​​Инструменты стратегии
Стратегические инструменты всегда были — и будут оставаться — серьезной загадкой.
В 2010 году консультанты по стратегии McKinsey & Company завершили двухлетнее исследование под названием the Strategy Theory Initiative. Это был фундаментальный и тщательный обзор всей академической литературы в этой области, а также всех инструментов консультантов, которые они смогли найти, и был он направлен на выявление действительно мощных теорий и методов. После двух лет работы команды из самых ярких и опытных консультантов они практически ничего не нашли. Просто они в России не искали😜.
Наиболее распространенными инструментами, используемыми в стратегическом планировании, остаются те, которые использовались десятилетиями: SWOT-анализ, сегментация рынка, анализ цепочки создания стоимости, анализ конкурентов, 5 сил Портера, 7S и т. д. Хотя каждый из них может быть полезен, ни один из них не подходит сам по себе. Иногда список включает сценарное планирование, и при ближайшем рассмотрении обычно получается не что иное, как сценарии наилучшего, наихудшего вариантов и статус-кво. Едва как предполагалось использовать сценарии. Дело в том, что наиболее часто используемые инструменты бессистемны и отражают пренебрежение к количественным предпочтениям каждого руководителя, прошедшего подготовку по программе MBA.У нас же в стране с MBA попроще и с бессистемностью похуже. Но методы яркие всё-же есть.

"Действующая система стратегического управления в Украине является несовершенной. Ни одна из рассмотренных раннее функций управления (по Файолю): (1) стратегическое планирование; (2) реализация стратегии; (3) мотивация к реализации стратегии; (4) контроль над реализацией стратегии − не выполняется в этой системе."

Коллеги из Spbcioclub дают вот такое определение цифровой трансформации...

​​Этапы жизненного цикла стратегии
Концепции жизненного цикла и стадий жизненного цикла обычно применимы к живому миру (например, яйцо, гусеница, куколка, бабочка) и растениям (например, семя, рассада, растение, цветок, плод). Они имеют разную ценность, потому что организмы выглядят по-разному и работают по-разному на разных стадиях жизненного цикла. Гусеницы имеют тела с тринадцатью сегментами и питаются листьями. Бабочки имеют тела с тремя "тагматами" (голова, грудная клетка и брюшко) и питаются нектаром.
Когда дело доходит до стратегии, важно проводить различие между этапами и процессами. Жизненные циклы проходят через стадии, и они дискретны и последовательны. Сначала вы гусеница, а когда закончите с этим, переходите к превращению в бабочку (с паузой, чтобы стать куколкой, если хотите оставаться верными биологии). То же самое и со стратегией. Стратегия должна быть написана до того, как вы сможете начать реализовывать её по всей организации.
Итак, жизненный цикл стратегии делится на этапы. Каждая стадия отличается от других стадий двумя способами.
Во-первых, этапы являются последовательными. Этап 1 должен закончиться до начала этапа 2.
Во-вторых, разные стадии предполагают выполнение разных действий, точно так же, как биология гусениц отличается от биологии бабочек.
Простыми словами о стратегии:
• Стратегия проходит отдельные этапы на протяжении всего своего жизненного цикла.
• Эти этапы происходят в определенной последовательности.
• Действия, которые происходят на этих этапах, функционально различны.

​​Жить стало лучше,жить стало веселее
А вот профессор Н.Кричевский пишет, что только на написание «Стратегии-2020» было потрачено 1,54 млрд руб. Писать стратегии -дело прибыльное😀.

​​Стратегия как маяк
Фрик Вермюлен, профессор стратегии Лондонской школы бизнеса, рассказывал историю о том, как Фрэнк Мартин, генеральный директор Hornby, изменил судьбу компании с помощью своей новой стратегии. Хорнби начал производить игрушечные поезда в 1920 году, но к середине 1990-х годов испытывал финансовые трудности. В 2000 году Фрэнк Мартин был назначен их новым генеральным директором, и его новая стратегия была направлена на:
• создание идеальной масштабной модели (а не игрушки);
• продажи взрослым коллекционерам (а не детям);
• апелляцию к чувству ностальгии (напоминая взрослым об их детстве).
Это сразу же дало сотрудникам организации значимые рекомендации, которые помогли им принимать решения в собственной работе. Это послужило основой для принятия решений по каналам распространения, рекламным сообщениям, дисплеям в торговых точках и разработке новых продуктов. Стратегия стала маяком для команд, указывая им, какое из множества возможных направлений движения выбрать.
Ценность стратегии как маяка зависит от того, как она выдерживает меняющиеся обстоятельства. Это то, что может показаться противоречащим амбициям многих организаций быть «гибкими». Однако даже при самых гибких методах работы все равно требуется некоторое представление о том, куда вас приведет вся эта гибкость.

​​​​О трендах
Скоро появятся курсы "Директор по децифровизации" 😀

​​Жизненно важные немногие или принцип Парето
Универсальное правило, известное как 80-20, впервые было замечено итальянским экономистом Вильфредо Парето в начале 1900-х годов. Парето изучал различные общества и отметил закономерность: очень маленькая популяция обычно контролировала большую популяцию и влияла на нее. Он описал небольшое население как "жизненно важное меньшинство", составляющее примерно 20%, и описал большую часть населения, или примерно 80% населения, как "тривиальное множество". Его исследование теоретизировало, как незначительные вещи (действия или процент населения) могут влиять на великие события или вызывать их, отсюда и правило 80-20.
В середине 1900-х годов специалист по менеджменту Дж. М. Джуран применил это правило к оценке эффективности бизнеса и обнаружил, что "несколько жизненно важных", или 20% операционных недостатков, неизменно вызывали 80% проблем.
Как полезная концепция управления, правило 80-20 часто отражается с точки зрения продаж (80% продаж часто генерируется от 20% клиентов), производительности (80% продукции в значительной степени зависит от нескольких или 20% сотрудников) и маркетинга (80% трафика веб-сайта генерируется от 20% от произведенного маркетингового контента). Применяя этот принцип к качественным исследованиям, менеджеры и исследователи, занимающиеся поиском потребностей, должны уметь определять ключевые источники проблем (т.е. невысказанные потребности), сосредоточив внимание на проблемах или потребностях небольшого или "жизненно важного меньшинства" населения.

​​Мяошоу
Игрокам китайского вэйци, или японского го, известен термин мяошоу, или ход в ключевую точку. Знание или незнание этого хода определяет успех или поражение в игре.
Если игрок не замечает такой ход, то он упорно усугубляет ситуацию, с каждым обменом ходов делая свое локальное поражение более весомым.
Но, как только противник делает свой ход в ключевую точку, с его глаз будто падает пелена, и он видит, что уже несколько ходов пытается атаковать сильные группы противника мертвыми камнями.
Знаете мяошоу для своей компании в текущей ситуации?

Оказывается, есть даже "бизнес-сваха NFT" 😀.

​​Почему не развиваются компании
Как писали братья Стругацкие:
Ничего нельзя придумать. Все, что ты придумываешь, либо было придумано до тебя, либо происходит на самом деле.
Вот и про развитие давно уже придумали. Первые задумались о развитии представители Милетской школы натурфилософии. Гераклит продолжил начинания милетцев. Но наибольший вклад в изучение развития внесли Маркс, Энгельс и Ленин Гегель. Благодаря им мы знаем, что:
1⃣Закон единства и борьбы противоположностей вскрывает источник развития.
2⃣Закон перехода количественных изменений в качественные вскрывает механизм развития.
3⃣Закон отрицания отрицания демонстрирует направление, форму и результат развития.
Исходя из вышеизложенного существует 3 причины отсутствия развития компании:
1⃣Не выявляются и не устраняются (не снимаются по Марксу) противоречия в компании.
2⃣Не осуществляются количественно-качественные переходы из одного состояния компании в другое.
3⃣В компании осуществляют не то отрицание отрицания старого, а ведь новое рождается через отрицание отрицания старого.
Из этого тут же вытекают профессиональные требования к директорам по развитию и стратегии: они должны уметь выявлять и устранять противоречия в компании, осуществлять переходы между состояниями компании и выбирать направления развития.
Как выявлять противоречия, осуществлять переходы между состояниями компании и выбирать направления развития тоже придумали, но это уже другая история😁.

​​Российский аналог «чёрного лебедя»
В России есть свой аналог «чёрного лебедя» Талеба. Это белый песец. Подкрадывается всегда незаметно. В народном фольклоре это зверь хаоса, символизирующий гибель. Когда он является, то говорят, что пришёл Полный песец и наступает крах системы.

​​Как реалистичность снижает риск
Реалистичность - это практический ответ на самую раздражающую максиму руководства: "Терпеть неудачи". Кто захочет терпеть неудачу, когда у них есть семья и ипотека? Реальность, с другой стороны, - это более тонкое и культурное понятие. Тот факт, что вы проводите серию микроэкспериментов, означает, что вы можете нажать кнопку аварийной остановки гораздо легче, чем когда размышляете о запуске в мегамасштабе.
Также было доказано, что экспериментальный подход к решению проблем более эффективен, чем разовая серия работ. Исследователи из Стэнфордского университета в 2009 г. попросили 28 участников поработать над решением для защиты сырого яйца при падении. Половина участников разработала, протестировала и повторила свои идеи по защите яиц через 5, 10, 15 и 25 минут. Остальные участники потратили все свое время на одно решение, и им не разрешили протестировать его до конца сессии. У всех были одинаковые ресурсы (бумага, бечевка и другие материалы). Результаты показали, что итераторы значительно превзошли свои неитерационные аналоги, достигнув примерно вдвое большей высоты падения без разбития - в некоторых случаях до 4,5 метров. Определенно стоит попробовать дома с детьми😁!
В этом эксперименте итераторы сказали, что сначала они чувствовали стресс под давлением необходимости ускорить эксперимент. Но авторы отчета комментируют, что именно это побудило их обнаружить недостатки при повторении своих проектов, в то время как участники, не проводившие итерации, могли только размышлять о конечной производительности своего проекта.

​​Типы стратегий
Рост. Первым приоритетом организации является достижение роста с точки зрения размера, количества клиентов, доходов, прибылей и т.д. Рост, как правило, рассматривается как положительный момент, поскольку он позволяет организации достичь экономии за счет масштаба; другими словами, доходы растут быстрее, чем затраты. Однако это не всегда верно.
Миграция. Вместо того чтобы просто конкурировать с существующими конкурентами и надеяться добиться роста за их счет, организации выходят на новые рынки, где конкуренция практически отсутствует, так называемая стратегия "голубого океана", пропагандируемая У. Чан Кимом и Рене Моборн. Это часто происходит, когда компания способна успешно разработать новый и инновационный продукт, с которым никто не может сравниться.
Защита. Организация считает, что перспективы роста невелики, и вместо этого будет стремиться защитить свои существующие позиции от конкурентов.
Сбор урожая. Рынок стабилен или сокращается, и организация будет стремиться заработать как можно больше денег, пока сохраняется такая ситуация.
Избавление. У рынка нет будущего, и организация продает свои соответствующие активы и уходит.
Разворот. Сама организация испытывает трудности, но потенциал на рынке все еще есть. Сейчас задача состоит в том, чтобы реорганизовать и попытаться вернуть утраченную долю рынка, оборот и т.д.

​​Дежа вю и вю жаде современного бизнеса
Традиционно лидерство определяется его предполагаемой противоположностью: менеджментом. Менеджмент, при таком подходе, связан с выполнением рутины и поддержанием организационной стабильности – это, по сути, связано с контролем. Лидерство же связано с установлением направления и новизной и, по сути, связано с изменениями, движением и убеждением. Другой способ выразить это так: менеджмент - это эквивалент дежавю (видел это раньше), в то время как лидерство - это эквивалент вю жаде (никогда не видел этого раньше). Менеджмент подразумевает, что менеджеры видели всё это раньше и им просто нужно правильно отреагировать на ситуацию, классифицировав ее и выполнив соответствующий процесс. Лидерство подразумевает, что лидеры никогда раньше не видели ничего подобного и поэтому должны разработать новую стратегию. Но это разделение часто понимается как означающее, что разные люди необходимы для выполнения разных ролей – следовательно, любой, кто низведен до роли "простого" менеджера, не может рассматриваться как привносящий что–то уникальное в компанию. В конце концов, их задача ограничивается механической задачей распознавания ситуаций и применения предварительных существующих процессов. Следствие ролевой субординации, подразумеваемой этим, должно быть очевидным: уходите из менеджмента и становитесь лидером. Именно лидеры двигают развитие в компании с помощью положительной обратной связи, осуществляя количественно-качественные переходы между состояниями компании. Менеджеры же поддерживают стабильность с помощью отрицательной обратной связи.

​​О провалах руководства
Британский адмирал сэр Клоудсли Шовелл (1650-1707) возвращаясь домой после нападения на Тулон в 1707 г. на своем флагманском корабле "Ассоциация" повесил матроса, имевшего неосторожность настаивать на том, что флот направляется к скалам у островов Силли. Впоследствии флот был потерян на вышеупомянутых и якобы несуществующих скалах, при этом погибло от 800 до 2000 человек со всех 4 кораблей. Не менее печально известен вице-адмирал сэр Джордж Трайон, чьи действия 22 июня 1893 г. привели к потере его собственного флагмана "Виктория", после того как он настоял на том, чтобы флот, разделенный на 2 колонны, развернулся навстречу друг другу на недостаточном пространстве. Несмотря на предупреждение нескольких подчиненных о невозможности операции, Трайон настоял на её выполнении, и 358 моряков утонули, включая самого Трайона. На последующем военном суде над контр-адмиралом Маркхэмом на "Кэмпердауне", который протаранил "Викторию", его спросили, если он знал, что это неправильно, почему он подчинился? "Я подумал, - ответил Маркхэм, - что у адмирала Трайона должен быть какой-то трюк в рукаве". Суд признал Трайона виновным, но признал, что "было бы фатально для военно-морского флота поощрять подчиненных задавать вопросы вышестоящим". Таким образом, для провала руководства требуется только хороший подчинённый, который ничего не делает и не задаёт вопросов.

​​Воронка NASA и запускать/не запускать
Едва ли можно представить себе более сложную деятельность с высокими ставками, чем та, которая связана с пилотируемыми космическими полетами. В этом контексте, вероятно, лучшим и наиболее знакомым примером эффективного создания общей реальности является проверка статуса запуска NASA или “опрос запускать/не запускать". Это знакомо многим из нас по телевидению и фильмам, изображающим запуски космических шаттлов – драматические сцены в диспетчерской, на которых директор по испытаниям NASA просматривает контрольный список для окончательного подтверждения всех ключевых систем перед запуском астронавтов в космос.
Действительно, NASA использует одни из лучших формальных методов решения проблем и реагирования на чрезвычайные ситуации, объединяя различные научные и инженерные дисциплины для решения чрезвычайно сложных проблем и сбоев. Один из способов добиться этого - направить решение проблем в русло квази-краудсорсингового подхода, когда, например, на начальном этапе можно привлечь 300 экспертов по какому-либо вопросу. Их ответы на проблему будут сведены к 100 экспертам, затем к 30, затем к небольшой основной группе для принятия окончательного решения.
Этот подход иллюстрирует взаимосвязь между временем, уровнями вовлеченности и способностью использовать экспертные знания для решения проблемы. Метод в стиле NASA позволяет организации привлечь к решению проблемы гораздо больше людей – даже за ограниченное время. Этот стиль решения проблем очень хорошо подходит для точных наук и инженерных задач.
Но по очевидным причинам это не так легко поддается решению сложных бизнес-задач. Как методы решения проблем, так и подходы NASA являются дедуктивными. Они зависят от выводов об известных величинах, для которых необходимо сделать суждения или оценить решения новых проблем. Это очень хорошо работает в условиях, когда переменные могут быть хорошо поняты – например, в области точных наук или рутинных, стандартизированных ресурсов. Однако, хотя некоторые проблемы в бизнес-среде могут быть четко определены, часто это не так. Могут возникнуть значительные разногласия по поводу характера проблемы или существования или актуальности различных рисков, и могут отсутствовать доступные в готовом виде средства измерения потенциального результата тех или иных действий.

​​Когда очевидные IT-возможности превышают прорывные
Одержимость СМИ компаниями, использующими IT для прорыва, может привести к тому, что организации упустят из виду возможности роста с помощью IT в существующих процессах прямо у них под носом. Для большинства компаний IT -стратегия больше связана с прагматичными, постепенными способами извлечения большей ценности из своего бизнеса — недостаточно используемых областей, где компания встречается со своими клиентами. 3 таких области — это дополнения, услуги и малопроизводительные активы.
Первое преимущество, дополнения — это продукты или услуги, которые нужны вашим клиентам, чтобы использовать то, что они покупают у вашей фирмы. Apple, например, получает значительную часть своей прибыли от продажи чехлов и платных услуг (например, iCloud), которые неизменно необходимы клиентам для использования её продуктов.
Второе преимущество — это использование IT для создания услуг, привязанных к продуктам, чтобы помочь клиентам создать конечный результат, ради которого они покупают предложения вашей компании. Например, покупатели ИКЕА покупают стол в разобранном виде, потому что им нужна рабочая среда, а не потому, что им нравится собирать мебель (хотя у нас ходит именно миф про радость сборки). Поэтому IKEA предлагает онлайн-видео с инструкциями по сборке своих популярных товаров. Клиенты Ford покупают автомобиль, потому что хотят добраться из пункта А в пункт Б, а не потому, что им нравится разрушать озоновый слой. Стратегия Ford заключается в том, чтобы продавать им дополнительные автомобильные услуги помимо экстренной телематики и навигации, такие как возможности самостоятельного вождения, помощь в поиске более дешёвого топлива или что-то еще, что нужно, чтобы лучше доставить их из пункта А в пункт Б. Если Форда нет, кто-то другой будет это делать. Точно так же Caterpillar позволяет пользователям своих бульдозеров и экскаваторов отслеживать их производительность в качестве ежемесячной платной услуги.
Третье преимущество, также часто поддерживаемое IT, заключается в извлечении новой ценности из недоиспользуемых активов, которыми уже владеет ваша компания. Cargill, американская сельскохозяйственная фирма, объединяет данные, собранные в качестве побочного продукта своей коммерческой деятельности, с проприетарным программным обеспечением в качестве платной услуги, чтобы помочь фермерам решить, как оптимизировать посев сельскохозяйственных культур, используя более 250 (!!!) переменных, таких как тип почвы, семена и погодные условия.

​​О ценностях
Интересно, какой бы был результат, если бы опрос был применительно к ценностям компании?

​​О стратегическом мышлении
Вчера поучаствовал в мероприятии, посвящённом проблемам качества в Торгово-промышленной палате РФ. Вручили журнал (см.фото).Внимание привлекла статья под названием «Как развить стратегическое мышление и подружиться с неопределённостью». Автором является руководитель Центра повышения производительности ВАВТ.
По мнению автора, стратегическое мышление есть умение охватить общую картину происходящего и работать с различными теориями и концепциями. Далее автор советует для развития навыков стратегического мышления (что это такое в тексте статьи нет) «в свободное время фантазировать» и в качестве примера «амбициозной личной цели в личной жизни» приводит пример «стать чемпионом по биатлону среди непрофессионалов». Какое отношение к бизнесу всё это имеет непонятно. Зато понятно, как готовят на программе «Лидеры производительности» и почему наша промышленность плетётся в хвосте мира. Потому, что учат фантазировать, а не заниматься проблемами бизнеса и его развитием.