​​Работа над бизнес-моделью компании требует от стратега отступления от “модных тенденций”. Песня сирен о разрушении старых и появлении новых конкурентных пространствах, которые пока свободны от конкурентов, вполне может увлечь неподготовленную компанию в неизведанные воды. Если разрушение увенчается успехом, то это главным образом потому, что в непрерывном процессе дифференциации компонентов своей бизнес-модели компании удается обогнать своих конкурентов и увидеть, как они исчезают за горизонтом. Затем стратег должен сосредоточиться на способности компании работать в режиме динамической согласованности между стратегией и бизнес-моделью.

​​Теория трансформационного лидерства Бенниса и Нануса
Используйте её, чтобы разработать видение вашей организации, основанное на ценностях и убеждениях, а не на словах руководства.
После интервью с рядом лидеров Уоррен Беннис и Берт Нанус определили 4 стратегии, которые лидеры должны использовать, пытаясь преобразовать свои организации. Они показаны на рисунке ниже.
Как ей пользоваться:
■ Разработайте четкое видение для своей команды. Ваше видение должно быть простым, понятным и стоящим, и оно должно соответствовать общим целям и задачам организации.
■ Решите, поддерживает ли существующая организационная культура реализацию вашего видения или препятствует ей. Если это мешает этому, и ваше видение совпадает с видением организации, то вы имеете полное право заменить его тем, которое отражает видение организации. Начало такого изменения требует тщательного планирования .
■ Создайте доверительные отношения со своими сотрудниками, четко излагая свои ценности, взгляды и позицию, и придерживайтесь их, даже когда ситуация становится трудной. Такая последовательность поведения повысит доверие людей к вам, что значительно облегчит изменение организационной культуры.
■ Трансформационные лидеры знают свои сильные и слабые стороны. Они не проявляют ложной скромности или гордости; они подчеркивают свои сильные стороны и используют других, чтобы компенсировать свою слабость. Вы должны сделать то же самое.
■ Используйте свои сильные стороны и окружите себя хорошими людьми, которые сильны в тех областях, где вы слабы. Вы не проявляете слабости, если говорите: "Я не понимаю". Это идиот притворяется, что понимает, а затем раскрывает свое невежество каждым произнесенным словом.

​​Мыслить по-другому или «правило трёх»
Существуют альтернативы начальникам и элементам иерархического управления.
Одним из неиерархических способов организации является "правило трёх". Согласно "правилу трёх", любой проект внутри организации может быть запущен до тех пор, пока три члена организации согласны это сделать. Руководитель проекта должен убедить двух других людей в том, что проект является стоящим и в него стоит вкладывать своё собственное рабочее время. Если руководитель может заручиться поддержкой тех, у кого есть необходимые навыки для продвижения вперёд, проект считается заслуживающим поддержки. Это не требует одобрения какого-либо руководителя: по сути, сотрудники "голосуют ногами". Поскольку проект продолжается и, возможно, привлекает всё больше участников, никто не назначается официальным руководителем проекта: вместо этого руководители проекта появляются на основе неформального консенсуса, и они меняются по мере развития потребностей проекта. Разногласия обычно разрешаются путем обсуждения. Проект выходит на рынок, когда три участника проекта сочтут его готовым.
Это "правило трёх" действует в компании Valve, насчитывающей 400 сотрудников и ответственных за игровой портал Steam и такие игры, как Half-Life и Counter Strike. Хотя компания работает неиерархически, ее владелец и основатель Гейд Ньюэлл осуществляет строгий контроль за набором и увольнением сотрудников. Оплата труда высока по отраслевым стандартам, и компания проводит очень щедрую бонусную политику. Бонусы начисляются неиерархически, согласно отзывам коллег. Таким образом, участие в проекте по созданию успешной новой игры приносит существенные потенциальные выгоды, а вложение времени в ту, которая терпит неудачу, сопряжено с большими затратами. Проекты, которые теряют поддержку необходимых трёх участников, автоматически закрываются. Valve оценивается в 2 миллиарда долларов.

​​Стратегия халвы
Ходжа Насреддин утверждал, что сколько не говори слово "халва", во рту слаще не станет. В бизнесе аналогом произнесения слова "халва" сейчас служат и «пересборка бизнеса", и "работа с будущим", и "разработка стратегий в неопределённости", и "цифровизация" и т.д. Всё равно результат в бизнесе будет такой же, как и у Ходжи Насреддина.
Вот читаю сейчас рекламу курса по стратегии, где эти новомодные фразы повторяются, как мантры. Вижу, что курс этот не особо поможет тем, кто захочет его пройти. Почему? Потому, что в курсе предлагают взаимоисключающие понятия: устойчивость и развитие бизнеса.
Ещё удивила фраза "стратегии становятся многовариантными". Опытные стратеги знают, что принятие решения о стратегии подразумевает выбор из нескольких вариантов. Если у вас есть только один вариант стратегии, то это не принятие решения, а безысходность. Обычно составляется несколько вариантов стратегии и далее строится матрица с теми критериями оценки стратегии, которые важны для компании. Обычно критериями выступает время реализации, стоимость реализации и эффективность. После того, как вариант стратегии выбран, можно повторить процедуру. Ведь выбранную стратегию можно построить разными методами и оценить эти методы по тем же критериям. Сделав выбор на основе метода, далее реализуется стратегия. Никакой многовариантности стратегия уже не предполагает. Но в выбранную стратегию должен быть «зашит» механизм адаптации стратегии к вновь появляющимся факторам воздействия.
Всё остальное будет стратегией халвы, которую готовят путём взбития массы с добавлением мыльного корня. В итоге, после реализации такой стратегии компания будет напоминать халву, которая разваливается при малейшем воздействии.

​​Интересное мнение И. Адизеса
«Почему я считаю, что Россия не готова к демократии? Во-первых, в истории России никогда не было демократии. Во-вторых, об этом свидетельствует мой опыт работы со многими российскими компаниями: на совещании говорит только начальник, остальные молчат. Полная тишина. Никто не смеет бросить вызов главному парню. Тишина. Очень сложно построить демократию, когда не надо бросать вызов или задавать вопросы.

Однажды я читал лекцию в РАНХиГС перед большой аудиторией, показывая презентацию через проектор. И тут я вижу - публика сидит, склонив головы набок - тут я понял, что лист бумаги перевернулся на 90 градусов и так и проецируется на стену. Но никто не сказал: «Профессор Адизес, у вас страница перевернута». Никто не осмелился бросить вызов вышестоящему. В следующий раз я специально перевернул страницу и ждал. Никто не сказал ни слова. Как в такой культуре возможна демократия?
Однажды я спросил руководителя Сбербанка Германа Грефа: «Почему люди в банке не улыбаются?» Он ответил: «Потому что если кто-то улыбается, люди задаются вопросом - почему он улыбается? Что он пытается этим сказать?»

Если у вас нет доверия, если вы не можете бросить вызов авторитету, не можете говорить, как, чёрт возьми, у вас будет демократия? Если же вы попробуете построить демократию, наступит настоящий хаос. Однажды я проводил исследование с маленькими детьми. Две независимые группы собирали конструктор Lego, выполняя одно и то же задание. Разница заключалась в том, что в первой группе наставник был очень властным и командовал процессом, а в другой - снисходительным и мягко призывал к игре. В конце эксперимента я измерил эффективность. Группа с наставником-диктатором собрала Lego быстрее и лучше. Но по завершении эксперимента произошло кое-что очень странное. Когда учитель вышел, дети в «диктаторской группе» разрушили всё, что построили. В этом опасность России.

Советский Союз распался, потому что демократия была преждевременной. Думаю, что эти слова не найдут поддержки среди молодёжи в России, но я правда так считаю. Нужно создать культуру, продвигающую демократию. Это не просто «давайте будем демократичными». Это личное участие, принятие решений, умение задавать вопросы, вызов лидерству, совместное обсуждение решений. Строить демократию надо снизу вверх, а не сверху вниз.

Сейчас в России никто не бросает вызов иерархии, все молчат, поэтому в России очень сложно заниматься инновациями. Знаете ли вы, почему Израиль так успешен в технологическом отношении? Он в мировых лидерах по количеству стартапов. В том числе из-за русских, которые уехали в Израиль. И так происходит постоянно - умные, образованные, способные и дальновидные люди из России начинают расцветать в других странах - в Израиле, в Америке. Вы изобретаете потрясающие вещи, у вас невероятные инновации, но система обрекает на импорт технологий из зарубежных стран».

​​Про организационную культуру
Оценка организационной культуры — непростая задача: по самой своей природе она неточна. Писатель и поэт Ганс Магнус Энценсбергер однажды сказал:
«Культура немного похожа на брошенную в стакан таблетку алказельцера — вы её не видите, но каким-то образом она делает нечто».

​​О разработке стратегии в организациях
Даже при самых благоприятных обстоятельствах разработка стратегических вариантов не является тривиальной управленческой задачей. Это зависит по меньшей мере от 3 осложняющих факторов:
• Условия неполного знания. Организации сложны. Знания внутри организаций постоянно развиваются и изменяются и распределяются асимметрично. Таким образом, формирование стратегии неизбежно происходит в условиях неполного знания.
• Власть и конфликтующие интересы. Организации воплощают политические системы, в которых участвуют субъекты с различными интересами, различными соотношениями сил и легитимностью притязаний на принятие решений. Они могут быть противоречивыми.
• Двусмысленность. В результате вышеуказанных факторов организации характеризуются различной степенью двусмысленности, некоторые из которых могут быть косвенными, некоторые из которых могут быть преднамеренными.

​​Мнение экспертов🤣🤣🤣

​​4 уровня Сунь-цзы
1.Стратагемы.
2.Дипломатия.
3.Тактика.
4.Лобовая атака крепостей.
Стратагемы, по сути, являются военной хитростью. Это замысел действий.
Дипломатия есть изворотливость переговоров. По сути, это прикрытие замысла действий.
Тактика есть приёмы ведения борьбы. По сути, это реализация замысла действий.
Лобовая атака крепостей есть суть ситуационного управления.

Статья от 2020 г.Вывод в статье: за 13 лет институты развития не сделали ничего.

​​То ли вИденье, а то ли видЕнье
Видение, сделанное плохо, - пустая трата времени. Если относиться к этому как к косметическому или вспомогательному упражнению, это всё, что вы получите от него.
Видение - это не просто роскошь для “крупных корпораций”. В очень малых компаниях видение находится в голове основателя. Но как только у вас появится несколько членов команды, этим нужно поделиться. Это должно помочь организации принимать решения. Это должно двигать вас вперёд, а не просто быть подтверждением того, что уже очевидно. В видении закреплено некое решение – организация занимает позицию относительно того, как и почему она будет работать.
Если ваши коллеги настаивают на использовании документа, который на самом деле не сообщает вам ничего нового, вы должны чувствовать себя вправе отказаться. Точно так же простое согласие делать хорошую работу – например, зарабатывать много денег или помогать людям – не является ни видением, ни стратегией.

​​Взгляд на лидерство и менеджмент
Прежде чем обсуждать взаимосвязь между лидерством и менеджментом, стоит отметить, что эти термины часто путают или используют взаимозаменяемо.
• Управление - это рациональное принятие решений: результатом управления являются решения; результатом хорошего управления являются правильные решения.
• Лидерство заключается в создании коллективной приверженности достижению высокой производительности: результатом лидерства являются действия; результатом хорошего лидерства являются высокие бизнес-результаты.
Лидерство и менеджмент - это разные виды деятельности. Однако они также являются взаимодополняющими видами деятельности, и оба могут выполняться одним и тем же генеральным директором.
На самом деле, чтобы быть успешными, руководители компаний должны сознательно сочетать управление и лидерство. Без управления – способности принимать правильные решения – лидерские качества могут быть смертельно опасными. Именно поэтому в армии в случае гибели командира всегда кто-то берёт управление на себя. Но без лидерства хороший менеджмент невозможен, потому что хорошие решения не выполняются подчиненными. Обычно блестящие лидерские качества Наполеона покинули его при Ватерлоо, битве, во время которой он постоянно ворчал по поводу промахов своих генералов.

​​Ядро стратегии
Румельт любит помешивать в кастрюле. Его книга "Хорошая стратегия / плохая стратегия " открыла новые горизонты в жестокой управленческой болтовне, и только по этой причине она достойна того, чтобы возглавить ваш список чтения.
Помимо того, что Румельт категорически отвергает корпоративное самочувствие, он также дает наиболее четкое представление о сути того, что является стратегией, а что нет. Для непосвященных всё, что выглядит как оздоровительный семинар для вашей организации, является плохой стратегией. Обычно большинство стратсессий представляют собой как раз такие оздоровительные семинары. Хорошая стратегия, с другой стороны, суммируется Румельтом в его "ядре стратегии", состоящем из 3 частей:
1. Диагностика - выяснение "что здесь происходит?", которое включает в себя понимание препятствий, возможностей и активности конкурентов.
2. Руководящая политика - оптимальный подход, основанный на наилучшем понимании диагноза.
3. Набор согласованных действий - изложен достаточно подробно, чтобы обеспечить направление и фокус; плюс обеспечить согласованность между скоординированными видами деятельности, которые организация собирается осуществлять.
Нельзя отдать должное глубине, с которой Румельт обращается здесь к этим концепциям, но самоочевидный характер логики в этом подходе говорит сам за себя.
Фактически, вы увидите элементы этого подхода, отраженные в следующих разделах: Анализ (диагностика) и согласованные действия (поставка). Но, как мы увидим, эти идеи также не уникальны для профессора Румельта.
Румельт - не единственный мыслитель, который по-своему трактует разрозненные теории стратегии. Параллели с Коллинзом нетрудно заметить, особенно в "руководящей политике", которая также перекликается с основополагающей книгой Майкла Портера "Что такое стратегия?", в которой он предложил ставшее уже привычным изречение о том, что стратегия в такой же степени зависит от того, чего вы не будете делать, как и от того, что вы будете делать. Сходство с Синеком тоже есть, но “диагноз” Румельта звучит гораздо более строго. В аналогичном ключе вы увидите, что Румельт вводит “стратегию цепных связей” в рамках согласованных действий. Эта концепция параллельна “системам деятельности.
Книга хороша ещё тем, что приводятся примеры как из бизнеса, так и из политики и армии.

​​Решаем, как мы туда доберемся
Стратегические решения часто неудобны и часто игнорируются – или откладываются до завтра, которое никогда не наступит.
Время принятия решения - это когда дело доходит до драки, когда «резина» выкатывается на дорогу, когда компании демонстрируют свой характер.
Как бы то ни было, принятие решений лежит в основе стратегии. Решения имеют последствия.
Важно отметить, что выбор одного пути означает исключение другого. Вы идете этим путем, конкурент идет другим – как только решение будет принято, некоторые вещи, которые они делают, перестанут быть для вас вариантами. Нет никаких многовариантных стратегий. Как только решение принято-всё. Наш паровоз вперёд летит…
Самые сложные вещи в стратегии — это то, что мы предпочитаем не делать. Обычно мы не можем иметь и то, и другое, хотя часто хотим.
Продолжать… Выбирать…

​​Про OKR
Цели и ключевые результаты (англ. Objectives and Key Results) - это полезный способ определить, что вы должны делать. С другой стороны, то же самое относится и к KPI (ключевым показателям эффективности, если вы забыли) и простым старым целям.
Уже много лет проводятся различные семинары, на которых руководители с энтузиазмом говорят о том, что целью является “прибыльность”. Это может быть, строго говоря, правильно. Но, как правило, это не мотивирует никого, кроме акционеров. Это также несколько лишено душевности, и это мало что говорит вам о том, как вы собираетесь это делать.
Цели должны быть конкретными. Это принцип, лежащий в основе OKR. O означает цель, в то время как KR означает ключевые результаты – например, “какие ключевые результаты покажут, что мы достигли цели?”. В целом, OKR должны ответить на этот вопрос. Джон Дорр познакомил мир с OKR в своей книге «Измеряйте самое важное», а на его веб-сайте приведены некоторые примеры из Google и других.
OKR – или любой другой вид очень специфических целей – вступает в свои права, когда менеджеры сталкиваются с конкурирующими приоритетами. Как мне выбрать между A и Б, если я могу сделать только одно из них? Ответ заключается в том, что вы выбираете действие, которое, как вы ожидаете, либо внесет вклад в наибольшее количество OKR, либо обеспечит наивысшую производительность конкретного OKR. Какой из них вы выберете, будет зависеть от вашего бизнеса и от того, как вы охарактеризовали свои цели.
Дорр часто использует набор KR с единой целью, и таким образом, его подход часто выглядит скорее как набор скоординированных инициатив, которые вместе приведут к определенному результату.
Что касается старых добрых целей, то раньше обходились только ими. Справлялись же как-то без OKR, KPI и других новомодных течений. Как говорится, не сотвори себе кумира😀.

​​Используйте факты, а не мнения
Во время любого типа анализа будьте внимательны к мнению, маскирующемуся под факт. Эффективная стратегия требует фактов – иногда жестоких, но всегда надёжных и способных быть обоснованными.
Если выявлена серьезная проблема и она занесена на доску, не игнорируйте её! Держите это при себе, как назойливый голос у себя за плечом, когда будете разрабатывать свою стратегию.
Важность поиска фактов не означает, что вы должны продолжать их искать, если они ещё не существуют. Это может привести к параличу анализа.
Иногда вы не знаете наверняка – и не можете. В этой ситуации начните просто что-нибудь делать. В подобных случаях вы обычно можете медленно обрабатывать информацию, генерировать факты по ходу дела и менять направление или эволюционировать по мере получения результатов. Компании, которые развивают в себе способность двигаться, когда они знают достаточно, могут превратить это в источник преимуществ.

​​Коммуникации и стратегия
Стюарт Баттерфилд, генеральный директор Slack, сказал, что в гипотетической компании с 10 000 сотрудников, которая тратит 1 млрд. $ на выплату заработной платы, от 50 до 60 % времени среднего сотрудника тратится на общение того или иного рода. Тем не менее, никто не предоставляет инструменты и обучение, чтобы сделать это хорошо.
Эта проблема будет нарастать в каждой организации, потому что динамичная культура, четкая стратегия и быстрая реализация зависят от сильных коммуникаций в разрозненном мире.

​​Есть много способов подняться на гору Фудзи
Фудзио Митараи, многолетний президент японского производителя фотоаппаратов и электронного оборудования Canon, хорошо управлял своим кораблем во время своего пребывания в должности. Племянник одного из первых основателей Canon, Митараи помог фирме стать новатором и лидером мирового рынка цифровой фотографии и превратил Canon в одного из самых прибыльных производителей в Японии. Хотя он прошел обучение в США и в своем мышлении очень сильно ориентирован на эффективность, прибыль и денежный поток, он также придерживается японского определения управленческой ответственности, которое уделяет большое внимание обеспечению пожизненной занятости работников. По словам Митараи: «В обмен на обеспечение гарантий занятости компании завоевывают лояльность своих сотрудников». Когда ему нужно было закрыть убыточное подразделение, Фудзио Митараи попытался перевести его сотрудников в прибыльное. Когда в интервью его спросили, что бы он сказал аналитикам, критикующим его политику отказа от увольнений, Митараи ответил: «Компании следует оценивать на основе их ценностей». Он указал, что у Canon есть подход к повышению корпоративной стоимости, отличающийся от типичной бизнес-системы США, ориентированной на краткосрочные перспективы: «Есть много способов подняться на гору Фудзи… Вы должны использовать то, что работает в обществе, в котором вы живете».
Помимо заботы о сотрудниках, под руководством Митараи Canon вложила значительные средства в будущее компании, потратив значительно больше средств на исследования и разработки, чем её конкуренты. За десятилетие с 1995 по 2005 год Canon зарегистрировала более 17 000 патентов в США — больше, чем любая другая компания, кроме IBM. В 2018 году, когда ему было уже за 80, Митараи продолжал полностью фокусировать Canon на задачах будущего: «Для Canon это вопрос жизни или смерти», — сказал он. «Мы должны продолжать инновации, если мы хотим расти».
Ответственность за долгосрочную устойчивость своей компании лежит в основе мышления Митараи. По его собственным словам: «Мы должны посеять семена для следующего десятилетия и далее».

​​Нейронауки и управленческая коммуникация
Выводы из области нейронаук могут помочь нам понять, почему одни коммуникативные стратегии работают лучше, чем другие. Начнем с того, что люди не передают мысли напрямую из мозга в мозг, а используют символические коды для общения друг с другом.
Примерами символических кодов являются язык, изображения, музыка, жесты или выражения лица. Чтобы иметь возможность полностью понять, что хочет передать отправитель, получатель должен понимать код и уметь правильно интерпретировать сообщение. Это означает, что, если отправитель и получатель не используют общий код, они не смогут понять друг друга.
Таким образом, менеджеры должны убедиться, что их партнеры по общению также «говорят на одном языке» (то есть понимают жаргон или используют те же культурные коды).
Исследования в области нейронаук также показали, что во время диалога лицом к лицу нейронная активность партнеров по общению гораздо более синхронизирована, чем при монологе лицом к лицу или в ситуациях, когда люди не могут видеть друг друга. Одна из причин, по которым общение лицом к лицу обычно более уместно, когда менеджерам необходимо обсудить более сложные или трудные вопросы.
Наконец, научные открытия также предполагают, что «в условиях, когда использование ресурсов внимания ограничено… эмоциональная информация имеет приоритет и получает привилегированный доступ к вниманию и осознанию». Это означает, что менеджер, который хочет убедиться, что сообщение действительно «доходит» должны попытаться выйти за рамки фактов, а также интегрировать эмоциональные призывы в свой подход к общению.

​​50 лет мошенничества с данными
В марте 2018 года Хироя Кавасаки, генеральный директор Kobe Steel, подал в отставку из-за большого скандала. Один из крупнейших производителей стали в Японии и крупный поставщик металлических деталей для таких корпоративных гигантов, как Mitsubishi, Panasonic, Ford и Boeing, компания Kobe Steel призналась, что подделала спецификации своей продукции, неверно представив прочность и долговечность деталей, продаваемых многим её клиентам. Поддельные данные затронули более 600 клиентов и вызвали шоковые волны в отрасли цепочки поставок.
Эта новость перевернула компанию с ног на голову, вызвав серию отставок многих других ключевых руководителей. Ряд менеджеров среднего звена также столкнулись с сокращением заработной платы или аналогичными мерами. Компания Kobe заявила, что её руководители и управляющие были осведомлены о мошенничестве; некоторые члены правления также были осведомлены об этой проблеме, но не сообщали о проблемах на заседаниях правления. В недавнем заявлении Kobe обвинили чрезмерный акцент на производительности и прибыльности в том, что он подтолкнул руководителей Kobe действовать так, как они поступили.
Kobe Steel опубликовала заявление с извинениями на своем веб-сайте: пользователей, посещающих сайт, сначала приветствовало заметное заявление, в котором говорится: “Мы чрезвычайно сожалеем о нашем неправомерном поведении”. Далее сообщается, что сотрудники Kobe возвращаются к истокам “моноцукури”, старой японской философии, основанной на этике и профессиональной работе на производстве. На фоне этого скандала Кавасаки подчеркнул необходимость нового способа управления в Kobe Steel, который стал бы “фундаментальной трансформацией”. Однако у Kobe Steel уже был 16-страничный кодекс этики, который был сформулирован еще в 2000 году и включал этические принципы, включающие прозрачность и точность данных.
Кавасаки также признал, что мошенничество с данными в компании не было чем-то новым и что это продолжалось с 1970-х годов. Скандал стал известен в октябре 2017 года после того, как четырехмесячное внутреннее расследование привело к обнаружению мошенничества с данными в подразделениях металлургии и машиностроения. Компания Kobe Steel признала, что скандал, скорее всего, резко снизит её прибыль. Действительно, акции Kobe Steel упали более чем на 40 %, когда в конце 2017 года впервые разразился скандал. Однако последние отчеты показывают, что Kobe Steel медленно восстанавливается и, несмотря на скандал, опубликовала свою первую прибыль за 3 года. Тем не менее, компания все еще является объектом продолжающегося расследования со стороны Государственного департамента США, которое в конечном итоге может наказать её и нанести еще один финансовый удар.
Вот вам японское качество и вот вам японская корпоративная культура😀. Пример такого же «этичного» руководства показал и менеджмент АЭС Фукусима после аварии.