «знание для…»
Различие между областями практического и абстрактного знания было впервые проведено философом Уильямом Джеймсом на рубеже двадцатого века. Он ссылался на эти области как на «знание о …» и «знание для…». Для получения «знаний о…» требуется, чтобы мы эффективно передавали информацию и интегрировали эту информацию в концептуальные модели и структуры. Что касается разработки стратегии, мы обычно учимся этому с помощью обучающих семинаров (например,https://sdstrategy.timepad.ru/events/future/), видеороликов, лекций, чтения, веб-программ и других методов прямого обучения, предназначенных для обучения различным моделям информации и анализа. Значение такой информации интерпретируется через систему отсчета обучающихся или через обоснование или структуру конкретного теоретика, профессора, тренера, консалтинговой компании или школы.
По мере того, как контент становится более сложным, неоднозначным или противоречивым, требуется способность взаимодействовать с другими и критически задавать вопросы. Это то, что Джеймс называл «знанием для…».
«Знание для…» приобретается через личный опыт, и суть такого знания заложена в решениях и действиях человека – в молчаливом знании человека. «Знание о …» может быть приобретено только через непосредственное знакомство с рассматриваемой проблемой или ситуацией – через практику, размышление, вызов, тестирование и реакцию. Эти знания могут быть приобретены в ходе неформального обучения, между прочим, на основе опыта, а также посредством структурированных мероприятий, таких как инициативы по практическому обучению.
В то время как техническая разница между «знанием о…» и «знанием для…» различна, полезно понять взаимосвязь между этими двумя видами знаний для стратегического мышления. «Знания о…» обеспечивают основу, на которой можно проверить практический опыт. Затем эта структура может быть изменена на практике и в конечном итоге станет «знанием для…». Это преобразование происходит, когда мы применяем аналитические модели, интерпретируем сложную информацию и принимаем решения о последствиях обсуждения, чтобы принимать обоснованные стратегические решения.

​​Пазл-обучение и дилеммное обучение
Различные авторы различали структурированные и неструктурированные проблемы в разных областях обучения. Теоретик обучения Рег Реванс выделял типы обучения P и Q, которые он классифицировал в соответствии с двумя различными структурами проблем.
P-обучение относится к программируемому обучению или знаниям, которые были кодифицированы в книгах, лекциях или аналитических методах. Оно часто используется для описания “головоломок” или проблем, для которых существует правильное решение, даже если ответ трудно найти (отсюда и название «пазл-обучение»). Примером пазл-обучения может быть поиск наилучшего способа сократить время или стоимость какой-либо конкретной производственной операции в производственной системе. Пазл-обучение обычно используется для решения проблем операционной эффективности и при использовании такого обучения обычно используются обсуждения или дебаты.
Напротив, Q-обучение обычно представляет собой “затруднения”, трудности или возможности, для которых явно не существует решения (отсюда и название «дилеммное обучение», хотя такое название сужает понимание). Распространенным примером может быть определение направления, которое выберет компания после слияния. Дилеммное обучение может поддерживаться путем обучения отдельных руководителей и содействия проведению групповых встреч. Такое обучение требует от руководителей переосмысления смысла текущих решений и возникающих тенденций, оспаривания своих предположений и переосмысления своего опыта.
Программы практического обучения, методы поиска будущего, нестандартное мышление, сценарное планирование и внедрение критического диалога на всех уровнях организации - это способы содействия области дилеммного стратегического обучения. В соответствии с терминологией теоретика обучения Карла Вейка, пазл-обучение соотносится с проблемами неопределенности, тогда как дилеммное обучение эквивалентно неоднозначным проблемам, требующим суждения.
Очевидно, что стратегическое мышление включает в себя оба типа обучения, но стратегам может быть легко застрять, используя пазл-обучение, потому что его гораздо проще структурировать, оно движется быстрее, его удобно отслеживать, часто оно привычно, гораздо менее рискованно и имеет решение. Дилеммное обучение включает в себя проверку понимания, но прежде чем это может произойти, мы должны получить стратегическое понимание, задавая различающие вопросы, а затем сверяя анализ данных с прошлым опытом и интуитивным суждением, чтобы ответить на эти вопросы. Каждое стратегическое решение требует различного сочетания анализа, опыта и суждений. Очевидно, что формулы не существует, потому что переменные в каждой ситуации разные.

​​За что ругают руководителей
Часто руководителей ругают за то, что они не умеют мыслить стратегически, но они (или их начальники) редко знают, как стать лучше.

​​Мёртвый стратег
Мёртвый стратег не заканчивает школу. Он всегда находится в её рамках (стенах). Поэтому, чтобы овладеть своим ремеслом, ученик-стратег должен выйти за рамки простого повторения своих уроков, превзойдя зубрежку и простое повторение своих навыков.
#StratMen
#стратегия

​​VUCA, BANI и стратег Гейзенберг
Если вы работаете с процессами, системами и людьми, то вы, скорее всего, уже слышали о мире VUCA. Этот мир характеризуется волатильностью (Volatility), неопределенностью (Uncertainty), сложностью (Complexity) и неоднозначностью (Ambiguity). Военный колледж армии США сделал эту аббревиатуру известной благодаря использованию в военном контексте, и мир, описанный этим, теперь часто используется в качестве обоснования стратегии корпоративных преобразований.
Правда, пишут, что концепция VUCA устарели и ей на смену пришла концепция BANI, согласно которой мир характеризуется хрупкостью (Brittle), беспокойством (Anxious), нелинейностью (Nonlinear) и непостижимостью (Incomprehensible).
На самом деле, наш мир всегда был VUCABANI-стическим, если исходить из позиций Гейзенберга и его принципа неопределённости.
#StratMen
#стратегия
#VUCA
#BANI