Жизненно важные немногие или принцип Парето
Универсальное правило, известное как 80-20, впервые было замечено итальянским экономистом Вильфредо Парето в начале 1900-х годов. Парето изучал различные общества и отметил закономерность: очень маленькая популяция обычно контролировала большую популяцию и влияла на нее. Он описал небольшое население как "жизненно важное меньшинство", составляющее примерно 20%, и описал большую часть населения, или примерно 80% населения, как "тривиальное множество". Его исследование теоретизировало, как незначительные вещи (действия или процент населения) могут влиять на великие события или вызывать их, отсюда и правило 80-20.
В середине 1900-х годов специалист по менеджменту Дж. М. Джуран применил это правило к оценке эффективности бизнеса и обнаружил, что "несколько жизненно важных", или 20% операционных недостатков, неизменно вызывали 80% проблем.
Как полезная концепция управления, правило 80-20 часто отражается с точки зрения продаж (80% продаж часто генерируется от 20% клиентов), производительности (80% продукции в значительной степени зависит от нескольких или 20% сотрудников) и маркетинга (80% трафика веб-сайта генерируется от 20% от произведенного маркетингового контента). Применяя этот принцип к качественным исследованиям, менеджеры и исследователи, занимающиеся поиском потребностей, должны уметь определять ключевые источники проблем (т.е. невысказанные потребности), сосредоточив внимание на проблемах или потребностях небольшого или "жизненно важного меньшинства" населения.
Универсальное правило, известное как 80-20, впервые было замечено итальянским экономистом Вильфредо Парето в начале 1900-х годов. Парето изучал различные общества и отметил закономерность: очень маленькая популяция обычно контролировала большую популяцию и влияла на нее. Он описал небольшое население как "жизненно важное меньшинство", составляющее примерно 20%, и описал большую часть населения, или примерно 80% населения, как "тривиальное множество". Его исследование теоретизировало, как незначительные вещи (действия или процент населения) могут влиять на великие события или вызывать их, отсюда и правило 80-20.
В середине 1900-х годов специалист по менеджменту Дж. М. Джуран применил это правило к оценке эффективности бизнеса и обнаружил, что "несколько жизненно важных", или 20% операционных недостатков, неизменно вызывали 80% проблем.
Как полезная концепция управления, правило 80-20 часто отражается с точки зрения продаж (80% продаж часто генерируется от 20% клиентов), производительности (80% продукции в значительной степени зависит от нескольких или 20% сотрудников) и маркетинга (80% трафика веб-сайта генерируется от 20% от произведенного маркетингового контента). Применяя этот принцип к качественным исследованиям, менеджеры и исследователи, занимающиеся поиском потребностей, должны уметь определять ключевые источники проблем (т.е. невысказанные потребности), сосредоточив внимание на проблемах или потребностях небольшого или "жизненно важного меньшинства" населения.
👍3
Мяошоу
Игрокам китайского вэйци, или японского го, известен термин мяошоу, или ход в ключевую точку. Знание или незнание этого хода определяет успех или поражение в игре.
Если игрок не замечает такой ход, то он упорно усугубляет ситуацию, с каждым обменом ходов делая свое локальное поражение более весомым.
Но, как только противник делает свой ход в ключевую точку, с его глаз будто падает пелена, и он видит, что уже несколько ходов пытается атаковать сильные группы противника мертвыми камнями.
Знаете мяошоу для своей компании в текущей ситуации?
Игрокам китайского вэйци, или японского го, известен термин мяошоу, или ход в ключевую точку. Знание или незнание этого хода определяет успех или поражение в игре.
Если игрок не замечает такой ход, то он упорно усугубляет ситуацию, с каждым обменом ходов делая свое локальное поражение более весомым.
Но, как только противник делает свой ход в ключевую точку, с его глаз будто падает пелена, и он видит, что уже несколько ходов пытается атаковать сильные группы противника мертвыми камнями.
Знаете мяошоу для своей компании в текущей ситуации?
Почему не развиваются компании
Как писали братья Стругацкие:
Ничего нельзя придумать. Все, что ты придумываешь, либо было придумано до тебя, либо происходит на самом деле.
Вот и про развитие давно уже придумали. Первые задумались о развитии представители Милетской школы натурфилософии. Гераклит продолжил начинания милетцев. Но наибольший вклад в изучение развития внесли Маркс, Энгельс иЛенин Гегель. Благодаря им мы знаем, что:
1⃣Закон единства и борьбы противоположностей вскрывает источник развития.
2⃣Закон перехода количественных изменений в качественные вскрывает механизм развития.
3⃣Закон отрицания отрицания демонстрирует направление, форму и результат развития.
Исходя из вышеизложенного существует 3 причины отсутствия развития компании:
1⃣Не выявляются и не устраняются (не снимаются по Марксу) противоречия в компании.
2⃣Не осуществляются количественно-качественные переходы из одного состояния компании в другое.
3⃣В компании осуществляют не то отрицание отрицания старого, а ведь новое рождается через отрицание отрицания старого.
Из этого тут же вытекают профессиональные требования к директорам по развитию и стратегии: они должны уметь выявлять и устранять противоречия в компании, осуществлять переходы между состояниями компании и выбирать направления развития.
Как выявлять противоречия, осуществлять переходы между состояниями компании и выбирать направления развития тоже придумали, но это уже другая история😁.
Как писали братья Стругацкие:
Ничего нельзя придумать. Все, что ты придумываешь, либо было придумано до тебя, либо происходит на самом деле.
Вот и про развитие давно уже придумали. Первые задумались о развитии представители Милетской школы натурфилософии. Гераклит продолжил начинания милетцев. Но наибольший вклад в изучение развития внесли Маркс, Энгельс и
1⃣Закон единства и борьбы противоположностей вскрывает источник развития.
2⃣Закон перехода количественных изменений в качественные вскрывает механизм развития.
3⃣Закон отрицания отрицания демонстрирует направление, форму и результат развития.
Исходя из вышеизложенного существует 3 причины отсутствия развития компании:
1⃣Не выявляются и не устраняются (не снимаются по Марксу) противоречия в компании.
2⃣Не осуществляются количественно-качественные переходы из одного состояния компании в другое.
3⃣В компании осуществляют не то отрицание отрицания старого, а ведь новое рождается через отрицание отрицания старого.
Из этого тут же вытекают профессиональные требования к директорам по развитию и стратегии: они должны уметь выявлять и устранять противоречия в компании, осуществлять переходы между состояниями компании и выбирать направления развития.
Как выявлять противоречия, осуществлять переходы между состояниями компании и выбирать направления развития тоже придумали, но это уже другая история😁.
👍4
Российский аналог «чёрного лебедя»
В России есть свой аналог «чёрного лебедя» Талеба. Это белый песец. Подкрадывается всегда незаметно. В народном фольклоре это зверь хаоса, символизирующий гибель. Когда он является, то говорят, что пришёл Полный песец и наступает крах системы.
В России есть свой аналог «чёрного лебедя» Талеба. Это белый песец. Подкрадывается всегда незаметно. В народном фольклоре это зверь хаоса, символизирующий гибель. Когда он является, то говорят, что пришёл Полный песец и наступает крах системы.
😁1
Как реалистичность снижает риск
Реалистичность - это практический ответ на самую раздражающую максиму руководства: "Терпеть неудачи". Кто захочет терпеть неудачу, когда у них есть семья и ипотека? Реальность, с другой стороны, - это более тонкое и культурное понятие. Тот факт, что вы проводите серию микроэкспериментов, означает, что вы можете нажать кнопку аварийной остановки гораздо легче, чем когда размышляете о запуске в мегамасштабе.
Также было доказано, что экспериментальный подход к решению проблем более эффективен, чем разовая серия работ. Исследователи из Стэнфордского университета в 2009 г. попросили 28 участников поработать над решением для защиты сырого яйца при падении. Половина участников разработала, протестировала и повторила свои идеи по защите яиц через 5, 10, 15 и 25 минут. Остальные участники потратили все свое время на одно решение, и им не разрешили протестировать его до конца сессии. У всех были одинаковые ресурсы (бумага, бечевка и другие материалы). Результаты показали, что итераторы значительно превзошли свои неитерационные аналоги, достигнув примерно вдвое большей высоты падения без разбития - в некоторых случаях до 4,5 метров. Определенно стоит попробовать дома с детьми😁!
В этом эксперименте итераторы сказали, что сначала они чувствовали стресс под давлением необходимости ускорить эксперимент. Но авторы отчета комментируют, что именно это побудило их обнаружить недостатки при повторении своих проектов, в то время как участники, не проводившие итерации, могли только размышлять о конечной производительности своего проекта.
Реалистичность - это практический ответ на самую раздражающую максиму руководства: "Терпеть неудачи". Кто захочет терпеть неудачу, когда у них есть семья и ипотека? Реальность, с другой стороны, - это более тонкое и культурное понятие. Тот факт, что вы проводите серию микроэкспериментов, означает, что вы можете нажать кнопку аварийной остановки гораздо легче, чем когда размышляете о запуске в мегамасштабе.
Также было доказано, что экспериментальный подход к решению проблем более эффективен, чем разовая серия работ. Исследователи из Стэнфордского университета в 2009 г. попросили 28 участников поработать над решением для защиты сырого яйца при падении. Половина участников разработала, протестировала и повторила свои идеи по защите яиц через 5, 10, 15 и 25 минут. Остальные участники потратили все свое время на одно решение, и им не разрешили протестировать его до конца сессии. У всех были одинаковые ресурсы (бумага, бечевка и другие материалы). Результаты показали, что итераторы значительно превзошли свои неитерационные аналоги, достигнув примерно вдвое большей высоты падения без разбития - в некоторых случаях до 4,5 метров. Определенно стоит попробовать дома с детьми😁!
В этом эксперименте итераторы сказали, что сначала они чувствовали стресс под давлением необходимости ускорить эксперимент. Но авторы отчета комментируют, что именно это побудило их обнаружить недостатки при повторении своих проектов, в то время как участники, не проводившие итерации, могли только размышлять о конечной производительности своего проекта.
Типы стратегий
Рост. Первым приоритетом организации является достижение роста с точки зрения размера, количества клиентов, доходов, прибылей и т.д. Рост, как правило, рассматривается как положительный момент, поскольку он позволяет организации достичь экономии за счет масштаба; другими словами, доходы растут быстрее, чем затраты. Однако это не всегда верно.
Миграция. Вместо того чтобы просто конкурировать с существующими конкурентами и надеяться добиться роста за их счет, организации выходят на новые рынки, где конкуренция практически отсутствует, так называемая стратегия "голубого океана", пропагандируемая У. Чан Кимом и Рене Моборн. Это часто происходит, когда компания способна успешно разработать новый и инновационный продукт, с которым никто не может сравниться.
Защита. Организация считает, что перспективы роста невелики, и вместо этого будет стремиться защитить свои существующие позиции от конкурентов.
Сбор урожая. Рынок стабилен или сокращается, и организация будет стремиться заработать как можно больше денег, пока сохраняется такая ситуация.
Избавление. У рынка нет будущего, и организация продает свои соответствующие активы и уходит.
Разворот. Сама организация испытывает трудности, но потенциал на рынке все еще есть. Сейчас задача состоит в том, чтобы реорганизовать и попытаться вернуть утраченную долю рынка, оборот и т.д.
Рост. Первым приоритетом организации является достижение роста с точки зрения размера, количества клиентов, доходов, прибылей и т.д. Рост, как правило, рассматривается как положительный момент, поскольку он позволяет организации достичь экономии за счет масштаба; другими словами, доходы растут быстрее, чем затраты. Однако это не всегда верно.
Миграция. Вместо того чтобы просто конкурировать с существующими конкурентами и надеяться добиться роста за их счет, организации выходят на новые рынки, где конкуренция практически отсутствует, так называемая стратегия "голубого океана", пропагандируемая У. Чан Кимом и Рене Моборн. Это часто происходит, когда компания способна успешно разработать новый и инновационный продукт, с которым никто не может сравниться.
Защита. Организация считает, что перспективы роста невелики, и вместо этого будет стремиться защитить свои существующие позиции от конкурентов.
Сбор урожая. Рынок стабилен или сокращается, и организация будет стремиться заработать как можно больше денег, пока сохраняется такая ситуация.
Избавление. У рынка нет будущего, и организация продает свои соответствующие активы и уходит.
Разворот. Сама организация испытывает трудности, но потенциал на рынке все еще есть. Сейчас задача состоит в том, чтобы реорганизовать и попытаться вернуть утраченную долю рынка, оборот и т.д.
👍3
Дежа вю и вю жаде современного бизнеса
Традиционно лидерство определяется его предполагаемой противоположностью: менеджментом. Менеджмент, при таком подходе, связан с выполнением рутины и поддержанием организационной стабильности – это, по сути, связано с контролем. Лидерство же связано с установлением направления и новизной и, по сути, связано с изменениями, движением и убеждением. Другой способ выразить это так: менеджмент - это эквивалент дежавю (видел это раньше), в то время как лидерство - это эквивалент вю жаде (никогда не видел этого раньше). Менеджмент подразумевает, что менеджеры видели всё это раньше и им просто нужно правильно отреагировать на ситуацию, классифицировав ее и выполнив соответствующий процесс. Лидерство подразумевает, что лидеры никогда раньше не видели ничего подобного и поэтому должны разработать новую стратегию. Но это разделение часто понимается как означающее, что разные люди необходимы для выполнения разных ролей – следовательно, любой, кто низведен до роли "простого" менеджера, не может рассматриваться как привносящий что–то уникальное в компанию. В конце концов, их задача ограничивается механической задачей распознавания ситуаций и применения предварительных существующих процессов. Следствие ролевой субординации, подразумеваемой этим, должно быть очевидным: уходите из менеджмента и становитесь лидером. Именно лидеры двигают развитие в компании с помощью положительной обратной связи, осуществляя количественно-качественные переходы между состояниями компании. Менеджеры же поддерживают стабильность с помощью отрицательной обратной связи.
Традиционно лидерство определяется его предполагаемой противоположностью: менеджментом. Менеджмент, при таком подходе, связан с выполнением рутины и поддержанием организационной стабильности – это, по сути, связано с контролем. Лидерство же связано с установлением направления и новизной и, по сути, связано с изменениями, движением и убеждением. Другой способ выразить это так: менеджмент - это эквивалент дежавю (видел это раньше), в то время как лидерство - это эквивалент вю жаде (никогда не видел этого раньше). Менеджмент подразумевает, что менеджеры видели всё это раньше и им просто нужно правильно отреагировать на ситуацию, классифицировав ее и выполнив соответствующий процесс. Лидерство подразумевает, что лидеры никогда раньше не видели ничего подобного и поэтому должны разработать новую стратегию. Но это разделение часто понимается как означающее, что разные люди необходимы для выполнения разных ролей – следовательно, любой, кто низведен до роли "простого" менеджера, не может рассматриваться как привносящий что–то уникальное в компанию. В конце концов, их задача ограничивается механической задачей распознавания ситуаций и применения предварительных существующих процессов. Следствие ролевой субординации, подразумеваемой этим, должно быть очевидным: уходите из менеджмента и становитесь лидером. Именно лидеры двигают развитие в компании с помощью положительной обратной связи, осуществляя количественно-качественные переходы между состояниями компании. Менеджеры же поддерживают стабильность с помощью отрицательной обратной связи.
👎1
О провалах руководства
Британский адмирал сэр Клоудсли Шовелл (1650-1707) возвращаясь домой после нападения на Тулон в 1707 г. на своем флагманском корабле "Ассоциация" повесил матроса, имевшего неосторожность настаивать на том, что флот направляется к скалам у островов Силли. Впоследствии флот был потерян на вышеупомянутых и якобы несуществующих скалах, при этом погибло от 800 до 2000 человек со всех 4 кораблей. Не менее печально известен вице-адмирал сэр Джордж Трайон, чьи действия 22 июня 1893 г. привели к потере его собственного флагмана "Виктория", после того как он настоял на том, чтобы флот, разделенный на 2 колонны, развернулся навстречу друг другу на недостаточном пространстве. Несмотря на предупреждение нескольких подчиненных о невозможности операции, Трайон настоял на её выполнении, и 358 моряков утонули, включая самого Трайона. На последующем военном суде над контр-адмиралом Маркхэмом на "Кэмпердауне", который протаранил "Викторию", его спросили, если он знал, что это неправильно, почему он подчинился? "Я подумал, - ответил Маркхэм, - что у адмирала Трайона должен быть какой-то трюк в рукаве". Суд признал Трайона виновным, но признал, что "было бы фатально для военно-морского флота поощрять подчиненных задавать вопросы вышестоящим". Таким образом, для провала руководства требуется только хороший подчинённый, который ничего не делает и не задаёт вопросов.
Британский адмирал сэр Клоудсли Шовелл (1650-1707) возвращаясь домой после нападения на Тулон в 1707 г. на своем флагманском корабле "Ассоциация" повесил матроса, имевшего неосторожность настаивать на том, что флот направляется к скалам у островов Силли. Впоследствии флот был потерян на вышеупомянутых и якобы несуществующих скалах, при этом погибло от 800 до 2000 человек со всех 4 кораблей. Не менее печально известен вице-адмирал сэр Джордж Трайон, чьи действия 22 июня 1893 г. привели к потере его собственного флагмана "Виктория", после того как он настоял на том, чтобы флот, разделенный на 2 колонны, развернулся навстречу друг другу на недостаточном пространстве. Несмотря на предупреждение нескольких подчиненных о невозможности операции, Трайон настоял на её выполнении, и 358 моряков утонули, включая самого Трайона. На последующем военном суде над контр-адмиралом Маркхэмом на "Кэмпердауне", который протаранил "Викторию", его спросили, если он знал, что это неправильно, почему он подчинился? "Я подумал, - ответил Маркхэм, - что у адмирала Трайона должен быть какой-то трюк в рукаве". Суд признал Трайона виновным, но признал, что "было бы фатально для военно-морского флота поощрять подчиненных задавать вопросы вышестоящим". Таким образом, для провала руководства требуется только хороший подчинённый, который ничего не делает и не задаёт вопросов.
👍2
Воронка NASA и запускать/не запускать
Едва ли можно представить себе более сложную деятельность с высокими ставками, чем та, которая связана с пилотируемыми космическими полетами. В этом контексте, вероятно, лучшим и наиболее знакомым примером эффективного создания общей реальности является проверка статуса запуска NASA или “опрос запускать/не запускать". Это знакомо многим из нас по телевидению и фильмам, изображающим запуски космических шаттлов – драматические сцены в диспетчерской, на которых директор по испытаниям NASA просматривает контрольный список для окончательного подтверждения всех ключевых систем перед запуском астронавтов в космос.
Действительно, NASA использует одни из лучших формальных методов решения проблем и реагирования на чрезвычайные ситуации, объединяя различные научные и инженерные дисциплины для решения чрезвычайно сложных проблем и сбоев. Один из способов добиться этого - направить решение проблем в русло квази-краудсорсингового подхода, когда, например, на начальном этапе можно привлечь 300 экспертов по какому-либо вопросу. Их ответы на проблему будут сведены к 100 экспертам, затем к 30, затем к небольшой основной группе для принятия окончательного решения.
Этот подход иллюстрирует взаимосвязь между временем, уровнями вовлеченности и способностью использовать экспертные знания для решения проблемы. Метод в стиле NASA позволяет организации привлечь к решению проблемы гораздо больше людей – даже за ограниченное время. Этот стиль решения проблем очень хорошо подходит для точных наук и инженерных задач.
Но по очевидным причинам это не так легко поддается решению сложных бизнес-задач. Как методы решения проблем, так и подходы NASA являются дедуктивными. Они зависят от выводов об известных величинах, для которых необходимо сделать суждения или оценить решения новых проблем. Это очень хорошо работает в условиях, когда переменные могут быть хорошо поняты – например, в области точных наук или рутинных, стандартизированных ресурсов. Однако, хотя некоторые проблемы в бизнес-среде могут быть четко определены, часто это не так. Могут возникнуть значительные разногласия по поводу характера проблемы или существования или актуальности различных рисков, и могут отсутствовать доступные в готовом виде средства измерения потенциального результата тех или иных действий.
Едва ли можно представить себе более сложную деятельность с высокими ставками, чем та, которая связана с пилотируемыми космическими полетами. В этом контексте, вероятно, лучшим и наиболее знакомым примером эффективного создания общей реальности является проверка статуса запуска NASA или “опрос запускать/не запускать". Это знакомо многим из нас по телевидению и фильмам, изображающим запуски космических шаттлов – драматические сцены в диспетчерской, на которых директор по испытаниям NASA просматривает контрольный список для окончательного подтверждения всех ключевых систем перед запуском астронавтов в космос.
Действительно, NASA использует одни из лучших формальных методов решения проблем и реагирования на чрезвычайные ситуации, объединяя различные научные и инженерные дисциплины для решения чрезвычайно сложных проблем и сбоев. Один из способов добиться этого - направить решение проблем в русло квази-краудсорсингового подхода, когда, например, на начальном этапе можно привлечь 300 экспертов по какому-либо вопросу. Их ответы на проблему будут сведены к 100 экспертам, затем к 30, затем к небольшой основной группе для принятия окончательного решения.
Этот подход иллюстрирует взаимосвязь между временем, уровнями вовлеченности и способностью использовать экспертные знания для решения проблемы. Метод в стиле NASA позволяет организации привлечь к решению проблемы гораздо больше людей – даже за ограниченное время. Этот стиль решения проблем очень хорошо подходит для точных наук и инженерных задач.
Но по очевидным причинам это не так легко поддается решению сложных бизнес-задач. Как методы решения проблем, так и подходы NASA являются дедуктивными. Они зависят от выводов об известных величинах, для которых необходимо сделать суждения или оценить решения новых проблем. Это очень хорошо работает в условиях, когда переменные могут быть хорошо поняты – например, в области точных наук или рутинных, стандартизированных ресурсов. Однако, хотя некоторые проблемы в бизнес-среде могут быть четко определены, часто это не так. Могут возникнуть значительные разногласия по поводу характера проблемы или существования или актуальности различных рисков, и могут отсутствовать доступные в готовом виде средства измерения потенциального результата тех или иных действий.
Когда очевидные IT-возможности превышают прорывные
Одержимость СМИ компаниями, использующими IT для прорыва, может привести к тому, что организации упустят из виду возможности роста с помощью IT в существующих процессах прямо у них под носом. Для большинства компаний IT -стратегия больше связана с прагматичными, постепенными способами извлечения большей ценности из своего бизнеса — недостаточно используемых областей, где компания встречается со своими клиентами. 3 таких области — это дополнения, услуги и малопроизводительные активы.
Первое преимущество, дополнения — это продукты или услуги, которые нужны вашим клиентам, чтобы использовать то, что они покупают у вашей фирмы. Apple, например, получает значительную часть своей прибыли от продажи чехлов и платных услуг (например, iCloud), которые неизменно необходимы клиентам для использования её продуктов.
Второе преимущество — это использование IT для создания услуг, привязанных к продуктам, чтобы помочь клиентам создать конечный результат, ради которого они покупают предложения вашей компании. Например, покупатели ИКЕА покупают стол в разобранном виде, потому что им нужна рабочая среда, а не потому, что им нравится собирать мебель (хотя у нас ходит именно миф про радость сборки). Поэтому IKEA предлагает онлайн-видео с инструкциями по сборке своих популярных товаров. Клиенты Ford покупают автомобиль, потому что хотят добраться из пункта А в пункт Б, а не потому, что им нравится разрушать озоновый слой. Стратегия Ford заключается в том, чтобы продавать им дополнительные автомобильные услуги помимо экстренной телематики и навигации, такие как возможности самостоятельного вождения, помощь в поиске более дешёвого топлива или что-то еще, что нужно, чтобы лучше доставить их из пункта А в пункт Б. Если Форда нет, кто-то другой будет это делать. Точно так же Caterpillar позволяет пользователям своих бульдозеров и экскаваторов отслеживать их производительность в качестве ежемесячной платной услуги.
Третье преимущество, также часто поддерживаемое IT, заключается в извлечении новой ценности из недоиспользуемых активов, которыми уже владеет ваша компания. Cargill, американская сельскохозяйственная фирма, объединяет данные, собранные в качестве побочного продукта своей коммерческой деятельности, с проприетарным программным обеспечением в качестве платной услуги, чтобы помочь фермерам решить, как оптимизировать посев сельскохозяйственных культур, используя более 250 (!!!) переменных, таких как тип почвы, семена и погодные условия.
Одержимость СМИ компаниями, использующими IT для прорыва, может привести к тому, что организации упустят из виду возможности роста с помощью IT в существующих процессах прямо у них под носом. Для большинства компаний IT -стратегия больше связана с прагматичными, постепенными способами извлечения большей ценности из своего бизнеса — недостаточно используемых областей, где компания встречается со своими клиентами. 3 таких области — это дополнения, услуги и малопроизводительные активы.
Первое преимущество, дополнения — это продукты или услуги, которые нужны вашим клиентам, чтобы использовать то, что они покупают у вашей фирмы. Apple, например, получает значительную часть своей прибыли от продажи чехлов и платных услуг (например, iCloud), которые неизменно необходимы клиентам для использования её продуктов.
Второе преимущество — это использование IT для создания услуг, привязанных к продуктам, чтобы помочь клиентам создать конечный результат, ради которого они покупают предложения вашей компании. Например, покупатели ИКЕА покупают стол в разобранном виде, потому что им нужна рабочая среда, а не потому, что им нравится собирать мебель (хотя у нас ходит именно миф про радость сборки). Поэтому IKEA предлагает онлайн-видео с инструкциями по сборке своих популярных товаров. Клиенты Ford покупают автомобиль, потому что хотят добраться из пункта А в пункт Б, а не потому, что им нравится разрушать озоновый слой. Стратегия Ford заключается в том, чтобы продавать им дополнительные автомобильные услуги помимо экстренной телематики и навигации, такие как возможности самостоятельного вождения, помощь в поиске более дешёвого топлива или что-то еще, что нужно, чтобы лучше доставить их из пункта А в пункт Б. Если Форда нет, кто-то другой будет это делать. Точно так же Caterpillar позволяет пользователям своих бульдозеров и экскаваторов отслеживать их производительность в качестве ежемесячной платной услуги.
Третье преимущество, также часто поддерживаемое IT, заключается в извлечении новой ценности из недоиспользуемых активов, которыми уже владеет ваша компания. Cargill, американская сельскохозяйственная фирма, объединяет данные, собранные в качестве побочного продукта своей коммерческой деятельности, с проприетарным программным обеспечением в качестве платной услуги, чтобы помочь фермерам решить, как оптимизировать посев сельскохозяйственных культур, используя более 250 (!!!) переменных, таких как тип почвы, семена и погодные условия.
👍2
О ценностях
Интересно, какой бы был результат, если бы опрос был применительно к ценностям компании?
Интересно, какой бы был результат, если бы опрос был применительно к ценностям компании?
О стратегическом мышлении
Вчера поучаствовал в мероприятии, посвящённом проблемам качества в Торгово-промышленной палате РФ. Вручили журнал (см.фото).Внимание привлекла статья под названием «Как развить стратегическое мышление и подружиться с неопределённостью». Автором является руководитель Центра повышения производительности ВАВТ.
По мнению автора, стратегическое мышление есть умение охватить общую картину происходящего и работать с различными теориями и концепциями. Далее автор советует для развития навыков стратегического мышления (что это такое в тексте статьи нет) «в свободное время фантазировать» и в качестве примера «амбициозной личной цели в личной жизни» приводит пример «стать чемпионом по биатлону среди непрофессионалов». Какое отношение к бизнесу всё это имеет непонятно. Зато понятно, как готовят на программе «Лидеры производительности» и почему наша промышленность плетётся в хвосте мира. Потому, что учат фантазировать, а не заниматься проблемами бизнеса и его развитием.
Вчера поучаствовал в мероприятии, посвящённом проблемам качества в Торгово-промышленной палате РФ. Вручили журнал (см.фото).Внимание привлекла статья под названием «Как развить стратегическое мышление и подружиться с неопределённостью». Автором является руководитель Центра повышения производительности ВАВТ.
По мнению автора, стратегическое мышление есть умение охватить общую картину происходящего и работать с различными теориями и концепциями. Далее автор советует для развития навыков стратегического мышления (что это такое в тексте статьи нет) «в свободное время фантазировать» и в качестве примера «амбициозной личной цели в личной жизни» приводит пример «стать чемпионом по биатлону среди непрофессионалов». Какое отношение к бизнесу всё это имеет непонятно. Зато понятно, как готовят на программе «Лидеры производительности» и почему наша промышленность плетётся в хвосте мира. Потому, что учат фантазировать, а не заниматься проблемами бизнеса и его развитием.
👍1
Работа над бизнес-моделью компании требует от стратега отступления от “модных тенденций”. Песня сирен о разрушении старых и появлении новых конкурентных пространствах, которые пока свободны от конкурентов, вполне может увлечь неподготовленную компанию в неизведанные воды. Если разрушение увенчается успехом, то это главным образом потому, что в непрерывном процессе дифференциации компонентов своей бизнес-модели компании удается обогнать своих конкурентов и увидеть, как они исчезают за горизонтом. Затем стратег должен сосредоточиться на способности компании работать в режиме динамической согласованности между стратегией и бизнес-моделью.
Теория трансформационного лидерства Бенниса и Нануса
Используйте её, чтобы разработать видение вашей организации, основанное на ценностях и убеждениях, а не на словах руководства.
После интервью с рядом лидеров Уоррен Беннис и Берт Нанус определили 4 стратегии, которые лидеры должны использовать, пытаясь преобразовать свои организации. Они показаны на рисунке ниже.
Как ей пользоваться:
■ Разработайте четкое видение для своей команды. Ваше видение должно быть простым, понятным и стоящим, и оно должно соответствовать общим целям и задачам организации.
■ Решите, поддерживает ли существующая организационная культура реализацию вашего видения или препятствует ей. Если это мешает этому, и ваше видение совпадает с видением организации, то вы имеете полное право заменить его тем, которое отражает видение организации. Начало такого изменения требует тщательного планирования .
■ Создайте доверительные отношения со своими сотрудниками, четко излагая свои ценности, взгляды и позицию, и придерживайтесь их, даже когда ситуация становится трудной. Такая последовательность поведения повысит доверие людей к вам, что значительно облегчит изменение организационной культуры.
■ Трансформационные лидеры знают свои сильные и слабые стороны. Они не проявляют ложной скромности или гордости; они подчеркивают свои сильные стороны и используют других, чтобы компенсировать свою слабость. Вы должны сделать то же самое.
■ Используйте свои сильные стороны и окружите себя хорошими людьми, которые сильны в тех областях, где вы слабы. Вы не проявляете слабости, если говорите: "Я не понимаю". Это идиот притворяется, что понимает, а затем раскрывает свое невежество каждым произнесенным словом.
Используйте её, чтобы разработать видение вашей организации, основанное на ценностях и убеждениях, а не на словах руководства.
После интервью с рядом лидеров Уоррен Беннис и Берт Нанус определили 4 стратегии, которые лидеры должны использовать, пытаясь преобразовать свои организации. Они показаны на рисунке ниже.
Как ей пользоваться:
■ Разработайте четкое видение для своей команды. Ваше видение должно быть простым, понятным и стоящим, и оно должно соответствовать общим целям и задачам организации.
■ Решите, поддерживает ли существующая организационная культура реализацию вашего видения или препятствует ей. Если это мешает этому, и ваше видение совпадает с видением организации, то вы имеете полное право заменить его тем, которое отражает видение организации. Начало такого изменения требует тщательного планирования .
■ Создайте доверительные отношения со своими сотрудниками, четко излагая свои ценности, взгляды и позицию, и придерживайтесь их, даже когда ситуация становится трудной. Такая последовательность поведения повысит доверие людей к вам, что значительно облегчит изменение организационной культуры.
■ Трансформационные лидеры знают свои сильные и слабые стороны. Они не проявляют ложной скромности или гордости; они подчеркивают свои сильные стороны и используют других, чтобы компенсировать свою слабость. Вы должны сделать то же самое.
■ Используйте свои сильные стороны и окружите себя хорошими людьми, которые сильны в тех областях, где вы слабы. Вы не проявляете слабости, если говорите: "Я не понимаю". Это идиот притворяется, что понимает, а затем раскрывает свое невежество каждым произнесенным словом.
Мыслить по-другому или «правило трёх»
Существуют альтернативы начальникам и элементам иерархического управления.
Одним из неиерархических способов организации является "правило трёх". Согласно "правилу трёх", любой проект внутри организации может быть запущен до тех пор, пока три члена организации согласны это сделать. Руководитель проекта должен убедить двух других людей в том, что проект является стоящим и в него стоит вкладывать своё собственное рабочее время. Если руководитель может заручиться поддержкой тех, у кого есть необходимые навыки для продвижения вперёд, проект считается заслуживающим поддержки. Это не требует одобрения какого-либо руководителя: по сути, сотрудники "голосуют ногами". Поскольку проект продолжается и, возможно, привлекает всё больше участников, никто не назначается официальным руководителем проекта: вместо этого руководители проекта появляются на основе неформального консенсуса, и они меняются по мере развития потребностей проекта. Разногласия обычно разрешаются путем обсуждения. Проект выходит на рынок, когда три участника проекта сочтут его готовым.
Это "правило трёх" действует в компании Valve, насчитывающей 400 сотрудников и ответственных за игровой портал Steam и такие игры, как Half-Life и Counter Strike. Хотя компания работает неиерархически, ее владелец и основатель Гейд Ньюэлл осуществляет строгий контроль за набором и увольнением сотрудников. Оплата труда высока по отраслевым стандартам, и компания проводит очень щедрую бонусную политику. Бонусы начисляются неиерархически, согласно отзывам коллег. Таким образом, участие в проекте по созданию успешной новой игры приносит существенные потенциальные выгоды, а вложение времени в ту, которая терпит неудачу, сопряжено с большими затратами. Проекты, которые теряют поддержку необходимых трёх участников, автоматически закрываются. Valve оценивается в 2 миллиарда долларов.
Существуют альтернативы начальникам и элементам иерархического управления.
Одним из неиерархических способов организации является "правило трёх". Согласно "правилу трёх", любой проект внутри организации может быть запущен до тех пор, пока три члена организации согласны это сделать. Руководитель проекта должен убедить двух других людей в том, что проект является стоящим и в него стоит вкладывать своё собственное рабочее время. Если руководитель может заручиться поддержкой тех, у кого есть необходимые навыки для продвижения вперёд, проект считается заслуживающим поддержки. Это не требует одобрения какого-либо руководителя: по сути, сотрудники "голосуют ногами". Поскольку проект продолжается и, возможно, привлекает всё больше участников, никто не назначается официальным руководителем проекта: вместо этого руководители проекта появляются на основе неформального консенсуса, и они меняются по мере развития потребностей проекта. Разногласия обычно разрешаются путем обсуждения. Проект выходит на рынок, когда три участника проекта сочтут его готовым.
Это "правило трёх" действует в компании Valve, насчитывающей 400 сотрудников и ответственных за игровой портал Steam и такие игры, как Half-Life и Counter Strike. Хотя компания работает неиерархически, ее владелец и основатель Гейд Ньюэлл осуществляет строгий контроль за набором и увольнением сотрудников. Оплата труда высока по отраслевым стандартам, и компания проводит очень щедрую бонусную политику. Бонусы начисляются неиерархически, согласно отзывам коллег. Таким образом, участие в проекте по созданию успешной новой игры приносит существенные потенциальные выгоды, а вложение времени в ту, которая терпит неудачу, сопряжено с большими затратами. Проекты, которые теряют поддержку необходимых трёх участников, автоматически закрываются. Valve оценивается в 2 миллиарда долларов.
❤1
Стратегия халвы
Ходжа Насреддин утверждал, что сколько не говори слово "халва", во рту слаще не станет. В бизнесе аналогом произнесения слова "халва" сейчас служат и «пересборка бизнеса", и "работа с будущим", и "разработка стратегий в неопределённости", и "цифровизация" и т.д. Всё равно результат в бизнесе будет такой же, как и у Ходжи Насреддина.
Вот читаю сейчас рекламу курса по стратегии, где эти новомодные фразы повторяются, как мантры. Вижу, что курс этот не особо поможет тем, кто захочет его пройти. Почему? Потому, что в курсе предлагают взаимоисключающие понятия: устойчивость и развитие бизнеса.
Ещё удивила фраза "стратегии становятся многовариантными". Опытные стратеги знают, что принятие решения о стратегии подразумевает выбор из нескольких вариантов. Если у вас есть только один вариант стратегии, то это не принятие решения, а безысходность. Обычно составляется несколько вариантов стратегии и далее строится матрица с теми критериями оценки стратегии, которые важны для компании. Обычно критериями выступает время реализации, стоимость реализации и эффективность. После того, как вариант стратегии выбран, можно повторить процедуру. Ведь выбранную стратегию можно построить разными методами и оценить эти методы по тем же критериям. Сделав выбор на основе метода, далее реализуется стратегия. Никакой многовариантности стратегия уже не предполагает. Но в выбранную стратегию должен быть «зашит» механизм адаптации стратегии к вновь появляющимся факторам воздействия.
Всё остальное будет стратегией халвы, которую готовят путём взбития массы с добавлением мыльного корня. В итоге, после реализации такой стратегии компания будет напоминать халву, которая разваливается при малейшем воздействии.
Ходжа Насреддин утверждал, что сколько не говори слово "халва", во рту слаще не станет. В бизнесе аналогом произнесения слова "халва" сейчас служат и «пересборка бизнеса", и "работа с будущим", и "разработка стратегий в неопределённости", и "цифровизация" и т.д. Всё равно результат в бизнесе будет такой же, как и у Ходжи Насреддина.
Вот читаю сейчас рекламу курса по стратегии, где эти новомодные фразы повторяются, как мантры. Вижу, что курс этот не особо поможет тем, кто захочет его пройти. Почему? Потому, что в курсе предлагают взаимоисключающие понятия: устойчивость и развитие бизнеса.
Ещё удивила фраза "стратегии становятся многовариантными". Опытные стратеги знают, что принятие решения о стратегии подразумевает выбор из нескольких вариантов. Если у вас есть только один вариант стратегии, то это не принятие решения, а безысходность. Обычно составляется несколько вариантов стратегии и далее строится матрица с теми критериями оценки стратегии, которые важны для компании. Обычно критериями выступает время реализации, стоимость реализации и эффективность. После того, как вариант стратегии выбран, можно повторить процедуру. Ведь выбранную стратегию можно построить разными методами и оценить эти методы по тем же критериям. Сделав выбор на основе метода, далее реализуется стратегия. Никакой многовариантности стратегия уже не предполагает. Но в выбранную стратегию должен быть «зашит» механизм адаптации стратегии к вновь появляющимся факторам воздействия.
Всё остальное будет стратегией халвы, которую готовят путём взбития массы с добавлением мыльного корня. В итоге, после реализации такой стратегии компания будет напоминать халву, которая разваливается при малейшем воздействии.
👍2
Интересное мнение И. Адизеса
«Почему я считаю, что Россия не готова к демократии? Во-первых, в истории России никогда не было демократии. Во-вторых, об этом свидетельствует мой опыт работы со многими российскими компаниями: на совещании говорит только начальник, остальные молчат. Полная тишина. Никто не смеет бросить вызов главному парню. Тишина. Очень сложно построить демократию, когда не надо бросать вызов или задавать вопросы.
Однажды я читал лекцию в РАНХиГС перед большой аудиторией, показывая презентацию через проектор. И тут я вижу - публика сидит, склонив головы набок - тут я понял, что лист бумаги перевернулся на 90 градусов и так и проецируется на стену. Но никто не сказал: «Профессор Адизес, у вас страница перевернута». Никто не осмелился бросить вызов вышестоящему. В следующий раз я специально перевернул страницу и ждал. Никто не сказал ни слова. Как в такой культуре возможна демократия?
Однажды я спросил руководителя Сбербанка Германа Грефа: «Почему люди в банке не улыбаются?» Он ответил: «Потому что если кто-то улыбается, люди задаются вопросом - почему он улыбается? Что он пытается этим сказать?»
Если у вас нет доверия, если вы не можете бросить вызов авторитету, не можете говорить, как, чёрт возьми, у вас будет демократия? Если же вы попробуете построить демократию, наступит настоящий хаос. Однажды я проводил исследование с маленькими детьми. Две независимые группы собирали конструктор Lego, выполняя одно и то же задание. Разница заключалась в том, что в первой группе наставник был очень властным и командовал процессом, а в другой - снисходительным и мягко призывал к игре. В конце эксперимента я измерил эффективность. Группа с наставником-диктатором собрала Lego быстрее и лучше. Но по завершении эксперимента произошло кое-что очень странное. Когда учитель вышел, дети в «диктаторской группе» разрушили всё, что построили. В этом опасность России.
Советский Союз распался, потому что демократия была преждевременной. Думаю, что эти слова не найдут поддержки среди молодёжи в России, но я правда так считаю. Нужно создать культуру, продвигающую демократию. Это не просто «давайте будем демократичными». Это личное участие, принятие решений, умение задавать вопросы, вызов лидерству, совместное обсуждение решений. Строить демократию надо снизу вверх, а не сверху вниз.
Сейчас в России никто не бросает вызов иерархии, все молчат, поэтому в России очень сложно заниматься инновациями. Знаете ли вы, почему Израиль так успешен в технологическом отношении? Он в мировых лидерах по количеству стартапов. В том числе из-за русских, которые уехали в Израиль. И так происходит постоянно - умные, образованные, способные и дальновидные люди из России начинают расцветать в других странах - в Израиле, в Америке. Вы изобретаете потрясающие вещи, у вас невероятные инновации, но система обрекает на импорт технологий из зарубежных стран».
«Почему я считаю, что Россия не готова к демократии? Во-первых, в истории России никогда не было демократии. Во-вторых, об этом свидетельствует мой опыт работы со многими российскими компаниями: на совещании говорит только начальник, остальные молчат. Полная тишина. Никто не смеет бросить вызов главному парню. Тишина. Очень сложно построить демократию, когда не надо бросать вызов или задавать вопросы.
Однажды я читал лекцию в РАНХиГС перед большой аудиторией, показывая презентацию через проектор. И тут я вижу - публика сидит, склонив головы набок - тут я понял, что лист бумаги перевернулся на 90 градусов и так и проецируется на стену. Но никто не сказал: «Профессор Адизес, у вас страница перевернута». Никто не осмелился бросить вызов вышестоящему. В следующий раз я специально перевернул страницу и ждал. Никто не сказал ни слова. Как в такой культуре возможна демократия?
Однажды я спросил руководителя Сбербанка Германа Грефа: «Почему люди в банке не улыбаются?» Он ответил: «Потому что если кто-то улыбается, люди задаются вопросом - почему он улыбается? Что он пытается этим сказать?»
Если у вас нет доверия, если вы не можете бросить вызов авторитету, не можете говорить, как, чёрт возьми, у вас будет демократия? Если же вы попробуете построить демократию, наступит настоящий хаос. Однажды я проводил исследование с маленькими детьми. Две независимые группы собирали конструктор Lego, выполняя одно и то же задание. Разница заключалась в том, что в первой группе наставник был очень властным и командовал процессом, а в другой - снисходительным и мягко призывал к игре. В конце эксперимента я измерил эффективность. Группа с наставником-диктатором собрала Lego быстрее и лучше. Но по завершении эксперимента произошло кое-что очень странное. Когда учитель вышел, дети в «диктаторской группе» разрушили всё, что построили. В этом опасность России.
Советский Союз распался, потому что демократия была преждевременной. Думаю, что эти слова не найдут поддержки среди молодёжи в России, но я правда так считаю. Нужно создать культуру, продвигающую демократию. Это не просто «давайте будем демократичными». Это личное участие, принятие решений, умение задавать вопросы, вызов лидерству, совместное обсуждение решений. Строить демократию надо снизу вверх, а не сверху вниз.
Сейчас в России никто не бросает вызов иерархии, все молчат, поэтому в России очень сложно заниматься инновациями. Знаете ли вы, почему Израиль так успешен в технологическом отношении? Он в мировых лидерах по количеству стартапов. В том числе из-за русских, которые уехали в Израиль. И так происходит постоянно - умные, образованные, способные и дальновидные люди из России начинают расцветать в других странах - в Израиле, в Америке. Вы изобретаете потрясающие вещи, у вас невероятные инновации, но система обрекает на импорт технологий из зарубежных стран».
🔥3
Про организационную культуру
Оценка организационной культуры — непростая задача: по самой своей природе она неточна. Писатель и поэт Ганс Магнус Энценсбергер однажды сказал:
«Культура немного похожа на брошенную в стакан таблетку алказельцера — вы её не видите, но каким-то образом она делает нечто».
Оценка организационной культуры — непростая задача: по самой своей природе она неточна. Писатель и поэт Ганс Магнус Энценсбергер однажды сказал:
«Культура немного похожа на брошенную в стакан таблетку алказельцера — вы её не видите, но каким-то образом она делает нечто».
