Решаем, как мы туда доберемся
Стратегические решения часто неудобны и часто игнорируются – или откладываются до завтра, которое никогда не наступит.
Время принятия решения - это когда дело доходит до драки, когда «резина» выкатывается на дорогу, когда компании демонстрируют свой характер.
Как бы то ни было, принятие решений лежит в основе стратегии. Решения имеют последствия.
Важно отметить, что выбор одного пути означает исключение другого. Вы идете этим путем, конкурент идет другим – как только решение будет принято, некоторые вещи, которые они делают, перестанут быть для вас вариантами. Нет никаких многовариантных стратегий. Как только решение принято-всё. Наш паровоз вперёд летит…
Самые сложные вещи в стратегии — это то, что мы предпочитаем не делать. Обычно мы не можем иметь и то, и другое, хотя часто хотим.
Продолжать… Выбирать…
Стратегические решения часто неудобны и часто игнорируются – или откладываются до завтра, которое никогда не наступит.
Время принятия решения - это когда дело доходит до драки, когда «резина» выкатывается на дорогу, когда компании демонстрируют свой характер.
Как бы то ни было, принятие решений лежит в основе стратегии. Решения имеют последствия.
Важно отметить, что выбор одного пути означает исключение другого. Вы идете этим путем, конкурент идет другим – как только решение будет принято, некоторые вещи, которые они делают, перестанут быть для вас вариантами. Нет никаких многовариантных стратегий. Как только решение принято-всё. Наш паровоз вперёд летит…
Самые сложные вещи в стратегии — это то, что мы предпочитаем не делать. Обычно мы не можем иметь и то, и другое, хотя часто хотим.
Продолжать… Выбирать…
👍3
Про OKR
Цели и ключевые результаты (англ. Objectives and Key Results) - это полезный способ определить, что вы должны делать. С другой стороны, то же самое относится и к KPI (ключевым показателям эффективности, если вы забыли) и простым старым целям.
Уже много лет проводятся различные семинары, на которых руководители с энтузиазмом говорят о том, что целью является “прибыльность”. Это может быть, строго говоря, правильно. Но, как правило, это не мотивирует никого, кроме акционеров. Это также несколько лишено душевности, и это мало что говорит вам о том, как вы собираетесь это делать.
Цели должны быть конкретными. Это принцип, лежащий в основе OKR. O означает цель, в то время как KR означает ключевые результаты – например, “какие ключевые результаты покажут, что мы достигли цели?”. В целом, OKR должны ответить на этот вопрос. Джон Дорр познакомил мир с OKR в своей книге «Измеряйте самое важное», а на его веб-сайте приведены некоторые примеры из Google и других.
OKR – или любой другой вид очень специфических целей – вступает в свои права, когда менеджеры сталкиваются с конкурирующими приоритетами. Как мне выбрать между A и Б, если я могу сделать только одно из них? Ответ заключается в том, что вы выбираете действие, которое, как вы ожидаете, либо внесет вклад в наибольшее количество OKR, либо обеспечит наивысшую производительность конкретного OKR. Какой из них вы выберете, будет зависеть от вашего бизнеса и от того, как вы охарактеризовали свои цели.
Дорр часто использует набор KR с единой целью, и таким образом, его подход часто выглядит скорее как набор скоординированных инициатив, которые вместе приведут к определенному результату.
Что касается старых добрых целей, то раньше обходились только ими. Справлялись же как-то без OKR, KPI и других новомодных течений. Как говорится, не сотвори себе кумира😀.
Цели и ключевые результаты (англ. Objectives and Key Results) - это полезный способ определить, что вы должны делать. С другой стороны, то же самое относится и к KPI (ключевым показателям эффективности, если вы забыли) и простым старым целям.
Уже много лет проводятся различные семинары, на которых руководители с энтузиазмом говорят о том, что целью является “прибыльность”. Это может быть, строго говоря, правильно. Но, как правило, это не мотивирует никого, кроме акционеров. Это также несколько лишено душевности, и это мало что говорит вам о том, как вы собираетесь это делать.
Цели должны быть конкретными. Это принцип, лежащий в основе OKR. O означает цель, в то время как KR означает ключевые результаты – например, “какие ключевые результаты покажут, что мы достигли цели?”. В целом, OKR должны ответить на этот вопрос. Джон Дорр познакомил мир с OKR в своей книге «Измеряйте самое важное», а на его веб-сайте приведены некоторые примеры из Google и других.
OKR – или любой другой вид очень специфических целей – вступает в свои права, когда менеджеры сталкиваются с конкурирующими приоритетами. Как мне выбрать между A и Б, если я могу сделать только одно из них? Ответ заключается в том, что вы выбираете действие, которое, как вы ожидаете, либо внесет вклад в наибольшее количество OKR, либо обеспечит наивысшую производительность конкретного OKR. Какой из них вы выберете, будет зависеть от вашего бизнеса и от того, как вы охарактеризовали свои цели.
Дорр часто использует набор KR с единой целью, и таким образом, его подход часто выглядит скорее как набор скоординированных инициатив, которые вместе приведут к определенному результату.
Что касается старых добрых целей, то раньше обходились только ими. Справлялись же как-то без OKR, KPI и других новомодных течений. Как говорится, не сотвори себе кумира😀.
Используйте факты, а не мнения
Во время любого типа анализа будьте внимательны к мнению, маскирующемуся под факт. Эффективная стратегия требует фактов – иногда жестоких, но всегда надёжных и способных быть обоснованными.
Если выявлена серьезная проблема и она занесена на доску, не игнорируйте её! Держите это при себе, как назойливый голос у себя за плечом, когда будете разрабатывать свою стратегию.
Важность поиска фактов не означает, что вы должны продолжать их искать, если они ещё не существуют. Это может привести к параличу анализа.
Иногда вы не знаете наверняка – и не можете. В этой ситуации начните просто что-нибудь делать. В подобных случаях вы обычно можете медленно обрабатывать информацию, генерировать факты по ходу дела и менять направление или эволюционировать по мере получения результатов. Компании, которые развивают в себе способность двигаться, когда они знают достаточно, могут превратить это в источник преимуществ.
Во время любого типа анализа будьте внимательны к мнению, маскирующемуся под факт. Эффективная стратегия требует фактов – иногда жестоких, но всегда надёжных и способных быть обоснованными.
Если выявлена серьезная проблема и она занесена на доску, не игнорируйте её! Держите это при себе, как назойливый голос у себя за плечом, когда будете разрабатывать свою стратегию.
Важность поиска фактов не означает, что вы должны продолжать их искать, если они ещё не существуют. Это может привести к параличу анализа.
Иногда вы не знаете наверняка – и не можете. В этой ситуации начните просто что-нибудь делать. В подобных случаях вы обычно можете медленно обрабатывать информацию, генерировать факты по ходу дела и менять направление или эволюционировать по мере получения результатов. Компании, которые развивают в себе способность двигаться, когда они знают достаточно, могут превратить это в источник преимуществ.
Коммуникации и стратегия
Стюарт Баттерфилд, генеральный директор Slack, сказал, что в гипотетической компании с 10 000 сотрудников, которая тратит 1 млрд. $ на выплату заработной платы, от 50 до 60 % времени среднего сотрудника тратится на общение того или иного рода. Тем не менее, никто не предоставляет инструменты и обучение, чтобы сделать это хорошо.
Эта проблема будет нарастать в каждой организации, потому что динамичная культура, четкая стратегия и быстрая реализация зависят от сильных коммуникаций в разрозненном мире.
Стюарт Баттерфилд, генеральный директор Slack, сказал, что в гипотетической компании с 10 000 сотрудников, которая тратит 1 млрд. $ на выплату заработной платы, от 50 до 60 % времени среднего сотрудника тратится на общение того или иного рода. Тем не менее, никто не предоставляет инструменты и обучение, чтобы сделать это хорошо.
Эта проблема будет нарастать в каждой организации, потому что динамичная культура, четкая стратегия и быстрая реализация зависят от сильных коммуникаций в разрозненном мире.
Есть много способов подняться на гору Фудзи
Фудзио Митараи, многолетний президент японского производителя фотоаппаратов и электронного оборудования Canon, хорошо управлял своим кораблем во время своего пребывания в должности. Племянник одного из первых основателей Canon, Митараи помог фирме стать новатором и лидером мирового рынка цифровой фотографии и превратил Canon в одного из самых прибыльных производителей в Японии. Хотя он прошел обучение в США и в своем мышлении очень сильно ориентирован на эффективность, прибыль и денежный поток, он также придерживается японского определения управленческой ответственности, которое уделяет большое внимание обеспечению пожизненной занятости работников. По словам Митараи: «В обмен на обеспечение гарантий занятости компании завоевывают лояльность своих сотрудников». Когда ему нужно было закрыть убыточное подразделение, Фудзио Митараи попытался перевести его сотрудников в прибыльное. Когда в интервью его спросили, что бы он сказал аналитикам, критикующим его политику отказа от увольнений, Митараи ответил: «Компании следует оценивать на основе их ценностей». Он указал, что у Canon есть подход к повышению корпоративной стоимости, отличающийся от типичной бизнес-системы США, ориентированной на краткосрочные перспективы: «Есть много способов подняться на гору Фудзи… Вы должны использовать то, что работает в обществе, в котором вы живете».
Помимо заботы о сотрудниках, под руководством Митараи Canon вложила значительные средства в будущее компании, потратив значительно больше средств на исследования и разработки, чем её конкуренты. За десятилетие с 1995 по 2005 год Canon зарегистрировала более 17 000 патентов в США — больше, чем любая другая компания, кроме IBM. В 2018 году, когда ему было уже за 80, Митараи продолжал полностью фокусировать Canon на задачах будущего: «Для Canon это вопрос жизни или смерти», — сказал он. «Мы должны продолжать инновации, если мы хотим расти».
Ответственность за долгосрочную устойчивость своей компании лежит в основе мышления Митараи. По его собственным словам: «Мы должны посеять семена для следующего десятилетия и далее».
Фудзио Митараи, многолетний президент японского производителя фотоаппаратов и электронного оборудования Canon, хорошо управлял своим кораблем во время своего пребывания в должности. Племянник одного из первых основателей Canon, Митараи помог фирме стать новатором и лидером мирового рынка цифровой фотографии и превратил Canon в одного из самых прибыльных производителей в Японии. Хотя он прошел обучение в США и в своем мышлении очень сильно ориентирован на эффективность, прибыль и денежный поток, он также придерживается японского определения управленческой ответственности, которое уделяет большое внимание обеспечению пожизненной занятости работников. По словам Митараи: «В обмен на обеспечение гарантий занятости компании завоевывают лояльность своих сотрудников». Когда ему нужно было закрыть убыточное подразделение, Фудзио Митараи попытался перевести его сотрудников в прибыльное. Когда в интервью его спросили, что бы он сказал аналитикам, критикующим его политику отказа от увольнений, Митараи ответил: «Компании следует оценивать на основе их ценностей». Он указал, что у Canon есть подход к повышению корпоративной стоимости, отличающийся от типичной бизнес-системы США, ориентированной на краткосрочные перспективы: «Есть много способов подняться на гору Фудзи… Вы должны использовать то, что работает в обществе, в котором вы живете».
Помимо заботы о сотрудниках, под руководством Митараи Canon вложила значительные средства в будущее компании, потратив значительно больше средств на исследования и разработки, чем её конкуренты. За десятилетие с 1995 по 2005 год Canon зарегистрировала более 17 000 патентов в США — больше, чем любая другая компания, кроме IBM. В 2018 году, когда ему было уже за 80, Митараи продолжал полностью фокусировать Canon на задачах будущего: «Для Canon это вопрос жизни или смерти», — сказал он. «Мы должны продолжать инновации, если мы хотим расти».
Ответственность за долгосрочную устойчивость своей компании лежит в основе мышления Митараи. По его собственным словам: «Мы должны посеять семена для следующего десятилетия и далее».
👍1
Нейронауки и управленческая коммуникация
Выводы из области нейронаук могут помочь нам понять, почему одни коммуникативные стратегии работают лучше, чем другие. Начнем с того, что люди не передают мысли напрямую из мозга в мозг, а используют символические коды для общения друг с другом.
Примерами символических кодов являются язык, изображения, музыка, жесты или выражения лица. Чтобы иметь возможность полностью понять, что хочет передать отправитель, получатель должен понимать код и уметь правильно интерпретировать сообщение. Это означает, что, если отправитель и получатель не используют общий код, они не смогут понять друг друга.
Таким образом, менеджеры должны убедиться, что их партнеры по общению также «говорят на одном языке» (то есть понимают жаргон или используют те же культурные коды).
Исследования в области нейронаук также показали, что во время диалога лицом к лицу нейронная активность партнеров по общению гораздо более синхронизирована, чем при монологе лицом к лицу или в ситуациях, когда люди не могут видеть друг друга. Одна из причин, по которым общение лицом к лицу обычно более уместно, когда менеджерам необходимо обсудить более сложные или трудные вопросы.
Наконец, научные открытия также предполагают, что «в условиях, когда использование ресурсов внимания ограничено… эмоциональная информация имеет приоритет и получает привилегированный доступ к вниманию и осознанию». Это означает, что менеджер, который хочет убедиться, что сообщение действительно «доходит» должны попытаться выйти за рамки фактов, а также интегрировать эмоциональные призывы в свой подход к общению.
Выводы из области нейронаук могут помочь нам понять, почему одни коммуникативные стратегии работают лучше, чем другие. Начнем с того, что люди не передают мысли напрямую из мозга в мозг, а используют символические коды для общения друг с другом.
Примерами символических кодов являются язык, изображения, музыка, жесты или выражения лица. Чтобы иметь возможность полностью понять, что хочет передать отправитель, получатель должен понимать код и уметь правильно интерпретировать сообщение. Это означает, что, если отправитель и получатель не используют общий код, они не смогут понять друг друга.
Таким образом, менеджеры должны убедиться, что их партнеры по общению также «говорят на одном языке» (то есть понимают жаргон или используют те же культурные коды).
Исследования в области нейронаук также показали, что во время диалога лицом к лицу нейронная активность партнеров по общению гораздо более синхронизирована, чем при монологе лицом к лицу или в ситуациях, когда люди не могут видеть друг друга. Одна из причин, по которым общение лицом к лицу обычно более уместно, когда менеджерам необходимо обсудить более сложные или трудные вопросы.
Наконец, научные открытия также предполагают, что «в условиях, когда использование ресурсов внимания ограничено… эмоциональная информация имеет приоритет и получает привилегированный доступ к вниманию и осознанию». Это означает, что менеджер, который хочет убедиться, что сообщение действительно «доходит» должны попытаться выйти за рамки фактов, а также интегрировать эмоциональные призывы в свой подход к общению.
👍3
50 лет мошенничества с данными
В марте 2018 года Хироя Кавасаки, генеральный директор Kobe Steel, подал в отставку из-за большого скандала. Один из крупнейших производителей стали в Японии и крупный поставщик металлических деталей для таких корпоративных гигантов, как Mitsubishi, Panasonic, Ford и Boeing, компания Kobe Steel призналась, что подделала спецификации своей продукции, неверно представив прочность и долговечность деталей, продаваемых многим её клиентам. Поддельные данные затронули более 600 клиентов и вызвали шоковые волны в отрасли цепочки поставок.
Эта новость перевернула компанию с ног на голову, вызвав серию отставок многих других ключевых руководителей. Ряд менеджеров среднего звена также столкнулись с сокращением заработной платы или аналогичными мерами. Компания Kobe заявила, что её руководители и управляющие были осведомлены о мошенничестве; некоторые члены правления также были осведомлены об этой проблеме, но не сообщали о проблемах на заседаниях правления. В недавнем заявлении Kobe обвинили чрезмерный акцент на производительности и прибыльности в том, что он подтолкнул руководителей Kobe действовать так, как они поступили.
Kobe Steel опубликовала заявление с извинениями на своем веб-сайте: пользователей, посещающих сайт, сначала приветствовало заметное заявление, в котором говорится: “Мы чрезвычайно сожалеем о нашем неправомерном поведении”. Далее сообщается, что сотрудники Kobe возвращаются к истокам “моноцукури”, старой японской философии, основанной на этике и профессиональной работе на производстве. На фоне этого скандала Кавасаки подчеркнул необходимость нового способа управления в Kobe Steel, который стал бы “фундаментальной трансформацией”. Однако у Kobe Steel уже был 16-страничный кодекс этики, который был сформулирован еще в 2000 году и включал этические принципы, включающие прозрачность и точность данных.
Кавасаки также признал, что мошенничество с данными в компании не было чем-то новым и что это продолжалось с 1970-х годов. Скандал стал известен в октябре 2017 года после того, как четырехмесячное внутреннее расследование привело к обнаружению мошенничества с данными в подразделениях металлургии и машиностроения. Компания Kobe Steel признала, что скандал, скорее всего, резко снизит её прибыль. Действительно, акции Kobe Steel упали более чем на 40 %, когда в конце 2017 года впервые разразился скандал. Однако последние отчеты показывают, что Kobe Steel медленно восстанавливается и, несмотря на скандал, опубликовала свою первую прибыль за 3 года. Тем не менее, компания все еще является объектом продолжающегося расследования со стороны Государственного департамента США, которое в конечном итоге может наказать её и нанести еще один финансовый удар.
Вот вам японское качество и вот вам японская корпоративная культура😀. Пример такого же «этичного» руководства показал и менеджмент АЭС Фукусима после аварии.
В марте 2018 года Хироя Кавасаки, генеральный директор Kobe Steel, подал в отставку из-за большого скандала. Один из крупнейших производителей стали в Японии и крупный поставщик металлических деталей для таких корпоративных гигантов, как Mitsubishi, Panasonic, Ford и Boeing, компания Kobe Steel призналась, что подделала спецификации своей продукции, неверно представив прочность и долговечность деталей, продаваемых многим её клиентам. Поддельные данные затронули более 600 клиентов и вызвали шоковые волны в отрасли цепочки поставок.
Эта новость перевернула компанию с ног на голову, вызвав серию отставок многих других ключевых руководителей. Ряд менеджеров среднего звена также столкнулись с сокращением заработной платы или аналогичными мерами. Компания Kobe заявила, что её руководители и управляющие были осведомлены о мошенничестве; некоторые члены правления также были осведомлены об этой проблеме, но не сообщали о проблемах на заседаниях правления. В недавнем заявлении Kobe обвинили чрезмерный акцент на производительности и прибыльности в том, что он подтолкнул руководителей Kobe действовать так, как они поступили.
Kobe Steel опубликовала заявление с извинениями на своем веб-сайте: пользователей, посещающих сайт, сначала приветствовало заметное заявление, в котором говорится: “Мы чрезвычайно сожалеем о нашем неправомерном поведении”. Далее сообщается, что сотрудники Kobe возвращаются к истокам “моноцукури”, старой японской философии, основанной на этике и профессиональной работе на производстве. На фоне этого скандала Кавасаки подчеркнул необходимость нового способа управления в Kobe Steel, который стал бы “фундаментальной трансформацией”. Однако у Kobe Steel уже был 16-страничный кодекс этики, который был сформулирован еще в 2000 году и включал этические принципы, включающие прозрачность и точность данных.
Кавасаки также признал, что мошенничество с данными в компании не было чем-то новым и что это продолжалось с 1970-х годов. Скандал стал известен в октябре 2017 года после того, как четырехмесячное внутреннее расследование привело к обнаружению мошенничества с данными в подразделениях металлургии и машиностроения. Компания Kobe Steel признала, что скандал, скорее всего, резко снизит её прибыль. Действительно, акции Kobe Steel упали более чем на 40 %, когда в конце 2017 года впервые разразился скандал. Однако последние отчеты показывают, что Kobe Steel медленно восстанавливается и, несмотря на скандал, опубликовала свою первую прибыль за 3 года. Тем не менее, компания все еще является объектом продолжающегося расследования со стороны Государственного департамента США, которое в конечном итоге может наказать её и нанести еще один финансовый удар.
Вот вам японское качество и вот вам японская корпоративная культура😀. Пример такого же «этичного» руководства показал и менеджмент АЭС Фукусима после аварии.
🔥3🙈2
Устойчивая культура в клубе Премьер-лиги
Огбонна и Харрис показали, как давно сложившаяся культура футбольного клуба Премьер-лиги препятствовала попыткам реализовать новые методы управления, которые были направлены на повышение эффективности и финансовых показателей.
Клубом управлял «доброжелательный авторитарный» руководитель в течение 30 лет, и это совпало с самым успешным выступлением на поле в его истории – регулярным завоеванием крупных трофеев. Респонденты использовали такие слова, как "честность", "тяжелая работа", "победа", "доверие", "семья" и "единение", чтобы описать культуру:
связь, чувство общности и принадлежности, которые есть у людей здесь, остались прежними.
Команда менеджеров представила план культурных изменений на громких презентациях, превознося новые ценности эффективности, самофинансирования и коммерческого успеха. Генеральный директор создал новые роли, такие как директор по бренду и маркетингу, и постарался сделать так, чтобы новые сотрудники разделяли эти ценности.
Никто открыто не выступал против этого плана, но через 4 года после запуска было общепризнано, что он не сработал. Изучив этот эпизод, Огбонна и Харрис пришли к выводу, что это произошло из-за неизменной верности символам старых ценностей и гордой истории клуба, которую все сотрудники, включая новых, ценили и хотели быть частью.
Они включали, например, регулярное присутствие бывших игроков в клубном музее, чтобы приветствовать посетителей и помочь им отпраздновать эту историю, а также воплотить её в жизнь для новых сотрудников. Это также включало традицию почитания команды (и тех, кто с ней связан): это продолжалось, но с непреднамеренным эффектом, что тогда было трудно убедить членов команды принять участие в рекламных мероприятиях, которые были частью плана изменений. Их исследование показывает, как в данном случае руководители, хотя и хотят изменить некоторые элементы культуры, сами ценили и принимали символы, которые поощряли преемственность и препятствовали усилиям по изменению:
организации с богатой историей успеха и ... культурными факторами, которые продвигают и увековечивают существующие ценности, с большей вероятностью будут развивать устойчивую культуру, которая будет менее восприимчива к контролю руководства .
Огбонна и Харрис показали, как давно сложившаяся культура футбольного клуба Премьер-лиги препятствовала попыткам реализовать новые методы управления, которые были направлены на повышение эффективности и финансовых показателей.
Клубом управлял «доброжелательный авторитарный» руководитель в течение 30 лет, и это совпало с самым успешным выступлением на поле в его истории – регулярным завоеванием крупных трофеев. Респонденты использовали такие слова, как "честность", "тяжелая работа", "победа", "доверие", "семья" и "единение", чтобы описать культуру:
связь, чувство общности и принадлежности, которые есть у людей здесь, остались прежними.
Команда менеджеров представила план культурных изменений на громких презентациях, превознося новые ценности эффективности, самофинансирования и коммерческого успеха. Генеральный директор создал новые роли, такие как директор по бренду и маркетингу, и постарался сделать так, чтобы новые сотрудники разделяли эти ценности.
Никто открыто не выступал против этого плана, но через 4 года после запуска было общепризнано, что он не сработал. Изучив этот эпизод, Огбонна и Харрис пришли к выводу, что это произошло из-за неизменной верности символам старых ценностей и гордой истории клуба, которую все сотрудники, включая новых, ценили и хотели быть частью.
Они включали, например, регулярное присутствие бывших игроков в клубном музее, чтобы приветствовать посетителей и помочь им отпраздновать эту историю, а также воплотить её в жизнь для новых сотрудников. Это также включало традицию почитания команды (и тех, кто с ней связан): это продолжалось, но с непреднамеренным эффектом, что тогда было трудно убедить членов команды принять участие в рекламных мероприятиях, которые были частью плана изменений. Их исследование показывает, как в данном случае руководители, хотя и хотят изменить некоторые элементы культуры, сами ценили и принимали символы, которые поощряли преемственность и препятствовали усилиям по изменению:
организации с богатой историей успеха и ... культурными факторами, которые продвигают и увековечивают существующие ценности, с большей вероятностью будут развивать устойчивую культуру, которая будет менее восприимчива к контролю руководства .
Ценности имеют значение в управлении
Убеждения и ценности, формирующие культуру организации, влияют на практику и, в конечном счете, на репутацию ее менеджеров. Финансовый кризис, начавшийся в 2008 году, был в значительной степени вызван культурой в банках и других финансовых учреждениях, которые поощряли жадность и личные интересы выше честности и обслуживания клиентов.
Компании, которые относятся к сотрудникам как к корыстным оппортунистам, которых нужно заставить выполнять свою работу, склонны создавать сотрудников, которые делают именно это. И наоборот, менеджеры, которые предполагают разумную степень доверия и сотрудничества, создают систему, в которой процветают честные, склонные к сотрудничеству люди. Пророчества часто самореализуются - поэтому преобладающие ценности оказывают значительное влияние на то, как организация относится к сотрудникам и клиентам, а также на репутацию тех, кто в ней работает. Как утверждал неизвестный автор:
В менеджменте важнее всего не то, что вы делаете, а то, во что вы верите.
Убеждения и ценности, формирующие культуру организации, влияют на практику и, в конечном счете, на репутацию ее менеджеров. Финансовый кризис, начавшийся в 2008 году, был в значительной степени вызван культурой в банках и других финансовых учреждениях, которые поощряли жадность и личные интересы выше честности и обслуживания клиентов.
Компании, которые относятся к сотрудникам как к корыстным оппортунистам, которых нужно заставить выполнять свою работу, склонны создавать сотрудников, которые делают именно это. И наоборот, менеджеры, которые предполагают разумную степень доверия и сотрудничества, создают систему, в которой процветают честные, склонные к сотрудничеству люди. Пророчества часто самореализуются - поэтому преобладающие ценности оказывают значительное влияние на то, как организация относится к сотрудникам и клиентам, а также на репутацию тех, кто в ней работает. Как утверждал неизвестный автор:
В менеджменте важнее всего не то, что вы делаете, а то, во что вы верите.
👍3
Влияние PowerPoint на стратегию
Темой исследований организационной культуры является переход от рассмотрения её как элемента, влияющего на поведение, к рассмотрению её как чего-то, что люди используют как часть других организационных процессов. Примером может служить исследование о том, как сотрудники производителя телекоммуникационного оборудования использовали презентации PowerPoint, участвуя в процессе разработки стратегии. Для Шейна PowerPoint является примером статичного культурного артефакта, представляющего более глубокую культурную ценность – использовать современные профессиональные инструменты. Из своей эмпирической работы в компании исследователь обнаружил, что использование (или нет) PowerPoint повлияло на процесс разработки стратегии. Сотрудникам, которые пытались выразить идеи без использования PowerPoint, уделялось мало внимания, и автор отметил, что некоторые уделяли больше внимания качеству своего шоу в PowerPoint, чем качеству содержащихся в нём идей.
Темой исследований организационной культуры является переход от рассмотрения её как элемента, влияющего на поведение, к рассмотрению её как чего-то, что люди используют как часть других организационных процессов. Примером может служить исследование о том, как сотрудники производителя телекоммуникационного оборудования использовали презентации PowerPoint, участвуя в процессе разработки стратегии. Для Шейна PowerPoint является примером статичного культурного артефакта, представляющего более глубокую культурную ценность – использовать современные профессиональные инструменты. Из своей эмпирической работы в компании исследователь обнаружил, что использование (или нет) PowerPoint повлияло на процесс разработки стратегии. Сотрудникам, которые пытались выразить идеи без использования PowerPoint, уделялось мало внимания, и автор отметил, что некоторые уделяли больше внимания качеству своего шоу в PowerPoint, чем качеству содержащихся в нём идей.
👍2
Стратегия, культура и…физкультура
Как пел Владимир Семёнович Высоцкий:
Не страшны дурные вести,
Начинаем бег на месте,
В выигрыше даже начинающий.
Красота, среди бегущих
Первых нет и отстающих,
Бег на месте общепримиряющий.
Книга о культуре без ссылки на стратегию и цели подобна книге о физических упражнениях, в которой нет ничего о питании или психическом здоровье. Известно, что если ходить в спортзал 6 дней в неделю, но не следить за своим питанием и сном, то вскоре будете разочарованы результатами. Внешние проявления вполне могут ввести вас в заблуждение, заставив думать, что вы можете игнорировать хрупкость ситуации, созданной из-за игнорирования системы, которая является личным здоровьем. Именно здесь возникает эмоциональное выгорание и возврат к плохому самочувствию. Физические упражнения - это стратегия, то же самое, что питание для культуры, а психическое здоровье - для цели. Тогда есть система внутри более крупной системы. Упражнение — это нечто большее, чем просто урок вращения на вашем тренажёре, независимо от того, насколько хороши инструкторы. Речь также идет о поднятии некоторых тяжестей и, возможно, даже о некоторой растяжке. Каждое из этих взаимодополняющих действий, как часть системы, способствует укреплению нашего тела.
Изменение нашего тела не происходит в одночасье, как и организационных систем. На самом деле, мы стремимся даже не к переменам. Это связь. Если мы свяжем нашу цель быть здоровыми с четкой стратегией выполнения и людьми, которые нас поддержат, работа по оздоровлению станет существенно проще. Эта ясность в соединении необходима для того, чтобы прочная привычка приобретала популярность. То же самое относится и к процессам и практикам внутри организации. Когда мы находим время, чтобы определить нашу цель (наше “почему”) с нашей стратегией (наше “что”) и с нашим поведением, процессами и практиками (наше “как”), работа становится проще, потому что мы понимаем, как вся система работает вместе. Эти части усиливают друг друга.
Здоровье - это не то, чего нужно достичь; это образ жизни. Это постоянный набор моделей поведения, практик и процессов, которыми нужно управлять и пересматривать, чтобы убедиться, что всё работает в тандеме. То же самое и с культурой. Это не разовая трансформационная инициатива или что-то, чего нужно достичь. Это постоянный набор практик и процессов, которые развиваются вместе с поведением. В выигрыше даже начинающий…
Как пел Владимир Семёнович Высоцкий:
Не страшны дурные вести,
Начинаем бег на месте,
В выигрыше даже начинающий.
Красота, среди бегущих
Первых нет и отстающих,
Бег на месте общепримиряющий.
Книга о культуре без ссылки на стратегию и цели подобна книге о физических упражнениях, в которой нет ничего о питании или психическом здоровье. Известно, что если ходить в спортзал 6 дней в неделю, но не следить за своим питанием и сном, то вскоре будете разочарованы результатами. Внешние проявления вполне могут ввести вас в заблуждение, заставив думать, что вы можете игнорировать хрупкость ситуации, созданной из-за игнорирования системы, которая является личным здоровьем. Именно здесь возникает эмоциональное выгорание и возврат к плохому самочувствию. Физические упражнения - это стратегия, то же самое, что питание для культуры, а психическое здоровье - для цели. Тогда есть система внутри более крупной системы. Упражнение — это нечто большее, чем просто урок вращения на вашем тренажёре, независимо от того, насколько хороши инструкторы. Речь также идет о поднятии некоторых тяжестей и, возможно, даже о некоторой растяжке. Каждое из этих взаимодополняющих действий, как часть системы, способствует укреплению нашего тела.
Изменение нашего тела не происходит в одночасье, как и организационных систем. На самом деле, мы стремимся даже не к переменам. Это связь. Если мы свяжем нашу цель быть здоровыми с четкой стратегией выполнения и людьми, которые нас поддержат, работа по оздоровлению станет существенно проще. Эта ясность в соединении необходима для того, чтобы прочная привычка приобретала популярность. То же самое относится и к процессам и практикам внутри организации. Когда мы находим время, чтобы определить нашу цель (наше “почему”) с нашей стратегией (наше “что”) и с нашим поведением, процессами и практиками (наше “как”), работа становится проще, потому что мы понимаем, как вся система работает вместе. Эти части усиливают друг друга.
Здоровье - это не то, чего нужно достичь; это образ жизни. Это постоянный набор моделей поведения, практик и процессов, которыми нужно управлять и пересматривать, чтобы убедиться, что всё работает в тандеме. То же самое и с культурой. Это не разовая трансформационная инициатива или что-то, чего нужно достичь. Это постоянный набор практик и процессов, которые развиваются вместе с поведением. В выигрыше даже начинающий…
👍3
Корпоративная культура Dyson
Джеймс Дайсон - миллиардер, изобретатель пылесоса без мешка, который бросил вызов доминированию Hoover на рынке и победил. В настоящее время его компания, насчитывающая около 12 000 сотрудников по всему миру, разрабатывает и производит широкий ассортимент бытовой техники, такой как пылесосы, очистители воздуха, сушилки для рук, безлопастные вентиляторы, обогреватели и фены для волос. Он построил бизнес в Великобритании только для того, чтобы в 2019 году объявить о переносе производства в Сингапур.
Во время посещения фабрики менеджер объяснял: "Если у вас есть пылесос или фен, мотор должен быть привезен отсюда. Мы делаем по одному каждые 2,6 секунды. " Другой добавил, что завод "работает в режиме реального времени и подключен к приложению, так что, если Джеймс захочет посмотреть на него, он может".
Автор одной статьи о корпоративной культуре Дайсона описывает её как "причудливую" и "обращенную внутрь", когда командам не рекомендуется общаться. Он описывает это как ‘культ личности’, объясняя, что Дайсон по-прежнему участвует во всех продуктах. Один сотрудник прокомментировал: "Это действительно круто, потому что вы можете встречаться с ним, но также немного раздражает, потому что действительно трудно принимать решения, если их не принимает Джеймс Дайсон". Некоторые сотрудники описывают Дайсона как "милого старого дедушку, дружелюбного и доступного" и кто «вообще не доминировал в разговоре».
Но, по крайней мере, один инженер, похоже, несколько скептически отнесся к его инженерным способностям: "Он отличный человек идей, я не думаю, что он великий инженер. Инженерия заключается в том, чтобы получить окончательное решение за наименьшее количество шагов".
Автор заметил, что Дайсону, как известно, потребовалось 15 лет и 5127 попыток, чтобы создать свой первый пылесос без мешка.
Джеймс Дайсон - миллиардер, изобретатель пылесоса без мешка, который бросил вызов доминированию Hoover на рынке и победил. В настоящее время его компания, насчитывающая около 12 000 сотрудников по всему миру, разрабатывает и производит широкий ассортимент бытовой техники, такой как пылесосы, очистители воздуха, сушилки для рук, безлопастные вентиляторы, обогреватели и фены для волос. Он построил бизнес в Великобритании только для того, чтобы в 2019 году объявить о переносе производства в Сингапур.
Во время посещения фабрики менеджер объяснял: "Если у вас есть пылесос или фен, мотор должен быть привезен отсюда. Мы делаем по одному каждые 2,6 секунды. " Другой добавил, что завод "работает в режиме реального времени и подключен к приложению, так что, если Джеймс захочет посмотреть на него, он может".
Автор одной статьи о корпоративной культуре Дайсона описывает её как "причудливую" и "обращенную внутрь", когда командам не рекомендуется общаться. Он описывает это как ‘культ личности’, объясняя, что Дайсон по-прежнему участвует во всех продуктах. Один сотрудник прокомментировал: "Это действительно круто, потому что вы можете встречаться с ним, но также немного раздражает, потому что действительно трудно принимать решения, если их не принимает Джеймс Дайсон". Некоторые сотрудники описывают Дайсона как "милого старого дедушку, дружелюбного и доступного" и кто «вообще не доминировал в разговоре».
Но, по крайней мере, один инженер, похоже, несколько скептически отнесся к его инженерным способностям: "Он отличный человек идей, я не думаю, что он великий инженер. Инженерия заключается в том, чтобы получить окончательное решение за наименьшее количество шагов".
Автор заметил, что Дайсону, как известно, потребовалось 15 лет и 5127 попыток, чтобы создать свой первый пылесос без мешка.
Самый сильный инструмент живучести компании
Самый сильный инструмент живучести компании есть её культура. А живучесть компании является одним из режимов её развития.
Главным условием, при котором бизнес-решения исполняются в компании есть её культура. Какая культура, такое и исполнение. Культура действует поверх «официального».
Самый сильный инструмент живучести компании есть её культура. А живучесть компании является одним из режимов её развития.
Главным условием, при котором бизнес-решения исполняются в компании есть её культура. Какая культура, такое и исполнение. Культура действует поверх «официального».
👍3
Стратегия в действии: ценности и приоритеты Pixar
Когда Стив Джобс купил Pixar Animation Studios в 1986 году, он переориентировал компанию с ее первоначального фокуса на высокотехнологичное оборудование на создание компьютерных анимационных фильмов, на которые люди стекались бы толпами. Переориентация была успешной как с точки зрения критики, так и с финансовой точки зрения и привела к таким кассовым хитам, как "История игрушек 1,2,3", "Корпорация монстров", "В поисках Немо", "Тачки" и "Вверх".
Джобс ценил инновации и креативность, и он чувствовал, что они были ключами к успеху Pixar. Джобс также считал, что инновации возникают, когда творческие личности спонтанно собираются вместе и делятся идеями. Джобс руководил проектированием здания Pixar Studios и позаботился о том, чтобы сама архитектура укрепляла его ценности, сделав взаимодействие между сотрудниками приоритетом дизайна. Как рассказывает биограф Джобса Уолтер Айзексон:
Поскольку Джобс был фанатиком этого незапланированного сотрудничества, он представил себе кампус, где могли бы проходить эти встречи, и его дизайн включал в себя большое пространство атриума, которое действует как центральный узел кампуса.
Брэд Берд, режиссер “Суперсемейки" и "Рататуя", сказал о пространстве: "Атриум поначалу может показаться пустой тратой пространства. ...Но Стив понял, что когда люди сталкиваются друг с другом, когда они устанавливают зрительный контакт, что-то происходит”.
И сработало ли это? “Теория Стива сработала с первого дня, -сказал Джон Лассетер, креативный директор Pixar. - Я никогда не видел здания, которое способствовало бы сотрудничеству и творчеству так хорошо, как это”.
В Pixar ценности, благоприятствующие творческому сотрудничеству, привели к созданию приоритета: взаимодействие. Создание рабочего пространства, способствующего такому взаимодействию, поддерживает и расширяет богатые возможности Pixar в области инноваций как в техническом дизайне, так и в рассказывании историй.
Когда Стив Джобс купил Pixar Animation Studios в 1986 году, он переориентировал компанию с ее первоначального фокуса на высокотехнологичное оборудование на создание компьютерных анимационных фильмов, на которые люди стекались бы толпами. Переориентация была успешной как с точки зрения критики, так и с финансовой точки зрения и привела к таким кассовым хитам, как "История игрушек 1,2,3", "Корпорация монстров", "В поисках Немо", "Тачки" и "Вверх".
Джобс ценил инновации и креативность, и он чувствовал, что они были ключами к успеху Pixar. Джобс также считал, что инновации возникают, когда творческие личности спонтанно собираются вместе и делятся идеями. Джобс руководил проектированием здания Pixar Studios и позаботился о том, чтобы сама архитектура укрепляла его ценности, сделав взаимодействие между сотрудниками приоритетом дизайна. Как рассказывает биограф Джобса Уолтер Айзексон:
Поскольку Джобс был фанатиком этого незапланированного сотрудничества, он представил себе кампус, где могли бы проходить эти встречи, и его дизайн включал в себя большое пространство атриума, которое действует как центральный узел кампуса.
Брэд Берд, режиссер “Суперсемейки" и "Рататуя", сказал о пространстве: "Атриум поначалу может показаться пустой тратой пространства. ...Но Стив понял, что когда люди сталкиваются друг с другом, когда они устанавливают зрительный контакт, что-то происходит”.
И сработало ли это? “Теория Стива сработала с первого дня, -сказал Джон Лассетер, креативный директор Pixar. - Я никогда не видел здания, которое способствовало бы сотрудничеству и творчеству так хорошо, как это”.
В Pixar ценности, благоприятствующие творческому сотрудничеству, привели к созданию приоритета: взаимодействие. Создание рабочего пространства, способствующего такому взаимодействию, поддерживает и расширяет богатые возможности Pixar в области инноваций как в техническом дизайне, так и в рассказывании историй.
StratMen (Strategic Mentoring)
Влияние PowerPoint на стратегию Темой исследований организационной культуры является переход от рассмотрения её как элемента, влияющего на поведение, к рассмотрению её как чего-то, что люди используют как часть других организационных процессов. Примером…
Что же с этим делать? Можно начать с чего-то малого. Например,с признания проблемы.Так, в военно-морской разведке США заметили, что использование PowerPoint негативно сказывается на деятельности вооруженных сил из-за неоправданного расходования временных и человеческих ресурсов😁.
Вот картинка с обзора книги "5 уровней лидерства" Дж. Максвелла. Под развитием там понимается выход из зоны комфорта.
👍2
Стратегия в действии: как Starbucks создала ресурсы для дифференциации
Способность Starbucks реализовать стратегию дифференциации, заключающуюся в предложении высококачественного кофе в удобных местах, потребовала от компании наращивания своих ресурсов и возможностей.
Одной из возможностей, которая оказалась необходимой для того, чтобы Starbucks отличалась высококачественным кофе и разнообразными смесями, была возможность обжаривать и смешивать кофейные зерна. Большинство кофеен в США не обжаривали свои собственные кофейные зёрна и поэтому не могли сравниться по качеству с кофе, предлагаемым Starbucks. Обжарка собственных бобов также позволила Starbucks создавать фирменные смеси, экспериментируя с разными бобами и различными способами обжарки, чтобы предложить разнообразие вкусов. Затем компания создала возможности для высококвалифицированной подготовки барист для продажи своих изысканных смесей таким образом, чтобы создать ощущение, что Starbucks - это модное заведение.
Starbucks также извлекла уроки — путем анализа, проб и ошибок—определила оптимальные местоположения в пределах города, чтобы сделать каждый магазин максимально удобным для как можно большего числа покупателей. Чтобы предотвратить имитацию своих кофеен, Starbucks строила магазины как можно быстрее, чтобы потенциальные подражатели обнаружили, что лучшие места для подобных кофеен в городе уже заняты.
Существует множество типов ресурсов и возможностей, которые компания может создать и реализовать, чтобы обеспечить уникальную ценность лучше, чем у конкурентов. Для Starbucks двумя ключевыми возможностями были способность эффективно обжаривать и смешивать кофейные зёрна, а также способность определять оптимальные места расположения магазинов и быстро заполнять их магазинами Starbucks и высококвалифицированными бариста.
Из России по известным причинам Starbucks ушла. Вместо неё возникла Stars Coffee. Заместит ли она Starbucks полностью сказать сложно. Первой проблемой у новой сети было как раз отсутствие одной из ключевой возможности Starbucks: способности эффективно обжаривать и смешивать кофейные зёрна. Как говорится, жизнь покажет.
Способность Starbucks реализовать стратегию дифференциации, заключающуюся в предложении высококачественного кофе в удобных местах, потребовала от компании наращивания своих ресурсов и возможностей.
Одной из возможностей, которая оказалась необходимой для того, чтобы Starbucks отличалась высококачественным кофе и разнообразными смесями, была возможность обжаривать и смешивать кофейные зерна. Большинство кофеен в США не обжаривали свои собственные кофейные зёрна и поэтому не могли сравниться по качеству с кофе, предлагаемым Starbucks. Обжарка собственных бобов также позволила Starbucks создавать фирменные смеси, экспериментируя с разными бобами и различными способами обжарки, чтобы предложить разнообразие вкусов. Затем компания создала возможности для высококвалифицированной подготовки барист для продажи своих изысканных смесей таким образом, чтобы создать ощущение, что Starbucks - это модное заведение.
Starbucks также извлекла уроки — путем анализа, проб и ошибок—определила оптимальные местоположения в пределах города, чтобы сделать каждый магазин максимально удобным для как можно большего числа покупателей. Чтобы предотвратить имитацию своих кофеен, Starbucks строила магазины как можно быстрее, чтобы потенциальные подражатели обнаружили, что лучшие места для подобных кофеен в городе уже заняты.
Существует множество типов ресурсов и возможностей, которые компания может создать и реализовать, чтобы обеспечить уникальную ценность лучше, чем у конкурентов. Для Starbucks двумя ключевыми возможностями были способность эффективно обжаривать и смешивать кофейные зёрна, а также способность определять оптимальные места расположения магазинов и быстро заполнять их магазинами Starbucks и высококвалифицированными бариста.
Из России по известным причинам Starbucks ушла. Вместо неё возникла Stars Coffee. Заместит ли она Starbucks полностью сказать сложно. Первой проблемой у новой сети было как раз отсутствие одной из ключевой возможности Starbucks: способности эффективно обжаривать и смешивать кофейные зёрна. Как говорится, жизнь покажет.
Стратегия в действии: создание ценности в Newell Rubbermaid
Newell Rubbermaid ведёт свое происхождение с 1903 года, когда Эдгар А. Ньюэлл приобрел активы производителя карнизов W. F. Linton. Первоначально Ньюэлл сосредоточился на совершенствовании карнизов для окон с помощью технологий, усовершенствований производства и снижения затрат. В 1912 году компания начала продавать свою продукцию через торговую сеть Woolworth, и бизнес пошел в гору. По мере того как компания росла на протяжении многих лет, она расширила линейку продуктов, включив в нее другие низкотехнологичные средства для окон, такие как удлинители, крючки для штор и фиксаторы штор.
В 1965 году новый генеральный директор Дэн Фергюсон определился с новой стратегией: вместо того, чтобы сосредоточиться исключительно на уходе за окнами, компания будет использовать слияния и поглощения, чтобы стать крупным игроком на рынке предметов домашнего обихода и скобяных товаров, особенно низкотехнологичных товаров, продаваемых через розничных торговцев. Расширение продуктовой линейки позволило бы усилить взаимодействие с целевыми клиентами компании: такими сетями, как Woolworth и K-Mart. С приобретением EZ Paintr Corporation в 1974 году компания совершила свой первый существенный скачок за пределы своих традиционных рынков. За 30 лет своего пребывания на посту генерального директора Фергюсон совершил 70 поглощений, в том числе производителя стекла Anchor Hocking, производителя посуды WearEver, а позже Calphalon и жалюзи Levelor.
Формула приобретения Ньюэлла демонстрирует доминирующую логику. Каждая из целевых компаний массово производит относительно низкотехнологичные потребительские товары разных марок (хорошие, улучшенные, наилучшие), и каждая компания распространяет свою продукцию через розничных торговцев.
Взяв под контроль свои цели, компания следует строгому процессу «ньюэлизации» своего нового приобретения. Newell использует свои глубокие и обширные знания своих клиентов, массовых розничных продавцов, чтобы помочь своим приобретениям реконфигурировать продуктовые линейки и категории для удовлетворения потребностей потребителей. Newell устраняет дублирующие линейки продуктов и следит за тем, чтобы предложения компании соответствовали логике качества “хорошее, лучшее, наилучшее”, которая лежит в основе её успеха.
Ньюэлл создает внутреннюю синергию, устраняя такие дублирующие функции, как отделы продаж или расходы на штаб-квартиру, а также совместное использование производственных технологий и процессов. Ньюэлл использует свои знания в области доминирующей логики, чтобы помочь приобретенной компании снизить затраты, улучшить производство для повышения эффективности, улучшить финансовый контроль и показатели, а также улучшить денежный поток.
Newell Rubbermaid ведёт свое происхождение с 1903 года, когда Эдгар А. Ньюэлл приобрел активы производителя карнизов W. F. Linton. Первоначально Ньюэлл сосредоточился на совершенствовании карнизов для окон с помощью технологий, усовершенствований производства и снижения затрат. В 1912 году компания начала продавать свою продукцию через торговую сеть Woolworth, и бизнес пошел в гору. По мере того как компания росла на протяжении многих лет, она расширила линейку продуктов, включив в нее другие низкотехнологичные средства для окон, такие как удлинители, крючки для штор и фиксаторы штор.
В 1965 году новый генеральный директор Дэн Фергюсон определился с новой стратегией: вместо того, чтобы сосредоточиться исключительно на уходе за окнами, компания будет использовать слияния и поглощения, чтобы стать крупным игроком на рынке предметов домашнего обихода и скобяных товаров, особенно низкотехнологичных товаров, продаваемых через розничных торговцев. Расширение продуктовой линейки позволило бы усилить взаимодействие с целевыми клиентами компании: такими сетями, как Woolworth и K-Mart. С приобретением EZ Paintr Corporation в 1974 году компания совершила свой первый существенный скачок за пределы своих традиционных рынков. За 30 лет своего пребывания на посту генерального директора Фергюсон совершил 70 поглощений, в том числе производителя стекла Anchor Hocking, производителя посуды WearEver, а позже Calphalon и жалюзи Levelor.
Формула приобретения Ньюэлла демонстрирует доминирующую логику. Каждая из целевых компаний массово производит относительно низкотехнологичные потребительские товары разных марок (хорошие, улучшенные, наилучшие), и каждая компания распространяет свою продукцию через розничных торговцев.
Взяв под контроль свои цели, компания следует строгому процессу «ньюэлизации» своего нового приобретения. Newell использует свои глубокие и обширные знания своих клиентов, массовых розничных продавцов, чтобы помочь своим приобретениям реконфигурировать продуктовые линейки и категории для удовлетворения потребностей потребителей. Newell устраняет дублирующие линейки продуктов и следит за тем, чтобы предложения компании соответствовали логике качества “хорошее, лучшее, наилучшее”, которая лежит в основе её успеха.
Ньюэлл создает внутреннюю синергию, устраняя такие дублирующие функции, как отделы продаж или расходы на штаб-квартиру, а также совместное использование производственных технологий и процессов. Ньюэлл использует свои знания в области доминирующей логики, чтобы помочь приобретенной компании снизить затраты, улучшить производство для повышения эффективности, улучшить финансовый контроль и показатели, а также улучшить денежный поток.
Про отсутствие дальновидности у организаций
Крупные или успешные организации часто издают "гул" удовлетворения. У них есть атмосфера самодовольства и удовлетворенности тем, как обстоят дела, которая может быть мало заметна. Этот "гул" сквозит в их рекламе, на их сайтах и, часто, в покровительственном тоне сотрудников службы поддержки клиентов. Часто такое удовлетворение присутствует в организациях, которые ориентированы на краткосрочную перспективу - возможно, из–за отсутствия дальновидности. Они предполагают, что если в этот период все в порядке (или кажется!), то в следующий всё обязательно будет в порядке. Бедствия и близкие к ним катастрофы часто настигают такие организации.
Возможно, лучшая иллюстрация отсутствия дальновидности приведена Чарльзом Хэнди в книге «Внутри организаций: 21 идея для менеджеров»:
Мне нравится история перуанских индейцев, которые, увидев на горизонте паруса своих испанских захватчиков, сочли это капризом погоды и продолжили заниматься своими делами, не имея ни малейшего представления о парусных кораблях в своем ограниченном опыте. Предполагая преемственность, они отсеивали то, что не подходило, и впускали катастрофу. Мне меньше нравится история о том, что лягушка, помещенная в холодную воду, не будет шевелиться, если эту воду нагревать медленно и постепенно, и в конце концов позволит сварить себя заживо, слишком довольная непрерывностью, чтобы понять, что непрерывные изменения в какой-то момент становятся прерывистыми и требуют изменения поведения.
На фото кадр из фильма «Апокалипсис» («Апокалипто») Мела Гибсона.
Крупные или успешные организации часто издают "гул" удовлетворения. У них есть атмосфера самодовольства и удовлетворенности тем, как обстоят дела, которая может быть мало заметна. Этот "гул" сквозит в их рекламе, на их сайтах и, часто, в покровительственном тоне сотрудников службы поддержки клиентов. Часто такое удовлетворение присутствует в организациях, которые ориентированы на краткосрочную перспективу - возможно, из–за отсутствия дальновидности. Они предполагают, что если в этот период все в порядке (или кажется!), то в следующий всё обязательно будет в порядке. Бедствия и близкие к ним катастрофы часто настигают такие организации.
Возможно, лучшая иллюстрация отсутствия дальновидности приведена Чарльзом Хэнди в книге «Внутри организаций: 21 идея для менеджеров»:
Мне нравится история перуанских индейцев, которые, увидев на горизонте паруса своих испанских захватчиков, сочли это капризом погоды и продолжили заниматься своими делами, не имея ни малейшего представления о парусных кораблях в своем ограниченном опыте. Предполагая преемственность, они отсеивали то, что не подходило, и впускали катастрофу. Мне меньше нравится история о том, что лягушка, помещенная в холодную воду, не будет шевелиться, если эту воду нагревать медленно и постепенно, и в конце концов позволит сварить себя заживо, слишком довольная непрерывностью, чтобы понять, что непрерывные изменения в какой-то момент становятся прерывистыми и требуют изменения поведения.
На фото кадр из фильма «Апокалипсис» («Апокалипто») Мела Гибсона.
