Самый сильный инструмент живучести компании
Самый сильный инструмент живучести компании есть её культура. А живучесть компании является одним из режимов её развития.
Главным условием, при котором бизнес-решения исполняются в компании есть её культура. Какая культура, такое и исполнение. Культура действует поверх «официального».
Самый сильный инструмент живучести компании есть её культура. А живучесть компании является одним из режимов её развития.
Главным условием, при котором бизнес-решения исполняются в компании есть её культура. Какая культура, такое и исполнение. Культура действует поверх «официального».
👍3
Стратегия в действии: ценности и приоритеты Pixar
Когда Стив Джобс купил Pixar Animation Studios в 1986 году, он переориентировал компанию с ее первоначального фокуса на высокотехнологичное оборудование на создание компьютерных анимационных фильмов, на которые люди стекались бы толпами. Переориентация была успешной как с точки зрения критики, так и с финансовой точки зрения и привела к таким кассовым хитам, как "История игрушек 1,2,3", "Корпорация монстров", "В поисках Немо", "Тачки" и "Вверх".
Джобс ценил инновации и креативность, и он чувствовал, что они были ключами к успеху Pixar. Джобс также считал, что инновации возникают, когда творческие личности спонтанно собираются вместе и делятся идеями. Джобс руководил проектированием здания Pixar Studios и позаботился о том, чтобы сама архитектура укрепляла его ценности, сделав взаимодействие между сотрудниками приоритетом дизайна. Как рассказывает биограф Джобса Уолтер Айзексон:
Поскольку Джобс был фанатиком этого незапланированного сотрудничества, он представил себе кампус, где могли бы проходить эти встречи, и его дизайн включал в себя большое пространство атриума, которое действует как центральный узел кампуса.
Брэд Берд, режиссер “Суперсемейки" и "Рататуя", сказал о пространстве: "Атриум поначалу может показаться пустой тратой пространства. ...Но Стив понял, что когда люди сталкиваются друг с другом, когда они устанавливают зрительный контакт, что-то происходит”.
И сработало ли это? “Теория Стива сработала с первого дня, -сказал Джон Лассетер, креативный директор Pixar. - Я никогда не видел здания, которое способствовало бы сотрудничеству и творчеству так хорошо, как это”.
В Pixar ценности, благоприятствующие творческому сотрудничеству, привели к созданию приоритета: взаимодействие. Создание рабочего пространства, способствующего такому взаимодействию, поддерживает и расширяет богатые возможности Pixar в области инноваций как в техническом дизайне, так и в рассказывании историй.
Когда Стив Джобс купил Pixar Animation Studios в 1986 году, он переориентировал компанию с ее первоначального фокуса на высокотехнологичное оборудование на создание компьютерных анимационных фильмов, на которые люди стекались бы толпами. Переориентация была успешной как с точки зрения критики, так и с финансовой точки зрения и привела к таким кассовым хитам, как "История игрушек 1,2,3", "Корпорация монстров", "В поисках Немо", "Тачки" и "Вверх".
Джобс ценил инновации и креативность, и он чувствовал, что они были ключами к успеху Pixar. Джобс также считал, что инновации возникают, когда творческие личности спонтанно собираются вместе и делятся идеями. Джобс руководил проектированием здания Pixar Studios и позаботился о том, чтобы сама архитектура укрепляла его ценности, сделав взаимодействие между сотрудниками приоритетом дизайна. Как рассказывает биограф Джобса Уолтер Айзексон:
Поскольку Джобс был фанатиком этого незапланированного сотрудничества, он представил себе кампус, где могли бы проходить эти встречи, и его дизайн включал в себя большое пространство атриума, которое действует как центральный узел кампуса.
Брэд Берд, режиссер “Суперсемейки" и "Рататуя", сказал о пространстве: "Атриум поначалу может показаться пустой тратой пространства. ...Но Стив понял, что когда люди сталкиваются друг с другом, когда они устанавливают зрительный контакт, что-то происходит”.
И сработало ли это? “Теория Стива сработала с первого дня, -сказал Джон Лассетер, креативный директор Pixar. - Я никогда не видел здания, которое способствовало бы сотрудничеству и творчеству так хорошо, как это”.
В Pixar ценности, благоприятствующие творческому сотрудничеству, привели к созданию приоритета: взаимодействие. Создание рабочего пространства, способствующего такому взаимодействию, поддерживает и расширяет богатые возможности Pixar в области инноваций как в техническом дизайне, так и в рассказывании историй.
StratMen (Strategic Mentoring)
Влияние PowerPoint на стратегию Темой исследований организационной культуры является переход от рассмотрения её как элемента, влияющего на поведение, к рассмотрению её как чего-то, что люди используют как часть других организационных процессов. Примером…
Что же с этим делать? Можно начать с чего-то малого. Например,с признания проблемы.Так, в военно-морской разведке США заметили, что использование PowerPoint негативно сказывается на деятельности вооруженных сил из-за неоправданного расходования временных и человеческих ресурсов😁.
Вот картинка с обзора книги "5 уровней лидерства" Дж. Максвелла. Под развитием там понимается выход из зоны комфорта.
👍2
Стратегия в действии: как Starbucks создала ресурсы для дифференциации
Способность Starbucks реализовать стратегию дифференциации, заключающуюся в предложении высококачественного кофе в удобных местах, потребовала от компании наращивания своих ресурсов и возможностей.
Одной из возможностей, которая оказалась необходимой для того, чтобы Starbucks отличалась высококачественным кофе и разнообразными смесями, была возможность обжаривать и смешивать кофейные зерна. Большинство кофеен в США не обжаривали свои собственные кофейные зёрна и поэтому не могли сравниться по качеству с кофе, предлагаемым Starbucks. Обжарка собственных бобов также позволила Starbucks создавать фирменные смеси, экспериментируя с разными бобами и различными способами обжарки, чтобы предложить разнообразие вкусов. Затем компания создала возможности для высококвалифицированной подготовки барист для продажи своих изысканных смесей таким образом, чтобы создать ощущение, что Starbucks - это модное заведение.
Starbucks также извлекла уроки — путем анализа, проб и ошибок—определила оптимальные местоположения в пределах города, чтобы сделать каждый магазин максимально удобным для как можно большего числа покупателей. Чтобы предотвратить имитацию своих кофеен, Starbucks строила магазины как можно быстрее, чтобы потенциальные подражатели обнаружили, что лучшие места для подобных кофеен в городе уже заняты.
Существует множество типов ресурсов и возможностей, которые компания может создать и реализовать, чтобы обеспечить уникальную ценность лучше, чем у конкурентов. Для Starbucks двумя ключевыми возможностями были способность эффективно обжаривать и смешивать кофейные зёрна, а также способность определять оптимальные места расположения магазинов и быстро заполнять их магазинами Starbucks и высококвалифицированными бариста.
Из России по известным причинам Starbucks ушла. Вместо неё возникла Stars Coffee. Заместит ли она Starbucks полностью сказать сложно. Первой проблемой у новой сети было как раз отсутствие одной из ключевой возможности Starbucks: способности эффективно обжаривать и смешивать кофейные зёрна. Как говорится, жизнь покажет.
Способность Starbucks реализовать стратегию дифференциации, заключающуюся в предложении высококачественного кофе в удобных местах, потребовала от компании наращивания своих ресурсов и возможностей.
Одной из возможностей, которая оказалась необходимой для того, чтобы Starbucks отличалась высококачественным кофе и разнообразными смесями, была возможность обжаривать и смешивать кофейные зерна. Большинство кофеен в США не обжаривали свои собственные кофейные зёрна и поэтому не могли сравниться по качеству с кофе, предлагаемым Starbucks. Обжарка собственных бобов также позволила Starbucks создавать фирменные смеси, экспериментируя с разными бобами и различными способами обжарки, чтобы предложить разнообразие вкусов. Затем компания создала возможности для высококвалифицированной подготовки барист для продажи своих изысканных смесей таким образом, чтобы создать ощущение, что Starbucks - это модное заведение.
Starbucks также извлекла уроки — путем анализа, проб и ошибок—определила оптимальные местоположения в пределах города, чтобы сделать каждый магазин максимально удобным для как можно большего числа покупателей. Чтобы предотвратить имитацию своих кофеен, Starbucks строила магазины как можно быстрее, чтобы потенциальные подражатели обнаружили, что лучшие места для подобных кофеен в городе уже заняты.
Существует множество типов ресурсов и возможностей, которые компания может создать и реализовать, чтобы обеспечить уникальную ценность лучше, чем у конкурентов. Для Starbucks двумя ключевыми возможностями были способность эффективно обжаривать и смешивать кофейные зёрна, а также способность определять оптимальные места расположения магазинов и быстро заполнять их магазинами Starbucks и высококвалифицированными бариста.
Из России по известным причинам Starbucks ушла. Вместо неё возникла Stars Coffee. Заместит ли она Starbucks полностью сказать сложно. Первой проблемой у новой сети было как раз отсутствие одной из ключевой возможности Starbucks: способности эффективно обжаривать и смешивать кофейные зёрна. Как говорится, жизнь покажет.
Стратегия в действии: создание ценности в Newell Rubbermaid
Newell Rubbermaid ведёт свое происхождение с 1903 года, когда Эдгар А. Ньюэлл приобрел активы производителя карнизов W. F. Linton. Первоначально Ньюэлл сосредоточился на совершенствовании карнизов для окон с помощью технологий, усовершенствований производства и снижения затрат. В 1912 году компания начала продавать свою продукцию через торговую сеть Woolworth, и бизнес пошел в гору. По мере того как компания росла на протяжении многих лет, она расширила линейку продуктов, включив в нее другие низкотехнологичные средства для окон, такие как удлинители, крючки для штор и фиксаторы штор.
В 1965 году новый генеральный директор Дэн Фергюсон определился с новой стратегией: вместо того, чтобы сосредоточиться исключительно на уходе за окнами, компания будет использовать слияния и поглощения, чтобы стать крупным игроком на рынке предметов домашнего обихода и скобяных товаров, особенно низкотехнологичных товаров, продаваемых через розничных торговцев. Расширение продуктовой линейки позволило бы усилить взаимодействие с целевыми клиентами компании: такими сетями, как Woolworth и K-Mart. С приобретением EZ Paintr Corporation в 1974 году компания совершила свой первый существенный скачок за пределы своих традиционных рынков. За 30 лет своего пребывания на посту генерального директора Фергюсон совершил 70 поглощений, в том числе производителя стекла Anchor Hocking, производителя посуды WearEver, а позже Calphalon и жалюзи Levelor.
Формула приобретения Ньюэлла демонстрирует доминирующую логику. Каждая из целевых компаний массово производит относительно низкотехнологичные потребительские товары разных марок (хорошие, улучшенные, наилучшие), и каждая компания распространяет свою продукцию через розничных торговцев.
Взяв под контроль свои цели, компания следует строгому процессу «ньюэлизации» своего нового приобретения. Newell использует свои глубокие и обширные знания своих клиентов, массовых розничных продавцов, чтобы помочь своим приобретениям реконфигурировать продуктовые линейки и категории для удовлетворения потребностей потребителей. Newell устраняет дублирующие линейки продуктов и следит за тем, чтобы предложения компании соответствовали логике качества “хорошее, лучшее, наилучшее”, которая лежит в основе её успеха.
Ньюэлл создает внутреннюю синергию, устраняя такие дублирующие функции, как отделы продаж или расходы на штаб-квартиру, а также совместное использование производственных технологий и процессов. Ньюэлл использует свои знания в области доминирующей логики, чтобы помочь приобретенной компании снизить затраты, улучшить производство для повышения эффективности, улучшить финансовый контроль и показатели, а также улучшить денежный поток.
Newell Rubbermaid ведёт свое происхождение с 1903 года, когда Эдгар А. Ньюэлл приобрел активы производителя карнизов W. F. Linton. Первоначально Ньюэлл сосредоточился на совершенствовании карнизов для окон с помощью технологий, усовершенствований производства и снижения затрат. В 1912 году компания начала продавать свою продукцию через торговую сеть Woolworth, и бизнес пошел в гору. По мере того как компания росла на протяжении многих лет, она расширила линейку продуктов, включив в нее другие низкотехнологичные средства для окон, такие как удлинители, крючки для штор и фиксаторы штор.
В 1965 году новый генеральный директор Дэн Фергюсон определился с новой стратегией: вместо того, чтобы сосредоточиться исключительно на уходе за окнами, компания будет использовать слияния и поглощения, чтобы стать крупным игроком на рынке предметов домашнего обихода и скобяных товаров, особенно низкотехнологичных товаров, продаваемых через розничных торговцев. Расширение продуктовой линейки позволило бы усилить взаимодействие с целевыми клиентами компании: такими сетями, как Woolworth и K-Mart. С приобретением EZ Paintr Corporation в 1974 году компания совершила свой первый существенный скачок за пределы своих традиционных рынков. За 30 лет своего пребывания на посту генерального директора Фергюсон совершил 70 поглощений, в том числе производителя стекла Anchor Hocking, производителя посуды WearEver, а позже Calphalon и жалюзи Levelor.
Формула приобретения Ньюэлла демонстрирует доминирующую логику. Каждая из целевых компаний массово производит относительно низкотехнологичные потребительские товары разных марок (хорошие, улучшенные, наилучшие), и каждая компания распространяет свою продукцию через розничных торговцев.
Взяв под контроль свои цели, компания следует строгому процессу «ньюэлизации» своего нового приобретения. Newell использует свои глубокие и обширные знания своих клиентов, массовых розничных продавцов, чтобы помочь своим приобретениям реконфигурировать продуктовые линейки и категории для удовлетворения потребностей потребителей. Newell устраняет дублирующие линейки продуктов и следит за тем, чтобы предложения компании соответствовали логике качества “хорошее, лучшее, наилучшее”, которая лежит в основе её успеха.
Ньюэлл создает внутреннюю синергию, устраняя такие дублирующие функции, как отделы продаж или расходы на штаб-квартиру, а также совместное использование производственных технологий и процессов. Ньюэлл использует свои знания в области доминирующей логики, чтобы помочь приобретенной компании снизить затраты, улучшить производство для повышения эффективности, улучшить финансовый контроль и показатели, а также улучшить денежный поток.
Про отсутствие дальновидности у организаций
Крупные или успешные организации часто издают "гул" удовлетворения. У них есть атмосфера самодовольства и удовлетворенности тем, как обстоят дела, которая может быть мало заметна. Этот "гул" сквозит в их рекламе, на их сайтах и, часто, в покровительственном тоне сотрудников службы поддержки клиентов. Часто такое удовлетворение присутствует в организациях, которые ориентированы на краткосрочную перспективу - возможно, из–за отсутствия дальновидности. Они предполагают, что если в этот период все в порядке (или кажется!), то в следующий всё обязательно будет в порядке. Бедствия и близкие к ним катастрофы часто настигают такие организации.
Возможно, лучшая иллюстрация отсутствия дальновидности приведена Чарльзом Хэнди в книге «Внутри организаций: 21 идея для менеджеров»:
Мне нравится история перуанских индейцев, которые, увидев на горизонте паруса своих испанских захватчиков, сочли это капризом погоды и продолжили заниматься своими делами, не имея ни малейшего представления о парусных кораблях в своем ограниченном опыте. Предполагая преемственность, они отсеивали то, что не подходило, и впускали катастрофу. Мне меньше нравится история о том, что лягушка, помещенная в холодную воду, не будет шевелиться, если эту воду нагревать медленно и постепенно, и в конце концов позволит сварить себя заживо, слишком довольная непрерывностью, чтобы понять, что непрерывные изменения в какой-то момент становятся прерывистыми и требуют изменения поведения.
На фото кадр из фильма «Апокалипсис» («Апокалипто») Мела Гибсона.
Крупные или успешные организации часто издают "гул" удовлетворения. У них есть атмосфера самодовольства и удовлетворенности тем, как обстоят дела, которая может быть мало заметна. Этот "гул" сквозит в их рекламе, на их сайтах и, часто, в покровительственном тоне сотрудников службы поддержки клиентов. Часто такое удовлетворение присутствует в организациях, которые ориентированы на краткосрочную перспективу - возможно, из–за отсутствия дальновидности. Они предполагают, что если в этот период все в порядке (или кажется!), то в следующий всё обязательно будет в порядке. Бедствия и близкие к ним катастрофы часто настигают такие организации.
Возможно, лучшая иллюстрация отсутствия дальновидности приведена Чарльзом Хэнди в книге «Внутри организаций: 21 идея для менеджеров»:
Мне нравится история перуанских индейцев, которые, увидев на горизонте паруса своих испанских захватчиков, сочли это капризом погоды и продолжили заниматься своими делами, не имея ни малейшего представления о парусных кораблях в своем ограниченном опыте. Предполагая преемственность, они отсеивали то, что не подходило, и впускали катастрофу. Мне меньше нравится история о том, что лягушка, помещенная в холодную воду, не будет шевелиться, если эту воду нагревать медленно и постепенно, и в конце концов позволит сварить себя заживо, слишком довольная непрерывностью, чтобы понять, что непрерывные изменения в какой-то момент становятся прерывистыми и требуют изменения поведения.
На фото кадр из фильма «Апокалипсис» («Апокалипто») Мела Гибсона.
Почему стратегия компании меняется с течением времени
Привлекательность стратегии, дающей устойчивое конкурентное преимущество, заключается в том, что она предлагает потенциал для прочного превосходства над конкурентами. Однако менеджеры каждой компании должны быть готовы изменить стратегию в ответ на изменение рыночных условий, развитие технологий, неожиданные шаги конкурентов, меняющиеся потребности покупателей, появляющиеся рыночные возможности и новые идеи по совершенствованию стратегии. В большинстве случаев стратегия компании развивается постепенно по мере того, как руководство дорабатывает различные элементы стратегии и корректирует её в ответ на разворачивающиеся события.
Однако иногда требуются серьезные изменения стратегии, например, когда стратегия явно терпит неудачу или когда условия в отрасли резко меняются. Отраслевая среда, характеризующаяся быстрыми изменениями, требует от компаний многократной адаптации своих стратегий.
Например, компании в отраслях с быстрым развитием технологий, таких как медицинское оборудование, добыча сланца и производство смартфонов, часто считают необходимым корректировать ключевые элементы своих стратегий несколько раз в год, иногда даже находя необходимым “заново изобрести” свой подход к обеспечению ценности для своих клиентов. Обратите внимание: они изобретают, а не пересобирают из того, что было. В последнее время в России часто звучат именно кричалки-завлекалки по пересборке бизнеса. Они не пересобирают, а лепят новое😀.
Независимо от того, меняется стратегия компании постепенно или быстро, важным моментом является то, что задача разработки стратегии - это не разовое мероприятие, а всегда незавершенная работа. Адаптация к новым условиям и постоянная оценка того, что работает достаточно хорошо для продолжения, а что нуждается в улучшении, являются неотъемлемой частью процесса разработки стратегии, результатом чего является эволюционирующая стратегия.
Привлекательность стратегии, дающей устойчивое конкурентное преимущество, заключается в том, что она предлагает потенциал для прочного превосходства над конкурентами. Однако менеджеры каждой компании должны быть готовы изменить стратегию в ответ на изменение рыночных условий, развитие технологий, неожиданные шаги конкурентов, меняющиеся потребности покупателей, появляющиеся рыночные возможности и новые идеи по совершенствованию стратегии. В большинстве случаев стратегия компании развивается постепенно по мере того, как руководство дорабатывает различные элементы стратегии и корректирует её в ответ на разворачивающиеся события.
Однако иногда требуются серьезные изменения стратегии, например, когда стратегия явно терпит неудачу или когда условия в отрасли резко меняются. Отраслевая среда, характеризующаяся быстрыми изменениями, требует от компаний многократной адаптации своих стратегий.
Например, компании в отраслях с быстрым развитием технологий, таких как медицинское оборудование, добыча сланца и производство смартфонов, часто считают необходимым корректировать ключевые элементы своих стратегий несколько раз в год, иногда даже находя необходимым “заново изобрести” свой подход к обеспечению ценности для своих клиентов. Обратите внимание: они изобретают, а не пересобирают из того, что было. В последнее время в России часто звучат именно кричалки-завлекалки по пересборке бизнеса. Они не пересобирают, а лепят новое😀.
Независимо от того, меняется стратегия компании постепенно или быстро, важным моментом является то, что задача разработки стратегии - это не разовое мероприятие, а всегда незавершенная работа. Адаптация к новым условиям и постоянная оценка того, что работает достаточно хорошо для продолжения, а что нуждается в улучшении, являются неотъемлемой частью процесса разработки стратегии, результатом чего является эволюционирующая стратегия.
Про бизнес-модели известных компаний
Производитель авиационных двигателей Rolls-Royce использует инновационную бизнес-модель “мощность по часам”, которая взимает с авиакомпаний арендную плату за использование двигателя, техническое обслуживание и ремонт в зависимости от фактически налётанных часов. Компания сохраняет право собственности на двигатели и минимизирует затраты на техническое обслуживание двигателя за счет использования сложных датчиков, которые оптимизируют графики технического обслуживания и ремонта.
Бизнес—модель Gillette в области бритвенных лезвий предполагает продажу “основного продукта” — бритвы по привлекательно низкой цене, а затем зарабатывание денег на повторных покупках бритвенных лезвий, которые можно производить дёшево и продавать с высокой прибылью. Производители принтеров, такие как Hewlett-Packard, Canon и Epson, придерживаются во многом той же бизнес—модели, что и Gillette, продают принтеры по низкой (практически безубыточной) цене и получают большую прибыль от повторных покупок чернильных картриджей и других расходных материалов для принтеров.
McDonald's изобрел бизнес—модель для фастфуда, обеспечивающую ценность для клиентов в виде экономичных блюд, быстрого обслуживания в чистых и удобных местах. Его формула прибыли включает в себя такие элементы, как стандартизированный экономичный дизайн магазина, строгие спецификации ингредиентов, подробные рабочие процедуры для каждого подразделения, значительные инвестиции в человеческие ресурсы и обучение, а также большая зависимость от рекламы и рекламных акций в магазине для увеличения объёма продаж.
Производитель авиационных двигателей Rolls-Royce использует инновационную бизнес-модель “мощность по часам”, которая взимает с авиакомпаний арендную плату за использование двигателя, техническое обслуживание и ремонт в зависимости от фактически налётанных часов. Компания сохраняет право собственности на двигатели и минимизирует затраты на техническое обслуживание двигателя за счет использования сложных датчиков, которые оптимизируют графики технического обслуживания и ремонта.
Бизнес—модель Gillette в области бритвенных лезвий предполагает продажу “основного продукта” — бритвы по привлекательно низкой цене, а затем зарабатывание денег на повторных покупках бритвенных лезвий, которые можно производить дёшево и продавать с высокой прибылью. Производители принтеров, такие как Hewlett-Packard, Canon и Epson, придерживаются во многом той же бизнес—модели, что и Gillette, продают принтеры по низкой (практически безубыточной) цене и получают большую прибыль от повторных покупок чернильных картриджей и других расходных материалов для принтеров.
McDonald's изобрел бизнес—модель для фастфуда, обеспечивающую ценность для клиентов в виде экономичных блюд, быстрого обслуживания в чистых и удобных местах. Его формула прибыли включает в себя такие элементы, как стандартизированный экономичный дизайн магазина, строгие спецификации ингредиентов, подробные рабочие процедуры для каждого подразделения, значительные инвестиции в человеческие ресурсы и обучение, а также большая зависимость от рекламы и рекламных акций в магазине для увеличения объёма продаж.
Двусмысленность стратегии
Вопрос: Какова одна из характеристик стратегии, которую важно понять, но которую в основном упускают из виду даже опытные стратеги?
Ответ: Двусмысленность.
Латинские корни слова "двусмысленность" предполагают блуждание, неопределенность и многозначность. Пример двусмысленности можно найти на фото, которое многие знают, как “молодая и пожилая женщина”. Это один из многих примеров причудливой формы изобразительного искусства, известной как изобразительная двусмысленность. Некоторые люди могут видеть только старую женщину, а некоторые могут видеть только молодую. Требуется усилие, чтобы разрешить двусмысленность.
Так и со стратегией. Само слово "стратегия" двусмысленно. Многие люди определяют его значение частично: как противоположность тактике, как другое название цели, как шаги по достижению цели, как процесс, привязанный к календарю организации, как план, как методология и т.д.
Люди получают сигналы со всех сторон, но не знают, следует ли их игнорировать или придавать им большое значение. Являются ли данные в отчёте правительства об экономике сигналом о том, что тенденция начинается или заканчивается? Будет ли новая технология выдыхаться или разрушаться? Являются ли эти сигналы угрозой, возможностью или и тем, и другим? Будет ли новый генеральный директор использовать тот же подход, что и в своей предыдущей компании?
Иногда люди отвлекаются от своей напряженной жизни, чтобы обдумать вопросы, подобные только что поставленным. Однако большинству людей удобнее обращать внимание на те вещи, которые просты, непосредственны и недвусмысленны. Иными словами, большинство людей (включая менеджеров и директоров) справляются с двусмысленностью, пренебрегая ею большую часть времени. Причина пренебрежения очевидна: двусмысленность психически облагает человека налогом. Подумайте о своей реакции на фото. Если вы похожи на большинство, то, как только вы увидели одно из лиц, вы позволили своему вниманию переключиться на что-то другое.
Вопрос: Какова одна из характеристик стратегии, которую важно понять, но которую в основном упускают из виду даже опытные стратеги?
Ответ: Двусмысленность.
Латинские корни слова "двусмысленность" предполагают блуждание, неопределенность и многозначность. Пример двусмысленности можно найти на фото, которое многие знают, как “молодая и пожилая женщина”. Это один из многих примеров причудливой формы изобразительного искусства, известной как изобразительная двусмысленность. Некоторые люди могут видеть только старую женщину, а некоторые могут видеть только молодую. Требуется усилие, чтобы разрешить двусмысленность.
Так и со стратегией. Само слово "стратегия" двусмысленно. Многие люди определяют его значение частично: как противоположность тактике, как другое название цели, как шаги по достижению цели, как процесс, привязанный к календарю организации, как план, как методология и т.д.
Люди получают сигналы со всех сторон, но не знают, следует ли их игнорировать или придавать им большое значение. Являются ли данные в отчёте правительства об экономике сигналом о том, что тенденция начинается или заканчивается? Будет ли новая технология выдыхаться или разрушаться? Являются ли эти сигналы угрозой, возможностью или и тем, и другим? Будет ли новый генеральный директор использовать тот же подход, что и в своей предыдущей компании?
Иногда люди отвлекаются от своей напряженной жизни, чтобы обдумать вопросы, подобные только что поставленным. Однако большинству людей удобнее обращать внимание на те вещи, которые просты, непосредственны и недвусмысленны. Иными словами, большинство людей (включая менеджеров и директоров) справляются с двусмысленностью, пренебрегая ею большую часть времени. Причина пренебрежения очевидна: двусмысленность психически облагает человека налогом. Подумайте о своей реакции на фото. Если вы похожи на большинство, то, как только вы увидели одно из лиц, вы позволили своему вниманию переключиться на что-то другое.
Кому и сколько уделять времени генеральному директору
Временами важны все заинтересованные стороны, и они считают, что вы, как генеральный директор, обязаны уделить им часть своего времени. Ваша первая задача - рассмотреть, кто из заинтересованных сторон наиболее важен в любой конкретный момент, затем, признавая их относительные роли, определите, какие из них наиболее важны для вас и успеха бизнеса. Типичное распределение времени генерального директора между группами заинтересованных сторон может выглядеть примерно так:
• 40% руководителям – работайте с ними, объединяйте их идеи.
• 30% персоналу – будьте лидером, используйте свой статус в нужные моменты.
• 20% инвесторам – будьте рядом с ними, обучайте их и общайтесь (но такое распределение времени не всегда может быть продуктивным).
• 10% клиентам – лидируйте в нужное время для персонала и клиентов.
Временами важны все заинтересованные стороны, и они считают, что вы, как генеральный директор, обязаны уделить им часть своего времени. Ваша первая задача - рассмотреть, кто из заинтересованных сторон наиболее важен в любой конкретный момент, затем, признавая их относительные роли, определите, какие из них наиболее важны для вас и успеха бизнеса. Типичное распределение времени генерального директора между группами заинтересованных сторон может выглядеть примерно так:
• 40% руководителям – работайте с ними, объединяйте их идеи.
• 30% персоналу – будьте лидером, используйте свой статус в нужные моменты.
• 20% инвесторам – будьте рядом с ними, обучайте их и общайтесь (но такое распределение времени не всегда может быть продуктивным).
• 10% клиентам – лидируйте в нужное время для персонала и клиентов.
Проектирование трансформации с мыслью о клиенте
Пара исследователей разрабатывали и сравнивали альтернативные производственные системы в индустрии моды, принимая во внимание их вероятное влияние на «стратегическое» поведение потребителей. Это относится к решению потребителя купить модную вещь сейчас по полной цене или подождать до распродажи в конце сезона, чтобы получить выгодную цену - если она все еще доступна. Операционные процессы компании повлияют на этот выбор, а значит, и на ее доход.
Система (зачем так назвали непонятно) «быстрой моды» состоит из 2 компонентов:
● Короткие сроки производства и распределения, точное соответствие предложения неопределенному спросу («быстрое реагирование»). Компании достигают этого, сочетая местное производство с современными информационными системами, которые постоянно отслеживают продажи и уровень запасов (чтобы снизить риск дешевой продажи излишков).
● Очень модный, ультрамодный дизайн продукта («улучшенный дизайн»). Компании достигают этого, тщательно отслеживая вкусы потребителей и очень быстро внедряя идеи в свой дизайн (чтобы повысить готовность потребителя платить полную цену).
«Быстрая мода» обходится дорого, поскольку для этого требуются специалисты по выявлению тенденций, отслеживающие вкусы, талантливые и отзывчивые дизайнеры и дорогостоящее местное производство. Как и в случае с любой операционной стратегией, компании, рассматривающие этот подход, сравнивают выгоды (большую готовность платить) с большими затратами.
Математический анализ авторов показал, что, хотя использование либо «быстрого реагирования», либо «улучшенного дизайна» приносит преимущества с точки зрения увеличения дохода, использование их обоих вместе приводит к гораздо большему увеличению дохода, чем использование любого из них по отдельности. Эти два подхода дополняют друг друга в том смысле, что использование одного увеличивает выгоды от использования другого.
Пара исследователей разрабатывали и сравнивали альтернативные производственные системы в индустрии моды, принимая во внимание их вероятное влияние на «стратегическое» поведение потребителей. Это относится к решению потребителя купить модную вещь сейчас по полной цене или подождать до распродажи в конце сезона, чтобы получить выгодную цену - если она все еще доступна. Операционные процессы компании повлияют на этот выбор, а значит, и на ее доход.
Система (зачем так назвали непонятно) «быстрой моды» состоит из 2 компонентов:
● Короткие сроки производства и распределения, точное соответствие предложения неопределенному спросу («быстрое реагирование»). Компании достигают этого, сочетая местное производство с современными информационными системами, которые постоянно отслеживают продажи и уровень запасов (чтобы снизить риск дешевой продажи излишков).
● Очень модный, ультрамодный дизайн продукта («улучшенный дизайн»). Компании достигают этого, тщательно отслеживая вкусы потребителей и очень быстро внедряя идеи в свой дизайн (чтобы повысить готовность потребителя платить полную цену).
«Быстрая мода» обходится дорого, поскольку для этого требуются специалисты по выявлению тенденций, отслеживающие вкусы, талантливые и отзывчивые дизайнеры и дорогостоящее местное производство. Как и в случае с любой операционной стратегией, компании, рассматривающие этот подход, сравнивают выгоды (большую готовность платить) с большими затратами.
Математический анализ авторов показал, что, хотя использование либо «быстрого реагирования», либо «улучшенного дизайна» приносит преимущества с точки зрения увеличения дохода, использование их обоих вместе приводит к гораздо большему увеличению дохода, чем использование любого из них по отдельности. Эти два подхода дополняют друг друга в том смысле, что использование одного увеличивает выгоды от использования другого.
«Чтобы стать стратегом, вам нужно брать ответственность за внешние вызовы и за здоровье самой организации. Придется сбалансировать множество вопросов и кучу ваших устремлений — то разнообразие целей, ценностей и убеждений, которые вы и другие заинтересованные стороны хотите поддерживать. Вы должны согласовывать свои действия и политику с другими людьми, не сводя на нет свои усилия из-за слишком большого количества различных инициатив или противоречащих друг другу целей.
Об этом редко пишут честно. Нам говорят, что стратегия заключается в получении преимущества (тоже мне новость!). Что это долгосрочное видение того, где вы хотите оказаться. Нам говорят, что освоение метода X или мышления Y сделает средний бизнес таким же успешным, как лучший, — у вашего консультанта есть графики сравнения вас с лидерами (и он качает головой, глядя на пропасть между вами).»
Об этом редко пишут честно. Нам говорят, что стратегия заключается в получении преимущества (тоже мне новость!). Что это долгосрочное видение того, где вы хотите оказаться. Нам говорят, что освоение метода X или мышления Y сделает средний бизнес таким же успешным, как лучший, — у вашего консультанта есть графики сравнения вас с лидерами (и он качает головой, глядя на пропасть между вами).»
👍3
Когда Генри Киссинджер был государственным секретарем Соединенных Штатов, он жаловался, что его советники всегда предлагали ему три варианта стратегии для рассмотрения, но первый был бы равнозначен капитуляции перед Советским Союзом, в то время как второй неизбежно привел бы к крупномасштабному термоядерному конфликту, не оставляя ему иного выбора, кроме как прибегнуть к третьему.
FUSY против BANI и VUCA
Западные академики-теоретики менеджмента чего только не придумают. Вот придумали FUSY. Вот что они пишут:
Если мы находимся в BANI и VUCA мире, то наши цели индивидуально и коллективно должны заключаться в том, чтобы противостоять ситуации и стремиться к действиям, решениям и перспективам, которые способствуют гибкости (Flexibility), пониманию (Understanding), стабильности (Stability) и стремлению (Yearning)- FUSY, аббревиатуре, которая представлена не просто как антонимы BANI или VUCA, но как набор атрибутов, который в сочетании может быть реализован организационно и индивидуально для противодействия негативному воздействию внешней среды на организацию.
Западные академики-теоретики менеджмента чего только не придумают. Вот придумали FUSY. Вот что они пишут:
Если мы находимся в BANI и VUCA мире, то наши цели индивидуально и коллективно должны заключаться в том, чтобы противостоять ситуации и стремиться к действиям, решениям и перспективам, которые способствуют гибкости (Flexibility), пониманию (Understanding), стабильности (Stability) и стремлению (Yearning)- FUSY, аббревиатуре, которая представлена не просто как антонимы BANI или VUCA, но как набор атрибутов, который в сочетании может быть реализован организационно и индивидуально для противодействия негативному воздействию внешней среды на организацию.
😁2
Принятие просчитанных рисков в Google
Занимая пост генерального директора Google Inc. с 2001 по 2011 год, Эрик Шмидт внес ведущий вклад в превращение стартапа из предприятия, занимающегося поисковыми системами, в глобальную корпорацию, доминирующую в Интернете.
Постоянные инновации, один из столпов успеха Google, однако, не обходятся без рисков. Поэтому Шмидт уделял большое внимание управлению этими рисками:
“Вы не можете исключить весь риск, но вы, безусловно, можете поставить себя в ситуации, когда неудачи не ужасны”, - сказал он в интервью. Лучше “потерпеть неудачу на ранней стадии”, объяснил он, чем ждать, пока проект станет намного масштабнее. Поначалу неудача может стоить вам “пары миллионов долларов” и времени нескольких человек. Однако, если вы уже вложили много средств в проект, неудача становится намного дороже. Как сказал Шмидт, взрыв космического челнока обойдется вам “в триллион долларов”.
Беря пример Шмидта, также стоит учитывать, что любая крупная катастрофа не только приведет к большим финансовым потерям в краткосрочной перспективе, но и может нанести долгосрочный вред из-за негативной рекламы. Возможно, нам всем следует приветствовать возможности для обучения, которые могут предоставить ранние неудачи.
Занимая пост генерального директора Google Inc. с 2001 по 2011 год, Эрик Шмидт внес ведущий вклад в превращение стартапа из предприятия, занимающегося поисковыми системами, в глобальную корпорацию, доминирующую в Интернете.
Постоянные инновации, один из столпов успеха Google, однако, не обходятся без рисков. Поэтому Шмидт уделял большое внимание управлению этими рисками:
“Вы не можете исключить весь риск, но вы, безусловно, можете поставить себя в ситуации, когда неудачи не ужасны”, - сказал он в интервью. Лучше “потерпеть неудачу на ранней стадии”, объяснил он, чем ждать, пока проект станет намного масштабнее. Поначалу неудача может стоить вам “пары миллионов долларов” и времени нескольких человек. Однако, если вы уже вложили много средств в проект, неудача становится намного дороже. Как сказал Шмидт, взрыв космического челнока обойдется вам “в триллион долларов”.
Беря пример Шмидта, также стоит учитывать, что любая крупная катастрофа не только приведет к большим финансовым потерям в краткосрочной перспективе, но и может нанести долгосрочный вред из-за негативной рекламы. Возможно, нам всем следует приветствовать возможности для обучения, которые могут предоставить ранние неудачи.
👍4
Шах и мат или чему стратеги могут научиться у шахматного гроссмейстера
Шахматы - это воплощение стратегической игры. В своей книге "Шахматы как модель жизни" Гарри Каспаров, один из величайших шахматистов всех времён, резюмировал, чему бизнес-стратеги могут научиться у шахмат:
● Думайте задом наперёд: хорошие шахматные стратеги сначала ставят цели в отдаленном будущем, от которых они работают в обратном направлении в цепочке промежуточных целей.
Работать в обратном направлении означает устанавливать контрольные точки, которые необходимо достичь, чтобы достичь конечной цели. Затем стратеги могут определить тактические ходы (или комбинации действий), которые необходимы для достижения контрольных точек. Если конечная цель в шахматах - победить короля противника, например, промежуточная цель шахматиста - разменять фигуры таким образом, чтобы существенно ослабить защитный барьер вокруг короля. Если конечная цель организации состоит в том, чтобы стать лидером по качеству обслуживания в своей отрасли, промежуточные цели могут быть поставлены в отношении обучения обслуживающего персонала или внедрения IT-систем, поддерживающих оптимизацию процессов обслуживания.
● Спросите себя: один из главных принципов Каспарова заключается в том, что вы можете победить, только если хорошо знаете себя.
Знание себя — своих сильных и слабых сторон — требует постоянного вопрошания себя. Каспаров ссылается на пример игры на чемпионате мира в 2000 году, в которой он противостоял своему бывшему ученику Виктору Крамнику. Крамнику удалось перевести игру в ситуацию, в которой у него было явное преимущество над Каспаровым.
Вместо того, чтобы вернуть позицию в более спокойное русло, более соответствующее его собственному стилю, Каспаров воспринял это как вызов и попытался обыграть Крамника в его собственной игре — и потерпел сокрушительную неудачу, впервые за 15 лет потеряв титул чемпиона мира.
По словам Каспарова, также важно хорошо знать свои собственные привычки. Предсказуемость делает вас наиболее уязвимым для ваших противников. Если они смогут угадать, какие комбинации вы будете использовать, их контрстратегия будет иметь гораздо более высокие шансы на успех. Кроме того, менеджеры как стратеги должны хорошо знать сильные и слабые стороны своей собственной организации, особенно по сравнению с другими игроками отрасли.
● Думайте о вариантах: шахматисту нужно продумать бесчисленное количество ходов, чтобы достичь определенной цели. Учитель Каспарова, Михаил Ботвинник, первый из семи советских чемпионов мира по шахматам, учил Каспарова не избегать сложностей только на основании их сложности. При принятии стратегически важного решения в организации обычно также существуют различные альтернативы. Если есть время, Каспаров рекомендует тщательно изучить другие варианты и собрать столько информации, сколько необходимо, чтобы принять квалифицированное решение между ними.
● Проявляйте инициативу: По опыту Каспарова, атакующие игроки, как правило, имеют преимущество. Проявляя инициативу, они контролируют игру вместо того, чтобы быть вынужденными постоянно реагировать на ходы соперника. Осторожные стратеги рассматривают каждое преимущество как временный и динамичный фактор, который может быстро исчезать без новой инициативы. Это также важная причина, по которой инновации являются ключевым фактором успеха для организаций, работающих в быстро меняющейся среде.
Шахматы - это воплощение стратегической игры. В своей книге "Шахматы как модель жизни" Гарри Каспаров, один из величайших шахматистов всех времён, резюмировал, чему бизнес-стратеги могут научиться у шахмат:
● Думайте задом наперёд: хорошие шахматные стратеги сначала ставят цели в отдаленном будущем, от которых они работают в обратном направлении в цепочке промежуточных целей.
Работать в обратном направлении означает устанавливать контрольные точки, которые необходимо достичь, чтобы достичь конечной цели. Затем стратеги могут определить тактические ходы (или комбинации действий), которые необходимы для достижения контрольных точек. Если конечная цель в шахматах - победить короля противника, например, промежуточная цель шахматиста - разменять фигуры таким образом, чтобы существенно ослабить защитный барьер вокруг короля. Если конечная цель организации состоит в том, чтобы стать лидером по качеству обслуживания в своей отрасли, промежуточные цели могут быть поставлены в отношении обучения обслуживающего персонала или внедрения IT-систем, поддерживающих оптимизацию процессов обслуживания.
● Спросите себя: один из главных принципов Каспарова заключается в том, что вы можете победить, только если хорошо знаете себя.
Знание себя — своих сильных и слабых сторон — требует постоянного вопрошания себя. Каспаров ссылается на пример игры на чемпионате мира в 2000 году, в которой он противостоял своему бывшему ученику Виктору Крамнику. Крамнику удалось перевести игру в ситуацию, в которой у него было явное преимущество над Каспаровым.
Вместо того, чтобы вернуть позицию в более спокойное русло, более соответствующее его собственному стилю, Каспаров воспринял это как вызов и попытался обыграть Крамника в его собственной игре — и потерпел сокрушительную неудачу, впервые за 15 лет потеряв титул чемпиона мира.
По словам Каспарова, также важно хорошо знать свои собственные привычки. Предсказуемость делает вас наиболее уязвимым для ваших противников. Если они смогут угадать, какие комбинации вы будете использовать, их контрстратегия будет иметь гораздо более высокие шансы на успех. Кроме того, менеджеры как стратеги должны хорошо знать сильные и слабые стороны своей собственной организации, особенно по сравнению с другими игроками отрасли.
● Думайте о вариантах: шахматисту нужно продумать бесчисленное количество ходов, чтобы достичь определенной цели. Учитель Каспарова, Михаил Ботвинник, первый из семи советских чемпионов мира по шахматам, учил Каспарова не избегать сложностей только на основании их сложности. При принятии стратегически важного решения в организации обычно также существуют различные альтернативы. Если есть время, Каспаров рекомендует тщательно изучить другие варианты и собрать столько информации, сколько необходимо, чтобы принять квалифицированное решение между ними.
● Проявляйте инициативу: По опыту Каспарова, атакующие игроки, как правило, имеют преимущество. Проявляя инициативу, они контролируют игру вместо того, чтобы быть вынужденными постоянно реагировать на ходы соперника. Осторожные стратеги рассматривают каждое преимущество как временный и динамичный фактор, который может быстро исчезать без новой инициативы. Это также важная причина, по которой инновации являются ключевым фактором успеха для организаций, работающих в быстро меняющейся среде.
👍3
Приобрёл эту интересную книгу. Правда, автор, всё - таки понятия "развитие" не даёт. И адаптация является одним из режимов развития, хотя автор считает обратное.
👍3👏1
Стратегические уроки Корпуса морской пехоты США
Генерал А. М. Грей написал короткую книгу под названием "Боевые действия", которая стала доктриной Корпуса морской пехоты США. В ней описывается подход военного подразделения к стратегии. Хотя она написана в совершенно другой среде, она все же может пролить некоторый свет на то, как думать и действовать, когда конкурирующие силы сталкиваются в бизнес-контексте. Вот некоторые из советов генерала Грея:
● В условиях неопределенности лучше всего сочетать простые, гибкие планы (включая стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства) с четкими процессами для стандартных ситуаций и поощрять самостоятельную инициативу во всех подразделениях организации.
● Децентрализация помогает увеличить темп, который, как пишет Грей: “это само по себе оружие — часто самое важное”.
● Способность адаптироваться имеет решающее значение в динамичной, неопределенной окружающей среде. Но поскольку человеческие системы не способны постоянно меняться, периоды высокой активности должны чередоваться с периодами, которые в большей степени ориентированы на сбор информации и наращивание потенциала на будущее.
● Лучше атаковать противников с флангов и там, где они меньше всего этого ожидают, чем спереди, где они сосредотачивают своё внимание.
● Стратеги должны поставить себя на место противника, чтобы предвидеть, как он может увидеть свои собственные слабые стороны, и наилучшую стратегию, которую враг может выбрать для атаки (чтобы подготовиться к такому ходу).
● Сохранение вариантов открытыми и оставление противника в сомнении относительно того, какой вариант будет выбран, поможет выглядеть “двусмысленным и угрожающим”.
● Всегда готовьтесь хорошо, потому что “неудача в подготовке приводит к катастрофе на поле боя”.
Генерал А. М. Грей написал короткую книгу под названием "Боевые действия", которая стала доктриной Корпуса морской пехоты США. В ней описывается подход военного подразделения к стратегии. Хотя она написана в совершенно другой среде, она все же может пролить некоторый свет на то, как думать и действовать, когда конкурирующие силы сталкиваются в бизнес-контексте. Вот некоторые из советов генерала Грея:
● В условиях неопределенности лучше всего сочетать простые, гибкие планы (включая стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства) с четкими процессами для стандартных ситуаций и поощрять самостоятельную инициативу во всех подразделениях организации.
● Децентрализация помогает увеличить темп, который, как пишет Грей: “это само по себе оружие — часто самое важное”.
● Способность адаптироваться имеет решающее значение в динамичной, неопределенной окружающей среде. Но поскольку человеческие системы не способны постоянно меняться, периоды высокой активности должны чередоваться с периодами, которые в большей степени ориентированы на сбор информации и наращивание потенциала на будущее.
● Лучше атаковать противников с флангов и там, где они меньше всего этого ожидают, чем спереди, где они сосредотачивают своё внимание.
● Стратеги должны поставить себя на место противника, чтобы предвидеть, как он может увидеть свои собственные слабые стороны, и наилучшую стратегию, которую враг может выбрать для атаки (чтобы подготовиться к такому ходу).
● Сохранение вариантов открытыми и оставление противника в сомнении относительно того, какой вариант будет выбран, поможет выглядеть “двусмысленным и угрожающим”.
● Всегда готовьтесь хорошо, потому что “неудача в подготовке приводит к катастрофе на поле боя”.
Обучение интуиции
Можно ли научиться интуиции? Результаты психологических исследований эффективности работы экспертов свидетельствуют о том, что это возможно благодаря сочетанию трёх факторов:
● Интенсивная практика (для получения соответствующего опыта, который разум может комбинировать и ссылаться на него при вынесении интуитивных суждений).
● Критическая самооценка (чтобы откровенно судить о том, были ли решения правильными или нет, даже выступая адвокатом дьявола по отношению к своим собственным суждениям).
● Искренняя и открытая обратная связь (получение конкретных, конструктивных идей для улучшения интуитивного суждения).
Можно ли научиться интуиции? Результаты психологических исследований эффективности работы экспертов свидетельствуют о том, что это возможно благодаря сочетанию трёх факторов:
● Интенсивная практика (для получения соответствующего опыта, который разум может комбинировать и ссылаться на него при вынесении интуитивных суждений).
● Критическая самооценка (чтобы откровенно судить о том, были ли решения правильными или нет, даже выступая адвокатом дьявола по отношению к своим собственным суждениям).
● Искренняя и открытая обратная связь (получение конкретных, конструктивных идей для улучшения интуитивного суждения).
👍2