​​Про восприятие стратега
Вы не сможете эффективно выполнять что-либо во внешнем, если вы полностью сосредоточены на внутреннем. Вы не можете защитить себя от насильственного нападения, внутренне сосредоточившись на страхе смерти, или на своей воле к жизни, или на страхе потерять свою семью. Вы должны сосредоточиться на внешнем, чтобы иметь возможность выполнять работу по изменению обстоятельств, которые угрожают этим привязанностям. В этом суть цикла Бойда, "Искусства войны" Сунь-цзы и боевых стратегий Миямото Мусаси (и работ бесчисленного множества других стратегов конфликтов) - заставить противника обратить свое внимание внутрь, на свои страхи и привязанности, усомниться в своих планах и способностях и накопить негативные мысленные образы, в то время как наше внимание сосредоточено на нём. Давайте взглянем глубже.
Роберт Корам в своей книге “Бойд: летчик-истребитель, изменивший искусство войны" писал:
"Считается, что Сунь-цзы, китайский военный теоретик, написал "Искусство войны" около 400 года до н.э. Идеи Сунь-цзы о конфликте включают такие темы, как обман, скорость, текучесть действий, удивление и формирование мировосприятия противника”.
Что происходит между наблюдением и восприятием? Ряд факторов вступает в игру, когда стратег пытается интерпретировать и понять то, что он видит, посредством анализа и синтеза информации, поскольку она влияет на его ориентацию. Именно здесь совершаются ошибки, и наше восприятие окрашивается нашими страхами, привязанностями, опытом или его отсутствием, а также нашими культурой и ценностями. Именно здесь происходит кровосмесительное усиление. Это одинаково верно как для вас, так и для вашего врага или конкурента в бизнесе. Люди насилия глубоко понимали это 2400 лет назад, о чем свидетельствуют труды Мусаси и других древних военных стратегов.
Восприятием можно манипулировать и даже полностью создавать, используя сокрытие, ложные сигналы, обман и неправильное направление. Это происходит в межличностных отношениях, и это происходит на крупных общественных мероприятиях, таких как выборы. Отличный пример этого можно увидеть в фильме "Наш бренд - кризис" (документальный фильм 2005 года о выборах в Боливии, а не одноименный голливудский фильм, вышедший позже). Документальный фильм подробно показывает процесс маркетинга предвыборной кампании известными политтехнологами, которые рекламируют политиков так, как будто они являются продуктами, которые “продаются” населению.
Это пугающая концепция, если вдуматься. Тем не менее, это абсолютно верно, и именно это происходит во время выборов. От преступников до аферистов, от фокусников до операторов цирковых шоу, от специалистов по корпоративному маркетингу до стратегов политического маркетинга - управление восприятием было искусством на протяжении сотен лет, если не тысяч.
Есть ли в вашей организации управление восприятием? Или она плывёт по течению обстоятельств?

​​Развитие дело рук самих развивающихся😎

​​Стратегия и обед
Стратегия часто такова: копируй, покупай, убивай — особенно когда денежные запасы компании хорошо пополнены.
Вопрос только в том: ты обедаешь или тобой обедают🤷…

​​Про «цифровое» видение
Видения сами по себе не приносят прибыли. Чтобы не только выжить в эпоху цифровых технологий, но и всесторонне развивать существующие возможности для вашей собственной компании и умело справляться с существующими рисками, видение вашей компании не должно ограничиваться постепенной оптимизацией. Это всё ещё имеет место в слишком многих компаниях сегодня. Затем, когда дело доходит до оцифровки компании, человек сосредотачивается только на снижении затрат и повышении эффективности. Видение с таким содержанием далеко не соответствует действительности и ставит под угрозу выживание всей компании в долгосрочной перспективе.
В отличие от этого туннельного видения мощное «цифровое» видение должно практически вызвать следующий тройной прыжок:
• Анализ собственной бизнес-модели в свете цифровых возможностей.
• Определение дополнительных направлений деятельности.
• Разработка инновационных бизнес-моделей.
Требуемое для этого мышление по-крупному является неотъемлемой частью разработки «цифрового» видения.

​​5 принципов корпоративной стратегии по Кларку и Фудзимото
Кларк и Фудзимото предложили 5 принципов корпоративной стратегии:
1.Менеджеры должны понимать технологическую основу бизнеса и рассматривать это как стратегическое преимущество.
2.Менеджеры должны иметь широкий, общемировой взгляд на техническую компетентность, ища лучшую технологию везде, где её можно найти.
3. Менеджеры должны сосредоточиться на времени как на решающем факторе использования инноваций для получения конкурентного преимущества.
4.Менеджеры должны дисциплинировать бизнес-функции вокруг производственной функции (в производстве технические знания компании фокусируются на деятельности, добавляющей ценность заказчику).
5.Менеджеры должны интегрировать все бизнес-функции через информационную систему компании.

​​Про национальный «мандариновый» менеджмент
Коллеги задаются вопросом что изменится в российском менеджменте в связи с уходом западных компаний https://t.iss.one/pecherinstrategy/39. Надо помнить, что формы менеджмента зависят от существующих в той или иной стране социальных условий. Что сейчас происходит с социальными условиями? Они ухудшаются.
На самом деле, национальный подход к управлению можно назвать «мандариновым» менеджментом из-за ситуации, которую я на днях наблюдал в одном из магазинов продовольственной федеральной сети. Заходишь в магазин сети, а там на входе тебя встречают ящики с гнилыми мандаринами. Ящики, а не штучные экземпляры. Кто-то эти гнилые мандарины принял, кто-то разгрузил, кто-то выложил. Возможно такое в западных магазинах, да ещё в праздник? Кассир сидит на кассе в домашнем халате🤦🤦🤦. Зато на соседней кассе на кассире корпоративный жилет с надписью «Помогу выбрать лучшее»😂😂😂. В магазине сети ещё до СВО наблюдал, как кассиры избивали нищего, который съел яблоко. Женщины…За яблоко…Кассир, которая не участвовала в избиении пояснила свою версию причин срыва коллег. После объединения сети сократили персонал и кассиры теперь и разгружают-принимают товар, и моют полы, и за кассой стоят. Денег особо не добавили, нагрузка увеличилась…
На мой взгляд, западный менеджмент как раз показывал, что можно управлять и по-другому. Конечно, и у них есть разного рода инциденты. Но ответственность там наступает быстро за них. Надо понимать, что проблемы-то не только у конкретной федеральной сети. Я заходил в магазины разных сетей, независимо от ценового сегмента, но тренд везде одинаковый: усиление хамского отношения к покупателям и менеджмент этому не препятствует.
Так что будем препятствовать такой тенденции. Но это процесс длительный😎. Пока же вспоминается А.Блок.

​​Забудьте о своей интуиции
Для обычного пациента тот факт, что «медицина, основанная на доказательствах» сейчас является одной из самых активных сил в здравоохранении, может показаться довольно абсурдным. В конце концов, разве вся медицина не основана на неопровержимых фактах? Вообще-то, нет. Принимая решения, многие врачи полагаются на клинический опыт, общепринятую мудрость, полученную в результате обучения, а иногда и на устаревшие исследования. Движение за доказательную медицину, которое в последние годы набирает обороты в больницах и среди страховых компаний, призывает к лучшей интеграции самых современных, наиболее тщательно разработанных исследований в повседневную медицину.
Практика управления бизнесом могла бы использовать подобное движение, утверждает Джеффри Пфеффер, профессор организационного поведения в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета и Роберт И. Саттон, профессор менеджмента и инженерии в Стэнфорде. В своей тщательно проработанной книге «Доказательный менеджмент. Новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса» авторы беспокоятся о пристрастии менеджеров к случайному бенчмаркингу («GE делает это? Мы тоже должны!»), прошлых практиках и пишут, что любимые идеологии могут нанести серьезный вред их организациям.
В то время, когда интуиция находится на подъеме, отчасти благодаря Малкольму Гладуэллу и его бестселлеру «Озарение» является полезным напоминание о том, что факты часто превосходят интуицию. Содержащаяся в книге деконструкция некоторых из наиболее широко применяемых управленческих аксиом и причуд заставляет задуматься, но оставит неудовлетворенными некоторых менеджеров, особенно тех, кто живет в культуре, ориентированной на метрики.
Авторы лучше всех развенчивают тактику подражания, которую менеджеры используют для оценки и вознаграждения талантов. Возьмем, к примеру, принудительное ранжирование. Этот процесс, популяризированный General Electric Co. под руководством Джека Уэлча, требует от менеджеров разделения сотрудников на 20 % лучших, 70 % средних и 10 % разгильдяев сотрудников. Авторы говорят, что этот подход, который сегодня практикуется примерно одной третью компаний, имеет много недостатков. Опрос, проведенный среди более чем 200 менеджеров по персоналу, показал, что, хотя более половины из них использовали принудительное ранжирование, они считали, что это привело к снижению производительности, скептицизму, ограничению сотрудничества и ухудшению морального духа. Разделение команд путем автоматического увольнения 10 % работников из разгильдяев может быть даже опасным: ссылаясь на исследование Национального совета по безопасности на транспорте, авторы отмечают, что 73 % серьезных ошибок пилотов коммерческих авиакомпаний совершаются в первый день совместной работы экипажей.
Пфеффер и Саттон также приводят убедительные доводы против выплаты сильно различающихся вознаграждений высоко- и низкоэффективным сотрудникам — популярная сегодня практика в управлении талантами.Многие исследования показывают, что привязка оплаты к производительности может привести к хорошим результатам, когда люди работают в одиночку. Но этого нельзя сказать о совместных, взаимосвязанных командах, которые сейчас составляют большинство компаний. Авторы ссылаются на исследование, в ходе которого были опрошены группы высшего руководства 67 публичных компаний. Компании с большим разрывом между лучшими и худшими руководителями также имели более низкие финансовые показатели. Пфеффер и Саттон утверждают, что менеджеры, внедряющие большие различия в оплате труда в коллективных группах, забывают, что люди получают много удовлетворения от своих социальных связей на работе, а создание таких различий часто снижает доверие.

​​Про клубы
Innocent, известный британский производитель смузи, а ныне часть Coca-Cola Company, верит в общение, о чем свидетельствуют их многочисленные социальные клубы. Есть Клуб тортов, Клуб садоводства, Велосипедный клуб, Клуб украшения тортов (группа, отколовшаяся от Клуба тортов), Клуб сыра и многие другие клубы. Но зачем вкладывать деньги в то, чтобы помогать сотрудникам проводить время вместе в таких явно не связанных с работой занятиях?
Ответ удивил, когда один из сотрудников Innocent объяснил, что, когда вы собираетесь вместе над чем-то, чем увлечены, например, украшением торта, вы забываете, что находитесь с коллегой. Когда вы обмениваетесь историями и наслаждаетесь обществом друг друга, вы растворяетесь в том, что вам нравится делать. Клуб тортов строит доверительные отношения между различными отделами. Поэтому, когда вы занимаетесь инновациями и отчаянно нуждаетесь в услуге, вы знаете, к кому обратиться. Довольно трудно сказать кому-то "нет", когда вы провели предыдущий вечер вместе, совершенствуя свою технику росписи тортов.

​​Стратегия как слон
В любой практике теория важна, особенно в профессиональных практиках, таких как менеджмент. Теория обобщает практику, от одной ситуации к другой, от одного случая к другому. В практике управления теорию часто называют “принципами управления”, поскольку они обеспечивают обобщение того, что соответствующие уроки успешной практики могут быть переданы из одного коммерческого контекста в другой.
Ряд исследователей прекрасно выразили важность теоретических принципов в менеджменте:
“Существует большой интерес среди серьезных наблюдателей за бизнесом, чтобы понять причину прибыльности и успеха на рынке. Однако наблюдатели за бизнесом часто некритично приходят к выводу, что ключи к успеху можно определить, наблюдая за поведением успешных фирм и имитируя его. И это часто называют "сравнительным анализом" или "лучшими практиками". Однако некритическое использование в настоящее время успешных фирм в качестве стандарта действий предполагает, что успешные результаты связаны с идентифицируемыми ключевыми факторами успеха, и путем имитации этих факторов, другие фирмы могут достичь аналогичных успешных результатов”.
Например, в ранней практике бизнес–школ по изучению конкретных случаев, пионером которой стала Гарвардская школа бизнеса, заключение по такому делу часто заканчивалось только “наилучшей практикой”, а не анализом теории. Тематическое исследование “лучших практик” не является методологически полным до тех пор, пока случай не будет проанализирован с точки зрения теории – либо подтверждающей теорию, либо расширяющей теорию, либо опровергающей теорию.
Важная методологическая концепция заключается в том, что в любой стратегии необходим критический анализ ключевых факторов успеха; именно это и является целью “теории”. Некритичная имитация предыдущего успеха другой компанией может оказаться бесполезной для достижения успеха в новой ситуации. В любом действии ни две ситуации, ни два действующих лица никогда не бывают абсолютно идентичными. Действие – это всегда определенный набор факторов и действий, все из которых в совокупности объясняют конкретный успех (или неудачу). Извлекая из кейса “бенчмаркинга” то, что действительно является общим и переносимым, – это то, для чего предназначен критический анализ, - и есть теория бизнеса. Теоретические принципы могут быть построены на основе критического анализа целого ряда “эталонных” случаев – для того, чтобы абстрагировать и обобщить ключевые факторы успешной практики.
Обычно изложение теории начинается с изложения методов теории; однако в случае теории стратегии это было нелегко. Исторически теория стратегии не синтезировалась, а просто разделялась по частям на “школы стратегии”.
Генри Минцберг и Джозеф Лампель сформулировали эту историческую проблему так:
“Мы - слепые люди, и разработка стратегии - наш слон. Каждый из нас, пытаясь справиться с тайнами зверя, хватается за ту или иную часть... Консультанты были подобны охотникам на крупную дичь, отправляющимся в сафари за бивнями и трофеями, в то время как учёные предпочитали фото—сафари - держаться на безопасном расстоянии от животных, которых они якобы наблюдают. Менеджеры придерживаются той или иной узкой точки зрения — великолепия планирования или чудес обучения, требований внешнего конкурентного анализа или императивов внутреннего ‘ресурсного’ подхода. Большая часть этого письма и рекомендаций была явно неэффективной просто потому, что у менеджеров не было другого выбора, кроме как справиться со всем этим чудовищем”.
А вы как работаете в своих компаниях со стратегическим слоном😁?

​​Стратегическое видение сервиса
Цель и место сервисной компании на рынке начинаются с идеи основателя и неудовлетворенной потребности. На фото представлена структура в виде вопросов, которые следует задать при формулировании стратегического видения сервиса. Основными категориями, представленными слева направо, являются: система предоставления услуг, операционная стратегия, концепция обслуживания и целевые сегменты рынка. В рамках каждой категории предлагаются вопросы, которые помогут в развитии категории. При переходе от одной категории к другой возникает вопрос, позволяющий оценить, насколько хорошо категория достигла стратегического видения сервиса. Например, вопрос между категориями “поддерживает ли система предоставления услуг операционную стратегию?” касается соответствия системы предоставления услуг предполагаемой операционной стратегии.

​​Про компании-долгожителей
15 лет назад Банк Кореи составил список компаний со всего мира, созданных более 200 лет назад, которые продолжают работать и сегодня. Было насчитано 5586 компаний, из которых 3146 (56 %) – японские.
Можно сказать, что по созданию стабильных организаций, способных существовать столетиями, Япония занимает первое место. Хотя Япония занимает и первое место по количеству долгожителей.Второе место занимает Германия, в которой насчитывается 837 (15 %) компаний из списка.
Что общего между японскими, немецкими и другими компаниями, не сгинувшими в потоке времени? Большинство из них являются семейными компаниями, в которых знания по ведению бизнеса передаются из поколения в поколение.
Когда знания и семейные ценности сохраняются даже во время разрушительных войн и стихийных бедствий, бизнес не умирает. Еще одной особенностью компаний-долгожителей мира является то, что они принадлежат к секторам, которые с течением времени несильно изменились, например: гостиницы, строительство, виноградники и винодельни. Основы деятельности не изменились, и сохранившиеся организации умеют концентрироваться на самом главном, на том, что с годами не меняется. Кроме того, они успевают приспосабливаться к новым временам, совершенствуя технические составляющие.
Например, японский отель «Нисияма Онсен Кейункан» был основан в 705 году в префектуре Яманаси (см.фото). Он продолжает работать и сегодня, являясь старейшим предприятием в мире.
В отеле 37 номеров, он соответствует современным требованием, предлагая подключение к интернету через wi-fi. Но ключ к успеху остается тем же, что и 1317 лет назад: он предлагает купание в горячих источниках, бьющих прямо из склона горы, на которой стоит гостиница. Горячие источники всегда славились своими целебными свойствами, и говорят, что в отеле останавливались такие исторические личности, как Такэда Сингэн и Токугава Иэясу . У них есть четкий ответ на вопрос, который уже и неважен: несмотря на усовершенствования и модернизацию, что делает отель «Нисияма Онсен Кейункан» особенным, wi-fi или купание в горячих источниках?
Если в вашей жизни или компании есть важное дело или проект, спросите себя: что является константой, которая не изменится ни через год, ни через 2, ни даже через 10 или 20 лет?
Всегда помните об основах своего проекта. Они помогут вам сохранять фокус, не отвлекаясь на изменения, которые могут оказаться временными.

​​Цель менеджмента
Первоначальным «благом», которое стремилась продвигать теория управления, было сохранение, или сокращение ненужных потерь.
Фредерик У. Тейлор и его современники в начале ХХ века считаются первыми теоретиками менеджмента. Тейлор выступал за крайние формы разделения труда, призванные свести к минимуму потери.
Работа Тейлора приобрела известность и популярность как решение самой большой политической проблемы в Соединенных Штатах на рубеже ХХ века: как остановить волну безудержного невмешательства в промышленное развитие. Призыв, призванный бороться с этим, разработанный Гиффордом Пинчотом и президентом Теодором Рузвельтом, получил название «сохранение».
В рамках этой кампании юрист Луис Брандейс собрал группу консультантов по рабочим местам и обнаружил, что идеи Тейлора, переупакованные под лозунгом научного менеджмента, могут придать менеджменту, как новому важному предмету, объективный и политически нейтральный вид.
Традиционные управленческие истории оглядываются назад задним числом и утверждают, что эффективность работы является основной целью менеджмента. Эффективность, безусловно, была ключевой частью системы Тейлора, но, рассматривая более глубоко, почему и как возник менеджмент, можно утверждать, что целью, к которой стремилась эффективность, было устранение потерь и желание достичь сохранения и устойчивости для общего блага. По словам Гиффорда Пинчота, мы должны видеть цель менеджмента в том, чтобы "достичь наибольшего блага для наибольшего числа людей в течение максимально длительного времени".
Правда, не нужно забывать про то, что благо для паука - зло для мухи.

​​"Если вам дадут выбирать между отличной стратегией и большой удачей, всегда выбирайте удачу. Проблема, правда, в том, что удачу никто и никогда не предлагает. Соответственно, роль стратегии заключается в том, чтобы снизить роль удачи, необходимой для успеха. Или, напротив, чтобы извлечь максимум из любой удачи, которая выпадет на вашу долю.
Успех в переходе от отраслей к экосистемам требует новых методов создания стратегии. Но эффективность стратегии опирается,
в частности, на ее широкое понимание. Классические подрывные инновации переворачивают конкурентную иерархию внутри отрасли, а экосистемный подрыв стирает отраслевые границы вообще и переворачивает с ног на голову уже ценностные предложения.
В этом новом мире цель стратегии — не просто помочь вам победить, а гарантировать, что вы стремитесь выиграть в нужную игру.
Обязательное условие успеха — общий язык внутри организации, который помогает понять всем, как изменилась игра и что теперь
считается победой."

​​Деятельность директора по развитию или кто победит
Надо помнить, что всегда побеждает тот, кто первым вычленит и присвоит себе право реально и эффективно решать узловые или наиболее насущные проблемы нации, города, коллектива или профессии.
Вот коллеги по Ассоциации директоров по развитию, в которой я состою, первыми решили разрабатывать стандарт деятельности директора по развитию. Но вот проблемы в деятельности почему-то не вскрыли, хотя попытка была. В первом варианте было неявно озвучена проблема понимания такого явления, как развитие. Кто-то под развитием понимает рост производительности, кто-то рост продаж, а кто-то переход на новую CRM. Была попытка даже дать определение понятию. Но дальше этого дело не пошло.
Вместо выявления проблем директоров по развитию почему-то решили остановиться на выявлении «подходов, стратегий, решений, практик и «хаков» из своей деятельности». А какие проблемы директоров по развитию решают все эти «хаки»? И как поможет стандарт решать эти проблемы, если они даже не выявлены?
Философы учат, что познать сущность можно, только познав законы её развития. Если мы не знаем, что есть развитие, как мы узнаем про его законы? Если у нас хаос с пониманием развития, то чем тогда занимаются директора по развитию, какие проблемы они решают и какую пользу они организации несут?
На мой взгляд, начать надо с определения понятия «развитие» и выявления проблем, которые существуют у директоров по развитию. Затем уже думать над стандартом, который эти проблемы будет помогать решать. Иначе, будет как на картинке😁.

Теслинов А. Г. Код культуры русского мира. Концепция. Версия 1.0.

​​Почему люди бояться принимать решения
Существует 2 совершенно разных подхода к принятию решений. Первый лучше всего представлен цитатой французского императора Наполеона (фото), который в своих Сентенциях 1804 года писал:
Нет ничего более трудного и, следовательно, более ценного, чем иметь возможность принимать решения.
Точка зрения уравновешивается одним гуру менеджмента, который в своем Совершенно секретном руководстве по менеджменту написал:
Из управленческих решений никогда не выходило ничего хорошего. Избегайте принятия решений, когда это возможно. Они могут только доставить вам неприятности.
Почему так много людей боятся принимать решение? Когда менеджер, владелец или инвестор сталкивается с трудным решением, очевидный путь - это чистый и прямой метод, упомянутый в этой цитате:
Решение - это острый нож, который режет чисто и прямо; нерешительность - тупой нож, который рубит, рвет и оставляет за собой рваные края.
Тем не менее, люди часто позволяют нерешительности править, что неизбежно приводит к разорванному и неровному результату. Есть 4 основные причины, по которым люди боятся принимать решение.
Первая: цена принятия неправильного решения может быть очень высокой в профессиональном, денежном и личном плане.
Вторая: более чем один человек может быть заинтересован в принятии решения, и их соответствующие цели и ценности могут противоречить друг другу. Один партнер в малом бизнесе может хотеть, чтобы он развивался медленно и консервативно, в то время как другой партнер может захотеть агрессивно использовать возможности, которые сопряжены с большим риском, но потенциально могут принести гораздо большую прибыль.
Третья: Когда мы принимаем решение в настоящем, мы не уверены в том, как будут развиваться события в будущем — мы не можем позволить себе роскошь знать, что произойдет с уверенностью.
Четвертая: Мы также должны признать и научиться работать с людьми, которые по-разному относятся к принятию решений. Некоторые из них - дотошные планировщики, которые никогда не принимают решения, не используя логический, методичный и количественный мыслительный процесс. Другим нравится летать на пределе своих возможностей и следовать своим инстинктам при принятии решения.
А у вас как с принятием решений?

​​Стратегия Bonobos "голубой океан" в розничной торговле мужской модой в США
Не так давно молодые, атлетически сложенные мужчины изо всех сил пытались найти одежду, которая адекватно соответствовала бы их атлетическому телосложению. Именно эта проблема побудила двух студентов MBA из Стэнфорда в 2007 году создать Bonobos, бренд мужской одежды, который изначально был ориентирован на продажу хорошо сидящих мужских брюк через Интернет. В то время эта концепция занимала относительно «голубые воды»:большинство других брендов одежды и розничных продавцов в разумных ценовых диапазонах в основном были ориентированы на инновации в женской одежде, в отличие от мужской. С тех пор Bonobos расширила свой ассортимент продукции, включив в него полную линейку мужской одежды, увеличив при этом выручку с 4 млн. $ в 2009 г. до более чем 100 млн. $ в 2016 г.
Этот успех не остался незамеченным как известными игроками, так и другими предпринимателями. Многочисленные стартапы занялись изготовлением мужской одежды на заказ, начиная от недорогих "джентльменов-бойцов" и заканчивая многочисленными портными по пошиву костюмов на заказ, которые существуют в крупных городах по всей территории Соединенных Штатов. Кроме того, более крупные розничные продавцы одежды также заметили этот новый тип покупателей мужского пола, а генеральный директор Men's Wearhouse Дуг Эверт заявил, что рассматривает одежду на заказ как “большую возможность роста”. Эта компания недавно приобрела Joseph Abboud, чтобы больше ориентироваться на клиентов millennium, и планирует начать предлагать больше видов одежды по индивидуальному заказу в будущем.
В ответ компания Bonobos сосредоточилась на новой области развития, чтобы перейти к более «голубым водам» в обычном пространстве. Инновацией компании является Guideshop — магазин, в котором вы на самом деле не можете купить ничего, чтобы забрать домой. Вместо этого Guideshop позволяет мужчинам совершать индивидуальные покупки, где они могут примерить одежду любого размера или цвета, а затем заказать её доставку на следующий день домой или в офис. Эта модель была основана на понимании того, что большинство мужчин хотят эффективный опыт покупок с кем-то, кто поможет им определить правильный товар и подходящую посадку, чтобы они могли легко делать заказы в будущем. Как проще выразился генеральный директор Bonobos Энди Данн, идея состояла в том, чтобы обеспечить опыт, отличный от существующей розничной торговли, которая превратилась в “работу по хранению одежды в сложенном виде, чем по предоставлению услуг”. С момента открытия своего первого такого магазина в 2011 г. компания расширилась до 20 магазинов по всей стране и планирует продолжать этот рост в будущем.

​​Выбор времени для стратегических шагов компании
Когда сделать стратегический шаг часто так же важно, как и какой шаг сделать. Выбор времени особенно важен, когда существуют преимущества и недостатки первопроходца. При определенных условиях быть первым, кто инициирует стратегический шаг, может принести высокую отдачу в виде конкурентного преимущества, которое последующие участники не смогут сместить. Однако движение первым не является гарантией успеха, поскольку первопроходцы также сталкиваются с некоторыми существенными трудностями. Действительно, есть обстоятельства, при которых более выгодно быть быстрым последователем или даже запаздывающим. Поскольку сроки стратегических шагов могут иметь решающее значение, стратегам компании важно знать о характере преимуществ и недостатков первопроходцев, а также об условиях, благоприятствующих каждому типу шагов.

"А вы, друзья, как ни садитесь..." Всё почему? Потому, что не определились, что есть развитие страны🤷‍♂️.

Мысль, конечно, интересная. Но про рост. А что с развитием? Боль и унижения в квадрате? 😎

Хорошая была тема.