​​Про компании-долгожителей
15 лет назад Банк Кореи составил список компаний со всего мира, созданных более 200 лет назад, которые продолжают работать и сегодня. Было насчитано 5586 компаний, из которых 3146 (56 %) – японские.
Можно сказать, что по созданию стабильных организаций, способных существовать столетиями, Япония занимает первое место. Хотя Япония занимает и первое место по количеству долгожителей.Второе место занимает Германия, в которой насчитывается 837 (15 %) компаний из списка.
Что общего между японскими, немецкими и другими компаниями, не сгинувшими в потоке времени? Большинство из них являются семейными компаниями, в которых знания по ведению бизнеса передаются из поколения в поколение.
Когда знания и семейные ценности сохраняются даже во время разрушительных войн и стихийных бедствий, бизнес не умирает. Еще одной особенностью компаний-долгожителей мира является то, что они принадлежат к секторам, которые с течением времени несильно изменились, например: гостиницы, строительство, виноградники и винодельни. Основы деятельности не изменились, и сохранившиеся организации умеют концентрироваться на самом главном, на том, что с годами не меняется. Кроме того, они успевают приспосабливаться к новым временам, совершенствуя технические составляющие.
Например, японский отель «Нисияма Онсен Кейункан» был основан в 705 году в префектуре Яманаси (см.фото). Он продолжает работать и сегодня, являясь старейшим предприятием в мире.
В отеле 37 номеров, он соответствует современным требованием, предлагая подключение к интернету через wi-fi. Но ключ к успеху остается тем же, что и 1317 лет назад: он предлагает купание в горячих источниках, бьющих прямо из склона горы, на которой стоит гостиница. Горячие источники всегда славились своими целебными свойствами, и говорят, что в отеле останавливались такие исторические личности, как Такэда Сингэн и Токугава Иэясу . У них есть четкий ответ на вопрос, который уже и неважен: несмотря на усовершенствования и модернизацию, что делает отель «Нисияма Онсен Кейункан» особенным, wi-fi или купание в горячих источниках?
Если в вашей жизни или компании есть важное дело или проект, спросите себя: что является константой, которая не изменится ни через год, ни через 2, ни даже через 10 или 20 лет?
Всегда помните об основах своего проекта. Они помогут вам сохранять фокус, не отвлекаясь на изменения, которые могут оказаться временными.

​​Цель менеджмента
Первоначальным «благом», которое стремилась продвигать теория управления, было сохранение, или сокращение ненужных потерь.
Фредерик У. Тейлор и его современники в начале ХХ века считаются первыми теоретиками менеджмента. Тейлор выступал за крайние формы разделения труда, призванные свести к минимуму потери.
Работа Тейлора приобрела известность и популярность как решение самой большой политической проблемы в Соединенных Штатах на рубеже ХХ века: как остановить волну безудержного невмешательства в промышленное развитие. Призыв, призванный бороться с этим, разработанный Гиффордом Пинчотом и президентом Теодором Рузвельтом, получил название «сохранение».
В рамках этой кампании юрист Луис Брандейс собрал группу консультантов по рабочим местам и обнаружил, что идеи Тейлора, переупакованные под лозунгом научного менеджмента, могут придать менеджменту, как новому важному предмету, объективный и политически нейтральный вид.
Традиционные управленческие истории оглядываются назад задним числом и утверждают, что эффективность работы является основной целью менеджмента. Эффективность, безусловно, была ключевой частью системы Тейлора, но, рассматривая более глубоко, почему и как возник менеджмент, можно утверждать, что целью, к которой стремилась эффективность, было устранение потерь и желание достичь сохранения и устойчивости для общего блага. По словам Гиффорда Пинчота, мы должны видеть цель менеджмента в том, чтобы "достичь наибольшего блага для наибольшего числа людей в течение максимально длительного времени".
Правда, не нужно забывать про то, что благо для паука - зло для мухи.

​​"Если вам дадут выбирать между отличной стратегией и большой удачей, всегда выбирайте удачу. Проблема, правда, в том, что удачу никто и никогда не предлагает. Соответственно, роль стратегии заключается в том, чтобы снизить роль удачи, необходимой для успеха. Или, напротив, чтобы извлечь максимум из любой удачи, которая выпадет на вашу долю.
Успех в переходе от отраслей к экосистемам требует новых методов создания стратегии. Но эффективность стратегии опирается,
в частности, на ее широкое понимание. Классические подрывные инновации переворачивают конкурентную иерархию внутри отрасли, а экосистемный подрыв стирает отраслевые границы вообще и переворачивает с ног на голову уже ценностные предложения.
В этом новом мире цель стратегии — не просто помочь вам победить, а гарантировать, что вы стремитесь выиграть в нужную игру.
Обязательное условие успеха — общий язык внутри организации, который помогает понять всем, как изменилась игра и что теперь
считается победой."

​​Деятельность директора по развитию или кто победит
Надо помнить, что всегда побеждает тот, кто первым вычленит и присвоит себе право реально и эффективно решать узловые или наиболее насущные проблемы нации, города, коллектива или профессии.
Вот коллеги по Ассоциации директоров по развитию, в которой я состою, первыми решили разрабатывать стандарт деятельности директора по развитию. Но вот проблемы в деятельности почему-то не вскрыли, хотя попытка была. В первом варианте было неявно озвучена проблема понимания такого явления, как развитие. Кто-то под развитием понимает рост производительности, кто-то рост продаж, а кто-то переход на новую CRM. Была попытка даже дать определение понятию. Но дальше этого дело не пошло.
Вместо выявления проблем директоров по развитию почему-то решили остановиться на выявлении «подходов, стратегий, решений, практик и «хаков» из своей деятельности». А какие проблемы директоров по развитию решают все эти «хаки»? И как поможет стандарт решать эти проблемы, если они даже не выявлены?
Философы учат, что познать сущность можно, только познав законы её развития. Если мы не знаем, что есть развитие, как мы узнаем про его законы? Если у нас хаос с пониманием развития, то чем тогда занимаются директора по развитию, какие проблемы они решают и какую пользу они организации несут?
На мой взгляд, начать надо с определения понятия «развитие» и выявления проблем, которые существуют у директоров по развитию. Затем уже думать над стандартом, который эти проблемы будет помогать решать. Иначе, будет как на картинке😁.

Теслинов А. Г. Код культуры русского мира. Концепция. Версия 1.0.

​​Почему люди бояться принимать решения
Существует 2 совершенно разных подхода к принятию решений. Первый лучше всего представлен цитатой французского императора Наполеона (фото), который в своих Сентенциях 1804 года писал:
Нет ничего более трудного и, следовательно, более ценного, чем иметь возможность принимать решения.
Точка зрения уравновешивается одним гуру менеджмента, который в своем Совершенно секретном руководстве по менеджменту написал:
Из управленческих решений никогда не выходило ничего хорошего. Избегайте принятия решений, когда это возможно. Они могут только доставить вам неприятности.
Почему так много людей боятся принимать решение? Когда менеджер, владелец или инвестор сталкивается с трудным решением, очевидный путь - это чистый и прямой метод, упомянутый в этой цитате:
Решение - это острый нож, который режет чисто и прямо; нерешительность - тупой нож, который рубит, рвет и оставляет за собой рваные края.
Тем не менее, люди часто позволяют нерешительности править, что неизбежно приводит к разорванному и неровному результату. Есть 4 основные причины, по которым люди боятся принимать решение.
Первая: цена принятия неправильного решения может быть очень высокой в профессиональном, денежном и личном плане.
Вторая: более чем один человек может быть заинтересован в принятии решения, и их соответствующие цели и ценности могут противоречить друг другу. Один партнер в малом бизнесе может хотеть, чтобы он развивался медленно и консервативно, в то время как другой партнер может захотеть агрессивно использовать возможности, которые сопряжены с большим риском, но потенциально могут принести гораздо большую прибыль.
Третья: Когда мы принимаем решение в настоящем, мы не уверены в том, как будут развиваться события в будущем — мы не можем позволить себе роскошь знать, что произойдет с уверенностью.
Четвертая: Мы также должны признать и научиться работать с людьми, которые по-разному относятся к принятию решений. Некоторые из них - дотошные планировщики, которые никогда не принимают решения, не используя логический, методичный и количественный мыслительный процесс. Другим нравится летать на пределе своих возможностей и следовать своим инстинктам при принятии решения.
А у вас как с принятием решений?

​​Стратегия Bonobos "голубой океан" в розничной торговле мужской модой в США
Не так давно молодые, атлетически сложенные мужчины изо всех сил пытались найти одежду, которая адекватно соответствовала бы их атлетическому телосложению. Именно эта проблема побудила двух студентов MBA из Стэнфорда в 2007 году создать Bonobos, бренд мужской одежды, который изначально был ориентирован на продажу хорошо сидящих мужских брюк через Интернет. В то время эта концепция занимала относительно «голубые воды»:большинство других брендов одежды и розничных продавцов в разумных ценовых диапазонах в основном были ориентированы на инновации в женской одежде, в отличие от мужской. С тех пор Bonobos расширила свой ассортимент продукции, включив в него полную линейку мужской одежды, увеличив при этом выручку с 4 млн. $ в 2009 г. до более чем 100 млн. $ в 2016 г.
Этот успех не остался незамеченным как известными игроками, так и другими предпринимателями. Многочисленные стартапы занялись изготовлением мужской одежды на заказ, начиная от недорогих "джентльменов-бойцов" и заканчивая многочисленными портными по пошиву костюмов на заказ, которые существуют в крупных городах по всей территории Соединенных Штатов. Кроме того, более крупные розничные продавцы одежды также заметили этот новый тип покупателей мужского пола, а генеральный директор Men's Wearhouse Дуг Эверт заявил, что рассматривает одежду на заказ как “большую возможность роста”. Эта компания недавно приобрела Joseph Abboud, чтобы больше ориентироваться на клиентов millennium, и планирует начать предлагать больше видов одежды по индивидуальному заказу в будущем.
В ответ компания Bonobos сосредоточилась на новой области развития, чтобы перейти к более «голубым водам» в обычном пространстве. Инновацией компании является Guideshop — магазин, в котором вы на самом деле не можете купить ничего, чтобы забрать домой. Вместо этого Guideshop позволяет мужчинам совершать индивидуальные покупки, где они могут примерить одежду любого размера или цвета, а затем заказать её доставку на следующий день домой или в офис. Эта модель была основана на понимании того, что большинство мужчин хотят эффективный опыт покупок с кем-то, кто поможет им определить правильный товар и подходящую посадку, чтобы они могли легко делать заказы в будущем. Как проще выразился генеральный директор Bonobos Энди Данн, идея состояла в том, чтобы обеспечить опыт, отличный от существующей розничной торговли, которая превратилась в “работу по хранению одежды в сложенном виде, чем по предоставлению услуг”. С момента открытия своего первого такого магазина в 2011 г. компания расширилась до 20 магазинов по всей стране и планирует продолжать этот рост в будущем.

​​Выбор времени для стратегических шагов компании
Когда сделать стратегический шаг часто так же важно, как и какой шаг сделать. Выбор времени особенно важен, когда существуют преимущества и недостатки первопроходца. При определенных условиях быть первым, кто инициирует стратегический шаг, может принести высокую отдачу в виде конкурентного преимущества, которое последующие участники не смогут сместить. Однако движение первым не является гарантией успеха, поскольку первопроходцы также сталкиваются с некоторыми существенными трудностями. Действительно, есть обстоятельства, при которых более выгодно быть быстрым последователем или даже запаздывающим. Поскольку сроки стратегических шагов могут иметь решающее значение, стратегам компании важно знать о характере преимуществ и недостатков первопроходцев, а также об условиях, благоприятствующих каждому типу шагов.

"А вы, друзья, как ни садитесь..." Всё почему? Потому, что не определились, что есть развитие страны🤷‍♂️.

Мысль, конечно, интересная. Но про рост. А что с развитием? Боль и унижения в квадрате? 😎

Хорошая была тема.

​​Правило 3П в развитии
✅Последовательность
✅Постоянство
✅Постепенность
⭕Постоянство важнее интенсивности.

О деятельности
Немного оживим дискуссию по стандарту деятельности директора по развитию.
Определений деятельности существует множество. Кладезь «народной мудрости» Википедия приводит и мнение Аристотеля, и мнение Маркса, и мнение итальянского философа Бенедетто Кроче. Я же буду использовать следующее определение деятельности А.Г.Теслинова: деятельность есть форма отношений людей к некоторым процессам, совершаемым с некоторыми целями. Теперь предлагаю посмотреть следующий прекрасный клип с не менее прекрасной песней АВВА времён других европейских ценностей https://yandex.ru/video/preview/1991531074162298144.
А теперь, после просмотра клипа, ответьте на вопрос: а была ли деятельность в клипе? Дам небольшую подсказку. На самом деле, клип отражает ситуацию, происходящую во многих компаниях. Блондинка и съёмочные группы представляют собой собирательный образ сотрудников компании. Мужчина, рвавший рубашку на груди, есть собирательный образ топ-менеджмента 2 уровня, условный образ директора по развитию. Женщина с ошарашенным взглядом в конце клипа есть собирательный образ генерального директора компании либо собственника. Как директор по развитию вы должны понимать что есть деятельность. Иначе, всё, что вы будете получать за свои усилия, это дружеское рукопожатие и сигаретка от сотрудников и ошарашенный взгляд от высшего руководства.

​​Как IT превратили казино Caesars из гадкого утенка Вегаса в предмет его зависти
Бизнес казино в Лас—Вегасе долгое время верил в силу “китов” - богатых игроков, которых он жаждал. Вся индустрия была построена на этой предпосылке. Во-первых, вы должны привлечь игрока в свое казино. Итак, казино Вегаса переосмыслили экстравагантность. Одно казино построило вулкан, другое - шоу горящих пиратских кораблей, Эйфелеву башню в половинном масштабе, копию венецианских каналов с поющими по-итальянски гондольерами и даже музей восковых фигур мадам Тюссо. Бедное казино Caesars (тогда Harrah's) не могло позволить себе соответствовать этим высокобюджетным аттракционам, некоторые из которых стоили несколько сотен миллионов долларов.
Судьба компании изменилась, когда в 1998 г. ее генеральный директор Фил Сатре познакомился с 37-летним профессором Гарварда Гэри Лавманом. Лавман никогда раньше не был в казино, поэтому обратился к Caesars с идеей исследовательского проекта. Лавман решил отследить и проанализировать данные, собранные игровыми автоматами Caesars. Он подписывал клиентов на карту лояльности (простую карту с магнитной полосой), которую они вставляли в игровой автомат перед началом игры. Затем Лавман проанализировал данные о том, на скольких автоматах играл клиент, сколько отдельных ставок он сделала, его среднюю ставку и общую сумму денег, потраченных во время посещения. Он объединил эти данные с возрастом, полом и почтовым индексом, чтобы составить подробный прогноз прибылей и убытков, который помог бы Caesars оценить свои будущие инвестиции в каждого клиента. Если прогностическая модель Caesars говорила, что клиент финансово привлекателен, Caesars начинала рассылать ему индивидуальные предложения — бесплатный стейк, бесплатное шоу или бесплатный номер в отеле на ночь — чтобы он не тратил свои деньги в конкурирующих казино. На пике своего развития компания рассылала 250 миллионов почтовых отправлений в год!!!
Когда Caesars составила профиль своего идеального клиента — типа, который приносил почти всю её прибыль, — она была ошеломлена. Идеальным клиентом была 62-летняя бабушка, живущая в 30 минутах езды, которая любила играть в долларовые игровые автоматы для видеопокера. Компания обнаружила, что 80 % ее доходов и почти 100 % прибыли поступали от 30 % ее клиентов, которые тратили от 100 до 500 долларов за посещение. Это были не «киты», которых жаждала его индустрия. Затем Caesars начали игнорировать «китов» и щедро одаривать пожилых леди, вышедших на пенсию, увеличив доходы на 100 миллионов долларов за 2 года. Система, совершенно невидимая для клиентов, затем использовала каждую крупицу информации, которую могла собрать, для постоянного уточнения профиля каждого клиента. Она использовал каждый взмах карты лояльности клиента, чтобы подтвердить или опровергнуть мнение Caesars об этом клиенте. Двадцать один год спустя мы называем это проверкой бизнес-гипотез😁. Затем Гэри Лавман уволился из Гарварда и в течение 12 лет был генеральным директором Caesars, превратив его в предмет зависти всей отрасли. Гениальность заключалась в том, как Caesars использовала товар, синхронизированный со своей операционной стратегией, чтобы изменить способ конкуренции казино. К тому времени, когда его главные соперники обратили на это внимание, они уже отставали в гонке Red Queen (в одном из постов напомню, что это значит). Им потребовалось около 10 лет, чтобы наверстать упущенное, и когда они это сделали, отличительные инновации Caesars стали новой нормой в отрасли. Компания подала заявление о банкротстве в 2015 году. Не фартануло🤷.

Неожиданный пример развития😎https://t.iss.one/nuhachrus/6778

​​Нет плохих идей или концепция Колумба
Люди беспокоятся о создании глупых решений, поэтому они придерживаются идей, которые могут не сработать, но и не звучат глупо. Это хороший способ избежать насмешек, но плохой способ решать проблемы. Чтобы создать блестящее решение, вам нужны новые идеи. И большинство из этих новых идей будут звучать абсолютно глупо.
Мышление, подобное Эйнштейну с его
"Если бы мы знали, что мы делаем, это не называлось бы "исследованием", не так ли?"
порождает множество ошибок, странных представлений и тупиков наряду с хорошими идеями. Плохие идеи почти так же полезны, как и хорошие. Плохие идеи можно назвать “Концепциями Колумба” в честь одной из самых безумных идей в истории, которая оказалась чрезвычайно важной.
История, которую вы узнали о Христофоре Колумбе, была иной. Колумб был тем парнем, который как раз всё понял неправильно. Была веская причина, по которой все смеялись над ним. Христофор Колумб хотел плыть на запад, в Азию. Это была невероятно глупая идея. Ведущие навигаторы и учёные того времени знали, что земля круглая. Но они также знали, что Азия находится слишком далеко, чтобы добраться до неё, плывя на запад. Корабли XV века были неспособны плавать по течению. Если бы не совершенно неожиданное вмешательство Америки, Колумб и его экипажи погибли бы в море где-то к юго-востоку от Гавайев.
Колумб неверно истолковал все факты. Но идея Колумба, какой бы неправильной она ни была, действительно вывела его из многовековой колеи. Когда ему, наконец, предоставили ресурсы для проверки его идеи, он сделал блестящее открытие. Это было не то открытие, которое он хотел сделать или думал, что сделал, но оно всё равно было важным. В историческое мгновение ока это полностью изменило мир, как в хорошем, так и в плохом смысле. Мировая торговля начала ускорение, которое продолжается и сегодня. Новые сельскохозяйственные продукты кормили растущее население Европы и Азии, в то время как завезенные болезни опустошали цивилизации Нового света.
В последующие годы люди подправили историю Колумба так, что именно Христофор, человек с фактами и ясным видением, сделал важное открытие. Но на самом деле именно Колумб, человек, у которого было больше мужества, чем хороших данных, изменил мир.
Все плохие идеи - это потенциальные концепции Колумба. Возможно, это не те решения, которые вы ищете, но они все равно могут привести вас к решению, которое никто даже не представлял. Концепции Колумба ценны особенно в разработке стратегии. Создайте их столько, сколько сможете. Не сдерживайтесь, потому что ваши идеи кажутся глупыми.

​​Великие идеи должны развиваться
Прорывы редко срабатывают с первого раза и великие идеи изначально отвергаются почти всеми. Братьям Райт потребовались годы после их первого успешного полета, чтобы заинтересовать кого-либо своим самолетом, и их идея изменила мир при их жизни.
Ваше новое мышление будет отвергнуто по одной из двух причин. Во-первых, вы можете быть совершенно неправы. Это не так плохо, как кажется. Бесполезные идеи или устаревшие концепции - благодатная почва для новых решений. В худшем случае вы создали в своем сознании ассоциации, связи и идеи, которые можно снова использовать для чего-то, что сработает. Неудача дает более четкое представление о том, где искать дальше, и глубокое понимание того, что не работает. Единственная реальная трагедия неудачи возникает, если она останавливает вас от повторной попытки.
Вторая возможность заключается в том, что ваша идея может выглядеть совершенно неправильной. Настоящий прорыв покажется бесполезным, потому что ему предстоит много расти и совершенствоваться. Великие идеи не рождаются полностью развитыми. Вместо этого они кажутся концептуальными младенцами, полными надежд, но далеко не готовыми стоять самостоятельно.
Ричард Фейнман привел классический пример того, почему хорошие идеи всегда кажутся такими глупыми. Жители Мезоамерики были великими астрономами. У них были примитивные представления о строении Солнечной системы, но поколения наблюдений и исправлений позволили им делать точные предсказания затмений и других явлений. Представьте, что вы идете к главному астроному и говорите: “У меня есть отличная идея. Мы находимся на планете, которая является одной из многих планет, вращающихся вокруг Солнца. Давайте построим астрономию вокруг этой прекрасной концепции!”
Затем главный астроном спрашивал: “Может ли ваша теория предсказывать затмения?”
Вы отвечаете: “Ну, нет, пока нет. Но я уверен, что это даст нам больше точных прогнозов после того, как я разрабатывал их в течение многих лет”. Представьте себе, какой отклик это получило бы!
Вы можете быть уверены, что ваши прорывные идеи либо ошибочны, либо просто кажутся неправильными другим. К сожалению, вы не можете отличить, что именно без дополнительной работы. Вы должны развивать свою идею до тех пор, пока она не станет достаточно надежной, чтобы определить, хороша ли она.

​​Колея правил
Как пел Владимир Семёнович Высоцкий :
Сам виноват: и слёзы лью, и охаю —
Попал в чужую колею глубокую.
Я цели намечал свои на выбор сам —
А вот теперь из колеи не выбраться.
Если вы не можете решить проблему, это, вероятно, потому, что вы застряли в колее правил. У всех нас есть правила — укоренившиеся модели мышления, которые мы ошибочно принимаем за истину. Наши правила формируются естественным образом. Идеи становятся правилами при многократном использовании. Когда формируется колея правил, все конфликтующие идеи игнорируются.
Правила - это не всегда плохо. Они похожи на железнодорожные пути. Если вы хотите отправиться туда, куда ведет трасса, они идеальны. Но, как и пункты назначения без железнодорожной линии, некоторые решения не могут быть достигнуты, следуя нашим правилам. Единственный способ попасть туда - это оставить следы.
Правила препятствуют инновационному мышлению, потому что они кажутся такими правильными. Они скрывают многочисленные превосходные решения, которые существуют, но находятся за пределами наших правил. Эти замечательные решения можно найти, только нарушив правила.
Никто не застрахован от нарушений правил. Даже Эйнштейн в течение многих лет был загнан в тупик одним из своих предрассудков. Но для него это оскорбительное правило казалось нерушимым.
Возможно, вам неинтересно открывать законы, управляющие Вселенной, но вам все еще предстоит решить сложные проблемы. Как директор по развитию вы должны открывать закономерности, по которым живёт и развивается организация. Ваши проблемы могут быть даже сложнее, чем у Эйнштейна. Возможно, вы соревнуетесь с умными людьми, работаете в постоянно меняющейся среде или пытаетесь добиться больших перемен. Ваша задача может показаться невыполнимой.
Но ответ есть — если вы сможете научиться нарушать правила. Наше самое большое препятствие, когда мы сталкиваемся с невозможным проблема находится внутри нас. Дело в том, что наш опыт, ошибочные предположения, полуправда, неуместные обобщения и привычки удерживают нас от блестящих решений. Существуют великие новые идеи, жизненно важные решения. Они просто находятся за пределами господствующей мысли. Иначе кто-нибудь уже нашел бы их. Как директор по развитию, вы должны нарушать правила, чтобы выбираться из господствующей колеи организации и решать невозможные проблемы .

​​Стратегическое управление
Надежное стратегическое управление сметает зыбучие пески нечетко определенных и двусмысленных концепций стратегии, обеспечивая прочную основу для систематического управления стратегией.
Стратегическое управление - это средство, с помощью которого ваша организация осуществляет полномочия по осуществлению концентрированных и скоординированных усилий для достижения стратегического успеха. Механизмы стратегического управления работают тремя способами:
1.Они структурируют и разграничивают полномочия и тем самым определяют стратегические роли.
2.Они устанавливают цели и правила, с помощью которых эти цели могут быть достигнуты.
3.Они создают системы и процессы для отслеживания и отчетности о ходе стратегических изменений и обеспечения соблюдения требований стратегии.

​​Про Стивена Кови и возможности
Вчера и сегодня посвящал психологии управления. Так получалось, что сначала всё изучал на практике, потом уже догонял теорию.
Преподаватель рассказал, как он лет 10 назад пообщался со Стивеном Кови. Народу было много, но у него получилось задать вопрос Стивену. Вопрос был таким:
А ваши дети разделяют ваши ценности?
Стивен рассмеялся и сказал:
Конечно, нет. Вообще, я считаю своей главной книгой не "7 навыков высокоэффективных людей", а "7 навыков высокоэффективных семей".
Но сама история от преподавателя была о другом. Подошло время обеда и все побежали. Как вы думаете куда? Правильно, в буфет. А Стивен Кови остался на сцене один. Преподаватель спокойно поднялся на сцену, подписал книгу у Стивена и успел с ним побольше пообщаться. Преподаватель приводил эту историю именно в контексте подхода наших людей к возможностям.
Что касается ценностей надо помнить, что Кови был мормоном. У него было 7 детей. Есть вот это фото его семьи. Обратите внимание, что все улыбаются. Даже маленькие дети.
А на учёбе ещё смотрели на многое другим взглядом. Например:
Есть про100, а есть сЛОЖНО.
Следующие выходные продолжу свою познавательную деятельность в области психологии управления.

​​Про мозговой штурм
Тема различных штурмов популярна как в российском обществе, так и бизнесе. Предлагаю посмотреть на мозговой штурм с иной стороны. Вот есть такое определение мозгового штурма:
Мозговой штурм, или, как его ещё называют, брейнсторминг, — это методика коллективного поиска решений.
Ключевое слово здесь «коллективного». Мозговой штурм проводится от бессилия руководителя построить логические и ассоциативные связи для решения проблемы. Руководитель не может овладеть реальностью. Кошка бросила котят, пусть штурмуют, как хотят😎.