​​Стратегия в лучший мир
Стратегия — это перемены. Эти перемены должны, в конечном итоге, преследовать цель сделать будущее лучше. То, чему обычно учат в стратегических модулях в институтах и на МВА, не ведет к лучшему миру. Рутгер Брегман (2020 г.) в своей оптимистичной книге «Человечество» намекает, почему это может быть:
Роберт Франк задавался вопросом, как отношение к людям как к в высшей ценности эгоистично может повлиять на его учеников. Он дал им ряд заданий, призванных оценить их великодушие. Результат? Чем дольше они изучали экономику, тем более эгоистичными становились. «Мы становимся тем, что мы учим», — заключил он.
Делайте свои стратегии так, чтоб сделать мир лучше. Если не знаете как—обращайтесь😁!

​​Слишком много времени
«Мы хотели бы, чтобы вы помогли провести сессию, посвященную следующим 10 годам для нашей отрасли и стратегическим возможностям для нашей компании — это очень важная сессия. Вы можете сделать это в течение трех часов?»
Такой запрос будет знаком любому, кто консультировал в области стратегии. Это показывает, что, хотя у компаний может быть стремление к пониманию будущего, это редко сочетается с готовностью инвестировать необходимое время. В некоторых отношениях это сосредоточение на здесь и сейчас почти по-детски.
В начале 1970-х годов психолог Уолтер Мишель провел в Стэнфордском университете серию исследований отсроченного удовлетворения, которые стали известны как Стэнфордский эксперимент с маршмеллоу. В этих исследованиях детям в возрасте от 3 до 5 лет предлагался выбор между немедленным получением одного небольшого вознаграждения (зефир, печенье или крендель) или 2 небольших вознаграждений, если они подождут 15 минут. Из 600 участников только треть смогла контролировать свои желания достаточно долго, чтобы получить более крупное вознаграждение.
Последующие исследования показали, что дети, которые были готовы ждать того, чего они хотели, как правило, достигали лучших долгосрочных результатов с точки зрения результатов тестов, уровня образования и физического здоровья.
Точно так же, как маленькие дети, менеджеры часто борются с отсроченным удовлетворением. Их стремление к немедленному "сахарному удару" последовательно перекрывает их стремление к лучшим долгосрочным результатам: "Сценарии занимают слишком много времени. Нам нужна стратегия или новый продукт сейчас, а не через 6 месяцев". Но это корпоративное нетерпение, проявляющееся в форме кратковременной, близорукой сосредоточенности, имеет свою цену. Скорость полезна, только если вы бежите в правильном направлении.

​​Про организационную структуру организации
Прочитал статью коллеги-члена Ассоциации директоров по развитию. Для «технаря»-прекрасная статья, а вот для управленца в статье присутствует заблуждение относительно организационной структуры организации. Заблуждение это очень распространено. Оно есть и в известных учебниках, ему обучают в бизнес-школах и в поисковике по запросу «организационная структура» показывается именно это заблуждение. В статье есть схема, похожая на левую часть фото. Там она называется «организационная структура». На самом деле, это организационно-штатная структура. Кроме иерархии и распределения власти в организации она ничего не показывает. Как по этой схеме понять каким образом принимаются решения в организации? Никак.
И в «кладезе народной мудрости» Википедии это заблуждение фигурирует в качестве этого определения:
Организационная структура (англ. Organizational structure) — документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений предприятия.
Более-менее нормально прописано что есть организационная структура на сайте Киберленинка. Там такое определение:
Организационная структура - это система, которая описывает, как определенные действия направляются для достижения целей организации. Эти действия могут включать правила, роли и обязанности. Организационная структура также определяет, как информация перемещается между уровнями внутри компании.
Если написать покороче, то:
Организационная структура—это порядки, обслуживающие разные нужды организации.
Больше всего на организационную структуру похожа известная шуточная схема, как на фото справа.
Вы можете использовать организационно-штатную структуру в качестве шаблона для составления организационной структуры. Когда вы нанесёте на этот шаблон должности и роли, отношения и действия между ними для достижения целей организации, а затем сотрёте квадратики подразделений, то получите как раз организационную структуру😎.

​​Извлекайте уроки из неудач в области инноваций
В 1998 году компания Corning, в то время крупнейший в мире поставщик волоконно-оптического кабеля, решила диверсифицировать свою деятельность и разработать ДНК-микрочипы (ДНК-чипы). ДНК-чипы используются для анализа функции генов и являются важным исследовательским инструментом в процессах разработки фармацевтических препаратов. Corning пыталась разработать ДНК-чип, который мог бы напечатать все 28 000 человеческих генов на наборе слайдов. К 2000 году Corning инвестировала в проект более 100 млн. $ и её первые чипы появились на рынке, но проект провалился, и в 2001 году он был свернут.
Что пошло не так? Corning опоздала с выводом на рынок — совершила критическую ошибку. Компания Affymetrix, работавшая в этом бизнесе с начала 1990-х годов, доминировала на рынке. К 2000 году ДНК-чипы Affymetrix стали доминирующими —исследователи были знакомы с ними, они хорошо зарекомендовали себя, и мало кто был готов перейти на чипы от непроверенных конкурентов. Corning опоздала, потому что придерживалась своих давно устоявшихся инновационных процессов, которые были не совсем уместны в биологических науках. В частности, собственные эксперты Corning в области физических наук настаивали на соблюдении строгих стандартов качества, которые, по мнению клиентов и ученых, были выше, чем необходимо. Этих стандартов качества оказалось очень трудно достичь и в результате запуск продукта был отложен, что дало Affymetrix время укрепить свои позиции на рынке. Кроме того, Corning не позволила потенциальным заказчикам ознакомиться с прототипами своих чипов и, следовательно, не включила некоторые важные функции, которые хотели клиенты.
Проанализировав эту неудачу, Corning решила, что в будущем ей необходимо привлекать клиентов к процессу разработки раньше. Компании также необходимо было нанять дополнительных внешних экспертов, если она планировала перейти в область, в которой ей не хватало компетенций, и предоставить этим экспертам возможность вносить значительный вклад в процесс разработки.
Однако проект не был полным провалом, поскольку благодаря ему Corning открыла для себя динамичный и растущий рынок — рынок разработки лекарств. Объединив то, что компания узнала об открытии лекарств, с другим неудачным бизнесом, фотоникой, который работает с данными с помощью световых волн, Corning создала новый продукт под названием “Epic”. Epic - это революционная технология тестирования лекарств, которая использует световые волны вместо флуоресцентных красителей (стандартная отраслевая практика). Epic обещала ускорить процесс тестирования потенциальных лекарств и сэкономить фармацевтическим компаниям ценные деньги на исследования и разработки.
В отличие от своего проекта по созданию микрочипов ДНК, Corning попросила 18 фармацевтических компаний протестировать Epic до завершения разработки. Corning использовала эту обратную связь для доработки Epic. В настоящее время этот продукт является важным продуктовым предложением для компании.

​​Принятие управленческих решений
Не забываем, что есть решение, а есть управленческое решение и между ними существенная разница.

Что развивает организацию
Генеральный директор ругал операционного директора.
— Почему я должен поступать так, как ты мне говоришь? Я вижу это по-другому! — спросил операционный директор.
— Потому что я на стратсессиях «собаку съел»! — вскричал генеральный директор.
— Развивает не время, проведенное в стратсессиях, а количество реализованных стратегий, — сказал проходящий мимо мудрый директор по развитию.

​​Про шарики
В ящик насыпали шарики— деревянные и медные— одного размера. Закрыли крышку. Подождали, открыли. Как лежали они там вперемешку, так и лежат. Снова закрыли. Стали трясти ящик. Хорошо потрясли. Открыли крышку и посмотрели. Наверху оказались деревянные. А медные внизу. Шарики знают свой путь. Каждый шарик.
Мораль: если рынок трясёт компанию, она может продвинуться на нём. Если знает свой путь. Компанию, которая знает свой путь, любые невзгоды не собьют с толку, а удачи и неудачи одинаково продвигают вперед. Опытному стратегу без разницы, как именно трясут ящик.

​​Про предпринимательство
Вчера В.М.Цлаф в Ассоциации директоров по развитию провёл интересную лекцию на тему «Интеллектуальный треугольник управленца. Управленческое знание: сущность и структура». Немного коснулись смыслов, которые мы все вкладываем в те или иные слова. Прозвучало и такое слово, как предпринимательство. Решил дополнить историей😁.
Предпринимательство - это не феномен XX или XXI века, хотя нынешняя популярность стартапов, новых венчурных команд и предпринимательских подвигов, как правило, заставляет вас думать, что так оно и было. В начале XVIII века французский термин “предприниматель” использовался для описания “посредника дающего” или "посредника берущего". Ричарда Кантильона, известного экономиста и писатель 1700-х годов, многие считают создателем термина "предприниматель". Он использовал этот термин применительно к человеку, который брал на себя активную роль, связанную с риском, в поиске возможностей. Этот человек — предприниматель — служил связующим звеном между кем-то, у кого был капитал (деньги), но кто решил лично не использовать эти возможности. Вместо этого человек (или группа людей) финансировал поиск возможностей, а предприниматель выступал в качестве посредника - активно участвующего в принятии рисков. Хотя это лишь малая часть долгого и красочного предпринимательского прошлого, имейте в виду, что история предпринимательства продолжает разворачиваться. Его история всё ещё пишется сегодня😎.

​​Стратегическое оружие менеджеров
В 2018 году, в период с октября по январь, компания, владеющая брендом Hallmark channels (семейная сеть Crown Media), провела премьеру 34 новых и оригинальных праздничных фильмов. У оригинальных (и перезапускаемых) фильмов каждого года есть верная формула успеха: “причудливый маленький городок, кокетливо украшенные ёлки и снег”. И стратегия работает! Рейтинги числа взрослых зрителей в возрасте до 50 лет продолжают расти. Руководители компании, очевидно, понимают, как успешно управлять различными стратегиями в современной развлекательной среде.
На сегодняшнем чрезвычайно конкурентном и хаотичном рынке организации ищут любое “оружие”, которое они могут использовать, чтобы делать то, для чего они работают, и достигать своих целей. Есть 6 стратегических “видов оружия”, которые важны в сегодняшних условиях:
❶ обслуживание клиентов,
❷ навыки и лояльность сотрудников,
❸ инновации,
❹ качество,
❺ социальные медиа и
❻ большие данные/цифровые инструменты.
Осталось только освоить эти виды оружия😎.

​​Идеи не имеют значения или про маркетинг
“Я обнаружил, что менеджмент - это не что-то загадочное или концептуально сложное”, - писал Чарльз Хэнди, основатель Лондонской школы бизнеса. “Его трудность заключается в применении идей, а не в самих идеях”.
Конечно, управление не является концептуально сложным, если вы считаете, что в мире нет никаких стоящих концептуальных идей.
Маркетинговые идеи концептуально сложны, потому что они противоречат здравому смыслу. Потому что они имеют дело с изменением человеческого восприятия, что является чрезвычайно трудной задачей. Спросите любого психиатра или психолога.
Дело не в необычности или маркетинговой стороне. Это управленческая сторона. Когда компания попадает в беду, решения всегда одни и те же, основанные на здравом смысле: улучшайте продукты. Сократите расходы. Снизьте цены. Затем проведите собрания сотрудников и поговорите о лояльности, энтузиазме и сплочении команды.

​​Что ты знаешь?
Как часто вы оказываетесь в разговоре, который быстро превращается в дискуссию, потому что вы разговариваете с кем-то, кто думает, что знает лучше всех, и, возможно, даже хочет прочитать вам лекцию со своим мнением?
Чтобы влиять на других, вы должны знать, как контролировать разговор. Один из способов восстановить контроль - перевести позицию другого человека с позиции уверенности на позицию сомнения.
Обычно люди пытаются создать такое положение неопределенности, напрямую оспаривая мнение другого человека и, возможно, даже вступая в спор. Уверен, что у вас были моменты, когда вы были разочарованы чьей-то неспособностью понять то, что вы говорите, и взволнованы тем, что вы не можете преодолеть их предубеждения. Это может происходить регулярно, когда вы пытаетесь внедрить новые идеи или концепции, и менталитет “я знаю лучше” многих людей бывает трудно преодолеть.
Лучший способ преодолеть менталитет многих людей “я знаю лучше” - это подвергнуть сомнению знания, на которых было основано мнение другого человека.
Уверен, что вы хотите помешать людям спорить с вами, поэтому эта ситуация может регулярно приводить к тому, что вы отступаете или уходите. Однако для того, чтобы мнение имело ценность, оно действительно должно основываться на какой-то форме знания. Лучший способ преодолеть конфликт такого рода - не выигрывать спор; вместо этого вы должны подвергнуть сомнению знания, на которых было основано мнение другого человека. Цель состоит в том, чтобы превратить ситуацию в такую, в которой другой человек признает, что его мнение было основано на недостаточных доказательствах, сохраняя при этом возможность сохранить лицо в разговоре. Именно сила предисловия “Что вы знаете о...?” мягко угрожает их базе знаний и заставляет их поделиться ссылкой, на которой основаны их аргументы. Часто это приводит к тому, что они осознают, что их твердое мнение было необоснованным.

​​Руководитель и проблемы подчинённого
Коллега провёл вот такой опрос и получил результаты. Сам он ответил "не сразу и выборочно". Написал вот такой комментарий:

Если вы решаете проблемы подчинённых, то вы некомпетентны дважды. Первый просчёт - вы наняли сотрудника, не умеющего решать проблемы. Второй просчёт - вами теперь управляет этот подчинённый. Поэтому, такой управленец подлежит увольнению.

По результатам опроса видно, что только 1% опрошенных являются управленцами, остальные работают в "менеджерской" парадигме😎.

​​Война, стратегия и бизнес
Логику войны и ее парадоксальную природу лучше всего понять через изучение военной истории с осторожным обращением к личному опыту в высших эшелонах руководства на войне. Один из первых парадоксов войны заключается в том, что "нет неудачи лучше успеха". Особенно в век технологий опыт, накопленный в одной войне, может оказаться совершенно неуместным или вводящим в заблуждение в следующей. Как отметил генерал-майор У.Д. Берд, "Точные условия, в которых велась любая кампания, вряд ли повторятся, и поэтому опора на опыт одной войны может привести к ложным выводам." Знание того, чему не следует учиться в прошлом, возможно, теперь стало более важным, чем знание того, чему учиться.
Клаузевиц считал, что, хотя из систематического изучения войны можно многому научиться, она всегда будет крайне непредсказуемым делом, обусловленным трениями, неопределенностью и случайностью, а также нерациональными психологическими, моральными и творческими силами. "На войне все неопределенно и расчеты приходится производить с переменными величинами". В отличие от тех, кто убежден, что изучение стратегии в конечном счете превратится в точную, предсказуемую дисциплину, Клаузевиц аксиоматически исходил из того, что теория - и, следовательно, практика - войны не может превышать определенных ограничений. Как он выразился, "позитивная доктрина войны недостижима".
Самый элементарный факт о войне заключается в том, что она не может управляться непреложными законами. Когда обе стороны конфликта осведомлены о таких так называемых законах, всегда можно ожидать, что каждый из них предвидит наиболее логичный и рациональный курс действий, который, скорее всего, предпримет его оппонент.
Замечания генерал-майора Берда применим и к области стратегии. Успеха никогда нельзя достичь, просто следуя стратегической формуле. На каждый маневр есть эффективный ответ и для каждого примера успешной стратегической операции можно привести пример ее провала. Наибольший же успех в войне обычно достигается за счет игнорирования и обхода законов войны. По этой причине даже самые элементарные принципы ведения войны редко имеют большую прогностическую ценность.
Аналогично можно сказать и про современный бизнес. В качестве примеров успеха и провала можно вспомнить книгу Дж.Коллинза «От хорошего к великому». Опубликована она была 16 октября 2001 г. А в 2008 г. компания из списка «великих» Fannie Mae поспособствовала запуску мирового финансового кризиса. Кстати, в облигации трёх американских ипотечных агентств — Fannie Mae, Freddie Mac и Federal Home Loan Banks — был вложен 21 % золотовалютных резервов Банка России, или 2,48 трлн руб. ($100,8 млрд) из $476,4 млрд. Так что слова генерал-майора У.Д. Берда полезно помнить, как и слова Коносуке Мацуситы.

​​Интересная дихотомия
В 2011 году генеральный директор Starbucks Говард Шульц заявил, что компаниям “больше недостаточно” обслуживать акционеров, но что компании несут ответственность, даже обязанность, “обслуживать сообщества, в которых мы ведем бизнес, помогая улучшить” аспекты повседневной жизни граждан.
Вскоре после этого, в 2012 году, выяснилось, что Starbucks заплатила всего 8,6 млн фунтов стерлингов налогов в Соединенном Королевстве с продаж в 3 млрд. фунтов стерлингов с 1998 года, практика, которая, по словам её генерального директора в Великобритании, “совсем не беспокоила его”.
Дихотомия в примере Starbucks служит для того, чтобы подчеркнуть отсутствие понимания того, что такое компания и какой должна быть её цель. Обязана ли компания, по мнению Шульца, улучшать аспекты жизни граждан или, как предполагает его коллега из Великобритании, это организация, которая может – и, возможно, должна – минимизировать или даже обойти налоговые обязательства в качестве средства улучшения своей прибыли с чистой совестью?
Действительно, борьба за определение компании не нова. С момента своего возникновения в средневековые времена как средства, с помощью которых правительства могли предоставлять университетам институциональный статус, до их современного воплощения в качестве транснациональных корпораций, которые пересекают страны, компания остается важной, но крайне неправильно понимаемой организацией. Понимание того, что такое компания (или, как её обычно называют в США, корпорация), каковы её права и обязанности и перед кем она должна отчитываться – как напоминает пример Starbucks, – остается постоянной и непрекращающейся дискуссией.

​​Про элиту и элитариев
Регулярно читаю коллег, используя древний самурайский принцип «постигая чужие стратегии глубже понимаешь собственную». Недавно прочитал пару коллег, которые своими курсами онлайн дают «пропуск в управленческую элиту».
С темой элиты (лучших представителей общества) и элитариев (думающих, что они элита) впервые столкнулся, обучаясь по программе «преподаватель высшей школы». Курс читал старенький профессор, выпускник Киевского университета, кандидат медицинских наук. Он принадлежал к элите, хотя самим себя таким не считал. С тех пор прошло много лет и для себя выявил несколько закономерностей, позволяющих идентифицировать представителей элиты и элитариев:
1. Элита нигде не упоминает, что она элита. Элитарии при любом случае обязательно упомянут, что они элита.
2. Элита видит общую картину мира и имеет мозаичное мышление. Элитарии видят частные случаи, которые принимают за общую картину мира и имеют калейдоскопическое мировоззрение.
3. Элита воспитывается в парадигме аскезы. Элитарии воспитываются в парадигме вседозволенности.
4. Элита карается при нарушении правил вплоть до остракизма. Элитарии не наказываются и часто идут на повышение при нарушении правил.
5. Элита работает по смыслам. Элитарии работают по рецептам.

​​Справиться с первопричинами лучше, чем временное исправление.

​​"Книги на тему менеджмента обычно делятся на две категории: либо совсем для чайников, либо для специалистов, но с теорией, тяжелой для изучения и слабо применимой на практике.
А что почитать, если ты далеко не чайник и устал от заумной терминологии? Если хочется простых и понятных советов, как облегчить нелегкую жизнь топ-менеджера?
В нашей книге нет скучной громоздкой теории – наоборот, много практических приемов и
лайфхаков, которые не раз выручали нас в сложных ситуациях.
Книга составлена следующим образом. Глава 1 дает подсказки, которые будут полезны топ менеджеру в управлении компанией. Главы 2–5 шаг за шагом описывают естественный ход жизни любого топ-менеджера с момента приема на новую работу и заканчивая переходом на новую должность (для тех, кто воспользуется советами нашей книги, – скорее всего, более высокую)."

​​Ментальные модели
В своих "пяти дисциплинах обучающейся организации" известный профессор Массачусетского технологического института Питер Сенге придавал культуре центральное значение. Для Сенге корпоративная культура - это сумма всех ментальных моделей, которые оказывают большое влияние как глубоко укоренившиеся предположения о том, как воспринимается мир в определенной организации и как люди действуют соответственно. Таким образом, ментальные модели являются базовыми элементами любой корпоративной культуры:
• Как своего рода стеклянное окно, которое обрамляет наше восприятие и слегка искажает его
• Как указатели в сложном мире
• Как карты, которые делают возможной определённую навигацию
• Как предположения, которые мы сформировали в убеждения
• По определению полны ошибок
• Обычно не проверяются и не изучаются тщательно
Ментальные модели адекватно описываются шуткой о водителе, который слышит по радио предупреждение о том, что кто-то едет по неправильной стороне дороги, а затем рычит: “Что значит "кто-то"?! Их здесь сотни!”

​​Юмор в управлении переменами
Поскольку процессы перемен полны неожиданностей, их часто встречают со смехом. Это связано не только с неожиданными результатами, которые часто приносят перемены, и вызванным ими раздражением, но и с забавными наблюдениями и хорошей атмосферой.
Наше кредо заключается в том, что “управление перемен без юмора бессмысленно”. В непринужденных ситуациях любой может легко рассмеяться. Но юмор особенно помогает, когда мы сталкиваемся с трудными аспектами перемен: серьезные вопросы можно обсуждать реже угрожающе, важные сообщения передаются легче, а смертельно серьёзное сопротивление будет сломлено искренним смехом. Различные философы заметили, что “остроумие” в терминах юмора и “остроумие” в терминах вдохновения имеют один и тот же корень. Фундаментальные взаимодействия смеха и исследования или изобретения очень похожи: “ха‐ха” смеха, “ага” понимания и “ах” открытия - это, по сути, три аспекта одного и того же явления.

​​Жаргон псевдоуправленца
Некоторые, конечно, возмутятся. Дескать, это профессиональные термины. Отнеситесь к этому с юмором. Сказка ложь, да в ней намёк😎
Составление календаря — если вы что-то составляете в календаре, вы что-то планируете. Давайте внесем что-нибудь в календарь - это тоже приемлемая альтернатива.
От колыбели до могилы — это означает от начала до конца, что гораздо лучше сказать, если только вы не чувствуете себя особенно болезненно.
Перекрёстное опыление - некоторые учёные сейчас говорят, что люди — это не то же самое, что пчёлы. Итак, вместо перекрестного опыления попробуйте работать со своими коллегами и делиться идеями.
Глубокое погружение - в смысле управления это означает всестороннее изучение чего—либо. Это хороший способ сказать, исследуйте что-то до тех пор, пока вы не сможете больше терпеть.
Уроки высокого уровня - это уроки, которые были усвоены на высшем уровне вашей организации. Вместо того, чтобы поделиться ими с вами, эта фраза часто используется, когда говорящий не понимает самих уроков и хочет перейти к следующему пункту. Мы вас раскусили!
Идея — просто другое слово для обозначения мышления. Это слово обычно используется студентом английского языка, который приходит в восторг от своего тезауруса, желая произвести впечатление на своего учителя.
Закладывайте фундамент — это окольный способ сказать "готовьтесь". Это также достойно упоминания как выполнение основной работы.
Протянуть руку — это то, в чем я сам виноват, и это следует говорить только в том случае, если вы являетесь «топом». Поскольку это не так, используйте фразу "иди и поговори с" вместо этого.
Робастный —вы должны начать задаваться вопросом, что происходит в чьём-то уме, когда они используют слово "робастный".
Не изобретайте велосипед заново — не пытайтесь быть инновационным, просто делайте всё просто. Совет не становится намного более расплывчатым.
Копаться в сорняках — это значит вдаваться в детали, обсуждать сложности вопросов. Довольно сложно понять, как оно возникло — садовые сорняки - не самое сложное растение. Извините, любители садовых сорняков!
Я слышу, что вы говорите — все съёживаются, когда слышат это, потому что буквальный перевод таков: я собираюсь продолжать настаивать на своей точке зрения и игнорировать вашу.
Стратегия выталкивания — стратегия выталкивания - это когда вы подталкиваете продукт к клиенту, а стратегия вытягивания - это когда вы подтягиваете клиента к продукту. Это фраза, которая слишком часто адресована нам, магглам, не занимающимся маркетингом.
Заточите кончик этого карандаша — молодец, что не давишься, когда читаешь это. Это означает углубляться в детали того, что вы говорите, чтобы оставить более четкий след на слушателе — хотя это может быть истолковано по-разному.
Это критически важно - если что—то критически важно, это очень важно для успеха того, кто говорит. Я полагаю, поклонникам научной фантастики нравится говорить это драматичным голосом.
Целостный — если у вас есть целостный взгляд на что-то, вы смотрите на него целиком, а не на его составные части. Фраза "целостный взгляд на путь клиента" особенно любима поставщиками технологий, которая заставляет многих из нас ломать голову.
Onboarding — процесс введения новых сотрудников в компанию. Кажется безобидным, но многие считают, что эта фраза приемлема только в том случае, если ваша компания расположена на лодке.
Бесшовный — Вы чувствуете, как ваши глаза закатываются обратно в череп, когда кто-то говорит это? Такие фразы просто означают безболезненный переход или, что еще лучше, лёгкий переход.

​​Бумага всё стерпит
Существует по меньшей мере 94 академических журнала, посвящённых исключительно лидерству, в том или ином контексте с 250 000 статей и 100 000 книг о лидерстве. Ничто в мире управленческих исследований не сравнится со словом "лидерство". Неудивительно, что Harvard Business Review убеждён, что все наши проблемы могут быть решены, если только на месте будет правильный лидер.