Culture-RM.Teslinov.pdf
2.9 MB
Теслинов А. Г. Код культуры русского мира. Концепция. Версия 1.0.
Почему люди бояться принимать решения
Существует 2 совершенно разных подхода к принятию решений. Первый лучше всего представлен цитатой французского императора Наполеона (фото), который в своих Сентенциях 1804 года писал:
Нет ничего более трудного и, следовательно, более ценного, чем иметь возможность принимать решения.
Точка зрения уравновешивается одним гуру менеджмента, который в своем Совершенно секретном руководстве по менеджменту написал:
Из управленческих решений никогда не выходило ничего хорошего. Избегайте принятия решений, когда это возможно. Они могут только доставить вам неприятности.
Почему так много людей боятся принимать решение? Когда менеджер, владелец или инвестор сталкивается с трудным решением, очевидный путь - это чистый и прямой метод, упомянутый в этой цитате:
Решение - это острый нож, который режет чисто и прямо; нерешительность - тупой нож, который рубит, рвет и оставляет за собой рваные края.
Тем не менее, люди часто позволяют нерешительности править, что неизбежно приводит к разорванному и неровному результату. Есть 4 основные причины, по которым люди боятся принимать решение.
Первая: цена принятия неправильного решения может быть очень высокой в профессиональном, денежном и личном плане.
Вторая: более чем один человек может быть заинтересован в принятии решения, и их соответствующие цели и ценности могут противоречить друг другу. Один партнер в малом бизнесе может хотеть, чтобы он развивался медленно и консервативно, в то время как другой партнер может захотеть агрессивно использовать возможности, которые сопряжены с большим риском, но потенциально могут принести гораздо большую прибыль.
Третья: Когда мы принимаем решение в настоящем, мы не уверены в том, как будут развиваться события в будущем — мы не можем позволить себе роскошь знать, что произойдет с уверенностью.
Четвертая: Мы также должны признать и научиться работать с людьми, которые по-разному относятся к принятию решений. Некоторые из них - дотошные планировщики, которые никогда не принимают решения, не используя логический, методичный и количественный мыслительный процесс. Другим нравится летать на пределе своих возможностей и следовать своим инстинктам при принятии решения.
А у вас как с принятием решений?
Существует 2 совершенно разных подхода к принятию решений. Первый лучше всего представлен цитатой французского императора Наполеона (фото), который в своих Сентенциях 1804 года писал:
Нет ничего более трудного и, следовательно, более ценного, чем иметь возможность принимать решения.
Точка зрения уравновешивается одним гуру менеджмента, который в своем Совершенно секретном руководстве по менеджменту написал:
Из управленческих решений никогда не выходило ничего хорошего. Избегайте принятия решений, когда это возможно. Они могут только доставить вам неприятности.
Почему так много людей боятся принимать решение? Когда менеджер, владелец или инвестор сталкивается с трудным решением, очевидный путь - это чистый и прямой метод, упомянутый в этой цитате:
Решение - это острый нож, который режет чисто и прямо; нерешительность - тупой нож, который рубит, рвет и оставляет за собой рваные края.
Тем не менее, люди часто позволяют нерешительности править, что неизбежно приводит к разорванному и неровному результату. Есть 4 основные причины, по которым люди боятся принимать решение.
Первая: цена принятия неправильного решения может быть очень высокой в профессиональном, денежном и личном плане.
Вторая: более чем один человек может быть заинтересован в принятии решения, и их соответствующие цели и ценности могут противоречить друг другу. Один партнер в малом бизнесе может хотеть, чтобы он развивался медленно и консервативно, в то время как другой партнер может захотеть агрессивно использовать возможности, которые сопряжены с большим риском, но потенциально могут принести гораздо большую прибыль.
Третья: Когда мы принимаем решение в настоящем, мы не уверены в том, как будут развиваться события в будущем — мы не можем позволить себе роскошь знать, что произойдет с уверенностью.
Четвертая: Мы также должны признать и научиться работать с людьми, которые по-разному относятся к принятию решений. Некоторые из них - дотошные планировщики, которые никогда не принимают решения, не используя логический, методичный и количественный мыслительный процесс. Другим нравится летать на пределе своих возможностей и следовать своим инстинктам при принятии решения.
А у вас как с принятием решений?
👍3
Стратегия Bonobos "голубой океан" в розничной торговле мужской модой в США
Не так давно молодые, атлетически сложенные мужчины изо всех сил пытались найти одежду, которая адекватно соответствовала бы их атлетическому телосложению. Именно эта проблема побудила двух студентов MBA из Стэнфорда в 2007 году создать Bonobos, бренд мужской одежды, который изначально был ориентирован на продажу хорошо сидящих мужских брюк через Интернет. В то время эта концепция занимала относительно «голубые воды»:большинство других брендов одежды и розничных продавцов в разумных ценовых диапазонах в основном были ориентированы на инновации в женской одежде, в отличие от мужской. С тех пор Bonobos расширила свой ассортимент продукции, включив в него полную линейку мужской одежды, увеличив при этом выручку с 4 млн. $ в 2009 г. до более чем 100 млн. $ в 2016 г.
Этот успех не остался незамеченным как известными игроками, так и другими предпринимателями. Многочисленные стартапы занялись изготовлением мужской одежды на заказ, начиная от недорогих "джентльменов-бойцов" и заканчивая многочисленными портными по пошиву костюмов на заказ, которые существуют в крупных городах по всей территории Соединенных Штатов. Кроме того, более крупные розничные продавцы одежды также заметили этот новый тип покупателей мужского пола, а генеральный директор Men's Wearhouse Дуг Эверт заявил, что рассматривает одежду на заказ как “большую возможность роста”. Эта компания недавно приобрела Joseph Abboud, чтобы больше ориентироваться на клиентов millennium, и планирует начать предлагать больше видов одежды по индивидуальному заказу в будущем.
В ответ компания Bonobos сосредоточилась на новой области развития, чтобы перейти к более «голубым водам» в обычном пространстве. Инновацией компании является Guideshop — магазин, в котором вы на самом деле не можете купить ничего, чтобы забрать домой. Вместо этого Guideshop позволяет мужчинам совершать индивидуальные покупки, где они могут примерить одежду любого размера или цвета, а затем заказать её доставку на следующий день домой или в офис. Эта модель была основана на понимании того, что большинство мужчин хотят эффективный опыт покупок с кем-то, кто поможет им определить правильный товар и подходящую посадку, чтобы они могли легко делать заказы в будущем. Как проще выразился генеральный директор Bonobos Энди Данн, идея состояла в том, чтобы обеспечить опыт, отличный от существующей розничной торговли, которая превратилась в “работу по хранению одежды в сложенном виде, чем по предоставлению услуг”. С момента открытия своего первого такого магазина в 2011 г. компания расширилась до 20 магазинов по всей стране и планирует продолжать этот рост в будущем.
Не так давно молодые, атлетически сложенные мужчины изо всех сил пытались найти одежду, которая адекватно соответствовала бы их атлетическому телосложению. Именно эта проблема побудила двух студентов MBA из Стэнфорда в 2007 году создать Bonobos, бренд мужской одежды, который изначально был ориентирован на продажу хорошо сидящих мужских брюк через Интернет. В то время эта концепция занимала относительно «голубые воды»:большинство других брендов одежды и розничных продавцов в разумных ценовых диапазонах в основном были ориентированы на инновации в женской одежде, в отличие от мужской. С тех пор Bonobos расширила свой ассортимент продукции, включив в него полную линейку мужской одежды, увеличив при этом выручку с 4 млн. $ в 2009 г. до более чем 100 млн. $ в 2016 г.
Этот успех не остался незамеченным как известными игроками, так и другими предпринимателями. Многочисленные стартапы занялись изготовлением мужской одежды на заказ, начиная от недорогих "джентльменов-бойцов" и заканчивая многочисленными портными по пошиву костюмов на заказ, которые существуют в крупных городах по всей территории Соединенных Штатов. Кроме того, более крупные розничные продавцы одежды также заметили этот новый тип покупателей мужского пола, а генеральный директор Men's Wearhouse Дуг Эверт заявил, что рассматривает одежду на заказ как “большую возможность роста”. Эта компания недавно приобрела Joseph Abboud, чтобы больше ориентироваться на клиентов millennium, и планирует начать предлагать больше видов одежды по индивидуальному заказу в будущем.
В ответ компания Bonobos сосредоточилась на новой области развития, чтобы перейти к более «голубым водам» в обычном пространстве. Инновацией компании является Guideshop — магазин, в котором вы на самом деле не можете купить ничего, чтобы забрать домой. Вместо этого Guideshop позволяет мужчинам совершать индивидуальные покупки, где они могут примерить одежду любого размера или цвета, а затем заказать её доставку на следующий день домой или в офис. Эта модель была основана на понимании того, что большинство мужчин хотят эффективный опыт покупок с кем-то, кто поможет им определить правильный товар и подходящую посадку, чтобы они могли легко делать заказы в будущем. Как проще выразился генеральный директор Bonobos Энди Данн, идея состояла в том, чтобы обеспечить опыт, отличный от существующей розничной торговли, которая превратилась в “работу по хранению одежды в сложенном виде, чем по предоставлению услуг”. С момента открытия своего первого такого магазина в 2011 г. компания расширилась до 20 магазинов по всей стране и планирует продолжать этот рост в будущем.
Выбор времени для стратегических шагов компании
Когда сделать стратегический шаг часто так же важно, как и какой шаг сделать. Выбор времени особенно важен, когда существуют преимущества и недостатки первопроходца. При определенных условиях быть первым, кто инициирует стратегический шаг, может принести высокую отдачу в виде конкурентного преимущества, которое последующие участники не смогут сместить. Однако движение первым не является гарантией успеха, поскольку первопроходцы также сталкиваются с некоторыми существенными трудностями. Действительно, есть обстоятельства, при которых более выгодно быть быстрым последователем или даже запаздывающим. Поскольку сроки стратегических шагов могут иметь решающее значение, стратегам компании важно знать о характере преимуществ и недостатков первопроходцев, а также об условиях, благоприятствующих каждому типу шагов.
Когда сделать стратегический шаг часто так же важно, как и какой шаг сделать. Выбор времени особенно важен, когда существуют преимущества и недостатки первопроходца. При определенных условиях быть первым, кто инициирует стратегический шаг, может принести высокую отдачу в виде конкурентного преимущества, которое последующие участники не смогут сместить. Однако движение первым не является гарантией успеха, поскольку первопроходцы также сталкиваются с некоторыми существенными трудностями. Действительно, есть обстоятельства, при которых более выгодно быть быстрым последователем или даже запаздывающим. Поскольку сроки стратегических шагов могут иметь решающее значение, стратегам компании важно знать о характере преимуществ и недостатков первопроходцев, а также об условиях, благоприятствующих каждому типу шагов.
Правило 3П в развитии
✅Последовательность
✅Постоянство
✅Постепенность
⭕Постоянство важнее интенсивности.
✅Последовательность
✅Постоянство
✅Постепенность
⭕Постоянство важнее интенсивности.
О деятельности
Немного оживим дискуссию по стандарту деятельности директора по развитию.
Определений деятельности существует множество. Кладезь «народной мудрости» Википедия приводит и мнение Аристотеля, и мнение Маркса, и мнение итальянского философа Бенедетто Кроче. Я же буду использовать следующее определение деятельности А.Г.Теслинова: деятельность есть форма отношений людей к некоторым процессам, совершаемым с некоторыми целями. Теперь предлагаю посмотреть следующий прекрасный клип с не менее прекрасной песней АВВА времён других европейских ценностей https://yandex.ru/video/preview/1991531074162298144.
А теперь, после просмотра клипа, ответьте на вопрос: а была ли деятельность в клипе? Дам небольшую подсказку. На самом деле, клип отражает ситуацию, происходящую во многих компаниях. Блондинка и съёмочные группы представляют собой собирательный образ сотрудников компании. Мужчина, рвавший рубашку на груди, есть собирательный образ топ-менеджмента 2 уровня, условный образ директора по развитию. Женщина с ошарашенным взглядом в конце клипа есть собирательный образ генерального директора компании либо собственника. Как директор по развитию вы должны понимать что есть деятельность. Иначе, всё, что вы будете получать за свои усилия, это дружеское рукопожатие и сигаретка от сотрудников и ошарашенный взгляд от высшего руководства.
Немного оживим дискуссию по стандарту деятельности директора по развитию.
Определений деятельности существует множество. Кладезь «народной мудрости» Википедия приводит и мнение Аристотеля, и мнение Маркса, и мнение итальянского философа Бенедетто Кроче. Я же буду использовать следующее определение деятельности А.Г.Теслинова: деятельность есть форма отношений людей к некоторым процессам, совершаемым с некоторыми целями. Теперь предлагаю посмотреть следующий прекрасный клип с не менее прекрасной песней АВВА времён других европейских ценностей https://yandex.ru/video/preview/1991531074162298144.
А теперь, после просмотра клипа, ответьте на вопрос: а была ли деятельность в клипе? Дам небольшую подсказку. На самом деле, клип отражает ситуацию, происходящую во многих компаниях. Блондинка и съёмочные группы представляют собой собирательный образ сотрудников компании. Мужчина, рвавший рубашку на груди, есть собирательный образ топ-менеджмента 2 уровня, условный образ директора по развитию. Женщина с ошарашенным взглядом в конце клипа есть собирательный образ генерального директора компании либо собственника. Как директор по развитию вы должны понимать что есть деятельность. Иначе, всё, что вы будете получать за свои усилия, это дружеское рукопожатие и сигаретка от сотрудников и ошарашенный взгляд от высшего руководства.
Яндекс — поиск по видео
ABBA The Day Before You Came
Красивый клип на музыку ABBA...
😁3👍1
Как IT превратили казино Caesars из гадкого утенка Вегаса в предмет его зависти
Бизнес казино в Лас—Вегасе долгое время верил в силу “китов” - богатых игроков, которых он жаждал. Вся индустрия была построена на этой предпосылке. Во-первых, вы должны привлечь игрока в свое казино. Итак, казино Вегаса переосмыслили экстравагантность. Одно казино построило вулкан, другое - шоу горящих пиратских кораблей, Эйфелеву башню в половинном масштабе, копию венецианских каналов с поющими по-итальянски гондольерами и даже музей восковых фигур мадам Тюссо. Бедное казино Caesars (тогда Harrah's) не могло позволить себе соответствовать этим высокобюджетным аттракционам, некоторые из которых стоили несколько сотен миллионов долларов.
Судьба компании изменилась, когда в 1998 г. ее генеральный директор Фил Сатре познакомился с 37-летним профессором Гарварда Гэри Лавманом. Лавман никогда раньше не был в казино, поэтому обратился к Caesars с идеей исследовательского проекта. Лавман решил отследить и проанализировать данные, собранные игровыми автоматами Caesars. Он подписывал клиентов на карту лояльности (простую карту с магнитной полосой), которую они вставляли в игровой автомат перед началом игры. Затем Лавман проанализировал данные о том, на скольких автоматах играл клиент, сколько отдельных ставок он сделала, его среднюю ставку и общую сумму денег, потраченных во время посещения. Он объединил эти данные с возрастом, полом и почтовым индексом, чтобы составить подробный прогноз прибылей и убытков, который помог бы Caesars оценить свои будущие инвестиции в каждого клиента. Если прогностическая модель Caesars говорила, что клиент финансово привлекателен, Caesars начинала рассылать ему индивидуальные предложения — бесплатный стейк, бесплатное шоу или бесплатный номер в отеле на ночь — чтобы он не тратил свои деньги в конкурирующих казино. На пике своего развития компания рассылала 250 миллионов почтовых отправлений в год!!!
Когда Caesars составила профиль своего идеального клиента — типа, который приносил почти всю её прибыль, — она была ошеломлена. Идеальным клиентом была 62-летняя бабушка, живущая в 30 минутах езды, которая любила играть в долларовые игровые автоматы для видеопокера. Компания обнаружила, что 80 % ее доходов и почти 100 % прибыли поступали от 30 % ее клиентов, которые тратили от 100 до 500 долларов за посещение. Это были не «киты», которых жаждала его индустрия. Затем Caesars начали игнорировать «китов» и щедро одаривать пожилых леди, вышедших на пенсию, увеличив доходы на 100 миллионов долларов за 2 года. Система, совершенно невидимая для клиентов, затем использовала каждую крупицу информации, которую могла собрать, для постоянного уточнения профиля каждого клиента. Она использовал каждый взмах карты лояльности клиента, чтобы подтвердить или опровергнуть мнение Caesars об этом клиенте. Двадцать один год спустя мы называем это проверкой бизнес-гипотез😁. Затем Гэри Лавман уволился из Гарварда и в течение 12 лет был генеральным директором Caesars, превратив его в предмет зависти всей отрасли. Гениальность заключалась в том, как Caesars использовала товар, синхронизированный со своей операционной стратегией, чтобы изменить способ конкуренции казино. К тому времени, когда его главные соперники обратили на это внимание, они уже отставали в гонке Red Queen (в одном из постов напомню, что это значит). Им потребовалось около 10 лет, чтобы наверстать упущенное, и когда они это сделали, отличительные инновации Caesars стали новой нормой в отрасли. Компания подала заявление о банкротстве в 2015 году. Не фартануло🤷.
Бизнес казино в Лас—Вегасе долгое время верил в силу “китов” - богатых игроков, которых он жаждал. Вся индустрия была построена на этой предпосылке. Во-первых, вы должны привлечь игрока в свое казино. Итак, казино Вегаса переосмыслили экстравагантность. Одно казино построило вулкан, другое - шоу горящих пиратских кораблей, Эйфелеву башню в половинном масштабе, копию венецианских каналов с поющими по-итальянски гондольерами и даже музей восковых фигур мадам Тюссо. Бедное казино Caesars (тогда Harrah's) не могло позволить себе соответствовать этим высокобюджетным аттракционам, некоторые из которых стоили несколько сотен миллионов долларов.
Судьба компании изменилась, когда в 1998 г. ее генеральный директор Фил Сатре познакомился с 37-летним профессором Гарварда Гэри Лавманом. Лавман никогда раньше не был в казино, поэтому обратился к Caesars с идеей исследовательского проекта. Лавман решил отследить и проанализировать данные, собранные игровыми автоматами Caesars. Он подписывал клиентов на карту лояльности (простую карту с магнитной полосой), которую они вставляли в игровой автомат перед началом игры. Затем Лавман проанализировал данные о том, на скольких автоматах играл клиент, сколько отдельных ставок он сделала, его среднюю ставку и общую сумму денег, потраченных во время посещения. Он объединил эти данные с возрастом, полом и почтовым индексом, чтобы составить подробный прогноз прибылей и убытков, который помог бы Caesars оценить свои будущие инвестиции в каждого клиента. Если прогностическая модель Caesars говорила, что клиент финансово привлекателен, Caesars начинала рассылать ему индивидуальные предложения — бесплатный стейк, бесплатное шоу или бесплатный номер в отеле на ночь — чтобы он не тратил свои деньги в конкурирующих казино. На пике своего развития компания рассылала 250 миллионов почтовых отправлений в год!!!
Когда Caesars составила профиль своего идеального клиента — типа, который приносил почти всю её прибыль, — она была ошеломлена. Идеальным клиентом была 62-летняя бабушка, живущая в 30 минутах езды, которая любила играть в долларовые игровые автоматы для видеопокера. Компания обнаружила, что 80 % ее доходов и почти 100 % прибыли поступали от 30 % ее клиентов, которые тратили от 100 до 500 долларов за посещение. Это были не «киты», которых жаждала его индустрия. Затем Caesars начали игнорировать «китов» и щедро одаривать пожилых леди, вышедших на пенсию, увеличив доходы на 100 миллионов долларов за 2 года. Система, совершенно невидимая для клиентов, затем использовала каждую крупицу информации, которую могла собрать, для постоянного уточнения профиля каждого клиента. Она использовал каждый взмах карты лояльности клиента, чтобы подтвердить или опровергнуть мнение Caesars об этом клиенте. Двадцать один год спустя мы называем это проверкой бизнес-гипотез😁. Затем Гэри Лавман уволился из Гарварда и в течение 12 лет был генеральным директором Caesars, превратив его в предмет зависти всей отрасли. Гениальность заключалась в том, как Caesars использовала товар, синхронизированный со своей операционной стратегией, чтобы изменить способ конкуренции казино. К тому времени, когда его главные соперники обратили на это внимание, они уже отставали в гонке Red Queen (в одном из постов напомню, что это значит). Им потребовалось около 10 лет, чтобы наверстать упущенное, и когда они это сделали, отличительные инновации Caesars стали новой нормой в отрасли. Компания подала заявление о банкротстве в 2015 году. Не фартануло🤷.
👍3
Нет плохих идей или концепция Колумба
Люди беспокоятся о создании глупых решений, поэтому они придерживаются идей, которые могут не сработать, но и не звучат глупо. Это хороший способ избежать насмешек, но плохой способ решать проблемы. Чтобы создать блестящее решение, вам нужны новые идеи. И большинство из этих новых идей будут звучать абсолютно глупо.
Мышление, подобное Эйнштейну с его
"Если бы мы знали, что мы делаем, это не называлось бы "исследованием", не так ли?"
порождает множество ошибок, странных представлений и тупиков наряду с хорошими идеями. Плохие идеи почти так же полезны, как и хорошие. Плохие идеи можно назвать “Концепциями Колумба” в честь одной из самых безумных идей в истории, которая оказалась чрезвычайно важной.
История, которую вы узнали о Христофоре Колумбе, была иной. Колумб был тем парнем, который как раз всё понял неправильно. Была веская причина, по которой все смеялись над ним. Христофор Колумб хотел плыть на запад, в Азию. Это была невероятно глупая идея. Ведущие навигаторы и учёные того времени знали, что земля круглая. Но они также знали, что Азия находится слишком далеко, чтобы добраться до неё, плывя на запад. Корабли XV века были неспособны плавать по течению. Если бы не совершенно неожиданное вмешательство Америки, Колумб и его экипажи погибли бы в море где-то к юго-востоку от Гавайев.
Колумб неверно истолковал все факты. Но идея Колумба, какой бы неправильной она ни была, действительно вывела его из многовековой колеи. Когда ему, наконец, предоставили ресурсы для проверки его идеи, он сделал блестящее открытие. Это было не то открытие, которое он хотел сделать или думал, что сделал, но оно всё равно было важным. В историческое мгновение ока это полностью изменило мир, как в хорошем, так и в плохом смысле. Мировая торговля начала ускорение, которое продолжается и сегодня. Новые сельскохозяйственные продукты кормили растущее население Европы и Азии, в то время как завезенные болезни опустошали цивилизации Нового света.
В последующие годы люди подправили историю Колумба так, что именно Христофор, человек с фактами и ясным видением, сделал важное открытие. Но на самом деле именно Колумб, человек, у которого было больше мужества, чем хороших данных, изменил мир.
Все плохие идеи - это потенциальные концепции Колумба. Возможно, это не те решения, которые вы ищете, но они все равно могут привести вас к решению, которое никто даже не представлял. Концепции Колумба ценны особенно в разработке стратегии. Создайте их столько, сколько сможете. Не сдерживайтесь, потому что ваши идеи кажутся глупыми.
Люди беспокоятся о создании глупых решений, поэтому они придерживаются идей, которые могут не сработать, но и не звучат глупо. Это хороший способ избежать насмешек, но плохой способ решать проблемы. Чтобы создать блестящее решение, вам нужны новые идеи. И большинство из этих новых идей будут звучать абсолютно глупо.
Мышление, подобное Эйнштейну с его
"Если бы мы знали, что мы делаем, это не называлось бы "исследованием", не так ли?"
порождает множество ошибок, странных представлений и тупиков наряду с хорошими идеями. Плохие идеи почти так же полезны, как и хорошие. Плохие идеи можно назвать “Концепциями Колумба” в честь одной из самых безумных идей в истории, которая оказалась чрезвычайно важной.
История, которую вы узнали о Христофоре Колумбе, была иной. Колумб был тем парнем, который как раз всё понял неправильно. Была веская причина, по которой все смеялись над ним. Христофор Колумб хотел плыть на запад, в Азию. Это была невероятно глупая идея. Ведущие навигаторы и учёные того времени знали, что земля круглая. Но они также знали, что Азия находится слишком далеко, чтобы добраться до неё, плывя на запад. Корабли XV века были неспособны плавать по течению. Если бы не совершенно неожиданное вмешательство Америки, Колумб и его экипажи погибли бы в море где-то к юго-востоку от Гавайев.
Колумб неверно истолковал все факты. Но идея Колумба, какой бы неправильной она ни была, действительно вывела его из многовековой колеи. Когда ему, наконец, предоставили ресурсы для проверки его идеи, он сделал блестящее открытие. Это было не то открытие, которое он хотел сделать или думал, что сделал, но оно всё равно было важным. В историческое мгновение ока это полностью изменило мир, как в хорошем, так и в плохом смысле. Мировая торговля начала ускорение, которое продолжается и сегодня. Новые сельскохозяйственные продукты кормили растущее население Европы и Азии, в то время как завезенные болезни опустошали цивилизации Нового света.
В последующие годы люди подправили историю Колумба так, что именно Христофор, человек с фактами и ясным видением, сделал важное открытие. Но на самом деле именно Колумб, человек, у которого было больше мужества, чем хороших данных, изменил мир.
Все плохие идеи - это потенциальные концепции Колумба. Возможно, это не те решения, которые вы ищете, но они все равно могут привести вас к решению, которое никто даже не представлял. Концепции Колумба ценны особенно в разработке стратегии. Создайте их столько, сколько сможете. Не сдерживайтесь, потому что ваши идеи кажутся глупыми.
👍1
Великие идеи должны развиваться
Прорывы редко срабатывают с первого раза и великие идеи изначально отвергаются почти всеми. Братьям Райт потребовались годы после их первого успешного полета, чтобы заинтересовать кого-либо своим самолетом, и их идея изменила мир при их жизни.
Ваше новое мышление будет отвергнуто по одной из двух причин. Во-первых, вы можете быть совершенно неправы. Это не так плохо, как кажется. Бесполезные идеи или устаревшие концепции - благодатная почва для новых решений. В худшем случае вы создали в своем сознании ассоциации, связи и идеи, которые можно снова использовать для чего-то, что сработает. Неудача дает более четкое представление о том, где искать дальше, и глубокое понимание того, что не работает. Единственная реальная трагедия неудачи возникает, если она останавливает вас от повторной попытки.
Вторая возможность заключается в том, что ваша идея может выглядеть совершенно неправильной. Настоящий прорыв покажется бесполезным, потому что ему предстоит много расти и совершенствоваться. Великие идеи не рождаются полностью развитыми. Вместо этого они кажутся концептуальными младенцами, полными надежд, но далеко не готовыми стоять самостоятельно.
Ричард Фейнман привел классический пример того, почему хорошие идеи всегда кажутся такими глупыми. Жители Мезоамерики были великими астрономами. У них были примитивные представления о строении Солнечной системы, но поколения наблюдений и исправлений позволили им делать точные предсказания затмений и других явлений. Представьте, что вы идете к главному астроному и говорите: “У меня есть отличная идея. Мы находимся на планете, которая является одной из многих планет, вращающихся вокруг Солнца. Давайте построим астрономию вокруг этой прекрасной концепции!”
Затем главный астроном спрашивал: “Может ли ваша теория предсказывать затмения?”
Вы отвечаете: “Ну, нет, пока нет. Но я уверен, что это даст нам больше точных прогнозов после того, как я разрабатывал их в течение многих лет”. Представьте себе, какой отклик это получило бы!
Вы можете быть уверены, что ваши прорывные идеи либо ошибочны, либо просто кажутся неправильными другим. К сожалению, вы не можете отличить, что именно без дополнительной работы. Вы должны развивать свою идею до тех пор, пока она не станет достаточно надежной, чтобы определить, хороша ли она.
Прорывы редко срабатывают с первого раза и великие идеи изначально отвергаются почти всеми. Братьям Райт потребовались годы после их первого успешного полета, чтобы заинтересовать кого-либо своим самолетом, и их идея изменила мир при их жизни.
Ваше новое мышление будет отвергнуто по одной из двух причин. Во-первых, вы можете быть совершенно неправы. Это не так плохо, как кажется. Бесполезные идеи или устаревшие концепции - благодатная почва для новых решений. В худшем случае вы создали в своем сознании ассоциации, связи и идеи, которые можно снова использовать для чего-то, что сработает. Неудача дает более четкое представление о том, где искать дальше, и глубокое понимание того, что не работает. Единственная реальная трагедия неудачи возникает, если она останавливает вас от повторной попытки.
Вторая возможность заключается в том, что ваша идея может выглядеть совершенно неправильной. Настоящий прорыв покажется бесполезным, потому что ему предстоит много расти и совершенствоваться. Великие идеи не рождаются полностью развитыми. Вместо этого они кажутся концептуальными младенцами, полными надежд, но далеко не готовыми стоять самостоятельно.
Ричард Фейнман привел классический пример того, почему хорошие идеи всегда кажутся такими глупыми. Жители Мезоамерики были великими астрономами. У них были примитивные представления о строении Солнечной системы, но поколения наблюдений и исправлений позволили им делать точные предсказания затмений и других явлений. Представьте, что вы идете к главному астроному и говорите: “У меня есть отличная идея. Мы находимся на планете, которая является одной из многих планет, вращающихся вокруг Солнца. Давайте построим астрономию вокруг этой прекрасной концепции!”
Затем главный астроном спрашивал: “Может ли ваша теория предсказывать затмения?”
Вы отвечаете: “Ну, нет, пока нет. Но я уверен, что это даст нам больше точных прогнозов после того, как я разрабатывал их в течение многих лет”. Представьте себе, какой отклик это получило бы!
Вы можете быть уверены, что ваши прорывные идеи либо ошибочны, либо просто кажутся неправильными другим. К сожалению, вы не можете отличить, что именно без дополнительной работы. Вы должны развивать свою идею до тех пор, пока она не станет достаточно надежной, чтобы определить, хороша ли она.
👍3
Колея правил
Как пел Владимир Семёнович Высоцкий :
Сам виноват: и слёзы лью, и охаю —
Попал в чужую колею глубокую.
Я цели намечал свои на выбор сам —
А вот теперь из колеи не выбраться.
Если вы не можете решить проблему, это, вероятно, потому, что вы застряли в колее правил. У всех нас есть правила — укоренившиеся модели мышления, которые мы ошибочно принимаем за истину. Наши правила формируются естественным образом. Идеи становятся правилами при многократном использовании. Когда формируется колея правил, все конфликтующие идеи игнорируются.
Правила - это не всегда плохо. Они похожи на железнодорожные пути. Если вы хотите отправиться туда, куда ведет трасса, они идеальны. Но, как и пункты назначения без железнодорожной линии, некоторые решения не могут быть достигнуты, следуя нашим правилам. Единственный способ попасть туда - это оставить следы.
Правила препятствуют инновационному мышлению, потому что они кажутся такими правильными. Они скрывают многочисленные превосходные решения, которые существуют, но находятся за пределами наших правил. Эти замечательные решения можно найти, только нарушив правила.
Никто не застрахован от нарушений правил. Даже Эйнштейн в течение многих лет был загнан в тупик одним из своих предрассудков. Но для него это оскорбительное правило казалось нерушимым.
Возможно, вам неинтересно открывать законы, управляющие Вселенной, но вам все еще предстоит решить сложные проблемы. Как директор по развитию вы должны открывать закономерности, по которым живёт и развивается организация. Ваши проблемы могут быть даже сложнее, чем у Эйнштейна. Возможно, вы соревнуетесь с умными людьми, работаете в постоянно меняющейся среде или пытаетесь добиться больших перемен. Ваша задача может показаться невыполнимой.
Но ответ есть — если вы сможете научиться нарушать правила. Наше самое большое препятствие, когда мы сталкиваемся с невозможным проблема находится внутри нас. Дело в том, что наш опыт, ошибочные предположения, полуправда, неуместные обобщения и привычки удерживают нас от блестящих решений. Существуют великие новые идеи, жизненно важные решения. Они просто находятся за пределами господствующей мысли. Иначе кто-нибудь уже нашел бы их. Как директор по развитию, вы должны нарушать правила, чтобы выбираться из господствующей колеи организации и решать невозможные проблемы .
Как пел Владимир Семёнович Высоцкий :
Сам виноват: и слёзы лью, и охаю —
Попал в чужую колею глубокую.
Я цели намечал свои на выбор сам —
А вот теперь из колеи не выбраться.
Если вы не можете решить проблему, это, вероятно, потому, что вы застряли в колее правил. У всех нас есть правила — укоренившиеся модели мышления, которые мы ошибочно принимаем за истину. Наши правила формируются естественным образом. Идеи становятся правилами при многократном использовании. Когда формируется колея правил, все конфликтующие идеи игнорируются.
Правила - это не всегда плохо. Они похожи на железнодорожные пути. Если вы хотите отправиться туда, куда ведет трасса, они идеальны. Но, как и пункты назначения без железнодорожной линии, некоторые решения не могут быть достигнуты, следуя нашим правилам. Единственный способ попасть туда - это оставить следы.
Правила препятствуют инновационному мышлению, потому что они кажутся такими правильными. Они скрывают многочисленные превосходные решения, которые существуют, но находятся за пределами наших правил. Эти замечательные решения можно найти, только нарушив правила.
Никто не застрахован от нарушений правил. Даже Эйнштейн в течение многих лет был загнан в тупик одним из своих предрассудков. Но для него это оскорбительное правило казалось нерушимым.
Возможно, вам неинтересно открывать законы, управляющие Вселенной, но вам все еще предстоит решить сложные проблемы. Как директор по развитию вы должны открывать закономерности, по которым живёт и развивается организация. Ваши проблемы могут быть даже сложнее, чем у Эйнштейна. Возможно, вы соревнуетесь с умными людьми, работаете в постоянно меняющейся среде или пытаетесь добиться больших перемен. Ваша задача может показаться невыполнимой.
Но ответ есть — если вы сможете научиться нарушать правила. Наше самое большое препятствие, когда мы сталкиваемся с невозможным проблема находится внутри нас. Дело в том, что наш опыт, ошибочные предположения, полуправда, неуместные обобщения и привычки удерживают нас от блестящих решений. Существуют великие новые идеи, жизненно важные решения. Они просто находятся за пределами господствующей мысли. Иначе кто-нибудь уже нашел бы их. Как директор по развитию, вы должны нарушать правила, чтобы выбираться из господствующей колеи организации и решать невозможные проблемы .
👍3👏2
Стратегическое управление
Надежное стратегическое управление сметает зыбучие пески нечетко определенных и двусмысленных концепций стратегии, обеспечивая прочную основу для систематического управления стратегией.
Стратегическое управление - это средство, с помощью которого ваша организация осуществляет полномочия по осуществлению концентрированных и скоординированных усилий для достижения стратегического успеха. Механизмы стратегического управления работают тремя способами:
1.Они структурируют и разграничивают полномочия и тем самым определяют стратегические роли.
2.Они устанавливают цели и правила, с помощью которых эти цели могут быть достигнуты.
3.Они создают системы и процессы для отслеживания и отчетности о ходе стратегических изменений и обеспечения соблюдения требований стратегии.
Надежное стратегическое управление сметает зыбучие пески нечетко определенных и двусмысленных концепций стратегии, обеспечивая прочную основу для систематического управления стратегией.
Стратегическое управление - это средство, с помощью которого ваша организация осуществляет полномочия по осуществлению концентрированных и скоординированных усилий для достижения стратегического успеха. Механизмы стратегического управления работают тремя способами:
1.Они структурируют и разграничивают полномочия и тем самым определяют стратегические роли.
2.Они устанавливают цели и правила, с помощью которых эти цели могут быть достигнуты.
3.Они создают системы и процессы для отслеживания и отчетности о ходе стратегических изменений и обеспечения соблюдения требований стратегии.
👍2
Про Стивена Кови и возможности
Вчера и сегодня посвящал психологии управления. Так получалось, что сначала всё изучал на практике, потом уже догонял теорию.
Преподаватель рассказал, как он лет 10 назад пообщался со Стивеном Кови. Народу было много, но у него получилось задать вопрос Стивену. Вопрос был таким:
А ваши дети разделяют ваши ценности?
Стивен рассмеялся и сказал:
Конечно, нет. Вообще, я считаю своей главной книгой не "7 навыков высокоэффективных людей", а "7 навыков высокоэффективных семей".
Но сама история от преподавателя была о другом. Подошло время обеда и все побежали. Как вы думаете куда? Правильно, в буфет. А Стивен Кови остался на сцене один. Преподаватель спокойно поднялся на сцену, подписал книгу у Стивена и успел с ним побольше пообщаться. Преподаватель приводил эту историю именно в контексте подхода наших людей к возможностям.
Что касается ценностей надо помнить, что Кови был мормоном. У него было 7 детей. Есть вот это фото его семьи. Обратите внимание, что все улыбаются. Даже маленькие дети.
А на учёбе ещё смотрели на многое другим взглядом. Например:
Есть про100, а есть сЛОЖНО.
Следующие выходные продолжу свою познавательную деятельность в области психологии управления.
Вчера и сегодня посвящал психологии управления. Так получалось, что сначала всё изучал на практике, потом уже догонял теорию.
Преподаватель рассказал, как он лет 10 назад пообщался со Стивеном Кови. Народу было много, но у него получилось задать вопрос Стивену. Вопрос был таким:
А ваши дети разделяют ваши ценности?
Стивен рассмеялся и сказал:
Конечно, нет. Вообще, я считаю своей главной книгой не "7 навыков высокоэффективных людей", а "7 навыков высокоэффективных семей".
Но сама история от преподавателя была о другом. Подошло время обеда и все побежали. Как вы думаете куда? Правильно, в буфет. А Стивен Кови остался на сцене один. Преподаватель спокойно поднялся на сцену, подписал книгу у Стивена и успел с ним побольше пообщаться. Преподаватель приводил эту историю именно в контексте подхода наших людей к возможностям.
Что касается ценностей надо помнить, что Кови был мормоном. У него было 7 детей. Есть вот это фото его семьи. Обратите внимание, что все улыбаются. Даже маленькие дети.
А на учёбе ещё смотрели на многое другим взглядом. Например:
Есть про100, а есть сЛОЖНО.
Следующие выходные продолжу свою познавательную деятельность в области психологии управления.
❤3👍1
Про мозговой штурм
Тема различных штурмов популярна как в российском обществе, так и бизнесе. Предлагаю посмотреть на мозговой штурм с иной стороны. Вот есть такое определение мозгового штурма:
Мозговой штурм, или, как его ещё называют, брейнсторминг, — это методика коллективного поиска решений.
Ключевое слово здесь «коллективного». Мозговой штурм проводится от бессилия руководителя построить логические и ассоциативные связи для решения проблемы. Руководитель не может овладеть реальностью. Кошка бросила котят, пусть штурмуют, как хотят😎.
Тема различных штурмов популярна как в российском обществе, так и бизнесе. Предлагаю посмотреть на мозговой штурм с иной стороны. Вот есть такое определение мозгового штурма:
Мозговой штурм, или, как его ещё называют, брейнсторминг, — это методика коллективного поиска решений.
Ключевое слово здесь «коллективного». Мозговой штурм проводится от бессилия руководителя построить логические и ассоциативные связи для решения проблемы. Руководитель не может овладеть реальностью. Кошка бросила котят, пусть штурмуют, как хотят😎.
Реалии управления
Почти все думали, что именно французский генерал маршал Жоффр выиграл битву на Марне в первый год Первой мировой войны – решающее сражение, которое остановило продвижение немецкой армии перед Парижем, – но некоторые отказывались соглашаться. Однажды газетчик обратился к Жоффру: "Не скажете ли вы мне, кто действительно выиграл битву на Марне?" "Я не могу ответить на это", - сказал маршал. "Но я могу сказать вам, что если бы битва на Марне была проиграна, вина была бы на мне".Когда будете разрабатывать стратегию организации помните об этом.
Почти все думали, что именно французский генерал маршал Жоффр выиграл битву на Марне в первый год Первой мировой войны – решающее сражение, которое остановило продвижение немецкой армии перед Парижем, – но некоторые отказывались соглашаться. Однажды газетчик обратился к Жоффру: "Не скажете ли вы мне, кто действительно выиграл битву на Марне?" "Я не могу ответить на это", - сказал маршал. "Но я могу сказать вам, что если бы битва на Марне была проиграна, вина была бы на мне".Когда будете разрабатывать стратегию организации помните об этом.
7 вопросов (компонентов) стратегии
1. Какие слова должны приходить на ум целевой аудитории при упоминании названия вашей компании (например, Google — «поиск»)?
2. Из кого состоит ваша основная аудитория? Какие три главных обещания дает им ваш бренд (например, компания Southwest Airlines обещает своим клиентам низкие цены, много перелетов и много удовольствия)? Уверены ли вы, что сдерживаете обещания (подумайте, какие показатели вашей деятельности могут это подтвердить)?
3. Каковы гарантии, обеспечивающие выполнение ваших обещаний (например, компания Oracle обещает выплатить пользователю 10 млн долларов, если серверы Exadata не будут работать в 5 раз лучше продукции конкурентов)?
4. Можете ли вы сформулировать ОДНОЙ СТРОКОЙ свою стратегию, которая, вероятно, не нравится клиентам, но зато стала ключевой для получения прибыли и лидерства в конкурентной борьбе (например, для Apple это фраза «закрытая система»)?
5. Можете ли вы назвать 3-5 характеристик вашего продукта, которые соответствуют определению уникальности, созданному гарвардским бизнес-стратегом Майклом Портером (например, мебель от IKEA нужно собирать самому)?
6. Каков ваш Х-фактор — фактор, обеспечивающий преимущество над конкурентами в 10 или даже в 100 раз?
7. Каково значение произведения вашей прибыли на Х (фактора экономического роста)? Имеется ли у вашей компании БИХАГ? (Оба этих термина взяты из работ Джима Коллинза.)
1. Какие слова должны приходить на ум целевой аудитории при упоминании названия вашей компании (например, Google — «поиск»)?
2. Из кого состоит ваша основная аудитория? Какие три главных обещания дает им ваш бренд (например, компания Southwest Airlines обещает своим клиентам низкие цены, много перелетов и много удовольствия)? Уверены ли вы, что сдерживаете обещания (подумайте, какие показатели вашей деятельности могут это подтвердить)?
3. Каковы гарантии, обеспечивающие выполнение ваших обещаний (например, компания Oracle обещает выплатить пользователю 10 млн долларов, если серверы Exadata не будут работать в 5 раз лучше продукции конкурентов)?
4. Можете ли вы сформулировать ОДНОЙ СТРОКОЙ свою стратегию, которая, вероятно, не нравится клиентам, но зато стала ключевой для получения прибыли и лидерства в конкурентной борьбе (например, для Apple это фраза «закрытая система»)?
5. Можете ли вы назвать 3-5 характеристик вашего продукта, которые соответствуют определению уникальности, созданному гарвардским бизнес-стратегом Майклом Портером (например, мебель от IKEA нужно собирать самому)?
6. Каков ваш Х-фактор — фактор, обеспечивающий преимущество над конкурентами в 10 или даже в 100 раз?
7. Каково значение произведения вашей прибыли на Х (фактора экономического роста)? Имеется ли у вашей компании БИХАГ? (Оба этих термина взяты из работ Джима Коллинза.)
👍5
Конкуренция как гонка Красной королевы
В издании "Зазеркалья" Льюиса Кэрролла 1867 года есть небольшой фрагмент, где Алиса мчится наперегонки с Красной королевой (фото). Пыхтя и задыхаясь, Алиса спрашивает Красную королеву, почему она постоянно бежит, оставаясь при этом на одном и том же месте. “Теперь вот, вы видите, требуется бежать, чтобы оставаться на одном и том же месте... чтобы добраться куда-нибудь, вы должны бежать в два раза быстрее!” Эта соревновательная динамика, получившая название Red Queen competition, означает, что вы должны бежать быстрее, просто чтобы не отставать от своих конкурентов. Бег быстрее не приведет вас вперед. Если сбавите скорость, то вы безвозвратно отстанете. Это просто удерживает вас от полного выбывания из гонки😎.
В издании "Зазеркалья" Льюиса Кэрролла 1867 года есть небольшой фрагмент, где Алиса мчится наперегонки с Красной королевой (фото). Пыхтя и задыхаясь, Алиса спрашивает Красную королеву, почему она постоянно бежит, оставаясь при этом на одном и том же месте. “Теперь вот, вы видите, требуется бежать, чтобы оставаться на одном и том же месте... чтобы добраться куда-нибудь, вы должны бежать в два раза быстрее!” Эта соревновательная динамика, получившая название Red Queen competition, означает, что вы должны бежать быстрее, просто чтобы не отставать от своих конкурентов. Бег быстрее не приведет вас вперед. Если сбавите скорость, то вы безвозвратно отстанете. Это просто удерживает вас от полного выбывания из гонки😎.
👍3
Про экскурсию в Альпах
Небольшое венгерское армейское подразделение, выполнявшее разведывательную миссию в швейцарских Альпах, заблудилось во время сильной снежной бури, которая продолжалась два дня. Молодой лейтенант, который отправил подразделение, опасаясь, что он отправил подразделение на верную смерть, был опустошен после того, как подразделение не появилось на второй день. Однако на третий день подразделение вернулось невредимым и в хорошем настроении. Что же произошло? Как они нашли дорогу назад?
Члены подразделения рассказали, как они действительно считали себя заблудившимися, пока один из солдат подразделения не нашел карту у себя в кармане. Это вселило уверенность и побудило подразделение разбить лагерь и переждать шторм в относительной безопасности своих палаток. После того, как шторм утих, они определили свои координаты с помощью карты и продолжили свой путь обратно в базовый лагерь.
Лейтенант попросил одолжить карту и внимательно изучил её. К своему удивлению, он понял, что это была карта вовсе не Альп, а Пиренеев! Имело ли это значение для заблудившегося разведывательного подразделения? Совсем нет, как выяснилось. Возможно, однако, что это вполне могло бы быть – хотя и с ущербом – если бы солдаты поняли, что это карта Пиренеев. Так случилось, что обнаружение карты укрепило их решимость выжить, мобилизовало ясность мышления и побудило к целенаправленным действиям. Таким образом, каким бы иррациональным это ни могло показаться задним числом, совершенно не относящаяся к делу карта спасла подразделение от почти верной гибели в ледяной альпийской пустыне.
Мораль: лучше иметь плохой план (карту), чем не иметь никакого.
Небольшое венгерское армейское подразделение, выполнявшее разведывательную миссию в швейцарских Альпах, заблудилось во время сильной снежной бури, которая продолжалась два дня. Молодой лейтенант, который отправил подразделение, опасаясь, что он отправил подразделение на верную смерть, был опустошен после того, как подразделение не появилось на второй день. Однако на третий день подразделение вернулось невредимым и в хорошем настроении. Что же произошло? Как они нашли дорогу назад?
Члены подразделения рассказали, как они действительно считали себя заблудившимися, пока один из солдат подразделения не нашел карту у себя в кармане. Это вселило уверенность и побудило подразделение разбить лагерь и переждать шторм в относительной безопасности своих палаток. После того, как шторм утих, они определили свои координаты с помощью карты и продолжили свой путь обратно в базовый лагерь.
Лейтенант попросил одолжить карту и внимательно изучил её. К своему удивлению, он понял, что это была карта вовсе не Альп, а Пиренеев! Имело ли это значение для заблудившегося разведывательного подразделения? Совсем нет, как выяснилось. Возможно, однако, что это вполне могло бы быть – хотя и с ущербом – если бы солдаты поняли, что это карта Пиренеев. Так случилось, что обнаружение карты укрепило их решимость выжить, мобилизовало ясность мышления и побудило к целенаправленным действиям. Таким образом, каким бы иррациональным это ни могло показаться задним числом, совершенно не относящаяся к делу карта спасла подразделение от почти верной гибели в ледяной альпийской пустыне.
Мораль: лучше иметь плохой план (карту), чем не иметь никакого.
👍2