​​Как IT превратили казино Caesars из гадкого утенка Вегаса в предмет его зависти
Бизнес казино в Лас—Вегасе долгое время верил в силу “китов” - богатых игроков, которых он жаждал. Вся индустрия была построена на этой предпосылке. Во-первых, вы должны привлечь игрока в свое казино. Итак, казино Вегаса переосмыслили экстравагантность. Одно казино построило вулкан, другое - шоу горящих пиратских кораблей, Эйфелеву башню в половинном масштабе, копию венецианских каналов с поющими по-итальянски гондольерами и даже музей восковых фигур мадам Тюссо. Бедное казино Caesars (тогда Harrah's) не могло позволить себе соответствовать этим высокобюджетным аттракционам, некоторые из которых стоили несколько сотен миллионов долларов.
Судьба компании изменилась, когда в 1998 г. ее генеральный директор Фил Сатре познакомился с 37-летним профессором Гарварда Гэри Лавманом. Лавман никогда раньше не был в казино, поэтому обратился к Caesars с идеей исследовательского проекта. Лавман решил отследить и проанализировать данные, собранные игровыми автоматами Caesars. Он подписывал клиентов на карту лояльности (простую карту с магнитной полосой), которую они вставляли в игровой автомат перед началом игры. Затем Лавман проанализировал данные о том, на скольких автоматах играл клиент, сколько отдельных ставок он сделала, его среднюю ставку и общую сумму денег, потраченных во время посещения. Он объединил эти данные с возрастом, полом и почтовым индексом, чтобы составить подробный прогноз прибылей и убытков, который помог бы Caesars оценить свои будущие инвестиции в каждого клиента. Если прогностическая модель Caesars говорила, что клиент финансово привлекателен, Caesars начинала рассылать ему индивидуальные предложения — бесплатный стейк, бесплатное шоу или бесплатный номер в отеле на ночь — чтобы он не тратил свои деньги в конкурирующих казино. На пике своего развития компания рассылала 250 миллионов почтовых отправлений в год!!!
Когда Caesars составила профиль своего идеального клиента — типа, который приносил почти всю её прибыль, — она была ошеломлена. Идеальным клиентом была 62-летняя бабушка, живущая в 30 минутах езды, которая любила играть в долларовые игровые автоматы для видеопокера. Компания обнаружила, что 80 % ее доходов и почти 100 % прибыли поступали от 30 % ее клиентов, которые тратили от 100 до 500 долларов за посещение. Это были не «киты», которых жаждала его индустрия. Затем Caesars начали игнорировать «китов» и щедро одаривать пожилых леди, вышедших на пенсию, увеличив доходы на 100 миллионов долларов за 2 года. Система, совершенно невидимая для клиентов, затем использовала каждую крупицу информации, которую могла собрать, для постоянного уточнения профиля каждого клиента. Она использовал каждый взмах карты лояльности клиента, чтобы подтвердить или опровергнуть мнение Caesars об этом клиенте. Двадцать один год спустя мы называем это проверкой бизнес-гипотез😁. Затем Гэри Лавман уволился из Гарварда и в течение 12 лет был генеральным директором Caesars, превратив его в предмет зависти всей отрасли. Гениальность заключалась в том, как Caesars использовала товар, синхронизированный со своей операционной стратегией, чтобы изменить способ конкуренции казино. К тому времени, когда его главные соперники обратили на это внимание, они уже отставали в гонке Red Queen (в одном из постов напомню, что это значит). Им потребовалось около 10 лет, чтобы наверстать упущенное, и когда они это сделали, отличительные инновации Caesars стали новой нормой в отрасли. Компания подала заявление о банкротстве в 2015 году. Не фартануло🤷.

Неожиданный пример развития😎https://t.iss.one/nuhachrus/6778

​​Нет плохих идей или концепция Колумба
Люди беспокоятся о создании глупых решений, поэтому они придерживаются идей, которые могут не сработать, но и не звучат глупо. Это хороший способ избежать насмешек, но плохой способ решать проблемы. Чтобы создать блестящее решение, вам нужны новые идеи. И большинство из этих новых идей будут звучать абсолютно глупо.
Мышление, подобное Эйнштейну с его
"Если бы мы знали, что мы делаем, это не называлось бы "исследованием", не так ли?"
порождает множество ошибок, странных представлений и тупиков наряду с хорошими идеями. Плохие идеи почти так же полезны, как и хорошие. Плохие идеи можно назвать “Концепциями Колумба” в честь одной из самых безумных идей в истории, которая оказалась чрезвычайно важной.
История, которую вы узнали о Христофоре Колумбе, была иной. Колумб был тем парнем, который как раз всё понял неправильно. Была веская причина, по которой все смеялись над ним. Христофор Колумб хотел плыть на запад, в Азию. Это была невероятно глупая идея. Ведущие навигаторы и учёные того времени знали, что земля круглая. Но они также знали, что Азия находится слишком далеко, чтобы добраться до неё, плывя на запад. Корабли XV века были неспособны плавать по течению. Если бы не совершенно неожиданное вмешательство Америки, Колумб и его экипажи погибли бы в море где-то к юго-востоку от Гавайев.
Колумб неверно истолковал все факты. Но идея Колумба, какой бы неправильной она ни была, действительно вывела его из многовековой колеи. Когда ему, наконец, предоставили ресурсы для проверки его идеи, он сделал блестящее открытие. Это было не то открытие, которое он хотел сделать или думал, что сделал, но оно всё равно было важным. В историческое мгновение ока это полностью изменило мир, как в хорошем, так и в плохом смысле. Мировая торговля начала ускорение, которое продолжается и сегодня. Новые сельскохозяйственные продукты кормили растущее население Европы и Азии, в то время как завезенные болезни опустошали цивилизации Нового света.
В последующие годы люди подправили историю Колумба так, что именно Христофор, человек с фактами и ясным видением, сделал важное открытие. Но на самом деле именно Колумб, человек, у которого было больше мужества, чем хороших данных, изменил мир.
Все плохие идеи - это потенциальные концепции Колумба. Возможно, это не те решения, которые вы ищете, но они все равно могут привести вас к решению, которое никто даже не представлял. Концепции Колумба ценны особенно в разработке стратегии. Создайте их столько, сколько сможете. Не сдерживайтесь, потому что ваши идеи кажутся глупыми.

​​Великие идеи должны развиваться
Прорывы редко срабатывают с первого раза и великие идеи изначально отвергаются почти всеми. Братьям Райт потребовались годы после их первого успешного полета, чтобы заинтересовать кого-либо своим самолетом, и их идея изменила мир при их жизни.
Ваше новое мышление будет отвергнуто по одной из двух причин. Во-первых, вы можете быть совершенно неправы. Это не так плохо, как кажется. Бесполезные идеи или устаревшие концепции - благодатная почва для новых решений. В худшем случае вы создали в своем сознании ассоциации, связи и идеи, которые можно снова использовать для чего-то, что сработает. Неудача дает более четкое представление о том, где искать дальше, и глубокое понимание того, что не работает. Единственная реальная трагедия неудачи возникает, если она останавливает вас от повторной попытки.
Вторая возможность заключается в том, что ваша идея может выглядеть совершенно неправильной. Настоящий прорыв покажется бесполезным, потому что ему предстоит много расти и совершенствоваться. Великие идеи не рождаются полностью развитыми. Вместо этого они кажутся концептуальными младенцами, полными надежд, но далеко не готовыми стоять самостоятельно.
Ричард Фейнман привел классический пример того, почему хорошие идеи всегда кажутся такими глупыми. Жители Мезоамерики были великими астрономами. У них были примитивные представления о строении Солнечной системы, но поколения наблюдений и исправлений позволили им делать точные предсказания затмений и других явлений. Представьте, что вы идете к главному астроному и говорите: “У меня есть отличная идея. Мы находимся на планете, которая является одной из многих планет, вращающихся вокруг Солнца. Давайте построим астрономию вокруг этой прекрасной концепции!”
Затем главный астроном спрашивал: “Может ли ваша теория предсказывать затмения?”
Вы отвечаете: “Ну, нет, пока нет. Но я уверен, что это даст нам больше точных прогнозов после того, как я разрабатывал их в течение многих лет”. Представьте себе, какой отклик это получило бы!
Вы можете быть уверены, что ваши прорывные идеи либо ошибочны, либо просто кажутся неправильными другим. К сожалению, вы не можете отличить, что именно без дополнительной работы. Вы должны развивать свою идею до тех пор, пока она не станет достаточно надежной, чтобы определить, хороша ли она.

​​Колея правил
Как пел Владимир Семёнович Высоцкий :
Сам виноват: и слёзы лью, и охаю —
Попал в чужую колею глубокую.
Я цели намечал свои на выбор сам —
А вот теперь из колеи не выбраться.
Если вы не можете решить проблему, это, вероятно, потому, что вы застряли в колее правил. У всех нас есть правила — укоренившиеся модели мышления, которые мы ошибочно принимаем за истину. Наши правила формируются естественным образом. Идеи становятся правилами при многократном использовании. Когда формируется колея правил, все конфликтующие идеи игнорируются.
Правила - это не всегда плохо. Они похожи на железнодорожные пути. Если вы хотите отправиться туда, куда ведет трасса, они идеальны. Но, как и пункты назначения без железнодорожной линии, некоторые решения не могут быть достигнуты, следуя нашим правилам. Единственный способ попасть туда - это оставить следы.
Правила препятствуют инновационному мышлению, потому что они кажутся такими правильными. Они скрывают многочисленные превосходные решения, которые существуют, но находятся за пределами наших правил. Эти замечательные решения можно найти, только нарушив правила.
Никто не застрахован от нарушений правил. Даже Эйнштейн в течение многих лет был загнан в тупик одним из своих предрассудков. Но для него это оскорбительное правило казалось нерушимым.
Возможно, вам неинтересно открывать законы, управляющие Вселенной, но вам все еще предстоит решить сложные проблемы. Как директор по развитию вы должны открывать закономерности, по которым живёт и развивается организация. Ваши проблемы могут быть даже сложнее, чем у Эйнштейна. Возможно, вы соревнуетесь с умными людьми, работаете в постоянно меняющейся среде или пытаетесь добиться больших перемен. Ваша задача может показаться невыполнимой.
Но ответ есть — если вы сможете научиться нарушать правила. Наше самое большое препятствие, когда мы сталкиваемся с невозможным проблема находится внутри нас. Дело в том, что наш опыт, ошибочные предположения, полуправда, неуместные обобщения и привычки удерживают нас от блестящих решений. Существуют великие новые идеи, жизненно важные решения. Они просто находятся за пределами господствующей мысли. Иначе кто-нибудь уже нашел бы их. Как директор по развитию, вы должны нарушать правила, чтобы выбираться из господствующей колеи организации и решать невозможные проблемы .

​​Стратегическое управление
Надежное стратегическое управление сметает зыбучие пески нечетко определенных и двусмысленных концепций стратегии, обеспечивая прочную основу для систематического управления стратегией.
Стратегическое управление - это средство, с помощью которого ваша организация осуществляет полномочия по осуществлению концентрированных и скоординированных усилий для достижения стратегического успеха. Механизмы стратегического управления работают тремя способами:
1.Они структурируют и разграничивают полномочия и тем самым определяют стратегические роли.
2.Они устанавливают цели и правила, с помощью которых эти цели могут быть достигнуты.
3.Они создают системы и процессы для отслеживания и отчетности о ходе стратегических изменений и обеспечения соблюдения требований стратегии.

​​Про Стивена Кови и возможности
Вчера и сегодня посвящал психологии управления. Так получалось, что сначала всё изучал на практике, потом уже догонял теорию.
Преподаватель рассказал, как он лет 10 назад пообщался со Стивеном Кови. Народу было много, но у него получилось задать вопрос Стивену. Вопрос был таким:
А ваши дети разделяют ваши ценности?
Стивен рассмеялся и сказал:
Конечно, нет. Вообще, я считаю своей главной книгой не "7 навыков высокоэффективных людей", а "7 навыков высокоэффективных семей".
Но сама история от преподавателя была о другом. Подошло время обеда и все побежали. Как вы думаете куда? Правильно, в буфет. А Стивен Кови остался на сцене один. Преподаватель спокойно поднялся на сцену, подписал книгу у Стивена и успел с ним побольше пообщаться. Преподаватель приводил эту историю именно в контексте подхода наших людей к возможностям.
Что касается ценностей надо помнить, что Кови был мормоном. У него было 7 детей. Есть вот это фото его семьи. Обратите внимание, что все улыбаются. Даже маленькие дети.
А на учёбе ещё смотрели на многое другим взглядом. Например:
Есть про100, а есть сЛОЖНО.
Следующие выходные продолжу свою познавательную деятельность в области психологии управления.

​​Про мозговой штурм
Тема различных штурмов популярна как в российском обществе, так и бизнесе. Предлагаю посмотреть на мозговой штурм с иной стороны. Вот есть такое определение мозгового штурма:
Мозговой штурм, или, как его ещё называют, брейнсторминг, — это методика коллективного поиска решений.
Ключевое слово здесь «коллективного». Мозговой штурм проводится от бессилия руководителя построить логические и ассоциативные связи для решения проблемы. Руководитель не может овладеть реальностью. Кошка бросила котят, пусть штурмуют, как хотят😎.

​​Реалии управления
Почти все думали, что именно французский генерал маршал Жоффр выиграл битву на Марне в первый год Первой мировой войны – решающее сражение, которое остановило продвижение немецкой армии перед Парижем, – но некоторые отказывались соглашаться. Однажды газетчик обратился к Жоффру: "Не скажете ли вы мне, кто действительно выиграл битву на Марне?" "Я не могу ответить на это", - сказал маршал. "Но я могу сказать вам, что если бы битва на Марне была проиграна, вина была бы на мне".Когда будете разрабатывать стратегию организации помните об этом.

​​7 вопросов (компонентов) стратегии
1. Какие слова должны приходить на ум целевой аудитории при упоминании названия вашей компании (например, Google — «поиск»)?
2. Из кого состоит ваша основная аудитория? Какие три главных обещания дает им ваш бренд (например, компания Southwest Airlines обещает своим клиентам низкие цены, много перелетов и много удовольствия)? Уверены ли вы, что сдерживаете обещания (подумайте, какие показатели вашей деятельности могут это подтвердить)?
3. Каковы гарантии, обеспечивающие выполнение ваших обещаний (например, компания Oracle обещает выплатить пользователю 10 млн долларов, если серверы Exadata не будут работать в 5 раз лучше продукции конкурентов)?
4. Можете ли вы сформулировать ОДНОЙ СТРОКОЙ свою стратегию, которая, вероятно, не нравится клиентам, но зато стала ключевой для получения прибыли и лидерства в конкурентной борьбе (например, для Apple это фраза «закрытая система»)?
5. Можете ли вы назвать 3-5 характеристик вашего продукта, которые соответствуют определению уникальности, созданному гарвардским бизнес-стратегом Майклом Портером (например, мебель от IKEA нужно собирать самому)?
6. Каков ваш Х-фактор — фактор, обеспечивающий преимущество над конкурентами в 10 или даже в 100 раз?
7. Каково значение произведения вашей прибыли на Х (фактора экономического роста)? Имеется ли у вашей компании БИХАГ? (Оба этих термина взяты из работ Джима Коллинза.)

​​Конкуренция как гонка Красной королевы
В издании "Зазеркалья" Льюиса Кэрролла 1867 года есть небольшой фрагмент, где Алиса мчится наперегонки с Красной королевой (фото). Пыхтя и задыхаясь, Алиса спрашивает Красную королеву, почему она постоянно бежит, оставаясь при этом на одном и том же месте. “Теперь вот, вы видите, требуется бежать, чтобы оставаться на одном и том же месте... чтобы добраться куда-нибудь, вы должны бежать в два раза быстрее!” Эта соревновательная динамика, получившая название Red Queen competition, означает, что вы должны бежать быстрее, просто чтобы не отставать от своих конкурентов. Бег быстрее не приведет вас вперед. Если сбавите скорость, то вы безвозвратно отстанете. Это просто удерживает вас от полного выбывания из гонки😎.

​​Про экскурсию в Альпах
Небольшое венгерское армейское подразделение, выполнявшее разведывательную миссию в швейцарских Альпах, заблудилось во время сильной снежной бури, которая продолжалась два дня. Молодой лейтенант, который отправил подразделение, опасаясь, что он отправил подразделение на верную смерть, был опустошен после того, как подразделение не появилось на второй день. Однако на третий день подразделение вернулось невредимым и в хорошем настроении. Что же произошло? Как они нашли дорогу назад?
Члены подразделения рассказали, как они действительно считали себя заблудившимися, пока один из солдат подразделения не нашел карту у себя в кармане. Это вселило уверенность и побудило подразделение разбить лагерь и переждать шторм в относительной безопасности своих палаток. После того, как шторм утих, они определили свои координаты с помощью карты и продолжили свой путь обратно в базовый лагерь.
Лейтенант попросил одолжить карту и внимательно изучил её. К своему удивлению, он понял, что это была карта вовсе не Альп, а Пиренеев! Имело ли это значение для заблудившегося разведывательного подразделения? Совсем нет, как выяснилось. Возможно, однако, что это вполне могло бы быть – хотя и с ущербом – если бы солдаты поняли, что это карта Пиренеев. Так случилось, что обнаружение карты укрепило их решимость выжить, мобилизовало ясность мышления и побудило к целенаправленным действиям. Таким образом, каким бы иррациональным это ни могло показаться задним числом, совершенно не относящаяся к делу карта спасла подразделение от почти верной гибели в ледяной альпийской пустыне.
Мораль: лучше иметь плохой план (карту), чем не иметь никакого.

​​Развитие как соблазн
Один из моих учителей как-то сказал, что развитие — это управленческий соблазн. Действительно, это соблазн. Причём, странный тем, что не все управленцы ему поддаются. Больше поддаются соблазнам роста, эффективности и результативности.
Горе миру от соблазнов, ибо надобно прийти соблазнам; но горе тому человеку, через которого соблазн приходит, – говорит Господь (Мф.18:7).
Но то Священное писание. Горе действительно приходит к человеку, но тогда, когда он под развитием понимает рост, эффективность, результативность и т.д. А иногда и развитие приходит под маской антиразвития.

​​Стратегия в лучший мир
Стратегия — это перемены. Эти перемены должны, в конечном итоге, преследовать цель сделать будущее лучше. То, чему обычно учат в стратегических модулях в институтах и на МВА, не ведет к лучшему миру. Рутгер Брегман (2020 г.) в своей оптимистичной книге «Человечество» намекает, почему это может быть:
Роберт Франк задавался вопросом, как отношение к людям как к в высшей ценности эгоистично может повлиять на его учеников. Он дал им ряд заданий, призванных оценить их великодушие. Результат? Чем дольше они изучали экономику, тем более эгоистичными становились. «Мы становимся тем, что мы учим», — заключил он.
Делайте свои стратегии так, чтоб сделать мир лучше. Если не знаете как—обращайтесь😁!

​​Слишком много времени
«Мы хотели бы, чтобы вы помогли провести сессию, посвященную следующим 10 годам для нашей отрасли и стратегическим возможностям для нашей компании — это очень важная сессия. Вы можете сделать это в течение трех часов?»
Такой запрос будет знаком любому, кто консультировал в области стратегии. Это показывает, что, хотя у компаний может быть стремление к пониманию будущего, это редко сочетается с готовностью инвестировать необходимое время. В некоторых отношениях это сосредоточение на здесь и сейчас почти по-детски.
В начале 1970-х годов психолог Уолтер Мишель провел в Стэнфордском университете серию исследований отсроченного удовлетворения, которые стали известны как Стэнфордский эксперимент с маршмеллоу. В этих исследованиях детям в возрасте от 3 до 5 лет предлагался выбор между немедленным получением одного небольшого вознаграждения (зефир, печенье или крендель) или 2 небольших вознаграждений, если они подождут 15 минут. Из 600 участников только треть смогла контролировать свои желания достаточно долго, чтобы получить более крупное вознаграждение.
Последующие исследования показали, что дети, которые были готовы ждать того, чего они хотели, как правило, достигали лучших долгосрочных результатов с точки зрения результатов тестов, уровня образования и физического здоровья.
Точно так же, как маленькие дети, менеджеры часто борются с отсроченным удовлетворением. Их стремление к немедленному "сахарному удару" последовательно перекрывает их стремление к лучшим долгосрочным результатам: "Сценарии занимают слишком много времени. Нам нужна стратегия или новый продукт сейчас, а не через 6 месяцев". Но это корпоративное нетерпение, проявляющееся в форме кратковременной, близорукой сосредоточенности, имеет свою цену. Скорость полезна, только если вы бежите в правильном направлении.

​​Про организационную структуру организации
Прочитал статью коллеги-члена Ассоциации директоров по развитию. Для «технаря»-прекрасная статья, а вот для управленца в статье присутствует заблуждение относительно организационной структуры организации. Заблуждение это очень распространено. Оно есть и в известных учебниках, ему обучают в бизнес-школах и в поисковике по запросу «организационная структура» показывается именно это заблуждение. В статье есть схема, похожая на левую часть фото. Там она называется «организационная структура». На самом деле, это организационно-штатная структура. Кроме иерархии и распределения власти в организации она ничего не показывает. Как по этой схеме понять каким образом принимаются решения в организации? Никак.
И в «кладезе народной мудрости» Википедии это заблуждение фигурирует в качестве этого определения:
Организационная структура (англ. Organizational structure) — документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений предприятия.
Более-менее нормально прописано что есть организационная структура на сайте Киберленинка. Там такое определение:
Организационная структура - это система, которая описывает, как определенные действия направляются для достижения целей организации. Эти действия могут включать правила, роли и обязанности. Организационная структура также определяет, как информация перемещается между уровнями внутри компании.
Если написать покороче, то:
Организационная структура—это порядки, обслуживающие разные нужды организации.
Больше всего на организационную структуру похожа известная шуточная схема, как на фото справа.
Вы можете использовать организационно-штатную структуру в качестве шаблона для составления организационной структуры. Когда вы нанесёте на этот шаблон должности и роли, отношения и действия между ними для достижения целей организации, а затем сотрёте квадратики подразделений, то получите как раз организационную структуру😎.

​​Извлекайте уроки из неудач в области инноваций
В 1998 году компания Corning, в то время крупнейший в мире поставщик волоконно-оптического кабеля, решила диверсифицировать свою деятельность и разработать ДНК-микрочипы (ДНК-чипы). ДНК-чипы используются для анализа функции генов и являются важным исследовательским инструментом в процессах разработки фармацевтических препаратов. Corning пыталась разработать ДНК-чип, который мог бы напечатать все 28 000 человеческих генов на наборе слайдов. К 2000 году Corning инвестировала в проект более 100 млн. $ и её первые чипы появились на рынке, но проект провалился, и в 2001 году он был свернут.
Что пошло не так? Corning опоздала с выводом на рынок — совершила критическую ошибку. Компания Affymetrix, работавшая в этом бизнесе с начала 1990-х годов, доминировала на рынке. К 2000 году ДНК-чипы Affymetrix стали доминирующими —исследователи были знакомы с ними, они хорошо зарекомендовали себя, и мало кто был готов перейти на чипы от непроверенных конкурентов. Corning опоздала, потому что придерживалась своих давно устоявшихся инновационных процессов, которые были не совсем уместны в биологических науках. В частности, собственные эксперты Corning в области физических наук настаивали на соблюдении строгих стандартов качества, которые, по мнению клиентов и ученых, были выше, чем необходимо. Этих стандартов качества оказалось очень трудно достичь и в результате запуск продукта был отложен, что дало Affymetrix время укрепить свои позиции на рынке. Кроме того, Corning не позволила потенциальным заказчикам ознакомиться с прототипами своих чипов и, следовательно, не включила некоторые важные функции, которые хотели клиенты.
Проанализировав эту неудачу, Corning решила, что в будущем ей необходимо привлекать клиентов к процессу разработки раньше. Компании также необходимо было нанять дополнительных внешних экспертов, если она планировала перейти в область, в которой ей не хватало компетенций, и предоставить этим экспертам возможность вносить значительный вклад в процесс разработки.
Однако проект не был полным провалом, поскольку благодаря ему Corning открыла для себя динамичный и растущий рынок — рынок разработки лекарств. Объединив то, что компания узнала об открытии лекарств, с другим неудачным бизнесом, фотоникой, который работает с данными с помощью световых волн, Corning создала новый продукт под названием “Epic”. Epic - это революционная технология тестирования лекарств, которая использует световые волны вместо флуоресцентных красителей (стандартная отраслевая практика). Epic обещала ускорить процесс тестирования потенциальных лекарств и сэкономить фармацевтическим компаниям ценные деньги на исследования и разработки.
В отличие от своего проекта по созданию микрочипов ДНК, Corning попросила 18 фармацевтических компаний протестировать Epic до завершения разработки. Corning использовала эту обратную связь для доработки Epic. В настоящее время этот продукт является важным продуктовым предложением для компании.

​​Принятие управленческих решений
Не забываем, что есть решение, а есть управленческое решение и между ними существенная разница.

Что развивает организацию
Генеральный директор ругал операционного директора.
— Почему я должен поступать так, как ты мне говоришь? Я вижу это по-другому! — спросил операционный директор.
— Потому что я на стратсессиях «собаку съел»! — вскричал генеральный директор.
— Развивает не время, проведенное в стратсессиях, а количество реализованных стратегий, — сказал проходящий мимо мудрый директор по развитию.

​​Про шарики
В ящик насыпали шарики— деревянные и медные— одного размера. Закрыли крышку. Подождали, открыли. Как лежали они там вперемешку, так и лежат. Снова закрыли. Стали трясти ящик. Хорошо потрясли. Открыли крышку и посмотрели. Наверху оказались деревянные. А медные внизу. Шарики знают свой путь. Каждый шарик.
Мораль: если рынок трясёт компанию, она может продвинуться на нём. Если знает свой путь. Компанию, которая знает свой путь, любые невзгоды не собьют с толку, а удачи и неудачи одинаково продвигают вперед. Опытному стратегу без разницы, как именно трясут ящик.

​​Про предпринимательство
Вчера В.М.Цлаф в Ассоциации директоров по развитию провёл интересную лекцию на тему «Интеллектуальный треугольник управленца. Управленческое знание: сущность и структура». Немного коснулись смыслов, которые мы все вкладываем в те или иные слова. Прозвучало и такое слово, как предпринимательство. Решил дополнить историей😁.
Предпринимательство - это не феномен XX или XXI века, хотя нынешняя популярность стартапов, новых венчурных команд и предпринимательских подвигов, как правило, заставляет вас думать, что так оно и было. В начале XVIII века французский термин “предприниматель” использовался для описания “посредника дающего” или "посредника берущего". Ричарда Кантильона, известного экономиста и писатель 1700-х годов, многие считают создателем термина "предприниматель". Он использовал этот термин применительно к человеку, который брал на себя активную роль, связанную с риском, в поиске возможностей. Этот человек — предприниматель — служил связующим звеном между кем-то, у кого был капитал (деньги), но кто решил лично не использовать эти возможности. Вместо этого человек (или группа людей) финансировал поиск возможностей, а предприниматель выступал в качестве посредника - активно участвующего в принятии рисков. Хотя это лишь малая часть долгого и красочного предпринимательского прошлого, имейте в виду, что история предпринимательства продолжает разворачиваться. Его история всё ещё пишется сегодня😎.