Стратегия в действии: создание ценности в Newell Rubbermaid
Newell Rubbermaid ведёт свое происхождение с 1903 года, когда Эдгар А. Ньюэлл приобрел активы производителя карнизов W. F. Linton. Первоначально Ньюэлл сосредоточился на совершенствовании карнизов для окон с помощью технологий, усовершенствований производства и снижения затрат. В 1912 году компания начала продавать свою продукцию через торговую сеть Woolworth, и бизнес пошел в гору. По мере того как компания росла на протяжении многих лет, она расширила линейку продуктов, включив в нее другие низкотехнологичные средства для окон, такие как удлинители, крючки для штор и фиксаторы штор.
В 1965 году новый генеральный директор Дэн Фергюсон определился с новой стратегией: вместо того, чтобы сосредоточиться исключительно на уходе за окнами, компания будет использовать слияния и поглощения, чтобы стать крупным игроком на рынке предметов домашнего обихода и скобяных товаров, особенно низкотехнологичных товаров, продаваемых через розничных торговцев. Расширение продуктовой линейки позволило бы усилить взаимодействие с целевыми клиентами компании: такими сетями, как Woolworth и K-Mart. С приобретением EZ Paintr Corporation в 1974 году компания совершила свой первый существенный скачок за пределы своих традиционных рынков. За 30 лет своего пребывания на посту генерального директора Фергюсон совершил 70 поглощений, в том числе производителя стекла Anchor Hocking, производителя посуды WearEver, а позже Calphalon и жалюзи Levelor.
Формула приобретения Ньюэлла демонстрирует доминирующую логику. Каждая из целевых компаний массово производит относительно низкотехнологичные потребительские товары разных марок (хорошие, улучшенные, наилучшие), и каждая компания распространяет свою продукцию через розничных торговцев.
Взяв под контроль свои цели, компания следует строгому процессу «ньюэлизации» своего нового приобретения. Newell использует свои глубокие и обширные знания своих клиентов, массовых розничных продавцов, чтобы помочь своим приобретениям реконфигурировать продуктовые линейки и категории для удовлетворения потребностей потребителей. Newell устраняет дублирующие линейки продуктов и следит за тем, чтобы предложения компании соответствовали логике качества “хорошее, лучшее, наилучшее”, которая лежит в основе её успеха.
Ньюэлл создает внутреннюю синергию, устраняя такие дублирующие функции, как отделы продаж или расходы на штаб-квартиру, а также совместное использование производственных технологий и процессов. Ньюэлл использует свои знания в области доминирующей логики, чтобы помочь приобретенной компании снизить затраты, улучшить производство для повышения эффективности, улучшить финансовый контроль и показатели, а также улучшить денежный поток.
Newell Rubbermaid ведёт свое происхождение с 1903 года, когда Эдгар А. Ньюэлл приобрел активы производителя карнизов W. F. Linton. Первоначально Ньюэлл сосредоточился на совершенствовании карнизов для окон с помощью технологий, усовершенствований производства и снижения затрат. В 1912 году компания начала продавать свою продукцию через торговую сеть Woolworth, и бизнес пошел в гору. По мере того как компания росла на протяжении многих лет, она расширила линейку продуктов, включив в нее другие низкотехнологичные средства для окон, такие как удлинители, крючки для штор и фиксаторы штор.
В 1965 году новый генеральный директор Дэн Фергюсон определился с новой стратегией: вместо того, чтобы сосредоточиться исключительно на уходе за окнами, компания будет использовать слияния и поглощения, чтобы стать крупным игроком на рынке предметов домашнего обихода и скобяных товаров, особенно низкотехнологичных товаров, продаваемых через розничных торговцев. Расширение продуктовой линейки позволило бы усилить взаимодействие с целевыми клиентами компании: такими сетями, как Woolworth и K-Mart. С приобретением EZ Paintr Corporation в 1974 году компания совершила свой первый существенный скачок за пределы своих традиционных рынков. За 30 лет своего пребывания на посту генерального директора Фергюсон совершил 70 поглощений, в том числе производителя стекла Anchor Hocking, производителя посуды WearEver, а позже Calphalon и жалюзи Levelor.
Формула приобретения Ньюэлла демонстрирует доминирующую логику. Каждая из целевых компаний массово производит относительно низкотехнологичные потребительские товары разных марок (хорошие, улучшенные, наилучшие), и каждая компания распространяет свою продукцию через розничных торговцев.
Взяв под контроль свои цели, компания следует строгому процессу «ньюэлизации» своего нового приобретения. Newell использует свои глубокие и обширные знания своих клиентов, массовых розничных продавцов, чтобы помочь своим приобретениям реконфигурировать продуктовые линейки и категории для удовлетворения потребностей потребителей. Newell устраняет дублирующие линейки продуктов и следит за тем, чтобы предложения компании соответствовали логике качества “хорошее, лучшее, наилучшее”, которая лежит в основе её успеха.
Ньюэлл создает внутреннюю синергию, устраняя такие дублирующие функции, как отделы продаж или расходы на штаб-квартиру, а также совместное использование производственных технологий и процессов. Ньюэлл использует свои знания в области доминирующей логики, чтобы помочь приобретенной компании снизить затраты, улучшить производство для повышения эффективности, улучшить финансовый контроль и показатели, а также улучшить денежный поток.
Про отсутствие дальновидности у организаций
Крупные или успешные организации часто издают "гул" удовлетворения. У них есть атмосфера самодовольства и удовлетворенности тем, как обстоят дела, которая может быть мало заметна. Этот "гул" сквозит в их рекламе, на их сайтах и, часто, в покровительственном тоне сотрудников службы поддержки клиентов. Часто такое удовлетворение присутствует в организациях, которые ориентированы на краткосрочную перспективу - возможно, из–за отсутствия дальновидности. Они предполагают, что если в этот период все в порядке (или кажется!), то в следующий всё обязательно будет в порядке. Бедствия и близкие к ним катастрофы часто настигают такие организации.
Возможно, лучшая иллюстрация отсутствия дальновидности приведена Чарльзом Хэнди в книге «Внутри организаций: 21 идея для менеджеров»:
Мне нравится история перуанских индейцев, которые, увидев на горизонте паруса своих испанских захватчиков, сочли это капризом погоды и продолжили заниматься своими делами, не имея ни малейшего представления о парусных кораблях в своем ограниченном опыте. Предполагая преемственность, они отсеивали то, что не подходило, и впускали катастрофу. Мне меньше нравится история о том, что лягушка, помещенная в холодную воду, не будет шевелиться, если эту воду нагревать медленно и постепенно, и в конце концов позволит сварить себя заживо, слишком довольная непрерывностью, чтобы понять, что непрерывные изменения в какой-то момент становятся прерывистыми и требуют изменения поведения.
На фото кадр из фильма «Апокалипсис» («Апокалипто») Мела Гибсона.
Крупные или успешные организации часто издают "гул" удовлетворения. У них есть атмосфера самодовольства и удовлетворенности тем, как обстоят дела, которая может быть мало заметна. Этот "гул" сквозит в их рекламе, на их сайтах и, часто, в покровительственном тоне сотрудников службы поддержки клиентов. Часто такое удовлетворение присутствует в организациях, которые ориентированы на краткосрочную перспективу - возможно, из–за отсутствия дальновидности. Они предполагают, что если в этот период все в порядке (или кажется!), то в следующий всё обязательно будет в порядке. Бедствия и близкие к ним катастрофы часто настигают такие организации.
Возможно, лучшая иллюстрация отсутствия дальновидности приведена Чарльзом Хэнди в книге «Внутри организаций: 21 идея для менеджеров»:
Мне нравится история перуанских индейцев, которые, увидев на горизонте паруса своих испанских захватчиков, сочли это капризом погоды и продолжили заниматься своими делами, не имея ни малейшего представления о парусных кораблях в своем ограниченном опыте. Предполагая преемственность, они отсеивали то, что не подходило, и впускали катастрофу. Мне меньше нравится история о том, что лягушка, помещенная в холодную воду, не будет шевелиться, если эту воду нагревать медленно и постепенно, и в конце концов позволит сварить себя заживо, слишком довольная непрерывностью, чтобы понять, что непрерывные изменения в какой-то момент становятся прерывистыми и требуют изменения поведения.
На фото кадр из фильма «Апокалипсис» («Апокалипто») Мела Гибсона.
Почему стратегия компании меняется с течением времени
Привлекательность стратегии, дающей устойчивое конкурентное преимущество, заключается в том, что она предлагает потенциал для прочного превосходства над конкурентами. Однако менеджеры каждой компании должны быть готовы изменить стратегию в ответ на изменение рыночных условий, развитие технологий, неожиданные шаги конкурентов, меняющиеся потребности покупателей, появляющиеся рыночные возможности и новые идеи по совершенствованию стратегии. В большинстве случаев стратегия компании развивается постепенно по мере того, как руководство дорабатывает различные элементы стратегии и корректирует её в ответ на разворачивающиеся события.
Однако иногда требуются серьезные изменения стратегии, например, когда стратегия явно терпит неудачу или когда условия в отрасли резко меняются. Отраслевая среда, характеризующаяся быстрыми изменениями, требует от компаний многократной адаптации своих стратегий.
Например, компании в отраслях с быстрым развитием технологий, таких как медицинское оборудование, добыча сланца и производство смартфонов, часто считают необходимым корректировать ключевые элементы своих стратегий несколько раз в год, иногда даже находя необходимым “заново изобрести” свой подход к обеспечению ценности для своих клиентов. Обратите внимание: они изобретают, а не пересобирают из того, что было. В последнее время в России часто звучат именно кричалки-завлекалки по пересборке бизнеса. Они не пересобирают, а лепят новое😀.
Независимо от того, меняется стратегия компании постепенно или быстро, важным моментом является то, что задача разработки стратегии - это не разовое мероприятие, а всегда незавершенная работа. Адаптация к новым условиям и постоянная оценка того, что работает достаточно хорошо для продолжения, а что нуждается в улучшении, являются неотъемлемой частью процесса разработки стратегии, результатом чего является эволюционирующая стратегия.
Привлекательность стратегии, дающей устойчивое конкурентное преимущество, заключается в том, что она предлагает потенциал для прочного превосходства над конкурентами. Однако менеджеры каждой компании должны быть готовы изменить стратегию в ответ на изменение рыночных условий, развитие технологий, неожиданные шаги конкурентов, меняющиеся потребности покупателей, появляющиеся рыночные возможности и новые идеи по совершенствованию стратегии. В большинстве случаев стратегия компании развивается постепенно по мере того, как руководство дорабатывает различные элементы стратегии и корректирует её в ответ на разворачивающиеся события.
Однако иногда требуются серьезные изменения стратегии, например, когда стратегия явно терпит неудачу или когда условия в отрасли резко меняются. Отраслевая среда, характеризующаяся быстрыми изменениями, требует от компаний многократной адаптации своих стратегий.
Например, компании в отраслях с быстрым развитием технологий, таких как медицинское оборудование, добыча сланца и производство смартфонов, часто считают необходимым корректировать ключевые элементы своих стратегий несколько раз в год, иногда даже находя необходимым “заново изобрести” свой подход к обеспечению ценности для своих клиентов. Обратите внимание: они изобретают, а не пересобирают из того, что было. В последнее время в России часто звучат именно кричалки-завлекалки по пересборке бизнеса. Они не пересобирают, а лепят новое😀.
Независимо от того, меняется стратегия компании постепенно или быстро, важным моментом является то, что задача разработки стратегии - это не разовое мероприятие, а всегда незавершенная работа. Адаптация к новым условиям и постоянная оценка того, что работает достаточно хорошо для продолжения, а что нуждается в улучшении, являются неотъемлемой частью процесса разработки стратегии, результатом чего является эволюционирующая стратегия.
Про бизнес-модели известных компаний
Производитель авиационных двигателей Rolls-Royce использует инновационную бизнес-модель “мощность по часам”, которая взимает с авиакомпаний арендную плату за использование двигателя, техническое обслуживание и ремонт в зависимости от фактически налётанных часов. Компания сохраняет право собственности на двигатели и минимизирует затраты на техническое обслуживание двигателя за счет использования сложных датчиков, которые оптимизируют графики технического обслуживания и ремонта.
Бизнес—модель Gillette в области бритвенных лезвий предполагает продажу “основного продукта” — бритвы по привлекательно низкой цене, а затем зарабатывание денег на повторных покупках бритвенных лезвий, которые можно производить дёшево и продавать с высокой прибылью. Производители принтеров, такие как Hewlett-Packard, Canon и Epson, придерживаются во многом той же бизнес—модели, что и Gillette, продают принтеры по низкой (практически безубыточной) цене и получают большую прибыль от повторных покупок чернильных картриджей и других расходных материалов для принтеров.
McDonald's изобрел бизнес—модель для фастфуда, обеспечивающую ценность для клиентов в виде экономичных блюд, быстрого обслуживания в чистых и удобных местах. Его формула прибыли включает в себя такие элементы, как стандартизированный экономичный дизайн магазина, строгие спецификации ингредиентов, подробные рабочие процедуры для каждого подразделения, значительные инвестиции в человеческие ресурсы и обучение, а также большая зависимость от рекламы и рекламных акций в магазине для увеличения объёма продаж.
Производитель авиационных двигателей Rolls-Royce использует инновационную бизнес-модель “мощность по часам”, которая взимает с авиакомпаний арендную плату за использование двигателя, техническое обслуживание и ремонт в зависимости от фактически налётанных часов. Компания сохраняет право собственности на двигатели и минимизирует затраты на техническое обслуживание двигателя за счет использования сложных датчиков, которые оптимизируют графики технического обслуживания и ремонта.
Бизнес—модель Gillette в области бритвенных лезвий предполагает продажу “основного продукта” — бритвы по привлекательно низкой цене, а затем зарабатывание денег на повторных покупках бритвенных лезвий, которые можно производить дёшево и продавать с высокой прибылью. Производители принтеров, такие как Hewlett-Packard, Canon и Epson, придерживаются во многом той же бизнес—модели, что и Gillette, продают принтеры по низкой (практически безубыточной) цене и получают большую прибыль от повторных покупок чернильных картриджей и других расходных материалов для принтеров.
McDonald's изобрел бизнес—модель для фастфуда, обеспечивающую ценность для клиентов в виде экономичных блюд, быстрого обслуживания в чистых и удобных местах. Его формула прибыли включает в себя такие элементы, как стандартизированный экономичный дизайн магазина, строгие спецификации ингредиентов, подробные рабочие процедуры для каждого подразделения, значительные инвестиции в человеческие ресурсы и обучение, а также большая зависимость от рекламы и рекламных акций в магазине для увеличения объёма продаж.
Двусмысленность стратегии
Вопрос: Какова одна из характеристик стратегии, которую важно понять, но которую в основном упускают из виду даже опытные стратеги?
Ответ: Двусмысленность.
Латинские корни слова "двусмысленность" предполагают блуждание, неопределенность и многозначность. Пример двусмысленности можно найти на фото, которое многие знают, как “молодая и пожилая женщина”. Это один из многих примеров причудливой формы изобразительного искусства, известной как изобразительная двусмысленность. Некоторые люди могут видеть только старую женщину, а некоторые могут видеть только молодую. Требуется усилие, чтобы разрешить двусмысленность.
Так и со стратегией. Само слово "стратегия" двусмысленно. Многие люди определяют его значение частично: как противоположность тактике, как другое название цели, как шаги по достижению цели, как процесс, привязанный к календарю организации, как план, как методология и т.д.
Люди получают сигналы со всех сторон, но не знают, следует ли их игнорировать или придавать им большое значение. Являются ли данные в отчёте правительства об экономике сигналом о том, что тенденция начинается или заканчивается? Будет ли новая технология выдыхаться или разрушаться? Являются ли эти сигналы угрозой, возможностью или и тем, и другим? Будет ли новый генеральный директор использовать тот же подход, что и в своей предыдущей компании?
Иногда люди отвлекаются от своей напряженной жизни, чтобы обдумать вопросы, подобные только что поставленным. Однако большинству людей удобнее обращать внимание на те вещи, которые просты, непосредственны и недвусмысленны. Иными словами, большинство людей (включая менеджеров и директоров) справляются с двусмысленностью, пренебрегая ею большую часть времени. Причина пренебрежения очевидна: двусмысленность психически облагает человека налогом. Подумайте о своей реакции на фото. Если вы похожи на большинство, то, как только вы увидели одно из лиц, вы позволили своему вниманию переключиться на что-то другое.
Вопрос: Какова одна из характеристик стратегии, которую важно понять, но которую в основном упускают из виду даже опытные стратеги?
Ответ: Двусмысленность.
Латинские корни слова "двусмысленность" предполагают блуждание, неопределенность и многозначность. Пример двусмысленности можно найти на фото, которое многие знают, как “молодая и пожилая женщина”. Это один из многих примеров причудливой формы изобразительного искусства, известной как изобразительная двусмысленность. Некоторые люди могут видеть только старую женщину, а некоторые могут видеть только молодую. Требуется усилие, чтобы разрешить двусмысленность.
Так и со стратегией. Само слово "стратегия" двусмысленно. Многие люди определяют его значение частично: как противоположность тактике, как другое название цели, как шаги по достижению цели, как процесс, привязанный к календарю организации, как план, как методология и т.д.
Люди получают сигналы со всех сторон, но не знают, следует ли их игнорировать или придавать им большое значение. Являются ли данные в отчёте правительства об экономике сигналом о том, что тенденция начинается или заканчивается? Будет ли новая технология выдыхаться или разрушаться? Являются ли эти сигналы угрозой, возможностью или и тем, и другим? Будет ли новый генеральный директор использовать тот же подход, что и в своей предыдущей компании?
Иногда люди отвлекаются от своей напряженной жизни, чтобы обдумать вопросы, подобные только что поставленным. Однако большинству людей удобнее обращать внимание на те вещи, которые просты, непосредственны и недвусмысленны. Иными словами, большинство людей (включая менеджеров и директоров) справляются с двусмысленностью, пренебрегая ею большую часть времени. Причина пренебрежения очевидна: двусмысленность психически облагает человека налогом. Подумайте о своей реакции на фото. Если вы похожи на большинство, то, как только вы увидели одно из лиц, вы позволили своему вниманию переключиться на что-то другое.
Кому и сколько уделять времени генеральному директору
Временами важны все заинтересованные стороны, и они считают, что вы, как генеральный директор, обязаны уделить им часть своего времени. Ваша первая задача - рассмотреть, кто из заинтересованных сторон наиболее важен в любой конкретный момент, затем, признавая их относительные роли, определите, какие из них наиболее важны для вас и успеха бизнеса. Типичное распределение времени генерального директора между группами заинтересованных сторон может выглядеть примерно так:
• 40% руководителям – работайте с ними, объединяйте их идеи.
• 30% персоналу – будьте лидером, используйте свой статус в нужные моменты.
• 20% инвесторам – будьте рядом с ними, обучайте их и общайтесь (но такое распределение времени не всегда может быть продуктивным).
• 10% клиентам – лидируйте в нужное время для персонала и клиентов.
Временами важны все заинтересованные стороны, и они считают, что вы, как генеральный директор, обязаны уделить им часть своего времени. Ваша первая задача - рассмотреть, кто из заинтересованных сторон наиболее важен в любой конкретный момент, затем, признавая их относительные роли, определите, какие из них наиболее важны для вас и успеха бизнеса. Типичное распределение времени генерального директора между группами заинтересованных сторон может выглядеть примерно так:
• 40% руководителям – работайте с ними, объединяйте их идеи.
• 30% персоналу – будьте лидером, используйте свой статус в нужные моменты.
• 20% инвесторам – будьте рядом с ними, обучайте их и общайтесь (но такое распределение времени не всегда может быть продуктивным).
• 10% клиентам – лидируйте в нужное время для персонала и клиентов.
Проектирование трансформации с мыслью о клиенте
Пара исследователей разрабатывали и сравнивали альтернативные производственные системы в индустрии моды, принимая во внимание их вероятное влияние на «стратегическое» поведение потребителей. Это относится к решению потребителя купить модную вещь сейчас по полной цене или подождать до распродажи в конце сезона, чтобы получить выгодную цену - если она все еще доступна. Операционные процессы компании повлияют на этот выбор, а значит, и на ее доход.
Система (зачем так назвали непонятно) «быстрой моды» состоит из 2 компонентов:
● Короткие сроки производства и распределения, точное соответствие предложения неопределенному спросу («быстрое реагирование»). Компании достигают этого, сочетая местное производство с современными информационными системами, которые постоянно отслеживают продажи и уровень запасов (чтобы снизить риск дешевой продажи излишков).
● Очень модный, ультрамодный дизайн продукта («улучшенный дизайн»). Компании достигают этого, тщательно отслеживая вкусы потребителей и очень быстро внедряя идеи в свой дизайн (чтобы повысить готовность потребителя платить полную цену).
«Быстрая мода» обходится дорого, поскольку для этого требуются специалисты по выявлению тенденций, отслеживающие вкусы, талантливые и отзывчивые дизайнеры и дорогостоящее местное производство. Как и в случае с любой операционной стратегией, компании, рассматривающие этот подход, сравнивают выгоды (большую готовность платить) с большими затратами.
Математический анализ авторов показал, что, хотя использование либо «быстрого реагирования», либо «улучшенного дизайна» приносит преимущества с точки зрения увеличения дохода, использование их обоих вместе приводит к гораздо большему увеличению дохода, чем использование любого из них по отдельности. Эти два подхода дополняют друг друга в том смысле, что использование одного увеличивает выгоды от использования другого.
Пара исследователей разрабатывали и сравнивали альтернативные производственные системы в индустрии моды, принимая во внимание их вероятное влияние на «стратегическое» поведение потребителей. Это относится к решению потребителя купить модную вещь сейчас по полной цене или подождать до распродажи в конце сезона, чтобы получить выгодную цену - если она все еще доступна. Операционные процессы компании повлияют на этот выбор, а значит, и на ее доход.
Система (зачем так назвали непонятно) «быстрой моды» состоит из 2 компонентов:
● Короткие сроки производства и распределения, точное соответствие предложения неопределенному спросу («быстрое реагирование»). Компании достигают этого, сочетая местное производство с современными информационными системами, которые постоянно отслеживают продажи и уровень запасов (чтобы снизить риск дешевой продажи излишков).
● Очень модный, ультрамодный дизайн продукта («улучшенный дизайн»). Компании достигают этого, тщательно отслеживая вкусы потребителей и очень быстро внедряя идеи в свой дизайн (чтобы повысить готовность потребителя платить полную цену).
«Быстрая мода» обходится дорого, поскольку для этого требуются специалисты по выявлению тенденций, отслеживающие вкусы, талантливые и отзывчивые дизайнеры и дорогостоящее местное производство. Как и в случае с любой операционной стратегией, компании, рассматривающие этот подход, сравнивают выгоды (большую готовность платить) с большими затратами.
Математический анализ авторов показал, что, хотя использование либо «быстрого реагирования», либо «улучшенного дизайна» приносит преимущества с точки зрения увеличения дохода, использование их обоих вместе приводит к гораздо большему увеличению дохода, чем использование любого из них по отдельности. Эти два подхода дополняют друг друга в том смысле, что использование одного увеличивает выгоды от использования другого.
«Чтобы стать стратегом, вам нужно брать ответственность за внешние вызовы и за здоровье самой организации. Придется сбалансировать множество вопросов и кучу ваших устремлений — то разнообразие целей, ценностей и убеждений, которые вы и другие заинтересованные стороны хотите поддерживать. Вы должны согласовывать свои действия и политику с другими людьми, не сводя на нет свои усилия из-за слишком большого количества различных инициатив или противоречащих друг другу целей.
Об этом редко пишут честно. Нам говорят, что стратегия заключается в получении преимущества (тоже мне новость!). Что это долгосрочное видение того, где вы хотите оказаться. Нам говорят, что освоение метода X или мышления Y сделает средний бизнес таким же успешным, как лучший, — у вашего консультанта есть графики сравнения вас с лидерами (и он качает головой, глядя на пропасть между вами).»
Об этом редко пишут честно. Нам говорят, что стратегия заключается в получении преимущества (тоже мне новость!). Что это долгосрочное видение того, где вы хотите оказаться. Нам говорят, что освоение метода X или мышления Y сделает средний бизнес таким же успешным, как лучший, — у вашего консультанта есть графики сравнения вас с лидерами (и он качает головой, глядя на пропасть между вами).»
👍3
Когда Генри Киссинджер был государственным секретарем Соединенных Штатов, он жаловался, что его советники всегда предлагали ему три варианта стратегии для рассмотрения, но первый был бы равнозначен капитуляции перед Советским Союзом, в то время как второй неизбежно привел бы к крупномасштабному термоядерному конфликту, не оставляя ему иного выбора, кроме как прибегнуть к третьему.
FUSY против BANI и VUCA
Западные академики-теоретики менеджмента чего только не придумают. Вот придумали FUSY. Вот что они пишут:
Если мы находимся в BANI и VUCA мире, то наши цели индивидуально и коллективно должны заключаться в том, чтобы противостоять ситуации и стремиться к действиям, решениям и перспективам, которые способствуют гибкости (Flexibility), пониманию (Understanding), стабильности (Stability) и стремлению (Yearning)- FUSY, аббревиатуре, которая представлена не просто как антонимы BANI или VUCA, но как набор атрибутов, который в сочетании может быть реализован организационно и индивидуально для противодействия негативному воздействию внешней среды на организацию.
Западные академики-теоретики менеджмента чего только не придумают. Вот придумали FUSY. Вот что они пишут:
Если мы находимся в BANI и VUCA мире, то наши цели индивидуально и коллективно должны заключаться в том, чтобы противостоять ситуации и стремиться к действиям, решениям и перспективам, которые способствуют гибкости (Flexibility), пониманию (Understanding), стабильности (Stability) и стремлению (Yearning)- FUSY, аббревиатуре, которая представлена не просто как антонимы BANI или VUCA, но как набор атрибутов, который в сочетании может быть реализован организационно и индивидуально для противодействия негативному воздействию внешней среды на организацию.
😁2
Принятие просчитанных рисков в Google
Занимая пост генерального директора Google Inc. с 2001 по 2011 год, Эрик Шмидт внес ведущий вклад в превращение стартапа из предприятия, занимающегося поисковыми системами, в глобальную корпорацию, доминирующую в Интернете.
Постоянные инновации, один из столпов успеха Google, однако, не обходятся без рисков. Поэтому Шмидт уделял большое внимание управлению этими рисками:
“Вы не можете исключить весь риск, но вы, безусловно, можете поставить себя в ситуации, когда неудачи не ужасны”, - сказал он в интервью. Лучше “потерпеть неудачу на ранней стадии”, объяснил он, чем ждать, пока проект станет намного масштабнее. Поначалу неудача может стоить вам “пары миллионов долларов” и времени нескольких человек. Однако, если вы уже вложили много средств в проект, неудача становится намного дороже. Как сказал Шмидт, взрыв космического челнока обойдется вам “в триллион долларов”.
Беря пример Шмидта, также стоит учитывать, что любая крупная катастрофа не только приведет к большим финансовым потерям в краткосрочной перспективе, но и может нанести долгосрочный вред из-за негативной рекламы. Возможно, нам всем следует приветствовать возможности для обучения, которые могут предоставить ранние неудачи.
Занимая пост генерального директора Google Inc. с 2001 по 2011 год, Эрик Шмидт внес ведущий вклад в превращение стартапа из предприятия, занимающегося поисковыми системами, в глобальную корпорацию, доминирующую в Интернете.
Постоянные инновации, один из столпов успеха Google, однако, не обходятся без рисков. Поэтому Шмидт уделял большое внимание управлению этими рисками:
“Вы не можете исключить весь риск, но вы, безусловно, можете поставить себя в ситуации, когда неудачи не ужасны”, - сказал он в интервью. Лучше “потерпеть неудачу на ранней стадии”, объяснил он, чем ждать, пока проект станет намного масштабнее. Поначалу неудача может стоить вам “пары миллионов долларов” и времени нескольких человек. Однако, если вы уже вложили много средств в проект, неудача становится намного дороже. Как сказал Шмидт, взрыв космического челнока обойдется вам “в триллион долларов”.
Беря пример Шмидта, также стоит учитывать, что любая крупная катастрофа не только приведет к большим финансовым потерям в краткосрочной перспективе, но и может нанести долгосрочный вред из-за негативной рекламы. Возможно, нам всем следует приветствовать возможности для обучения, которые могут предоставить ранние неудачи.
👍4
Шах и мат или чему стратеги могут научиться у шахматного гроссмейстера
Шахматы - это воплощение стратегической игры. В своей книге "Шахматы как модель жизни" Гарри Каспаров, один из величайших шахматистов всех времён, резюмировал, чему бизнес-стратеги могут научиться у шахмат:
● Думайте задом наперёд: хорошие шахматные стратеги сначала ставят цели в отдаленном будущем, от которых они работают в обратном направлении в цепочке промежуточных целей.
Работать в обратном направлении означает устанавливать контрольные точки, которые необходимо достичь, чтобы достичь конечной цели. Затем стратеги могут определить тактические ходы (или комбинации действий), которые необходимы для достижения контрольных точек. Если конечная цель в шахматах - победить короля противника, например, промежуточная цель шахматиста - разменять фигуры таким образом, чтобы существенно ослабить защитный барьер вокруг короля. Если конечная цель организации состоит в том, чтобы стать лидером по качеству обслуживания в своей отрасли, промежуточные цели могут быть поставлены в отношении обучения обслуживающего персонала или внедрения IT-систем, поддерживающих оптимизацию процессов обслуживания.
● Спросите себя: один из главных принципов Каспарова заключается в том, что вы можете победить, только если хорошо знаете себя.
Знание себя — своих сильных и слабых сторон — требует постоянного вопрошания себя. Каспаров ссылается на пример игры на чемпионате мира в 2000 году, в которой он противостоял своему бывшему ученику Виктору Крамнику. Крамнику удалось перевести игру в ситуацию, в которой у него было явное преимущество над Каспаровым.
Вместо того, чтобы вернуть позицию в более спокойное русло, более соответствующее его собственному стилю, Каспаров воспринял это как вызов и попытался обыграть Крамника в его собственной игре — и потерпел сокрушительную неудачу, впервые за 15 лет потеряв титул чемпиона мира.
По словам Каспарова, также важно хорошо знать свои собственные привычки. Предсказуемость делает вас наиболее уязвимым для ваших противников. Если они смогут угадать, какие комбинации вы будете использовать, их контрстратегия будет иметь гораздо более высокие шансы на успех. Кроме того, менеджеры как стратеги должны хорошо знать сильные и слабые стороны своей собственной организации, особенно по сравнению с другими игроками отрасли.
● Думайте о вариантах: шахматисту нужно продумать бесчисленное количество ходов, чтобы достичь определенной цели. Учитель Каспарова, Михаил Ботвинник, первый из семи советских чемпионов мира по шахматам, учил Каспарова не избегать сложностей только на основании их сложности. При принятии стратегически важного решения в организации обычно также существуют различные альтернативы. Если есть время, Каспаров рекомендует тщательно изучить другие варианты и собрать столько информации, сколько необходимо, чтобы принять квалифицированное решение между ними.
● Проявляйте инициативу: По опыту Каспарова, атакующие игроки, как правило, имеют преимущество. Проявляя инициативу, они контролируют игру вместо того, чтобы быть вынужденными постоянно реагировать на ходы соперника. Осторожные стратеги рассматривают каждое преимущество как временный и динамичный фактор, который может быстро исчезать без новой инициативы. Это также важная причина, по которой инновации являются ключевым фактором успеха для организаций, работающих в быстро меняющейся среде.
Шахматы - это воплощение стратегической игры. В своей книге "Шахматы как модель жизни" Гарри Каспаров, один из величайших шахматистов всех времён, резюмировал, чему бизнес-стратеги могут научиться у шахмат:
● Думайте задом наперёд: хорошие шахматные стратеги сначала ставят цели в отдаленном будущем, от которых они работают в обратном направлении в цепочке промежуточных целей.
Работать в обратном направлении означает устанавливать контрольные точки, которые необходимо достичь, чтобы достичь конечной цели. Затем стратеги могут определить тактические ходы (или комбинации действий), которые необходимы для достижения контрольных точек. Если конечная цель в шахматах - победить короля противника, например, промежуточная цель шахматиста - разменять фигуры таким образом, чтобы существенно ослабить защитный барьер вокруг короля. Если конечная цель организации состоит в том, чтобы стать лидером по качеству обслуживания в своей отрасли, промежуточные цели могут быть поставлены в отношении обучения обслуживающего персонала или внедрения IT-систем, поддерживающих оптимизацию процессов обслуживания.
● Спросите себя: один из главных принципов Каспарова заключается в том, что вы можете победить, только если хорошо знаете себя.
Знание себя — своих сильных и слабых сторон — требует постоянного вопрошания себя. Каспаров ссылается на пример игры на чемпионате мира в 2000 году, в которой он противостоял своему бывшему ученику Виктору Крамнику. Крамнику удалось перевести игру в ситуацию, в которой у него было явное преимущество над Каспаровым.
Вместо того, чтобы вернуть позицию в более спокойное русло, более соответствующее его собственному стилю, Каспаров воспринял это как вызов и попытался обыграть Крамника в его собственной игре — и потерпел сокрушительную неудачу, впервые за 15 лет потеряв титул чемпиона мира.
По словам Каспарова, также важно хорошо знать свои собственные привычки. Предсказуемость делает вас наиболее уязвимым для ваших противников. Если они смогут угадать, какие комбинации вы будете использовать, их контрстратегия будет иметь гораздо более высокие шансы на успех. Кроме того, менеджеры как стратеги должны хорошо знать сильные и слабые стороны своей собственной организации, особенно по сравнению с другими игроками отрасли.
● Думайте о вариантах: шахматисту нужно продумать бесчисленное количество ходов, чтобы достичь определенной цели. Учитель Каспарова, Михаил Ботвинник, первый из семи советских чемпионов мира по шахматам, учил Каспарова не избегать сложностей только на основании их сложности. При принятии стратегически важного решения в организации обычно также существуют различные альтернативы. Если есть время, Каспаров рекомендует тщательно изучить другие варианты и собрать столько информации, сколько необходимо, чтобы принять квалифицированное решение между ними.
● Проявляйте инициативу: По опыту Каспарова, атакующие игроки, как правило, имеют преимущество. Проявляя инициативу, они контролируют игру вместо того, чтобы быть вынужденными постоянно реагировать на ходы соперника. Осторожные стратеги рассматривают каждое преимущество как временный и динамичный фактор, который может быстро исчезать без новой инициативы. Это также важная причина, по которой инновации являются ключевым фактором успеха для организаций, работающих в быстро меняющейся среде.
👍3
Приобрёл эту интересную книгу. Правда, автор, всё - таки понятия "развитие" не даёт. И адаптация является одним из режимов развития, хотя автор считает обратное.
👍3👏1
Стратегические уроки Корпуса морской пехоты США
Генерал А. М. Грей написал короткую книгу под названием "Боевые действия", которая стала доктриной Корпуса морской пехоты США. В ней описывается подход военного подразделения к стратегии. Хотя она написана в совершенно другой среде, она все же может пролить некоторый свет на то, как думать и действовать, когда конкурирующие силы сталкиваются в бизнес-контексте. Вот некоторые из советов генерала Грея:
● В условиях неопределенности лучше всего сочетать простые, гибкие планы (включая стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства) с четкими процессами для стандартных ситуаций и поощрять самостоятельную инициативу во всех подразделениях организации.
● Децентрализация помогает увеличить темп, который, как пишет Грей: “это само по себе оружие — часто самое важное”.
● Способность адаптироваться имеет решающее значение в динамичной, неопределенной окружающей среде. Но поскольку человеческие системы не способны постоянно меняться, периоды высокой активности должны чередоваться с периодами, которые в большей степени ориентированы на сбор информации и наращивание потенциала на будущее.
● Лучше атаковать противников с флангов и там, где они меньше всего этого ожидают, чем спереди, где они сосредотачивают своё внимание.
● Стратеги должны поставить себя на место противника, чтобы предвидеть, как он может увидеть свои собственные слабые стороны, и наилучшую стратегию, которую враг может выбрать для атаки (чтобы подготовиться к такому ходу).
● Сохранение вариантов открытыми и оставление противника в сомнении относительно того, какой вариант будет выбран, поможет выглядеть “двусмысленным и угрожающим”.
● Всегда готовьтесь хорошо, потому что “неудача в подготовке приводит к катастрофе на поле боя”.
Генерал А. М. Грей написал короткую книгу под названием "Боевые действия", которая стала доктриной Корпуса морской пехоты США. В ней описывается подход военного подразделения к стратегии. Хотя она написана в совершенно другой среде, она все же может пролить некоторый свет на то, как думать и действовать, когда конкурирующие силы сталкиваются в бизнес-контексте. Вот некоторые из советов генерала Грея:
● В условиях неопределенности лучше всего сочетать простые, гибкие планы (включая стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства) с четкими процессами для стандартных ситуаций и поощрять самостоятельную инициативу во всех подразделениях организации.
● Децентрализация помогает увеличить темп, который, как пишет Грей: “это само по себе оружие — часто самое важное”.
● Способность адаптироваться имеет решающее значение в динамичной, неопределенной окружающей среде. Но поскольку человеческие системы не способны постоянно меняться, периоды высокой активности должны чередоваться с периодами, которые в большей степени ориентированы на сбор информации и наращивание потенциала на будущее.
● Лучше атаковать противников с флангов и там, где они меньше всего этого ожидают, чем спереди, где они сосредотачивают своё внимание.
● Стратеги должны поставить себя на место противника, чтобы предвидеть, как он может увидеть свои собственные слабые стороны, и наилучшую стратегию, которую враг может выбрать для атаки (чтобы подготовиться к такому ходу).
● Сохранение вариантов открытыми и оставление противника в сомнении относительно того, какой вариант будет выбран, поможет выглядеть “двусмысленным и угрожающим”.
● Всегда готовьтесь хорошо, потому что “неудача в подготовке приводит к катастрофе на поле боя”.
Обучение интуиции
Можно ли научиться интуиции? Результаты психологических исследований эффективности работы экспертов свидетельствуют о том, что это возможно благодаря сочетанию трёх факторов:
● Интенсивная практика (для получения соответствующего опыта, который разум может комбинировать и ссылаться на него при вынесении интуитивных суждений).
● Критическая самооценка (чтобы откровенно судить о том, были ли решения правильными или нет, даже выступая адвокатом дьявола по отношению к своим собственным суждениям).
● Искренняя и открытая обратная связь (получение конкретных, конструктивных идей для улучшения интуитивного суждения).
Можно ли научиться интуиции? Результаты психологических исследований эффективности работы экспертов свидетельствуют о том, что это возможно благодаря сочетанию трёх факторов:
● Интенсивная практика (для получения соответствующего опыта, который разум может комбинировать и ссылаться на него при вынесении интуитивных суждений).
● Критическая самооценка (чтобы откровенно судить о том, были ли решения правильными или нет, даже выступая адвокатом дьявола по отношению к своим собственным суждениям).
● Искренняя и открытая обратная связь (получение конкретных, конструктивных идей для улучшения интуитивного суждения).
👍2
Про качество управления организацией
Недавнее исследование, проведенное на большой выборке из 12 000 компаний во многих отраслях промышленности в 34 странах за 10 лет, измерило различные ключевые аспекты, позволяющие оценить качество управления. Результаты не отличались от анекдотических наблюдений: достижение превосходства в управлении было серьезной проблемой для многих организаций, с большим разбросом в показателях управления между компаниями (и внутри компаний), также в пределах одной и той же страны. В ходе десятилетнего исследования было подтверждено, что отсутствие качества управления в организациях носит долгосрочный характер. Только 6% организаций получили средние баллы на уровне 4 или выше (из 5 максимальных баллов). Неудивительно, что различия в качестве управления были тесно связаны со значительными, постоянными различиями в деятельности компаний с точки зрения роста прибыли, рентабельности, производительности и НИОКР. Таким образом, качество управления действительно имеет значение для достижения успеха в организации. Но как?
Исследование показало совпадение соображений относительно потенциальных причин посредственности в управлении: недостаточный набор управленческих навыков (т.е. компаний из развивающихся стран по сравнению с развитыми странами), структура управления (т.е. семейные компании управлялись с меньшей обдуманностью со стороны руководства), чрезмерная уверенность менеджеров (т.е. ложное восприятие собственного качества) и организационная политика / культура.
В крупных организациях последние два фактора исследования (чрезмерная уверенность менеджеров и организационная политика/культура) становятся критическими из-за количества вовлечённых руководителей, поэтому негативное влияние посредственности управленческого качества сильно усиливается. Поэтому управленческая часть компании является ключевой областью, где выигрывается или проигрывается половина битвы на рынке (другая половина - это когда реализация соответствует самому рынку).
Но каждый день мы наблюдаем, что многие руководители получают повышение на руководящие должности, начиная с бизнес-подразделения и заканчивая уровнем подразделения или даже группы. Почему это происходит даже тогда, когда их управленческие навыки ослабевают?
На то есть две причины. Во-первых, продвижение по службе в первую очередь не обязательно обусловлено перспективной оценкой того, как могут быть реализованы управленческие способности, а скорее ретроспективной оценкой результатов, достигнутых на предыдущих должностях. Кроме того, что весьма важно, будучи полностью правдивым по отношению к процессу, происходящему во многих компаниях, продвижение по службе также зависит от личных симпатий других руководителей высшего звена, стоящих выше по служебной лестнице, и их лояльности к ним.
Во-вторых, после того, как руководитель получил повышение, в организации нет систематических механизмов, которые помогали бы ему / ей развивать свои управленческие навыки (не говоря уже о лидерских), кроме некоторых формальных курсов, неформальных наставничества или развития в течение дня. Таким образом, как обычно, руководители усваивают свои управленческие (и лидерские) навыки по ходу дела с интуицией и неоднородностью, присущими такому подходу. Следовательно, неудивительно, что распределение управленческих (и лидерских) способностей по всей организации настолько неравномерно, как показало исследование.
Недавнее исследование, проведенное на большой выборке из 12 000 компаний во многих отраслях промышленности в 34 странах за 10 лет, измерило различные ключевые аспекты, позволяющие оценить качество управления. Результаты не отличались от анекдотических наблюдений: достижение превосходства в управлении было серьезной проблемой для многих организаций, с большим разбросом в показателях управления между компаниями (и внутри компаний), также в пределах одной и той же страны. В ходе десятилетнего исследования было подтверждено, что отсутствие качества управления в организациях носит долгосрочный характер. Только 6% организаций получили средние баллы на уровне 4 или выше (из 5 максимальных баллов). Неудивительно, что различия в качестве управления были тесно связаны со значительными, постоянными различиями в деятельности компаний с точки зрения роста прибыли, рентабельности, производительности и НИОКР. Таким образом, качество управления действительно имеет значение для достижения успеха в организации. Но как?
Исследование показало совпадение соображений относительно потенциальных причин посредственности в управлении: недостаточный набор управленческих навыков (т.е. компаний из развивающихся стран по сравнению с развитыми странами), структура управления (т.е. семейные компании управлялись с меньшей обдуманностью со стороны руководства), чрезмерная уверенность менеджеров (т.е. ложное восприятие собственного качества) и организационная политика / культура.
В крупных организациях последние два фактора исследования (чрезмерная уверенность менеджеров и организационная политика/культура) становятся критическими из-за количества вовлечённых руководителей, поэтому негативное влияние посредственности управленческого качества сильно усиливается. Поэтому управленческая часть компании является ключевой областью, где выигрывается или проигрывается половина битвы на рынке (другая половина - это когда реализация соответствует самому рынку).
Но каждый день мы наблюдаем, что многие руководители получают повышение на руководящие должности, начиная с бизнес-подразделения и заканчивая уровнем подразделения или даже группы. Почему это происходит даже тогда, когда их управленческие навыки ослабевают?
На то есть две причины. Во-первых, продвижение по службе в первую очередь не обязательно обусловлено перспективной оценкой того, как могут быть реализованы управленческие способности, а скорее ретроспективной оценкой результатов, достигнутых на предыдущих должностях. Кроме того, что весьма важно, будучи полностью правдивым по отношению к процессу, происходящему во многих компаниях, продвижение по службе также зависит от личных симпатий других руководителей высшего звена, стоящих выше по служебной лестнице, и их лояльности к ним.
Во-вторых, после того, как руководитель получил повышение, в организации нет систематических механизмов, которые помогали бы ему / ей развивать свои управленческие навыки (не говоря уже о лидерских), кроме некоторых формальных курсов, неформальных наставничества или развития в течение дня. Таким образом, как обычно, руководители усваивают свои управленческие (и лидерские) навыки по ходу дела с интуицией и неоднородностью, присущими такому подходу. Следовательно, неудивительно, что распределение управленческих (и лидерских) способностей по всей организации настолько неравномерно, как показало исследование.
Использование «мягкой силы» в Siemens
До 1999 г. в Германии не только была легально разрешена дача взяток на международных рынках, но и немецкие корпорации могли вычитать взятки из налогооблагаемого дохода. Однако, как только эти законы изменились, немецкому промышленному гиганту Siemens стало трудно избавиться от привычки давать взятки в своих обширных глобальных операциях.
В конце концов крупный скандал вынудил многих топ-менеджеров уйти из компании, включая генерального директора Клауса Кляйнфельда. В качестве преемника Кляйнфельда Петер Лешер в 2007 г. стал первым внешним генеральным директором за более чем 160-летнюю историю Siemens. Будучи аутсайдером, Лешер обнаружил, что ему непросто утвердиться в качестве сильного лидера внутри бюрократической организации Siemens. Однако в конце концов он нашел способ успешно перейти на свою новую должность.
Естественно, на раннем этапе своего пребывания в должности ему не хватало внутренних связей и основ власти, связанных с внутренними знаниями людей и процессов. Тем не менее, Siemens столкнулась с серьезными проблемами, такими как недостаточная ориентация на клиента, и нуждалась в сильном лидере, способном изменить status quo. Не имея более формальной базы власти, он обратился к более информационным средствам для выполнения своей работы по организационным изменениям и повышению ориентации на клиента.
Раз в год все 700 топ-менеджеров Siemens собираются вместе на конференцию лидеров в Берлине. Учитывая историческое отсутствие клиентоориентированности, Лешер использовал давление со стороны сверстников как неформальную (или мягкую) форму власти, чтобы бросить вызов отсутствию клиентоориентированности и в конечном итоге изменить её. Готовясь к своей первой конференции руководителей, Лешер собрал прогнозные данные за предыдущий год от всех руководителей своего подразделения. Он подсчитал, сколько времени каждый из них провел с клиентами, и оценил их. На встрече он поделился этой информацией, включая имена руководителей.
Результаты этого упражнения были весьма примечательными: Лешер проводил около 50 % своего времени с клиентами, больше, чем любой другой топ-менеджер. Очевидно, что люди, которые руководили бизнес-подразделениями, должны были занимать более высокое положение по взаимодействию с клиентами, чем генеральный директор. Это подтвердило отсутствие ориентации на клиента в организации. Этот рейтинг повторялся на каждой конференции руководства Siemens с тех пор, как Лешер вступил в должность.
Со временем ориентация на клиента улучшилась, потому что никто не хочет не соответствовать этому показателю и подвергаться потенциальным насмешкам.
Стиль руководства Лешера и использование мягкой силы в первые годы его пребывания на этом посту, казалось, принесли свои плоды, поскольку правление Siemens продлило его контракт на пост генерального директора немецкой промышленной иконы на год раньше.
Как писал А.С.Пушкин:
Его пример другим наука.
До 1999 г. в Германии не только была легально разрешена дача взяток на международных рынках, но и немецкие корпорации могли вычитать взятки из налогооблагаемого дохода. Однако, как только эти законы изменились, немецкому промышленному гиганту Siemens стало трудно избавиться от привычки давать взятки в своих обширных глобальных операциях.
В конце концов крупный скандал вынудил многих топ-менеджеров уйти из компании, включая генерального директора Клауса Кляйнфельда. В качестве преемника Кляйнфельда Петер Лешер в 2007 г. стал первым внешним генеральным директором за более чем 160-летнюю историю Siemens. Будучи аутсайдером, Лешер обнаружил, что ему непросто утвердиться в качестве сильного лидера внутри бюрократической организации Siemens. Однако в конце концов он нашел способ успешно перейти на свою новую должность.
Естественно, на раннем этапе своего пребывания в должности ему не хватало внутренних связей и основ власти, связанных с внутренними знаниями людей и процессов. Тем не менее, Siemens столкнулась с серьезными проблемами, такими как недостаточная ориентация на клиента, и нуждалась в сильном лидере, способном изменить status quo. Не имея более формальной базы власти, он обратился к более информационным средствам для выполнения своей работы по организационным изменениям и повышению ориентации на клиента.
Раз в год все 700 топ-менеджеров Siemens собираются вместе на конференцию лидеров в Берлине. Учитывая историческое отсутствие клиентоориентированности, Лешер использовал давление со стороны сверстников как неформальную (или мягкую) форму власти, чтобы бросить вызов отсутствию клиентоориентированности и в конечном итоге изменить её. Готовясь к своей первой конференции руководителей, Лешер собрал прогнозные данные за предыдущий год от всех руководителей своего подразделения. Он подсчитал, сколько времени каждый из них провел с клиентами, и оценил их. На встрече он поделился этой информацией, включая имена руководителей.
Результаты этого упражнения были весьма примечательными: Лешер проводил около 50 % своего времени с клиентами, больше, чем любой другой топ-менеджер. Очевидно, что люди, которые руководили бизнес-подразделениями, должны были занимать более высокое положение по взаимодействию с клиентами, чем генеральный директор. Это подтвердило отсутствие ориентации на клиента в организации. Этот рейтинг повторялся на каждой конференции руководства Siemens с тех пор, как Лешер вступил в должность.
Со временем ориентация на клиента улучшилась, потому что никто не хочет не соответствовать этому показателю и подвергаться потенциальным насмешкам.
Стиль руководства Лешера и использование мягкой силы в первые годы его пребывания на этом посту, казалось, принесли свои плоды, поскольку правление Siemens продлило его контракт на пост генерального директора немецкой промышленной иконы на год раньше.
Как писал А.С.Пушкин:
Его пример другим наука.
Про расширение возможностей сотрудников
“Великий лидер - это великий слуга”, - утверждал Кен Мелроуз, бывший генеральный директор и председатель правления Toro Company и автор книги "Сделаем траву зеленее на вашей стороне". Роль менеджера сводится к созданию среды, в которой сотрудники могут реализовать свой потенциал, помогая продвигать организацию к её целям. Вместо того, чтобы рассматривать себя как ресурс контролёров и посредников власти, лидеры должны представлять себя гибкими ресурсами, готовыми выполнять многочисленные роли тренеров, поставщиков информации, учителей, лиц, принимающих решения, сторонников или слушателей, в зависимости от потребностей своих сотрудников.
Центральным ключом к расширению прав и возможностей является эффективное лидерство. Расширение прав и возможностей не может происходить в вакууме лидерства. По словам Мелроуза, “Лучше всего руководить, служа потребностям своих людей. Вы не выполняете их работу за них; вы даете им возможность учиться и прогрессировать на работе”.
Передовые организации признают необходимость доверия, культурного контроля и экспертных знаний на всех уровнях вместо обширных и громоздких правил и предписаний, присущих иерархическому контролю. Некоторые комментаторы утверждают, что слишком часто организации становятся жертвами “синдрома героев и трутней”, при котором ценность тех, кто занимает влиятельные посты, повышается, а ценность тех, кто не достигает высшей иерархии, уменьшается. Такое отношение подразумевается в таких фразах, как “Руководи, подчиняйся или убирайся с дороги” или, что еще менее привлекательно,“ Жизнь похожа на собачью упряжку. Если вы не вожак - картина никогда не меняется”. Немногие когда-либо достигнут высших иерархических позиций в организациях, но в информационной экономике самые сильные организации- это те, которые эффективно используют таланты всех игроков в команде.
Расширение прав и возможностей отдельных лиц путем привлечения их вклада помогает организации повысить моральный дух сотрудников. Это также помогает создать культуру, в которой сотрудники среднего и низшего звена чувствуют, что их идеи и инициативы будут оценены по достоинству и повысят эффективность работы фирмы.
“Великий лидер - это великий слуга”, - утверждал Кен Мелроуз, бывший генеральный директор и председатель правления Toro Company и автор книги "Сделаем траву зеленее на вашей стороне". Роль менеджера сводится к созданию среды, в которой сотрудники могут реализовать свой потенциал, помогая продвигать организацию к её целям. Вместо того, чтобы рассматривать себя как ресурс контролёров и посредников власти, лидеры должны представлять себя гибкими ресурсами, готовыми выполнять многочисленные роли тренеров, поставщиков информации, учителей, лиц, принимающих решения, сторонников или слушателей, в зависимости от потребностей своих сотрудников.
Центральным ключом к расширению прав и возможностей является эффективное лидерство. Расширение прав и возможностей не может происходить в вакууме лидерства. По словам Мелроуза, “Лучше всего руководить, служа потребностям своих людей. Вы не выполняете их работу за них; вы даете им возможность учиться и прогрессировать на работе”.
Передовые организации признают необходимость доверия, культурного контроля и экспертных знаний на всех уровнях вместо обширных и громоздких правил и предписаний, присущих иерархическому контролю. Некоторые комментаторы утверждают, что слишком часто организации становятся жертвами “синдрома героев и трутней”, при котором ценность тех, кто занимает влиятельные посты, повышается, а ценность тех, кто не достигает высшей иерархии, уменьшается. Такое отношение подразумевается в таких фразах, как “Руководи, подчиняйся или убирайся с дороги” или, что еще менее привлекательно,“ Жизнь похожа на собачью упряжку. Если вы не вожак - картина никогда не меняется”. Немногие когда-либо достигнут высших иерархических позиций в организациях, но в информационной экономике самые сильные организации- это те, которые эффективно используют таланты всех игроков в команде.
Расширение прав и возможностей отдельных лиц путем привлечения их вклада помогает организации повысить моральный дух сотрудников. Это также помогает создать культуру, в которой сотрудники среднего и низшего звена чувствуют, что их идеи и инициативы будут оценены по достоинству и повысят эффективность работы фирмы.
Точки и круги компании
В 1884 году ставшие легендарными художники Жорж Сера и Поль Синьяк оторвались от своих консервативных коллег и стали пионерами новой техники живописи, получившей название пуантилизм. В отличие от популярных художников-импрессионистов того времени, которые смешивали свои краски в тысячи отдельных оттенков, прежде чем нанести краску элегантными мазками на холст, Сера и Синьяк использовали маленькие точные точки чистого, несмешанного цвета в качестве основы своей революционной техники. Ни состав краски, ни техника нанесения не были чем-то примечательным, но при творческом сочетании маленькие точки превратились в потрясающие шедевры, которые с тех пор изучаются и почитаются.
Неоимпрессионистское движение пуантилизма - хороший способ подумать о больших маленьких прорывах. Каждая отдельная цветовая точка на самом деле довольно проста. Вы, как и любой семилетний ребенок могли бы с легкостью нарисовать фиолетовую или желтую точку. И все же, когда одна точка сливается со следующей, они сливаются в произведение искусства, обладающее текстурой, глубиной и смыслом. Таким образом, шедевр - это собрание множества маленьких творческих штрихов, а не единственное впечатляющее произведение божественного вдохновения.
Так и в компании можно создать изобилие микроскопических творческих возможностей, которые в совокупности могут привести к гигантским результатам.
От картины Жоржа Сера "Река Сена в Ла-Гран-Жатте" (см.фото) до картины Анри-Эдмона Кросса "Озеро в Булонском лесу" многие из самых известных работ пуантилизма изображают тихие воды прудов и озер. Если вы когда-нибудь были на летнем пикнике, вы помните, что произойдет, если вы бросите маленький камешек в спокойную воду. Когда камешек разбивает поверхность воды, от места удара расходится рябь. Камень размером не больше жевательного шарика может посылать круговые волны вплоть до тихих берегов вдалеке.
Как мы узнали в средней школе, волновой эффект - это представление о том, что небольшое возмущение может каскадом перерасти в крупномасштабное, всепроникающее воздействие. Казалось бы, незначительные поступки на протяжении всей истории приводили в движение революционные движения и широкомасштабные преобразования. Поскольку кольца перемен исходят из своего источника, самые незначительные действия могут привести к самым большим достижениям.
Подумайте о маленьком прорыве, как о камне, брошенном в спящий пруд, вызывающем цепочку событий, разворачивающихся на далеком берегу. Начиная с одной микроскопической идеи, каждый из нас обладает силой создать изменения, к которым мы стремимся. Любые замечательные успехи когда-то были не более чем маленьким камешком, столкнувшимся со спокойным озером.
Умеете рисовать картины (стратегии), состоящие из точек и кругов (проектов)?
В 1884 году ставшие легендарными художники Жорж Сера и Поль Синьяк оторвались от своих консервативных коллег и стали пионерами новой техники живописи, получившей название пуантилизм. В отличие от популярных художников-импрессионистов того времени, которые смешивали свои краски в тысячи отдельных оттенков, прежде чем нанести краску элегантными мазками на холст, Сера и Синьяк использовали маленькие точные точки чистого, несмешанного цвета в качестве основы своей революционной техники. Ни состав краски, ни техника нанесения не были чем-то примечательным, но при творческом сочетании маленькие точки превратились в потрясающие шедевры, которые с тех пор изучаются и почитаются.
Неоимпрессионистское движение пуантилизма - хороший способ подумать о больших маленьких прорывах. Каждая отдельная цветовая точка на самом деле довольно проста. Вы, как и любой семилетний ребенок могли бы с легкостью нарисовать фиолетовую или желтую точку. И все же, когда одна точка сливается со следующей, они сливаются в произведение искусства, обладающее текстурой, глубиной и смыслом. Таким образом, шедевр - это собрание множества маленьких творческих штрихов, а не единственное впечатляющее произведение божественного вдохновения.
Так и в компании можно создать изобилие микроскопических творческих возможностей, которые в совокупности могут привести к гигантским результатам.
От картины Жоржа Сера "Река Сена в Ла-Гран-Жатте" (см.фото) до картины Анри-Эдмона Кросса "Озеро в Булонском лесу" многие из самых известных работ пуантилизма изображают тихие воды прудов и озер. Если вы когда-нибудь были на летнем пикнике, вы помните, что произойдет, если вы бросите маленький камешек в спокойную воду. Когда камешек разбивает поверхность воды, от места удара расходится рябь. Камень размером не больше жевательного шарика может посылать круговые волны вплоть до тихих берегов вдалеке.
Как мы узнали в средней школе, волновой эффект - это представление о том, что небольшое возмущение может каскадом перерасти в крупномасштабное, всепроникающее воздействие. Казалось бы, незначительные поступки на протяжении всей истории приводили в движение революционные движения и широкомасштабные преобразования. Поскольку кольца перемен исходят из своего источника, самые незначительные действия могут привести к самым большим достижениям.
Подумайте о маленьком прорыве, как о камне, брошенном в спящий пруд, вызывающем цепочку событий, разворачивающихся на далеком берегу. Начиная с одной микроскопической идеи, каждый из нас обладает силой создать изменения, к которым мы стремимся. Любые замечательные успехи когда-то были не более чем маленьким камешком, столкнувшимся со спокойным озером.
Умеете рисовать картины (стратегии), состоящие из точек и кругов (проектов)?
