Руководитель и проблемы подчинённого
Коллега провёл вот такой опрос и получил результаты. Сам он ответил "не сразу и выборочно". Написал вот такой комментарий:
Если вы решаете проблемы подчинённых, то вы некомпетентны дважды. Первый просчёт - вы наняли сотрудника, не умеющего решать проблемы. Второй просчёт - вами теперь управляет этот подчинённый. Поэтому, такой управленец подлежит увольнению.
По результатам опроса видно, что только 1% опрошенных являются управленцами, остальные работают в "менеджерской" парадигме😎.
Коллега провёл вот такой опрос и получил результаты. Сам он ответил "не сразу и выборочно". Написал вот такой комментарий:
Если вы решаете проблемы подчинённых, то вы некомпетентны дважды. Первый просчёт - вы наняли сотрудника, не умеющего решать проблемы. Второй просчёт - вами теперь управляет этот подчинённый. Поэтому, такой управленец подлежит увольнению.
По результатам опроса видно, что только 1% опрошенных являются управленцами, остальные работают в "менеджерской" парадигме😎.
Война, стратегия и бизнес
Логику войны и ее парадоксальную природу лучше всего понять через изучение военной истории с осторожным обращением к личному опыту в высших эшелонах руководства на войне. Один из первых парадоксов войны заключается в том, что "нет неудачи лучше успеха". Особенно в век технологий опыт, накопленный в одной войне, может оказаться совершенно неуместным или вводящим в заблуждение в следующей. Как отметил генерал-майор У.Д. Берд, "Точные условия, в которых велась любая кампания, вряд ли повторятся, и поэтому опора на опыт одной войны может привести к ложным выводам." Знание того, чему не следует учиться в прошлом, возможно, теперь стало более важным, чем знание того, чему учиться.
Клаузевиц считал, что, хотя из систематического изучения войны можно многому научиться, она всегда будет крайне непредсказуемым делом, обусловленным трениями, неопределенностью и случайностью, а также нерациональными психологическими, моральными и творческими силами. "На войне все неопределенно и расчеты приходится производить с переменными величинами". В отличие от тех, кто убежден, что изучение стратегии в конечном счете превратится в точную, предсказуемую дисциплину, Клаузевиц аксиоматически исходил из того, что теория - и, следовательно, практика - войны не может превышать определенных ограничений. Как он выразился, "позитивная доктрина войны недостижима".
Самый элементарный факт о войне заключается в том, что она не может управляться непреложными законами. Когда обе стороны конфликта осведомлены о таких так называемых законах, всегда можно ожидать, что каждый из них предвидит наиболее логичный и рациональный курс действий, который, скорее всего, предпримет его оппонент.
Замечания генерал-майора Берда применим и к области стратегии. Успеха никогда нельзя достичь, просто следуя стратегической формуле. На каждый маневр есть эффективный ответ и для каждого примера успешной стратегической операции можно привести пример ее провала. Наибольший же успех в войне обычно достигается за счет игнорирования и обхода законов войны. По этой причине даже самые элементарные принципы ведения войны редко имеют большую прогностическую ценность.
Аналогично можно сказать и про современный бизнес. В качестве примеров успеха и провала можно вспомнить книгу Дж.Коллинза «От хорошего к великому». Опубликована она была 16 октября 2001 г. А в 2008 г. компания из списка «великих» Fannie Mae поспособствовала запуску мирового финансового кризиса. Кстати, в облигации трёх американских ипотечных агентств — Fannie Mae, Freddie Mac и Federal Home Loan Banks — был вложен 21 % золотовалютных резервов Банка России, или 2,48 трлн руб. ($100,8 млрд) из $476,4 млрд. Так что слова генерал-майора У.Д. Берда полезно помнить, как и слова Коносуке Мацуситы.
Логику войны и ее парадоксальную природу лучше всего понять через изучение военной истории с осторожным обращением к личному опыту в высших эшелонах руководства на войне. Один из первых парадоксов войны заключается в том, что "нет неудачи лучше успеха". Особенно в век технологий опыт, накопленный в одной войне, может оказаться совершенно неуместным или вводящим в заблуждение в следующей. Как отметил генерал-майор У.Д. Берд, "Точные условия, в которых велась любая кампания, вряд ли повторятся, и поэтому опора на опыт одной войны может привести к ложным выводам." Знание того, чему не следует учиться в прошлом, возможно, теперь стало более важным, чем знание того, чему учиться.
Клаузевиц считал, что, хотя из систематического изучения войны можно многому научиться, она всегда будет крайне непредсказуемым делом, обусловленным трениями, неопределенностью и случайностью, а также нерациональными психологическими, моральными и творческими силами. "На войне все неопределенно и расчеты приходится производить с переменными величинами". В отличие от тех, кто убежден, что изучение стратегии в конечном счете превратится в точную, предсказуемую дисциплину, Клаузевиц аксиоматически исходил из того, что теория - и, следовательно, практика - войны не может превышать определенных ограничений. Как он выразился, "позитивная доктрина войны недостижима".
Самый элементарный факт о войне заключается в том, что она не может управляться непреложными законами. Когда обе стороны конфликта осведомлены о таких так называемых законах, всегда можно ожидать, что каждый из них предвидит наиболее логичный и рациональный курс действий, который, скорее всего, предпримет его оппонент.
Замечания генерал-майора Берда применим и к области стратегии. Успеха никогда нельзя достичь, просто следуя стратегической формуле. На каждый маневр есть эффективный ответ и для каждого примера успешной стратегической операции можно привести пример ее провала. Наибольший же успех в войне обычно достигается за счет игнорирования и обхода законов войны. По этой причине даже самые элементарные принципы ведения войны редко имеют большую прогностическую ценность.
Аналогично можно сказать и про современный бизнес. В качестве примеров успеха и провала можно вспомнить книгу Дж.Коллинза «От хорошего к великому». Опубликована она была 16 октября 2001 г. А в 2008 г. компания из списка «великих» Fannie Mae поспособствовала запуску мирового финансового кризиса. Кстати, в облигации трёх американских ипотечных агентств — Fannie Mae, Freddie Mac и Federal Home Loan Banks — был вложен 21 % золотовалютных резервов Банка России, или 2,48 трлн руб. ($100,8 млрд) из $476,4 млрд. Так что слова генерал-майора У.Д. Берда полезно помнить, как и слова Коносуке Мацуситы.
Интересная дихотомия
В 2011 году генеральный директор Starbucks Говард Шульц заявил, что компаниям “больше недостаточно” обслуживать акционеров, но что компании несут ответственность, даже обязанность, “обслуживать сообщества, в которых мы ведем бизнес, помогая улучшить” аспекты повседневной жизни граждан.
Вскоре после этого, в 2012 году, выяснилось, что Starbucks заплатила всего 8,6 млн фунтов стерлингов налогов в Соединенном Королевстве с продаж в 3 млрд. фунтов стерлингов с 1998 года, практика, которая, по словам её генерального директора в Великобритании, “совсем не беспокоила его”.
Дихотомия в примере Starbucks служит для того, чтобы подчеркнуть отсутствие понимания того, что такое компания и какой должна быть её цель. Обязана ли компания, по мнению Шульца, улучшать аспекты жизни граждан или, как предполагает его коллега из Великобритании, это организация, которая может – и, возможно, должна – минимизировать или даже обойти налоговые обязательства в качестве средства улучшения своей прибыли с чистой совестью?
Действительно, борьба за определение компании не нова. С момента своего возникновения в средневековые времена как средства, с помощью которых правительства могли предоставлять университетам институциональный статус, до их современного воплощения в качестве транснациональных корпораций, которые пересекают страны, компания остается важной, но крайне неправильно понимаемой организацией. Понимание того, что такое компания (или, как её обычно называют в США, корпорация), каковы её права и обязанности и перед кем она должна отчитываться – как напоминает пример Starbucks, – остается постоянной и непрекращающейся дискуссией.
В 2011 году генеральный директор Starbucks Говард Шульц заявил, что компаниям “больше недостаточно” обслуживать акционеров, но что компании несут ответственность, даже обязанность, “обслуживать сообщества, в которых мы ведем бизнес, помогая улучшить” аспекты повседневной жизни граждан.
Вскоре после этого, в 2012 году, выяснилось, что Starbucks заплатила всего 8,6 млн фунтов стерлингов налогов в Соединенном Королевстве с продаж в 3 млрд. фунтов стерлингов с 1998 года, практика, которая, по словам её генерального директора в Великобритании, “совсем не беспокоила его”.
Дихотомия в примере Starbucks служит для того, чтобы подчеркнуть отсутствие понимания того, что такое компания и какой должна быть её цель. Обязана ли компания, по мнению Шульца, улучшать аспекты жизни граждан или, как предполагает его коллега из Великобритании, это организация, которая может – и, возможно, должна – минимизировать или даже обойти налоговые обязательства в качестве средства улучшения своей прибыли с чистой совестью?
Действительно, борьба за определение компании не нова. С момента своего возникновения в средневековые времена как средства, с помощью которых правительства могли предоставлять университетам институциональный статус, до их современного воплощения в качестве транснациональных корпораций, которые пересекают страны, компания остается важной, но крайне неправильно понимаемой организацией. Понимание того, что такое компания (или, как её обычно называют в США, корпорация), каковы её права и обязанности и перед кем она должна отчитываться – как напоминает пример Starbucks, – остается постоянной и непрекращающейся дискуссией.
Про элиту и элитариев
Регулярно читаю коллег, используя древний самурайский принцип «постигая чужие стратегии глубже понимаешь собственную». Недавно прочитал пару коллег, которые своими курсами онлайн дают «пропуск в управленческую элиту».
С темой элиты (лучших представителей общества) и элитариев (думающих, что они элита) впервые столкнулся, обучаясь по программе «преподаватель высшей школы». Курс читал старенький профессор, выпускник Киевского университета, кандидат медицинских наук. Он принадлежал к элите, хотя самим себя таким не считал. С тех пор прошло много лет и для себя выявил несколько закономерностей, позволяющих идентифицировать представителей элиты и элитариев:
1. Элита нигде не упоминает, что она элита. Элитарии при любом случае обязательно упомянут, что они элита.
2. Элита видит общую картину мира и имеет мозаичное мышление. Элитарии видят частные случаи, которые принимают за общую картину мира и имеют калейдоскопическое мировоззрение.
3. Элита воспитывается в парадигме аскезы. Элитарии воспитываются в парадигме вседозволенности.
4. Элита карается при нарушении правил вплоть до остракизма. Элитарии не наказываются и часто идут на повышение при нарушении правил.
5. Элита работает по смыслам. Элитарии работают по рецептам.
Регулярно читаю коллег, используя древний самурайский принцип «постигая чужие стратегии глубже понимаешь собственную». Недавно прочитал пару коллег, которые своими курсами онлайн дают «пропуск в управленческую элиту».
С темой элиты (лучших представителей общества) и элитариев (думающих, что они элита) впервые столкнулся, обучаясь по программе «преподаватель высшей школы». Курс читал старенький профессор, выпускник Киевского университета, кандидат медицинских наук. Он принадлежал к элите, хотя самим себя таким не считал. С тех пор прошло много лет и для себя выявил несколько закономерностей, позволяющих идентифицировать представителей элиты и элитариев:
1. Элита нигде не упоминает, что она элита. Элитарии при любом случае обязательно упомянут, что они элита.
2. Элита видит общую картину мира и имеет мозаичное мышление. Элитарии видят частные случаи, которые принимают за общую картину мира и имеют калейдоскопическое мировоззрение.
3. Элита воспитывается в парадигме аскезы. Элитарии воспитываются в парадигме вседозволенности.
4. Элита карается при нарушении правил вплоть до остракизма. Элитарии не наказываются и часто идут на повышение при нарушении правил.
5. Элита работает по смыслам. Элитарии работают по рецептам.
👏4🔥1
Справиться с первопричинами лучше, чем временное исправление.
"Книги на тему менеджмента обычно делятся на две категории: либо совсем для чайников, либо для специалистов, но с теорией, тяжелой для изучения и слабо применимой на практике.
А что почитать, если ты далеко не чайник и устал от заумной терминологии? Если хочется простых и понятных советов, как облегчить нелегкую жизнь топ-менеджера?
В нашей книге нет скучной громоздкой теории – наоборот, много практических приемов и
лайфхаков, которые не раз выручали нас в сложных ситуациях.
Книга составлена следующим образом. Глава 1 дает подсказки, которые будут полезны топ менеджеру в управлении компанией. Главы 2–5 шаг за шагом описывают естественный ход жизни любого топ-менеджера с момента приема на новую работу и заканчивая переходом на новую должность (для тех, кто воспользуется советами нашей книги, – скорее всего, более высокую)."
А что почитать, если ты далеко не чайник и устал от заумной терминологии? Если хочется простых и понятных советов, как облегчить нелегкую жизнь топ-менеджера?
В нашей книге нет скучной громоздкой теории – наоборот, много практических приемов и
лайфхаков, которые не раз выручали нас в сложных ситуациях.
Книга составлена следующим образом. Глава 1 дает подсказки, которые будут полезны топ менеджеру в управлении компанией. Главы 2–5 шаг за шагом описывают естественный ход жизни любого топ-менеджера с момента приема на новую работу и заканчивая переходом на новую должность (для тех, кто воспользуется советами нашей книги, – скорее всего, более высокую)."
Ментальные модели
В своих "пяти дисциплинах обучающейся организации" известный профессор Массачусетского технологического института Питер Сенге придавал культуре центральное значение. Для Сенге корпоративная культура - это сумма всех ментальных моделей, которые оказывают большое влияние как глубоко укоренившиеся предположения о том, как воспринимается мир в определенной организации и как люди действуют соответственно. Таким образом, ментальные модели являются базовыми элементами любой корпоративной культуры:
• Как своего рода стеклянное окно, которое обрамляет наше восприятие и слегка искажает его
• Как указатели в сложном мире
• Как карты, которые делают возможной определённую навигацию
• Как предположения, которые мы сформировали в убеждения
• По определению полны ошибок
• Обычно не проверяются и не изучаются тщательно
Ментальные модели адекватно описываются шуткой о водителе, который слышит по радио предупреждение о том, что кто-то едет по неправильной стороне дороги, а затем рычит: “Что значит "кто-то"?! Их здесь сотни!”
В своих "пяти дисциплинах обучающейся организации" известный профессор Массачусетского технологического института Питер Сенге придавал культуре центральное значение. Для Сенге корпоративная культура - это сумма всех ментальных моделей, которые оказывают большое влияние как глубоко укоренившиеся предположения о том, как воспринимается мир в определенной организации и как люди действуют соответственно. Таким образом, ментальные модели являются базовыми элементами любой корпоративной культуры:
• Как своего рода стеклянное окно, которое обрамляет наше восприятие и слегка искажает его
• Как указатели в сложном мире
• Как карты, которые делают возможной определённую навигацию
• Как предположения, которые мы сформировали в убеждения
• По определению полны ошибок
• Обычно не проверяются и не изучаются тщательно
Ментальные модели адекватно описываются шуткой о водителе, который слышит по радио предупреждение о том, что кто-то едет по неправильной стороне дороги, а затем рычит: “Что значит "кто-то"?! Их здесь сотни!”
Юмор в управлении переменами
Поскольку процессы перемен полны неожиданностей, их часто встречают со смехом. Это связано не только с неожиданными результатами, которые часто приносят перемены, и вызванным ими раздражением, но и с забавными наблюдениями и хорошей атмосферой.
Наше кредо заключается в том, что “управление перемен без юмора бессмысленно”. В непринужденных ситуациях любой может легко рассмеяться. Но юмор особенно помогает, когда мы сталкиваемся с трудными аспектами перемен: серьезные вопросы можно обсуждать реже угрожающе, важные сообщения передаются легче, а смертельно серьёзное сопротивление будет сломлено искренним смехом. Различные философы заметили, что “остроумие” в терминах юмора и “остроумие” в терминах вдохновения имеют один и тот же корень. Фундаментальные взаимодействия смеха и исследования или изобретения очень похожи: “ха‐ха” смеха, “ага” понимания и “ах” открытия - это, по сути, три аспекта одного и того же явления.
Поскольку процессы перемен полны неожиданностей, их часто встречают со смехом. Это связано не только с неожиданными результатами, которые часто приносят перемены, и вызванным ими раздражением, но и с забавными наблюдениями и хорошей атмосферой.
Наше кредо заключается в том, что “управление перемен без юмора бессмысленно”. В непринужденных ситуациях любой может легко рассмеяться. Но юмор особенно помогает, когда мы сталкиваемся с трудными аспектами перемен: серьезные вопросы можно обсуждать реже угрожающе, важные сообщения передаются легче, а смертельно серьёзное сопротивление будет сломлено искренним смехом. Различные философы заметили, что “остроумие” в терминах юмора и “остроумие” в терминах вдохновения имеют один и тот же корень. Фундаментальные взаимодействия смеха и исследования или изобретения очень похожи: “ха‐ха” смеха, “ага” понимания и “ах” открытия - это, по сути, три аспекта одного и того же явления.
Жаргон псевдоуправленца
Некоторые, конечно, возмутятся. Дескать, это профессиональные термины. Отнеситесь к этому с юмором. Сказка ложь, да в ней намёк😎
Составление календаря — если вы что-то составляете в календаре, вы что-то планируете. Давайте внесем что-нибудь в календарь - это тоже приемлемая альтернатива.
От колыбели до могилы — это означает от начала до конца, что гораздо лучше сказать, если только вы не чувствуете себя особенно болезненно.
Перекрёстное опыление - некоторые учёные сейчас говорят, что люди — это не то же самое, что пчёлы. Итак, вместо перекрестного опыления попробуйте работать со своими коллегами и делиться идеями.
Глубокое погружение - в смысле управления это означает всестороннее изучение чего—либо. Это хороший способ сказать, исследуйте что-то до тех пор, пока вы не сможете больше терпеть.
Уроки высокого уровня - это уроки, которые были усвоены на высшем уровне вашей организации. Вместо того, чтобы поделиться ими с вами, эта фраза часто используется, когда говорящий не понимает самих уроков и хочет перейти к следующему пункту. Мы вас раскусили!
Идея — просто другое слово для обозначения мышления. Это слово обычно используется студентом английского языка, который приходит в восторг от своего тезауруса, желая произвести впечатление на своего учителя.
Закладывайте фундамент — это окольный способ сказать "готовьтесь". Это также достойно упоминания как выполнение основной работы.
Протянуть руку — это то, в чем я сам виноват, и это следует говорить только в том случае, если вы являетесь «топом». Поскольку это не так, используйте фразу "иди и поговори с" вместо этого.
Робастный —вы должны начать задаваться вопросом, что происходит в чьём-то уме, когда они используют слово "робастный".
Не изобретайте велосипед заново — не пытайтесь быть инновационным, просто делайте всё просто. Совет не становится намного более расплывчатым.
Копаться в сорняках — это значит вдаваться в детали, обсуждать сложности вопросов. Довольно сложно понять, как оно возникло — садовые сорняки - не самое сложное растение. Извините, любители садовых сорняков!
Я слышу, что вы говорите — все съёживаются, когда слышат это, потому что буквальный перевод таков: я собираюсь продолжать настаивать на своей точке зрения и игнорировать вашу.
Стратегия выталкивания — стратегия выталкивания - это когда вы подталкиваете продукт к клиенту, а стратегия вытягивания - это когда вы подтягиваете клиента к продукту. Это фраза, которая слишком часто адресована нам, магглам, не занимающимся маркетингом.
Заточите кончик этого карандаша — молодец, что не давишься, когда читаешь это. Это означает углубляться в детали того, что вы говорите, чтобы оставить более четкий след на слушателе — хотя это может быть истолковано по-разному.
Это критически важно - если что—то критически важно, это очень важно для успеха того, кто говорит. Я полагаю, поклонникам научной фантастики нравится говорить это драматичным голосом.
Целостный — если у вас есть целостный взгляд на что-то, вы смотрите на него целиком, а не на его составные части. Фраза "целостный взгляд на путь клиента" особенно любима поставщиками технологий, которая заставляет многих из нас ломать голову.
Onboarding — процесс введения новых сотрудников в компанию. Кажется безобидным, но многие считают, что эта фраза приемлема только в том случае, если ваша компания расположена на лодке.
Бесшовный — Вы чувствуете, как ваши глаза закатываются обратно в череп, когда кто-то говорит это? Такие фразы просто означают безболезненный переход или, что еще лучше, лёгкий переход.
Некоторые, конечно, возмутятся. Дескать, это профессиональные термины. Отнеситесь к этому с юмором. Сказка ложь, да в ней намёк😎
Составление календаря — если вы что-то составляете в календаре, вы что-то планируете. Давайте внесем что-нибудь в календарь - это тоже приемлемая альтернатива.
От колыбели до могилы — это означает от начала до конца, что гораздо лучше сказать, если только вы не чувствуете себя особенно болезненно.
Перекрёстное опыление - некоторые учёные сейчас говорят, что люди — это не то же самое, что пчёлы. Итак, вместо перекрестного опыления попробуйте работать со своими коллегами и делиться идеями.
Глубокое погружение - в смысле управления это означает всестороннее изучение чего—либо. Это хороший способ сказать, исследуйте что-то до тех пор, пока вы не сможете больше терпеть.
Уроки высокого уровня - это уроки, которые были усвоены на высшем уровне вашей организации. Вместо того, чтобы поделиться ими с вами, эта фраза часто используется, когда говорящий не понимает самих уроков и хочет перейти к следующему пункту. Мы вас раскусили!
Идея — просто другое слово для обозначения мышления. Это слово обычно используется студентом английского языка, который приходит в восторг от своего тезауруса, желая произвести впечатление на своего учителя.
Закладывайте фундамент — это окольный способ сказать "готовьтесь". Это также достойно упоминания как выполнение основной работы.
Протянуть руку — это то, в чем я сам виноват, и это следует говорить только в том случае, если вы являетесь «топом». Поскольку это не так, используйте фразу "иди и поговори с" вместо этого.
Робастный —вы должны начать задаваться вопросом, что происходит в чьём-то уме, когда они используют слово "робастный".
Не изобретайте велосипед заново — не пытайтесь быть инновационным, просто делайте всё просто. Совет не становится намного более расплывчатым.
Копаться в сорняках — это значит вдаваться в детали, обсуждать сложности вопросов. Довольно сложно понять, как оно возникло — садовые сорняки - не самое сложное растение. Извините, любители садовых сорняков!
Я слышу, что вы говорите — все съёживаются, когда слышат это, потому что буквальный перевод таков: я собираюсь продолжать настаивать на своей точке зрения и игнорировать вашу.
Стратегия выталкивания — стратегия выталкивания - это когда вы подталкиваете продукт к клиенту, а стратегия вытягивания - это когда вы подтягиваете клиента к продукту. Это фраза, которая слишком часто адресована нам, магглам, не занимающимся маркетингом.
Заточите кончик этого карандаша — молодец, что не давишься, когда читаешь это. Это означает углубляться в детали того, что вы говорите, чтобы оставить более четкий след на слушателе — хотя это может быть истолковано по-разному.
Это критически важно - если что—то критически важно, это очень важно для успеха того, кто говорит. Я полагаю, поклонникам научной фантастики нравится говорить это драматичным голосом.
Целостный — если у вас есть целостный взгляд на что-то, вы смотрите на него целиком, а не на его составные части. Фраза "целостный взгляд на путь клиента" особенно любима поставщиками технологий, которая заставляет многих из нас ломать голову.
Onboarding — процесс введения новых сотрудников в компанию. Кажется безобидным, но многие считают, что эта фраза приемлема только в том случае, если ваша компания расположена на лодке.
Бесшовный — Вы чувствуете, как ваши глаза закатываются обратно в череп, когда кто-то говорит это? Такие фразы просто означают безболезненный переход или, что еще лучше, лёгкий переход.
Бумага всё стерпит
Существует по меньшей мере 94 академических журнала, посвящённых исключительно лидерству, в том или ином контексте с 250 000 статей и 100 000 книг о лидерстве. Ничто в мире управленческих исследований не сравнится со словом "лидерство". Неудивительно, что Harvard Business Review убеждён, что все наши проблемы могут быть решены, если только на месте будет правильный лидер.
Существует по меньшей мере 94 академических журнала, посвящённых исключительно лидерству, в том или ином контексте с 250 000 статей и 100 000 книг о лидерстве. Ничто в мире управленческих исследований не сравнится со словом "лидерство". Неудивительно, что Harvard Business Review убеждён, что все наши проблемы могут быть решены, если только на месте будет правильный лидер.
21 самурайский секрет успеха и самореализации
• Принимайте всё таким, какое оно есть.
• Вы должны воспринимать то, что нельзя увидеть глазом.
• Освободите себя с помощью силы непривязанности.
• Не держитесь за вещи, которые вам больше не нужны.
• Не ищите, ибо это придёт тогда, когда меньше всего ожидаете.
• Не сожалейте о том, что вы сделали. Потому что каждая мелочь твоей Жизни - это то, что сделало тебя тем, кто ты есть сейчас.
• Никогда не завидуйте другим. Возможно, они прошли через больший ад, чем вы можете себе представить.
• Не ищите Счастья ради него самого, вы его не найдете: ищите Цель, и Счастье последует за вами.
• Человек начинает жить, когда он может жить вне себя.
• Жизнь продолжается… Не имеет значения, решите ли вы двигаться дальше или остаться позади. Она продолжает двигаться вперёд.
• Откажитесь от обид и жалоб. Они токсичны.
• Вы сами себе самая большая угроза. Вы можете уничтожить себя раньше, чем это сделает кто-либо другой.
• Ваше мнение и восприятие принадлежат вам. Не путайте их с "Фактами" или "Истинами".
• Вы должны привыкнуть к дискомфорту, это всегда необходимая часть процесса просветления.
• Пища, которую вы едите либо поддерживает ваше здоровье, либо ослабляет. Выбирайте с умом.
• Не следуйте слепо, ищите и находите свою собственную Истину.
• Мастер с камнем победит новичка с ножом.
• Вы должны научиться искусству умирать.
• В реальном мире важно то, кто вы есть, а не то, что у вас есть.
• Воин ничего не стоит, если он не возвышается над другими и не остаётся сильным посреди бури.
• Жизнь не так важна, когда приходится выбирать между жизнью и честностью.
• Принимайте всё таким, какое оно есть.
• Вы должны воспринимать то, что нельзя увидеть глазом.
• Освободите себя с помощью силы непривязанности.
• Не держитесь за вещи, которые вам больше не нужны.
• Не ищите, ибо это придёт тогда, когда меньше всего ожидаете.
• Не сожалейте о том, что вы сделали. Потому что каждая мелочь твоей Жизни - это то, что сделало тебя тем, кто ты есть сейчас.
• Никогда не завидуйте другим. Возможно, они прошли через больший ад, чем вы можете себе представить.
• Не ищите Счастья ради него самого, вы его не найдете: ищите Цель, и Счастье последует за вами.
• Человек начинает жить, когда он может жить вне себя.
• Жизнь продолжается… Не имеет значения, решите ли вы двигаться дальше или остаться позади. Она продолжает двигаться вперёд.
• Откажитесь от обид и жалоб. Они токсичны.
• Вы сами себе самая большая угроза. Вы можете уничтожить себя раньше, чем это сделает кто-либо другой.
• Ваше мнение и восприятие принадлежат вам. Не путайте их с "Фактами" или "Истинами".
• Вы должны привыкнуть к дискомфорту, это всегда необходимая часть процесса просветления.
• Пища, которую вы едите либо поддерживает ваше здоровье, либо ослабляет. Выбирайте с умом.
• Не следуйте слепо, ищите и находите свою собственную Истину.
• Мастер с камнем победит новичка с ножом.
• Вы должны научиться искусству умирать.
• В реальном мире важно то, кто вы есть, а не то, что у вас есть.
• Воин ничего не стоит, если он не возвышается над другими и не остаётся сильным посреди бури.
• Жизнь не так важна, когда приходится выбирать между жизнью и честностью.
👍4
Откуда взялась иерархия целей?
В 1992 году Ральф Кини опубликовал книгу по этому вопросу "Ценностно-ориентированное мышление", в которой он подробно описал иерархию целей, как её развивать и зачем её использовать. Со временем практики приняли иерархию целей Кини как часть процесса их формирования. Некоторые из них отмечают, что некоторые проблемы принятия решений могут быть полностью решены путем устранения двусмысленности с использованием иерархии целей и других инструментов фрейминга. Один практик сделал очень важный вывод: “главное - использовать только те инструменты и процессы, которые необходимы для достижения ясности действий”. Как только это будет достигнуто, вы закончите анализ и должны приступить к планированию. Как только план действий станет ясным и убедительным, пришло время завершить этап принятия решения и перейти к реализации. Иерархия целей может добавить ясности и понимания целей проекта и может уменьшить двусмысленность.
В 1992 году Ральф Кини опубликовал книгу по этому вопросу "Ценностно-ориентированное мышление", в которой он подробно описал иерархию целей, как её развивать и зачем её использовать. Со временем практики приняли иерархию целей Кини как часть процесса их формирования. Некоторые из них отмечают, что некоторые проблемы принятия решений могут быть полностью решены путем устранения двусмысленности с использованием иерархии целей и других инструментов фрейминга. Один практик сделал очень важный вывод: “главное - использовать только те инструменты и процессы, которые необходимы для достижения ясности действий”. Как только это будет достигнуто, вы закончите анализ и должны приступить к планированию. Как только план действий станет ясным и убедительным, пришло время завершить этап принятия решения и перейти к реализации. Иерархия целей может добавить ясности и понимания целей проекта и может уменьшить двусмысленность.
"Но вернёмся на секундочку к российскому опыту и его «собственному пути». Вдумайтесь просто, даже Путин и Лавров у нас постоянно твердят: «У России свой путь». Очередное подтверждение Совка. А на Луну пойдём? Нет, у России свой путь. Залезем на Сатурн! Никак тут по-хорошему такое не назовешь. Вечно доказываем, что мы всё можем. Вспоминается сразу анекдот про Андрея Андреевича Громыко, был у нас такой дипломат, оратор и министр иностранных дел СССР с 50-х годов по 85-й.Тридцать лет человек на своём месте сидел, больше некоторых ныне живущих. Но был он потрясающим переговорщиком.
А ведь в России переговорщики -- они всегда сложные. Я вот тоже очень сложный переговорщик для моих, скажем так, иностранных коллег и западных партнёров. Так вот, анекдот, к которому я подвожу.
Сидят, значит, Громыко и его помощник. Звонит телефон, помощник передаёт трубку и говорит, что звонит американский посол. Громыко берёт телефон, оттуда доносятся какие-то голоса. Он отвечает: «Ноу», «ноу», «ноу», «ноу», «ес, сеньк ю». И кладёт трубку. Помощник смотрит на него, глаза по пять копеек, это же официальные переговоры, а он только «ноу, ноу, ноу». И спрашивает: «Андрей Андреич, скажите, пожалуйста, вы на все вопросы отвечали "нет", а на последний ответили "да". Так на что же вы всё-таки согласились?» Громыко ответил: «А он спросил меня, хорошо ли я его слышу».
Вот такая и была позиция у наших переговорщиков. «А может, Курилы?» Нет! «А может быть, Куба?» Нет! «А может, снизим количество ракет?» Нет! «А может, полетим на Луну?» Нет! «Вы, мать вашу, меня хорошо вообще слышите?» Да.
Иностранцы намного чаще говорят «да», чем русские. Нам часто говорят, что мы неулыбчивая нация. Так потому что мы всегда говорим «нет». Есть даже фильм такой с Джимом Керри, «Всегда говори Да». А у нас только нет, нет и нет. И вот хочется спросить: есть ли у русского опыта положительные качества? И мы всегда отвечаем: «нет». «Нарисуем голую бабу на машине?» Не-е-е!
«Сделаем что-то вот такое?» Нет! Вот оно, наше «положительное» качество. Иностранцы тем временем скажут: «Ну а чё? Давай попробуем. Деньги есть, вроде платят».
А ведь в России переговорщики -- они всегда сложные. Я вот тоже очень сложный переговорщик для моих, скажем так, иностранных коллег и западных партнёров. Так вот, анекдот, к которому я подвожу.
Сидят, значит, Громыко и его помощник. Звонит телефон, помощник передаёт трубку и говорит, что звонит американский посол. Громыко берёт телефон, оттуда доносятся какие-то голоса. Он отвечает: «Ноу», «ноу», «ноу», «ноу», «ес, сеньк ю». И кладёт трубку. Помощник смотрит на него, глаза по пять копеек, это же официальные переговоры, а он только «ноу, ноу, ноу». И спрашивает: «Андрей Андреич, скажите, пожалуйста, вы на все вопросы отвечали "нет", а на последний ответили "да". Так на что же вы всё-таки согласились?» Громыко ответил: «А он спросил меня, хорошо ли я его слышу».
Вот такая и была позиция у наших переговорщиков. «А может, Курилы?» Нет! «А может быть, Куба?» Нет! «А может, снизим количество ракет?» Нет! «А может, полетим на Луну?» Нет! «Вы, мать вашу, меня хорошо вообще слышите?» Да.
Иностранцы намного чаще говорят «да», чем русские. Нам часто говорят, что мы неулыбчивая нация. Так потому что мы всегда говорим «нет». Есть даже фильм такой с Джимом Керри, «Всегда говори Да». А у нас только нет, нет и нет. И вот хочется спросить: есть ли у русского опыта положительные качества? И мы всегда отвечаем: «нет». «Нарисуем голую бабу на машине?» Не-е-е!
«Сделаем что-то вот такое?» Нет! Вот оно, наше «положительное» качество. Иностранцы тем временем скажут: «Ну а чё? Давай попробуем. Деньги есть, вроде платят».
С чего начинается стратегическое управление
Перефразируя Чеширского кота Льюиса Кэрролла,
"Если вы не знаете, куда идете, не имеет большого значения, как вы туда доберетесь".
Точно так же стратегическое управление начинается с определения цели.
Перефразируя Чеширского кота Льюиса Кэрролла,
"Если вы не знаете, куда идете, не имеет большого значения, как вы туда доберетесь".
Точно так же стратегическое управление начинается с определения цели.
Олег Вайнберг будет проводить мероприятие. Есть небольшое описание от него:
«Есть несколько вещей, которые являются моим личным вкладом в НЛП и которыми я очень горжусь. Одна из них – экспресс-метод «исследования реальности» другого человека. Стратегия реальности – это важная штука в НЛП-коучинге. Мы же не видим ничего, кроме электрических и химических сигналов в нашем мозгу. И, в принципе, сигналы, которые приходят от органов чувств и сигналы, которые мы генерируем «думая о чем-то» - одни и те же. Но… чем-то они отличаются, иначе мы бы чистили зубы воображаемой щеткой, ели воображаемую котлету и погибли бы под колесами автомобиля, переходя улицу на воображаемый зеленый. Нам как-то удается отличать реальное от несуществующего.
Интересно, что, если вы с кем-то в контакте, в хорошем контакте и вам «вешают лапшу на уши», включится Ваш собственный индикатор реальности (если вы его знаете ). Причем, это не зависит от языка. Вы можете вообще не понимать языка, на котором с вами говорят, но вы автоматически определите, искренне ли с вами говорят. Это то, что меня очень выручало поначалу (да и, чего уж там, выручает до сих пор) в Австралии.
В четверг вы научитесь это делать.»
Четыре Четверга "Простое НЛП" - https://us02web.zoom.us/meeting/register/tZwpcOisrjovHNdUy5VUN_PopMQK9Ud5-C9Z
У Олега есть интересная книга: https://ridero.ru/books/organizaciya_cherez_teleskop/
«Есть несколько вещей, которые являются моим личным вкладом в НЛП и которыми я очень горжусь. Одна из них – экспресс-метод «исследования реальности» другого человека. Стратегия реальности – это важная штука в НЛП-коучинге. Мы же не видим ничего, кроме электрических и химических сигналов в нашем мозгу. И, в принципе, сигналы, которые приходят от органов чувств и сигналы, которые мы генерируем «думая о чем-то» - одни и те же. Но… чем-то они отличаются, иначе мы бы чистили зубы воображаемой щеткой, ели воображаемую котлету и погибли бы под колесами автомобиля, переходя улицу на воображаемый зеленый. Нам как-то удается отличать реальное от несуществующего.
Интересно, что, если вы с кем-то в контакте, в хорошем контакте и вам «вешают лапшу на уши», включится Ваш собственный индикатор реальности (если вы его знаете ). Причем, это не зависит от языка. Вы можете вообще не понимать языка, на котором с вами говорят, но вы автоматически определите, искренне ли с вами говорят. Это то, что меня очень выручало поначалу (да и, чего уж там, выручает до сих пор) в Австралии.
В четверг вы научитесь это делать.»
Четыре Четверга "Простое НЛП" - https://us02web.zoom.us/meeting/register/tZwpcOisrjovHNdUy5VUN_PopMQK9Ud5-C9Z
У Олега есть интересная книга: https://ridero.ru/books/organizaciya_cherez_teleskop/
Zoom
Welcome! You are invited to join a meeting: 4 четверга "НЛП в офисе". After registering, you will receive a confirmation email…
«Под развитием организации мы понимаем процесс её качественного изменения, приводящий к изменению её системообразующих функций и организационной культуры.
Под ростом же мы понимаем такое изменение организации, при котором её системообразующие функции и её организационная культура сохраняются.
Из этих определений различных видов изменений организации с очевидностью следует, что её рост без развития имеет пределы.»
Под ростом же мы понимаем такое изменение организации, при котором её системообразующие функции и её организационная культура сохраняются.
Из этих определений различных видов изменений организации с очевидностью следует, что её рост без развития имеет пределы.»
👍2
Логика сценарного подхода
1. Обоснование ключевых факторов будущего
2. Определение значений этих факторов на 20 … 50 … 300 лет
3. Разработка и отбор возможных сценариев будущего
4. Формирование вариантов сверхдолгих стратегических целей
5. Обоснование стратегий как способов достижения целей
6. Разработка тактических решений
1. Обоснование ключевых факторов будущего
2. Определение значений этих факторов на 20 … 50 … 300 лет
3. Разработка и отбор возможных сценариев будущего
4. Формирование вариантов сверхдолгих стратегических целей
5. Обоснование стратегий как способов достижения целей
6. Разработка тактических решений
Привычка как стратегия
Иногда такое поведение встречается не так часто, как использование зубной нити или поиск в Google, но все равно становится привычкой. Чтобы нечастое действие вошло в привычку, пользователь должен ощущать высокую степень полезности либо от получения удовольствия, либо от избегания боли.
Возьмем в качестве примера Amazon: интернет-магазин нацелен на то, чтобы стать мировым универсальным магазином. Amazon настолько уверена в своей способности формировать привычки пользователей, что продает и размещает рекламу товаров прямой конкуренции на своем сайте.
Клиенты часто видят товар, который они собираются купить, в списке по более низкой цене и могут щёлкнуть, чтобы совершить сделку в другом месте. Для некоторых это звучит как формула катастрофы. Но для Amazon это продуманная бизнес-стратегия.
Amazon не только зарабатывает деньги на рекламе конкурирующих компаний, но и использует маркетинговые $ других компаний, чтобы сформировать привычку в сознании покупателя. Amazon стремится стать решением часто возникающей проблемы — желания клиентов найти нужные им товары.
Решая проблемы покупателей с ценами, Amazon зарабатывает лояльность, даже если не совершает продажу, и при этом выглядит заслуживающим доверия. Эта тактика подкреплена исследованием 2003 года, которое продемонстрировало, что предпочтение потребителей интернет-магазину возрастает, когда им предлагается информация о конкурентоспособных ценах.
Этот метод также использовался компанией Progressive, занимающейся автомобильным страхованием, для увеличения ежегодных страховых продаж на сумму более 15 млрд. $, по сравнению с 3,4 млрд. $ до внедрения этой тактики.
Позволяя пользователям сравнивать покупки прямо с сайта, Amazon предоставляет своим клиентам огромную воспринимаемую полезность. Хотя покупки на Amazon могут происходить не так часто, как поиск в Google, с каждой успешной транзакцией компания укрепляет свое положение в качестве стандартного решения для удовлетворения покупательских потребностей клиентов. Фактически, людям настолько удобно сравнивать покупки на Amazon, что они часто используют мобильное приложение компании для проверки цен, стоя в проходах реальных магазинов — часто совершая покупку внутри конкурирующего ритейлера.
Иногда такое поведение встречается не так часто, как использование зубной нити или поиск в Google, но все равно становится привычкой. Чтобы нечастое действие вошло в привычку, пользователь должен ощущать высокую степень полезности либо от получения удовольствия, либо от избегания боли.
Возьмем в качестве примера Amazon: интернет-магазин нацелен на то, чтобы стать мировым универсальным магазином. Amazon настолько уверена в своей способности формировать привычки пользователей, что продает и размещает рекламу товаров прямой конкуренции на своем сайте.
Клиенты часто видят товар, который они собираются купить, в списке по более низкой цене и могут щёлкнуть, чтобы совершить сделку в другом месте. Для некоторых это звучит как формула катастрофы. Но для Amazon это продуманная бизнес-стратегия.
Amazon не только зарабатывает деньги на рекламе конкурирующих компаний, но и использует маркетинговые $ других компаний, чтобы сформировать привычку в сознании покупателя. Amazon стремится стать решением часто возникающей проблемы — желания клиентов найти нужные им товары.
Решая проблемы покупателей с ценами, Amazon зарабатывает лояльность, даже если не совершает продажу, и при этом выглядит заслуживающим доверия. Эта тактика подкреплена исследованием 2003 года, которое продемонстрировало, что предпочтение потребителей интернет-магазину возрастает, когда им предлагается информация о конкурентоспособных ценах.
Этот метод также использовался компанией Progressive, занимающейся автомобильным страхованием, для увеличения ежегодных страховых продаж на сумму более 15 млрд. $, по сравнению с 3,4 млрд. $ до внедрения этой тактики.
Позволяя пользователям сравнивать покупки прямо с сайта, Amazon предоставляет своим клиентам огромную воспринимаемую полезность. Хотя покупки на Amazon могут происходить не так часто, как поиск в Google, с каждой успешной транзакцией компания укрепляет свое положение в качестве стандартного решения для удовлетворения покупательских потребностей клиентов. Фактически, людям настолько удобно сравнивать покупки на Amazon, что они часто используют мобильное приложение компании для проверки цен, стоя в проходах реальных магазинов — часто совершая покупку внутри конкурирующего ритейлера.
Развитие и управление инновациями
Вчера с директорами по развитию и собственниками компаний обсудили тему инноваций.Ряд мыслей по этому поводу.
Творцов много, а теорий созданий среды для инноваций нет.
Обновления компаний в России происходят медленно, а условия их существования меняются с ускорением.
Нет конвейера создания инноваций. Производства есть, а инноваций нет.
За российскую инноватику никто не отвечает. В основном, про инновации рассуждают экономисты.
Культура сопротивляется инновациям.
Не все инновации развивают.
Ни одна концепция не даёт исчерпывающего объяснения явлению развития.
Развитие находится в конфликте с окружением. Как только компания достигает баланса со средой она гибнет.
Вчера с директорами по развитию и собственниками компаний обсудили тему инноваций.Ряд мыслей по этому поводу.
Творцов много, а теорий созданий среды для инноваций нет.
Обновления компаний в России происходят медленно, а условия их существования меняются с ускорением.
Нет конвейера создания инноваций. Производства есть, а инноваций нет.
За российскую инноватику никто не отвечает. В основном, про инновации рассуждают экономисты.
Культура сопротивляется инновациям.
Не все инновации развивают.
Ни одна концепция не даёт исчерпывающего объяснения явлению развития.
Развитие находится в конфликте с окружением. Как только компания достигает баланса со средой она гибнет.
👍3
Мышление директора по развитию
Абстрактно мыслит кухарка, а директор по развитию мыслит конкретно. Но через абстракции😎.
Абстрактно мыслит кухарка, а директор по развитию мыслит конкретно. Но через абстракции😎.
👍1
Безопасность и культура
Поучился обеспечивать физическую и психологическую безопасность в природных и социальных экстремальных ситуациях под руководством почётного полярника Чеурина Г.С. Во время занятий записал мудрость:
Безопасность обеспечивается культурой.
Причём, не важно безопасность чего: страны, компании, семьи или отдельно взятого человека. И не важно какая безопасность: физическая, психологическая, информационная, финансовая и т.д.
Поучился обеспечивать физическую и психологическую безопасность в природных и социальных экстремальных ситуациях под руководством почётного полярника Чеурина Г.С. Во время занятий записал мудрость:
Безопасность обеспечивается культурой.
Причём, не важно безопасность чего: страны, компании, семьи или отдельно взятого человека. И не важно какая безопасность: физическая, психологическая, информационная, финансовая и т.д.
