​​Уроки лидерства от вице-президента Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC)
«Мне было всего 23 года, но я уже испытал на себе тяжелые испытания, связанные с тем, чтобы быть лидером. Лидер должен узнать то, что ему нужно знать, и быть полностью подготовленным до начала выполнения задания. Лидер должен всегда быть вдумчивым при выполнении задачи. Я также узнал, что лидер должен взять на себя всю ответственность за принятие правильных решений в нужное время. И последнее, но не менее важное: лидер нуждается в полной поддержке со стороны своих людей, а взамен он / она добьется максимального результата при минимальных усилиях со стороны команды.»
Интересный человек с интересным опытом. Имеет степень PhD по Electrical Engineering и магистр Executive Management от Калифорнийского университета. И описал он абзацем выше уроки из опыта службы офицером в военной полиции Тайваня. Служить он попал на небольшой остров в нескольких километрах от материкового Китая. «В то время это была передовая линия тайваньской армии, где мы сталкивались с врагами, которые стреляли в нас каждый второй вечер.» Однажды он согласился сопровождать семерых заключённых в Тайвань, чтобы увидеться с семьёй и девушкой. У своего командира он спросил, что произойдёт, если заключённые сбегут. Командир ответил:
“Очень просто! Если осужденный на один год заключенный сбежит, вы, как руководитель группы сопровождения, отправитесь в тюрьму на один год. Если семилетний парень исчезнет, то вы отправитесь в тюрьму на семь лет. Если бы они оба исчезли, вы были бы приговорены к восьми годам!”
Хороший подход у них к ответственности😁. Далее он описал, как учился у сержанта и привёл его фразу:
“Не волнуйся, я научу тебя всему, что тебе нужно знать, а не тому, что ты найдешь в любой из книг по обучению военной полиции”.
Так что и у них хватает графоманов и инфоцыган😂😂😂.

​​Кто крадёт наше воображение?
Положительные внешние факторы, безусловно, могут стимулировать креативность, но, как и следовало ожидать, негативные внешние факторы могут быть разрушительными. К сожалению, мы подвержены, казалось бы, бесконечному потоку этих негативных факторов, что приводит к крайне недостаточному использованию творческих способностей у большинства взрослых.
Еще в 1968 году доктор Джордж Лэнд провел ставший знаменитым эксперимент. Разработав для NASA тест на креативность, чтобы помочь отбирать учёных-новаторов и инженеров, он провел тот же тест для 1600 детей в возрасте от 3 до 5 лет. Затем он повторно протестировал тех же детей в возрасте 10 и 15 лет. Тест был разработан для измерения уровня креативности испытуемого с течением времени под влиянием внешних факторов. Результаты были ошеломляющими:
Средние результаты тестов для детей в возрасте от 3 до 5 лет: 98 %.
Средние результаты тестов для десятилетних детей: 30 %.
Средние результаты тестов для пятнадцатилетних: 12 %.
Тот же тест был проведен для 280 000 взрослых: 2 %.
“Мы пришли к выводу, - писал Лэнд, - что нетворческому поведению можно научиться”. Точно так же, как наш разум может расширяться и учиться быть более творческим, большинство из нас страдает от противоположного явления. К сожалению, вместо того, чтобы развивать свои творческие способности, слишком многие из нас перерастают их. Говорят, что мы приходим в детский сад с полным набором цветных карандашей и трагически заканчиваем среднюю школу с единственной синей шариковой ручкой.
Видя подобную статистику приходишь в уныние. В мире, который нуждается в нашем полном творчестве больше, чем когда-либо, мы позволяем его подавлять. Анализируя, почему это происходит, можно сказать, что на самом деле это комбинация факторов. Родители с благими намерениями, пытающиеся присматривать за нами, а не позволять нам исследовать; школьная система и начальники, которые слишком заняты защитой своих позиций в иерархии, чтобы создавать что-то новое. Погружение в коренные причины творческого упадка общества - это дискуссия для другого поста, но эти факторы усердно работают, пытаясь найти выключатель вашего воображения. Каждый из нас должен дать отпор.
Хотите разрабатывать креативные стратегии? Станьте детьми😁.

​​Про SWOT-анализ
Сильные и слабые стороны компании могут быть определены только путем прямого сравнения с соответствующими конкурентами. Следовательно, утверждение
“Сила: у нас большой ассортимент продукции”
не имеет смысла для SWOT-анализа. Наконец, большое предложение продукта само по себе ничего не говорит об успехе на рынке.
Релевантным результатом анализа может быть:
“Сила: у нас ассортимент продукции на 20% больше, чем у нашего самого главного конкурента; и — что очень важно — все продукты пользуются стабильно высоким и прибыльным спросом”.

​​Лошадь сдохла…
При составлении списка приоритетов неизбежно возникают компромиссы. Многие решения находятся в компромиссных отношениях, то есть они взаимозависимы. Если одному проекту присваивается более высокий приоритет, это делается за счет другого проекта. Компромиссы описывают необходимость поиска самих компромиссов. Это вопрос разрешения конфликтующих целей. 15 проектов с высшим приоритетом не должны и не могут существовать!
Как метко выразился Майкл Портер:
“Стратегия заключается в том, чтобы идти на компромиссы в конкуренции. Суть стратегии заключается в выборе того, чего не следует делать”.
Опытные лидеры осознают эту необходимость идти на компромисс и устанавливать приоритеты — даже болезненные, если это необходимо. Мудрость применима и здесь:
“Поступать правильно для всех людей - это искусство, которым никто не может овладеть”.
Результатом является четкое определение приоритетов, которое должно быть “продано” как внутри, так и снаружи организации с вескими аргументами.
Этот процесс определения приоритетов и поиска компромиссов также включает в себя составление списка того, что не нужно делать. Однако такой список обычно не используется в организациях. Расстановка приоритетов - это также осознанное прощание с проектами, которые стали дороги сердцу.
Говорить “нет” проектам, которые должны были быть успешно завершены много лет назад ... должны были, но не завершены. Снова и снова остановка откладывалась “по уважительным и понятным причинам”, старые проекты меняли приоритеты — часто без убедительных результатов. Лошадь сдохла и директор по развитию, либо руководитель, ответственный за развитие должен сказать «слезь!» В первую очередь,себе😎.

Довелось принимать участие в рецензировании данного труда.

​​Притча про внимание
Дзаншин - полная сосредоточенность на внешнем, на том, что происходит на самом деле, а не в твоём воображении, на твоих мысленных "полях сражения". Если ничего не происходит, ничего не надо делать - стой спокойно и наблюдай. В картинах о самураях мы видели такие странные сцены долгого разглядывания противников в застывшей позе. Это - дзаншин. У котов есть похожая боевая техника - нападение взглядом. Пока противник не кинется наутёк, за ним не бежит его соперник.
Мирянин попросил дзен-мастера написать несколько слов, содержащих величайшую мудрость.
Мастер поднял кисть и написал: "Внимание. "
"Я надеялся на нечто большее", — сказал разочарованный мирянин.
"Ещё? " спросил мастер, подняв кисть и снова написав — на этот раз "Внимание. Внимание. "
"И всё? " спросил мирянин.
Мастер этого ожидал. В этот раз он написал три раза: "Внимание. Внимание. Внимание. "
Ваше умение выбирать, как вы будете направлять свое внимание - ваше самое мощное оружие.
Всем внимания в наступающем году!
😎😎😎

​​Матрица цифровых изменений компании
Показанная матрица определяется масштабом и скоростью цифровых изменений, которые необходимо освоить внутри компании. Дальнейшие приоритеты вашей цифровой трансформации должны определяться позиционированием вашей компании в этой матрице задач.
Компании в первом квадранте сталкиваются с массовыми и быстро происходящими сбоями. Они должны предпринимать смелые шаги по всем направлениям, чтобы выжить. Здесь расположены предприятия стационарной розничной торговли, музыкальные лейблы, а также издательства.
Компаниям во втором квадранте приходится осваивать быстрые, но менее радикальные изменения. Скорость изменений внутри компании может быть увеличена с помощью концепций гибкого управления. В этой области можно найти многих поставщиков финансовых услуг.
Компании в третьем квадранте должны научиться “жить в обоих мирах”. Сюда входят, например, производители автомобилей. Им все еще приходится прибыльно работать на рынке сегодня с вчерашними и сегодняшними транспортными средствами, чтобы заработать средства для превращения в поставщиков электронной мобильности и автономного вождения. Поставщики энергии также должны преуспеть в том, чтобы одновременно постепенно отказываться от “грязных” источников энергии и зарабатывать на них деньги — чтобы генерировать “зеленую” энергию.
Компании в четвертом квадранте сталкиваются лишь с незначительными изменениями. Здесь можно найти множество нишевых поставщиков, которые могут даже действовать в соответствии с девизом: “аналог - это новая органика”! К ним относится скромный ренессанс виниловых пластинок и т.д.
Лучшее время для действий было 5 лет назад, второе лучшее время - сейчас!

​​Про восприятие стратега
Вы не сможете эффективно выполнять что-либо во внешнем, если вы полностью сосредоточены на внутреннем. Вы не можете защитить себя от насильственного нападения, внутренне сосредоточившись на страхе смерти, или на своей воле к жизни, или на страхе потерять свою семью. Вы должны сосредоточиться на внешнем, чтобы иметь возможность выполнять работу по изменению обстоятельств, которые угрожают этим привязанностям. В этом суть цикла Бойда, "Искусства войны" Сунь-цзы и боевых стратегий Миямото Мусаси (и работ бесчисленного множества других стратегов конфликтов) - заставить противника обратить свое внимание внутрь, на свои страхи и привязанности, усомниться в своих планах и способностях и накопить негативные мысленные образы, в то время как наше внимание сосредоточено на нём. Давайте взглянем глубже.
Роберт Корам в своей книге “Бойд: летчик-истребитель, изменивший искусство войны" писал:
"Считается, что Сунь-цзы, китайский военный теоретик, написал "Искусство войны" около 400 года до н.э. Идеи Сунь-цзы о конфликте включают такие темы, как обман, скорость, текучесть действий, удивление и формирование мировосприятия противника”.
Что происходит между наблюдением и восприятием? Ряд факторов вступает в игру, когда стратег пытается интерпретировать и понять то, что он видит, посредством анализа и синтеза информации, поскольку она влияет на его ориентацию. Именно здесь совершаются ошибки, и наше восприятие окрашивается нашими страхами, привязанностями, опытом или его отсутствием, а также нашими культурой и ценностями. Именно здесь происходит кровосмесительное усиление. Это одинаково верно как для вас, так и для вашего врага или конкурента в бизнесе. Люди насилия глубоко понимали это 2400 лет назад, о чем свидетельствуют труды Мусаси и других древних военных стратегов.
Восприятием можно манипулировать и даже полностью создавать, используя сокрытие, ложные сигналы, обман и неправильное направление. Это происходит в межличностных отношениях, и это происходит на крупных общественных мероприятиях, таких как выборы. Отличный пример этого можно увидеть в фильме "Наш бренд - кризис" (документальный фильм 2005 года о выборах в Боливии, а не одноименный голливудский фильм, вышедший позже). Документальный фильм подробно показывает процесс маркетинга предвыборной кампании известными политтехнологами, которые рекламируют политиков так, как будто они являются продуктами, которые “продаются” населению.
Это пугающая концепция, если вдуматься. Тем не менее, это абсолютно верно, и именно это происходит во время выборов. От преступников до аферистов, от фокусников до операторов цирковых шоу, от специалистов по корпоративному маркетингу до стратегов политического маркетинга - управление восприятием было искусством на протяжении сотен лет, если не тысяч.
Есть ли в вашей организации управление восприятием? Или она плывёт по течению обстоятельств?

​​Развитие дело рук самих развивающихся😎

​​Стратегия и обед
Стратегия часто такова: копируй, покупай, убивай — особенно когда денежные запасы компании хорошо пополнены.
Вопрос только в том: ты обедаешь или тобой обедают🤷…

​​Про «цифровое» видение
Видения сами по себе не приносят прибыли. Чтобы не только выжить в эпоху цифровых технологий, но и всесторонне развивать существующие возможности для вашей собственной компании и умело справляться с существующими рисками, видение вашей компании не должно ограничиваться постепенной оптимизацией. Это всё ещё имеет место в слишком многих компаниях сегодня. Затем, когда дело доходит до оцифровки компании, человек сосредотачивается только на снижении затрат и повышении эффективности. Видение с таким содержанием далеко не соответствует действительности и ставит под угрозу выживание всей компании в долгосрочной перспективе.
В отличие от этого туннельного видения мощное «цифровое» видение должно практически вызвать следующий тройной прыжок:
• Анализ собственной бизнес-модели в свете цифровых возможностей.
• Определение дополнительных направлений деятельности.
• Разработка инновационных бизнес-моделей.
Требуемое для этого мышление по-крупному является неотъемлемой частью разработки «цифрового» видения.

​​5 принципов корпоративной стратегии по Кларку и Фудзимото
Кларк и Фудзимото предложили 5 принципов корпоративной стратегии:
1.Менеджеры должны понимать технологическую основу бизнеса и рассматривать это как стратегическое преимущество.
2.Менеджеры должны иметь широкий, общемировой взгляд на техническую компетентность, ища лучшую технологию везде, где её можно найти.
3. Менеджеры должны сосредоточиться на времени как на решающем факторе использования инноваций для получения конкурентного преимущества.
4.Менеджеры должны дисциплинировать бизнес-функции вокруг производственной функции (в производстве технические знания компании фокусируются на деятельности, добавляющей ценность заказчику).
5.Менеджеры должны интегрировать все бизнес-функции через информационную систему компании.

​​Про национальный «мандариновый» менеджмент
Коллеги задаются вопросом что изменится в российском менеджменте в связи с уходом западных компаний https://t.iss.one/pecherinstrategy/39. Надо помнить, что формы менеджмента зависят от существующих в той или иной стране социальных условий. Что сейчас происходит с социальными условиями? Они ухудшаются.
На самом деле, национальный подход к управлению можно назвать «мандариновым» менеджментом из-за ситуации, которую я на днях наблюдал в одном из магазинов продовольственной федеральной сети. Заходишь в магазин сети, а там на входе тебя встречают ящики с гнилыми мандаринами. Ящики, а не штучные экземпляры. Кто-то эти гнилые мандарины принял, кто-то разгрузил, кто-то выложил. Возможно такое в западных магазинах, да ещё в праздник? Кассир сидит на кассе в домашнем халате🤦🤦🤦. Зато на соседней кассе на кассире корпоративный жилет с надписью «Помогу выбрать лучшее»😂😂😂. В магазине сети ещё до СВО наблюдал, как кассиры избивали нищего, который съел яблоко. Женщины…За яблоко…Кассир, которая не участвовала в избиении пояснила свою версию причин срыва коллег. После объединения сети сократили персонал и кассиры теперь и разгружают-принимают товар, и моют полы, и за кассой стоят. Денег особо не добавили, нагрузка увеличилась…
На мой взгляд, западный менеджмент как раз показывал, что можно управлять и по-другому. Конечно, и у них есть разного рода инциденты. Но ответственность там наступает быстро за них. Надо понимать, что проблемы-то не только у конкретной федеральной сети. Я заходил в магазины разных сетей, независимо от ценового сегмента, но тренд везде одинаковый: усиление хамского отношения к покупателям и менеджмент этому не препятствует.
Так что будем препятствовать такой тенденции. Но это процесс длительный😎. Пока же вспоминается А.Блок.

​​Забудьте о своей интуиции
Для обычного пациента тот факт, что «медицина, основанная на доказательствах» сейчас является одной из самых активных сил в здравоохранении, может показаться довольно абсурдным. В конце концов, разве вся медицина не основана на неопровержимых фактах? Вообще-то, нет. Принимая решения, многие врачи полагаются на клинический опыт, общепринятую мудрость, полученную в результате обучения, а иногда и на устаревшие исследования. Движение за доказательную медицину, которое в последние годы набирает обороты в больницах и среди страховых компаний, призывает к лучшей интеграции самых современных, наиболее тщательно разработанных исследований в повседневную медицину.
Практика управления бизнесом могла бы использовать подобное движение, утверждает Джеффри Пфеффер, профессор организационного поведения в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета и Роберт И. Саттон, профессор менеджмента и инженерии в Стэнфорде. В своей тщательно проработанной книге «Доказательный менеджмент. Новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса» авторы беспокоятся о пристрастии менеджеров к случайному бенчмаркингу («GE делает это? Мы тоже должны!»), прошлых практиках и пишут, что любимые идеологии могут нанести серьезный вред их организациям.
В то время, когда интуиция находится на подъеме, отчасти благодаря Малкольму Гладуэллу и его бестселлеру «Озарение» является полезным напоминание о том, что факты часто превосходят интуицию. Содержащаяся в книге деконструкция некоторых из наиболее широко применяемых управленческих аксиом и причуд заставляет задуматься, но оставит неудовлетворенными некоторых менеджеров, особенно тех, кто живет в культуре, ориентированной на метрики.
Авторы лучше всех развенчивают тактику подражания, которую менеджеры используют для оценки и вознаграждения талантов. Возьмем, к примеру, принудительное ранжирование. Этот процесс, популяризированный General Electric Co. под руководством Джека Уэлча, требует от менеджеров разделения сотрудников на 20 % лучших, 70 % средних и 10 % разгильдяев сотрудников. Авторы говорят, что этот подход, который сегодня практикуется примерно одной третью компаний, имеет много недостатков. Опрос, проведенный среди более чем 200 менеджеров по персоналу, показал, что, хотя более половины из них использовали принудительное ранжирование, они считали, что это привело к снижению производительности, скептицизму, ограничению сотрудничества и ухудшению морального духа. Разделение команд путем автоматического увольнения 10 % работников из разгильдяев может быть даже опасным: ссылаясь на исследование Национального совета по безопасности на транспорте, авторы отмечают, что 73 % серьезных ошибок пилотов коммерческих авиакомпаний совершаются в первый день совместной работы экипажей.
Пфеффер и Саттон также приводят убедительные доводы против выплаты сильно различающихся вознаграждений высоко- и низкоэффективным сотрудникам — популярная сегодня практика в управлении талантами.Многие исследования показывают, что привязка оплаты к производительности может привести к хорошим результатам, когда люди работают в одиночку. Но этого нельзя сказать о совместных, взаимосвязанных командах, которые сейчас составляют большинство компаний. Авторы ссылаются на исследование, в ходе которого были опрошены группы высшего руководства 67 публичных компаний. Компании с большим разрывом между лучшими и худшими руководителями также имели более низкие финансовые показатели. Пфеффер и Саттон утверждают, что менеджеры, внедряющие большие различия в оплате труда в коллективных группах, забывают, что люди получают много удовлетворения от своих социальных связей на работе, а создание таких различий часто снижает доверие.

​​Про клубы
Innocent, известный британский производитель смузи, а ныне часть Coca-Cola Company, верит в общение, о чем свидетельствуют их многочисленные социальные клубы. Есть Клуб тортов, Клуб садоводства, Велосипедный клуб, Клуб украшения тортов (группа, отколовшаяся от Клуба тортов), Клуб сыра и многие другие клубы. Но зачем вкладывать деньги в то, чтобы помогать сотрудникам проводить время вместе в таких явно не связанных с работой занятиях?
Ответ удивил, когда один из сотрудников Innocent объяснил, что, когда вы собираетесь вместе над чем-то, чем увлечены, например, украшением торта, вы забываете, что находитесь с коллегой. Когда вы обмениваетесь историями и наслаждаетесь обществом друг друга, вы растворяетесь в том, что вам нравится делать. Клуб тортов строит доверительные отношения между различными отделами. Поэтому, когда вы занимаетесь инновациями и отчаянно нуждаетесь в услуге, вы знаете, к кому обратиться. Довольно трудно сказать кому-то "нет", когда вы провели предыдущий вечер вместе, совершенствуя свою технику росписи тортов.

​​Стратегия как слон
В любой практике теория важна, особенно в профессиональных практиках, таких как менеджмент. Теория обобщает практику, от одной ситуации к другой, от одного случая к другому. В практике управления теорию часто называют “принципами управления”, поскольку они обеспечивают обобщение того, что соответствующие уроки успешной практики могут быть переданы из одного коммерческого контекста в другой.
Ряд исследователей прекрасно выразили важность теоретических принципов в менеджменте:
“Существует большой интерес среди серьезных наблюдателей за бизнесом, чтобы понять причину прибыльности и успеха на рынке. Однако наблюдатели за бизнесом часто некритично приходят к выводу, что ключи к успеху можно определить, наблюдая за поведением успешных фирм и имитируя его. И это часто называют "сравнительным анализом" или "лучшими практиками". Однако некритическое использование в настоящее время успешных фирм в качестве стандарта действий предполагает, что успешные результаты связаны с идентифицируемыми ключевыми факторами успеха, и путем имитации этих факторов, другие фирмы могут достичь аналогичных успешных результатов”.
Например, в ранней практике бизнес–школ по изучению конкретных случаев, пионером которой стала Гарвардская школа бизнеса, заключение по такому делу часто заканчивалось только “наилучшей практикой”, а не анализом теории. Тематическое исследование “лучших практик” не является методологически полным до тех пор, пока случай не будет проанализирован с точки зрения теории – либо подтверждающей теорию, либо расширяющей теорию, либо опровергающей теорию.
Важная методологическая концепция заключается в том, что в любой стратегии необходим критический анализ ключевых факторов успеха; именно это и является целью “теории”. Некритичная имитация предыдущего успеха другой компанией может оказаться бесполезной для достижения успеха в новой ситуации. В любом действии ни две ситуации, ни два действующих лица никогда не бывают абсолютно идентичными. Действие – это всегда определенный набор факторов и действий, все из которых в совокупности объясняют конкретный успех (или неудачу). Извлекая из кейса “бенчмаркинга” то, что действительно является общим и переносимым, – это то, для чего предназначен критический анализ, - и есть теория бизнеса. Теоретические принципы могут быть построены на основе критического анализа целого ряда “эталонных” случаев – для того, чтобы абстрагировать и обобщить ключевые факторы успешной практики.
Обычно изложение теории начинается с изложения методов теории; однако в случае теории стратегии это было нелегко. Исторически теория стратегии не синтезировалась, а просто разделялась по частям на “школы стратегии”.
Генри Минцберг и Джозеф Лампель сформулировали эту историческую проблему так:
“Мы - слепые люди, и разработка стратегии - наш слон. Каждый из нас, пытаясь справиться с тайнами зверя, хватается за ту или иную часть... Консультанты были подобны охотникам на крупную дичь, отправляющимся в сафари за бивнями и трофеями, в то время как учёные предпочитали фото—сафари - держаться на безопасном расстоянии от животных, которых они якобы наблюдают. Менеджеры придерживаются той или иной узкой точки зрения — великолепия планирования или чудес обучения, требований внешнего конкурентного анализа или императивов внутреннего ‘ресурсного’ подхода. Большая часть этого письма и рекомендаций была явно неэффективной просто потому, что у менеджеров не было другого выбора, кроме как справиться со всем этим чудовищем”.
А вы как работаете в своих компаниях со стратегическим слоном😁?

​​Стратегическое видение сервиса
Цель и место сервисной компании на рынке начинаются с идеи основателя и неудовлетворенной потребности. На фото представлена структура в виде вопросов, которые следует задать при формулировании стратегического видения сервиса. Основными категориями, представленными слева направо, являются: система предоставления услуг, операционная стратегия, концепция обслуживания и целевые сегменты рынка. В рамках каждой категории предлагаются вопросы, которые помогут в развитии категории. При переходе от одной категории к другой возникает вопрос, позволяющий оценить, насколько хорошо категория достигла стратегического видения сервиса. Например, вопрос между категориями “поддерживает ли система предоставления услуг операционную стратегию?” касается соответствия системы предоставления услуг предполагаемой операционной стратегии.

​​Про компании-долгожителей
15 лет назад Банк Кореи составил список компаний со всего мира, созданных более 200 лет назад, которые продолжают работать и сегодня. Было насчитано 5586 компаний, из которых 3146 (56 %) – японские.
Можно сказать, что по созданию стабильных организаций, способных существовать столетиями, Япония занимает первое место. Хотя Япония занимает и первое место по количеству долгожителей.Второе место занимает Германия, в которой насчитывается 837 (15 %) компаний из списка.
Что общего между японскими, немецкими и другими компаниями, не сгинувшими в потоке времени? Большинство из них являются семейными компаниями, в которых знания по ведению бизнеса передаются из поколения в поколение.
Когда знания и семейные ценности сохраняются даже во время разрушительных войн и стихийных бедствий, бизнес не умирает. Еще одной особенностью компаний-долгожителей мира является то, что они принадлежат к секторам, которые с течением времени несильно изменились, например: гостиницы, строительство, виноградники и винодельни. Основы деятельности не изменились, и сохранившиеся организации умеют концентрироваться на самом главном, на том, что с годами не меняется. Кроме того, они успевают приспосабливаться к новым временам, совершенствуя технические составляющие.
Например, японский отель «Нисияма Онсен Кейункан» был основан в 705 году в префектуре Яманаси (см.фото). Он продолжает работать и сегодня, являясь старейшим предприятием в мире.
В отеле 37 номеров, он соответствует современным требованием, предлагая подключение к интернету через wi-fi. Но ключ к успеху остается тем же, что и 1317 лет назад: он предлагает купание в горячих источниках, бьющих прямо из склона горы, на которой стоит гостиница. Горячие источники всегда славились своими целебными свойствами, и говорят, что в отеле останавливались такие исторические личности, как Такэда Сингэн и Токугава Иэясу . У них есть четкий ответ на вопрос, который уже и неважен: несмотря на усовершенствования и модернизацию, что делает отель «Нисияма Онсен Кейункан» особенным, wi-fi или купание в горячих источниках?
Если в вашей жизни или компании есть важное дело или проект, спросите себя: что является константой, которая не изменится ни через год, ни через 2, ни даже через 10 или 20 лет?
Всегда помните об основах своего проекта. Они помогут вам сохранять фокус, не отвлекаясь на изменения, которые могут оказаться временными.

​​Цель менеджмента
Первоначальным «благом», которое стремилась продвигать теория управления, было сохранение, или сокращение ненужных потерь.
Фредерик У. Тейлор и его современники в начале ХХ века считаются первыми теоретиками менеджмента. Тейлор выступал за крайние формы разделения труда, призванные свести к минимуму потери.
Работа Тейлора приобрела известность и популярность как решение самой большой политической проблемы в Соединенных Штатах на рубеже ХХ века: как остановить волну безудержного невмешательства в промышленное развитие. Призыв, призванный бороться с этим, разработанный Гиффордом Пинчотом и президентом Теодором Рузвельтом, получил название «сохранение».
В рамках этой кампании юрист Луис Брандейс собрал группу консультантов по рабочим местам и обнаружил, что идеи Тейлора, переупакованные под лозунгом научного менеджмента, могут придать менеджменту, как новому важному предмету, объективный и политически нейтральный вид.
Традиционные управленческие истории оглядываются назад задним числом и утверждают, что эффективность работы является основной целью менеджмента. Эффективность, безусловно, была ключевой частью системы Тейлора, но, рассматривая более глубоко, почему и как возник менеджмент, можно утверждать, что целью, к которой стремилась эффективность, было устранение потерь и желание достичь сохранения и устойчивости для общего блага. По словам Гиффорда Пинчота, мы должны видеть цель менеджмента в том, чтобы "достичь наибольшего блага для наибольшего числа людей в течение максимально длительного времени".
Правда, не нужно забывать про то, что благо для паука - зло для мухи.

​​"Если вам дадут выбирать между отличной стратегией и большой удачей, всегда выбирайте удачу. Проблема, правда, в том, что удачу никто и никогда не предлагает. Соответственно, роль стратегии заключается в том, чтобы снизить роль удачи, необходимой для успеха. Или, напротив, чтобы извлечь максимум из любой удачи, которая выпадет на вашу долю.
Успех в переходе от отраслей к экосистемам требует новых методов создания стратегии. Но эффективность стратегии опирается,
в частности, на ее широкое понимание. Классические подрывные инновации переворачивают конкурентную иерархию внутри отрасли, а экосистемный подрыв стирает отраслевые границы вообще и переворачивает с ног на голову уже ценностные предложения.
В этом новом мире цель стратегии — не просто помочь вам победить, а гарантировать, что вы стремитесь выиграть в нужную игру.
Обязательное условие успеха — общий язык внутри организации, который помогает понять всем, как изменилась игра и что теперь
считается победой."

​​Деятельность директора по развитию или кто победит
Надо помнить, что всегда побеждает тот, кто первым вычленит и присвоит себе право реально и эффективно решать узловые или наиболее насущные проблемы нации, города, коллектива или профессии.
Вот коллеги по Ассоциации директоров по развитию, в которой я состою, первыми решили разрабатывать стандарт деятельности директора по развитию. Но вот проблемы в деятельности почему-то не вскрыли, хотя попытка была. В первом варианте было неявно озвучена проблема понимания такого явления, как развитие. Кто-то под развитием понимает рост производительности, кто-то рост продаж, а кто-то переход на новую CRM. Была попытка даже дать определение понятию. Но дальше этого дело не пошло.
Вместо выявления проблем директоров по развитию почему-то решили остановиться на выявлении «подходов, стратегий, решений, практик и «хаков» из своей деятельности». А какие проблемы директоров по развитию решают все эти «хаки»? И как поможет стандарт решать эти проблемы, если они даже не выявлены?
Философы учат, что познать сущность можно, только познав законы её развития. Если мы не знаем, что есть развитие, как мы узнаем про его законы? Если у нас хаос с пониманием развития, то чем тогда занимаются директора по развитию, какие проблемы они решают и какую пользу они организации несут?
На мой взгляд, начать надо с определения понятия «развитие» и выявления проблем, которые существуют у директоров по развитию. Затем уже думать над стандартом, который эти проблемы будет помогать решать. Иначе, будет как на картинке😁.