Введение в сценарии
Сценарии - это подробные описания или истории вероятных будущих событий и исходов. Это истории в том смысле, что они описывают развивающуюся динамику взаимодействующих сил, а не статичную картину единого конечного будущего. Само слово происходит от исполнительского искусства, где сценарии исторически служили вспомогательным фоном для сцены. Эти сценарии были прикреплены к задним декорациям в качестве ориентира для актеров, описывая широкий сюжет и его серию действий и событий. Сегодня сценарии в бизнесе служат аналогичной цели: они обеспечивают фон или рамки для принятия решений.
В бизнес-среде сценарии используются для создания и изучения различных будущих сред, в которых организации, возможно, придется работать. Эти гипотетические предпосылки позволяют организации рассматривать свое стратегическое позиционирование и цели в различных будущих контекстах. Таким образом, сценарное планирование - это процесс разработки стратегических ответов на эти альтернативные варианты будущего.
Цель сценариев состоит не в том, чтобы предсказать будущее или сделать его правильным, а скорее в том, чтобы обеспечить принятие более эффективных решений сегодня, чтобы дать организациям возможность формировать будущее, которого они хотят. В конечном счете, они являются инструментом обучения и переосмысления, позволяющим узнать о движущих силах изменений и их возможных последствиях, помогая вам сформировать новые взгляды на будущее и роль вашей организации в нём.
Сценарии - это подробные описания или истории вероятных будущих событий и исходов. Это истории в том смысле, что они описывают развивающуюся динамику взаимодействующих сил, а не статичную картину единого конечного будущего. Само слово происходит от исполнительского искусства, где сценарии исторически служили вспомогательным фоном для сцены. Эти сценарии были прикреплены к задним декорациям в качестве ориентира для актеров, описывая широкий сюжет и его серию действий и событий. Сегодня сценарии в бизнесе служат аналогичной цели: они обеспечивают фон или рамки для принятия решений.
В бизнес-среде сценарии используются для создания и изучения различных будущих сред, в которых организации, возможно, придется работать. Эти гипотетические предпосылки позволяют организации рассматривать свое стратегическое позиционирование и цели в различных будущих контекстах. Таким образом, сценарное планирование - это процесс разработки стратегических ответов на эти альтернативные варианты будущего.
Цель сценариев состоит не в том, чтобы предсказать будущее или сделать его правильным, а скорее в том, чтобы обеспечить принятие более эффективных решений сегодня, чтобы дать организациям возможность формировать будущее, которого они хотят. В конечном счете, они являются инструментом обучения и переосмысления, позволяющим узнать о движущих силах изменений и их возможных последствиях, помогая вам сформировать новые взгляды на будущее и роль вашей организации в нём.
👍2
Классификация кризисов
Кризисы различаются по уровню доступной информации, потенциальным последствиям события и докризисным действиям, предпринятым для эффективного предотвращения или решения проблемы до наступления события. Эти атрибуты — информация, последствия и докризисные действия - это то, что отличает пожар в доме от ядерной катастрофы.
Кризисы становятся более серьезными по мере того, как становится известно меньше информации о событии, последствия события представляют больше рисков для тех, кто реагирует и их сообществ, а также по мере того, как те, кто реагирует, проводят меньше предкризисной подготовки. Хотя они связаны и часто коррелируют, эти атрибуты, приведенные на фото, в большей степени определяют имитацию реакции, чем сам кризис.
Согласно кривой столпотворения Касто, меньшее количество информации приводит к большему хаосу. Таким образом, когда известно меньше информации о событии, ответ на неё сложнее.
• Кризисы "Белый лебедь" возникают, когда информация о ситуации известна заранее, последствия для безопасности самих спасателей и окружающего сообщества невелики, а организации предприняли и продолжают предпринимать действия по смягчению последствий кризиса или контролю над ним. Пример: пожар в доме.
• Кризисы "Черный слон" возникают, когда информация о ситуации известна или доступна во время мероприятия, последствия для безопасности самих спасателей и окружающего сообщества являются умеренными, и спасатели предприняли действия по смягчению кризиса до его начала. Пример: разгерметизация космического шаттла.
• Кризисы "Серый носорог" возникают, когда информация о ситуации известна или доступна, но последствия высоки для самих респондентов и окружающего сообщества, поэтому респонденты путаются или находятся в замешательстве относительно того, следует ли им действовать, до того, как произойдет событие. Пример: ураган «Катрина».
• Кризисы "Серый лебедь" возникают, когда информация о ситуации, скорее всего, известна заранее, последствия для тех, кто оказывает помощь, и для сообщества в целом являются экстремальными, а шансы на это событие настолько низки, что те, кто оказывает помощь, отрицают, что такая ситуация может когда-либо возникнуть. Пример: авария на Deepwater Horizon.
• Кризисы "Черный лебедь" возникают, когда информация о ситуации совершенно неизвестна, последствия для спасателей и окружающего сообщества непостижимы, а спасатели настолько удивлены случившимся, что не предприняли никаких действий для подготовки к нему и нет руководства о том, как действовать дальше. Пример: авария на АЭС «Фукусима».
Кризисы различаются по уровню доступной информации, потенциальным последствиям события и докризисным действиям, предпринятым для эффективного предотвращения или решения проблемы до наступления события. Эти атрибуты — информация, последствия и докризисные действия - это то, что отличает пожар в доме от ядерной катастрофы.
Кризисы становятся более серьезными по мере того, как становится известно меньше информации о событии, последствия события представляют больше рисков для тех, кто реагирует и их сообществ, а также по мере того, как те, кто реагирует, проводят меньше предкризисной подготовки. Хотя они связаны и часто коррелируют, эти атрибуты, приведенные на фото, в большей степени определяют имитацию реакции, чем сам кризис.
Согласно кривой столпотворения Касто, меньшее количество информации приводит к большему хаосу. Таким образом, когда известно меньше информации о событии, ответ на неё сложнее.
• Кризисы "Белый лебедь" возникают, когда информация о ситуации известна заранее, последствия для безопасности самих спасателей и окружающего сообщества невелики, а организации предприняли и продолжают предпринимать действия по смягчению последствий кризиса или контролю над ним. Пример: пожар в доме.
• Кризисы "Черный слон" возникают, когда информация о ситуации известна или доступна во время мероприятия, последствия для безопасности самих спасателей и окружающего сообщества являются умеренными, и спасатели предприняли действия по смягчению кризиса до его начала. Пример: разгерметизация космического шаттла.
• Кризисы "Серый носорог" возникают, когда информация о ситуации известна или доступна, но последствия высоки для самих респондентов и окружающего сообщества, поэтому респонденты путаются или находятся в замешательстве относительно того, следует ли им действовать, до того, как произойдет событие. Пример: ураган «Катрина».
• Кризисы "Серый лебедь" возникают, когда информация о ситуации, скорее всего, известна заранее, последствия для тех, кто оказывает помощь, и для сообщества в целом являются экстремальными, а шансы на это событие настолько низки, что те, кто оказывает помощь, отрицают, что такая ситуация может когда-либо возникнуть. Пример: авария на Deepwater Horizon.
• Кризисы "Черный лебедь" возникают, когда информация о ситуации совершенно неизвестна, последствия для спасателей и окружающего сообщества непостижимы, а спасатели настолько удивлены случившимся, что не предприняли никаких действий для подготовки к нему и нет руководства о том, как действовать дальше. Пример: авария на АЭС «Фукусима».
3 ключевых критерия ценности сценариев
Актуальность — "Как они будут решать наши проблемы? "
Использование — "Что мы делаем с выводом? "
Воздействие — "Какие выгоды они принесут?"
Актуальность — "Как они будут решать наши проблемы? "
Использование — "Что мы делаем с выводом? "
Воздействие — "Какие выгоды они принесут?"
Суровость стратегии
Когда стратегия не отделяется от планирования, она рассматривается как сухая, серьёзная и трудоемкая деятельность, которая фокусируется на подсчёте цифр, таблицах данных и прогнозах. Из этого следует, что люди, лучше всего приспособленные для выполнения таких ролей, - это те, кто обладает навыками в такой деятельности. И это то, на что похожи многие стратегические команды.
В бизнесе существует негласное убеждение, что разработка стратегии является прерогативой некоего эксклюзивного клуба, которой лучше всего заниматься "лучшим и умнейшим" из организации за закрытыми дверями. Этих людей выбирают из-за их отраслевого опыта или квалификации MBA, или, в конечном счете, из-за пренебрежения к стратегии, потому что они просто не подходят ни для одного другого отдела (и такое бывает😁).
Чего явно не хватает в этом подходе, так это понимания творческого аспекта разработки стратегии. Хотя процесс может быть строгим и казаться обоснованным в электронной таблице, он редко приводит к чему-то большему, чем постепенные стратегические изменения, так называемое "прошлый год + рост на 5%". В нестабильной среде, когда организации необходимо обновить свой стратегический кругозор, креативность всегда должна иметь приоритет над суровым подходом, основанным на финансах. Главное, не переборщить с креативом🤷.
Когда стратегия не отделяется от планирования, она рассматривается как сухая, серьёзная и трудоемкая деятельность, которая фокусируется на подсчёте цифр, таблицах данных и прогнозах. Из этого следует, что люди, лучше всего приспособленные для выполнения таких ролей, - это те, кто обладает навыками в такой деятельности. И это то, на что похожи многие стратегические команды.
В бизнесе существует негласное убеждение, что разработка стратегии является прерогативой некоего эксклюзивного клуба, которой лучше всего заниматься "лучшим и умнейшим" из организации за закрытыми дверями. Этих людей выбирают из-за их отраслевого опыта или квалификации MBA, или, в конечном счете, из-за пренебрежения к стратегии, потому что они просто не подходят ни для одного другого отдела (и такое бывает😁).
Чего явно не хватает в этом подходе, так это понимания творческого аспекта разработки стратегии. Хотя процесс может быть строгим и казаться обоснованным в электронной таблице, он редко приводит к чему-то большему, чем постепенные стратегические изменения, так называемое "прошлый год + рост на 5%". В нестабильной среде, когда организации необходимо обновить свой стратегический кругозор, креативность всегда должна иметь приоритет над суровым подходом, основанным на финансах. Главное, не переборщить с креативом🤷.
Инструменты стратегии
Стратегические инструменты всегда были — и будут оставаться — серьезной загадкой.
В 2010 году консультанты по стратегии McKinsey & Company завершили двухлетнее исследование под названием the Strategy Theory Initiative. Это был фундаментальный и тщательный обзор всей академической литературы в этой области, а также всех инструментов консультантов, которые они смогли найти, и был он направлен на выявление действительно мощных теорий и методов. После двух лет работы команды из самых ярких и опытных консультантов они практически ничего не нашли. Просто они в России не искали😜.
Наиболее распространенными инструментами, используемыми в стратегическом планировании, остаются те, которые использовались десятилетиями: SWOT-анализ, сегментация рынка, анализ цепочки создания стоимости, анализ конкурентов, 5 сил Портера, 7S и т. д. Хотя каждый из них может быть полезен, ни один из них не подходит сам по себе. Иногда список включает сценарное планирование, и при ближайшем рассмотрении обычно получается не что иное, как сценарии наилучшего, наихудшего вариантов и статус-кво. Едва как предполагалось использовать сценарии. Дело в том, что наиболее часто используемые инструменты бессистемны и отражают пренебрежение к количественным предпочтениям каждого руководителя, прошедшего подготовку по программе MBA.У нас же в стране с MBA попроще и с бессистемностью похуже. Но методы яркие всё-же есть.
Стратегические инструменты всегда были — и будут оставаться — серьезной загадкой.
В 2010 году консультанты по стратегии McKinsey & Company завершили двухлетнее исследование под названием the Strategy Theory Initiative. Это был фундаментальный и тщательный обзор всей академической литературы в этой области, а также всех инструментов консультантов, которые они смогли найти, и был он направлен на выявление действительно мощных теорий и методов. После двух лет работы команды из самых ярких и опытных консультантов они практически ничего не нашли. Просто они в России не искали😜.
Наиболее распространенными инструментами, используемыми в стратегическом планировании, остаются те, которые использовались десятилетиями: SWOT-анализ, сегментация рынка, анализ цепочки создания стоимости, анализ конкурентов, 5 сил Портера, 7S и т. д. Хотя каждый из них может быть полезен, ни один из них не подходит сам по себе. Иногда список включает сценарное планирование, и при ближайшем рассмотрении обычно получается не что иное, как сценарии наилучшего, наихудшего вариантов и статус-кво. Едва как предполагалось использовать сценарии. Дело в том, что наиболее часто используемые инструменты бессистемны и отражают пренебрежение к количественным предпочтениям каждого руководителя, прошедшего подготовку по программе MBA.У нас же в стране с MBA попроще и с бессистемностью похуже. Но методы яркие всё-же есть.
👍3
"Действующая система стратегического управления в Украине является несовершенной. Ни одна из рассмотренных раннее функций управления (по Файолю): (1) стратегическое планирование; (2) реализация стратегии; (3) мотивация к реализации стратегии; (4) контроль над реализацией стратегии − не выполняется в этой системе."
👍2
Этапы жизненного цикла стратегии
Концепции жизненного цикла и стадий жизненного цикла обычно применимы к живому миру (например, яйцо, гусеница, куколка, бабочка) и растениям (например, семя, рассада, растение, цветок, плод). Они имеют разную ценность, потому что организмы выглядят по-разному и работают по-разному на разных стадиях жизненного цикла. Гусеницы имеют тела с тринадцатью сегментами и питаются листьями. Бабочки имеют тела с тремя "тагматами" (голова, грудная клетка и брюшко) и питаются нектаром.
Когда дело доходит до стратегии, важно проводить различие между этапами и процессами. Жизненные циклы проходят через стадии, и они дискретны и последовательны. Сначала вы гусеница, а когда закончите с этим, переходите к превращению в бабочку (с паузой, чтобы стать куколкой, если хотите оставаться верными биологии). То же самое и со стратегией. Стратегия должна быть написана до того, как вы сможете начать реализовывать её по всей организации.
Итак, жизненный цикл стратегии делится на этапы. Каждая стадия отличается от других стадий двумя способами.
Во-первых, этапы являются последовательными. Этап 1 должен закончиться до начала этапа 2.
Во-вторых, разные стадии предполагают выполнение разных действий, точно так же, как биология гусениц отличается от биологии бабочек.
Простыми словами о стратегии:
• Стратегия проходит отдельные этапы на протяжении всего своего жизненного цикла.
• Эти этапы происходят в определенной последовательности.
• Действия, которые происходят на этих этапах, функционально различны.
Концепции жизненного цикла и стадий жизненного цикла обычно применимы к живому миру (например, яйцо, гусеница, куколка, бабочка) и растениям (например, семя, рассада, растение, цветок, плод). Они имеют разную ценность, потому что организмы выглядят по-разному и работают по-разному на разных стадиях жизненного цикла. Гусеницы имеют тела с тринадцатью сегментами и питаются листьями. Бабочки имеют тела с тремя "тагматами" (голова, грудная клетка и брюшко) и питаются нектаром.
Когда дело доходит до стратегии, важно проводить различие между этапами и процессами. Жизненные циклы проходят через стадии, и они дискретны и последовательны. Сначала вы гусеница, а когда закончите с этим, переходите к превращению в бабочку (с паузой, чтобы стать куколкой, если хотите оставаться верными биологии). То же самое и со стратегией. Стратегия должна быть написана до того, как вы сможете начать реализовывать её по всей организации.
Итак, жизненный цикл стратегии делится на этапы. Каждая стадия отличается от других стадий двумя способами.
Во-первых, этапы являются последовательными. Этап 1 должен закончиться до начала этапа 2.
Во-вторых, разные стадии предполагают выполнение разных действий, точно так же, как биология гусениц отличается от биологии бабочек.
Простыми словами о стратегии:
• Стратегия проходит отдельные этапы на протяжении всего своего жизненного цикла.
• Эти этапы происходят в определенной последовательности.
• Действия, которые происходят на этих этапах, функционально различны.
Жить стало лучше,жить стало веселее
А вот профессор Н.Кричевский пишет, что только на написание «Стратегии-2020» было потрачено 1,54 млрд руб. Писать стратегии -дело прибыльное😀.
А вот профессор Н.Кричевский пишет, что только на написание «Стратегии-2020» было потрачено 1,54 млрд руб. Писать стратегии -дело прибыльное😀.
👍3
Стратегия как маяк
Фрик Вермюлен, профессор стратегии Лондонской школы бизнеса, рассказывал историю о том, как Фрэнк Мартин, генеральный директор Hornby, изменил судьбу компании с помощью своей новой стратегии. Хорнби начал производить игрушечные поезда в 1920 году, но к середине 1990-х годов испытывал финансовые трудности. В 2000 году Фрэнк Мартин был назначен их новым генеральным директором, и его новая стратегия была направлена на:
• создание идеальной масштабной модели (а не игрушки);
• продажи взрослым коллекционерам (а не детям);
• апелляцию к чувству ностальгии (напоминая взрослым об их детстве).
Это сразу же дало сотрудникам организации значимые рекомендации, которые помогли им принимать решения в собственной работе. Это послужило основой для принятия решений по каналам распространения, рекламным сообщениям, дисплеям в торговых точках и разработке новых продуктов. Стратегия стала маяком для команд, указывая им, какое из множества возможных направлений движения выбрать.
Ценность стратегии как маяка зависит от того, как она выдерживает меняющиеся обстоятельства. Это то, что может показаться противоречащим амбициям многих организаций быть «гибкими». Однако даже при самых гибких методах работы все равно требуется некоторое представление о том, куда вас приведет вся эта гибкость.
Фрик Вермюлен, профессор стратегии Лондонской школы бизнеса, рассказывал историю о том, как Фрэнк Мартин, генеральный директор Hornby, изменил судьбу компании с помощью своей новой стратегии. Хорнби начал производить игрушечные поезда в 1920 году, но к середине 1990-х годов испытывал финансовые трудности. В 2000 году Фрэнк Мартин был назначен их новым генеральным директором, и его новая стратегия была направлена на:
• создание идеальной масштабной модели (а не игрушки);
• продажи взрослым коллекционерам (а не детям);
• апелляцию к чувству ностальгии (напоминая взрослым об их детстве).
Это сразу же дало сотрудникам организации значимые рекомендации, которые помогли им принимать решения в собственной работе. Это послужило основой для принятия решений по каналам распространения, рекламным сообщениям, дисплеям в торговых точках и разработке новых продуктов. Стратегия стала маяком для команд, указывая им, какое из множества возможных направлений движения выбрать.
Ценность стратегии как маяка зависит от того, как она выдерживает меняющиеся обстоятельства. Это то, что может показаться противоречащим амбициям многих организаций быть «гибкими». Однако даже при самых гибких методах работы все равно требуется некоторое представление о том, куда вас приведет вся эта гибкость.
👍1
Жизненно важные немногие или принцип Парето
Универсальное правило, известное как 80-20, впервые было замечено итальянским экономистом Вильфредо Парето в начале 1900-х годов. Парето изучал различные общества и отметил закономерность: очень маленькая популяция обычно контролировала большую популяцию и влияла на нее. Он описал небольшое население как "жизненно важное меньшинство", составляющее примерно 20%, и описал большую часть населения, или примерно 80% населения, как "тривиальное множество". Его исследование теоретизировало, как незначительные вещи (действия или процент населения) могут влиять на великие события или вызывать их, отсюда и правило 80-20.
В середине 1900-х годов специалист по менеджменту Дж. М. Джуран применил это правило к оценке эффективности бизнеса и обнаружил, что "несколько жизненно важных", или 20% операционных недостатков, неизменно вызывали 80% проблем.
Как полезная концепция управления, правило 80-20 часто отражается с точки зрения продаж (80% продаж часто генерируется от 20% клиентов), производительности (80% продукции в значительной степени зависит от нескольких или 20% сотрудников) и маркетинга (80% трафика веб-сайта генерируется от 20% от произведенного маркетингового контента). Применяя этот принцип к качественным исследованиям, менеджеры и исследователи, занимающиеся поиском потребностей, должны уметь определять ключевые источники проблем (т.е. невысказанные потребности), сосредоточив внимание на проблемах или потребностях небольшого или "жизненно важного меньшинства" населения.
Универсальное правило, известное как 80-20, впервые было замечено итальянским экономистом Вильфредо Парето в начале 1900-х годов. Парето изучал различные общества и отметил закономерность: очень маленькая популяция обычно контролировала большую популяцию и влияла на нее. Он описал небольшое население как "жизненно важное меньшинство", составляющее примерно 20%, и описал большую часть населения, или примерно 80% населения, как "тривиальное множество". Его исследование теоретизировало, как незначительные вещи (действия или процент населения) могут влиять на великие события или вызывать их, отсюда и правило 80-20.
В середине 1900-х годов специалист по менеджменту Дж. М. Джуран применил это правило к оценке эффективности бизнеса и обнаружил, что "несколько жизненно важных", или 20% операционных недостатков, неизменно вызывали 80% проблем.
Как полезная концепция управления, правило 80-20 часто отражается с точки зрения продаж (80% продаж часто генерируется от 20% клиентов), производительности (80% продукции в значительной степени зависит от нескольких или 20% сотрудников) и маркетинга (80% трафика веб-сайта генерируется от 20% от произведенного маркетингового контента). Применяя этот принцип к качественным исследованиям, менеджеры и исследователи, занимающиеся поиском потребностей, должны уметь определять ключевые источники проблем (т.е. невысказанные потребности), сосредоточив внимание на проблемах или потребностях небольшого или "жизненно важного меньшинства" населения.
👍3
Мяошоу
Игрокам китайского вэйци, или японского го, известен термин мяошоу, или ход в ключевую точку. Знание или незнание этого хода определяет успех или поражение в игре.
Если игрок не замечает такой ход, то он упорно усугубляет ситуацию, с каждым обменом ходов делая свое локальное поражение более весомым.
Но, как только противник делает свой ход в ключевую точку, с его глаз будто падает пелена, и он видит, что уже несколько ходов пытается атаковать сильные группы противника мертвыми камнями.
Знаете мяошоу для своей компании в текущей ситуации?
Игрокам китайского вэйци, или японского го, известен термин мяошоу, или ход в ключевую точку. Знание или незнание этого хода определяет успех или поражение в игре.
Если игрок не замечает такой ход, то он упорно усугубляет ситуацию, с каждым обменом ходов делая свое локальное поражение более весомым.
Но, как только противник делает свой ход в ключевую точку, с его глаз будто падает пелена, и он видит, что уже несколько ходов пытается атаковать сильные группы противника мертвыми камнями.
Знаете мяошоу для своей компании в текущей ситуации?
Почему не развиваются компании
Как писали братья Стругацкие:
Ничего нельзя придумать. Все, что ты придумываешь, либо было придумано до тебя, либо происходит на самом деле.
Вот и про развитие давно уже придумали. Первые задумались о развитии представители Милетской школы натурфилософии. Гераклит продолжил начинания милетцев. Но наибольший вклад в изучение развития внесли Маркс, Энгельс иЛенин Гегель. Благодаря им мы знаем, что:
1⃣Закон единства и борьбы противоположностей вскрывает источник развития.
2⃣Закон перехода количественных изменений в качественные вскрывает механизм развития.
3⃣Закон отрицания отрицания демонстрирует направление, форму и результат развития.
Исходя из вышеизложенного существует 3 причины отсутствия развития компании:
1⃣Не выявляются и не устраняются (не снимаются по Марксу) противоречия в компании.
2⃣Не осуществляются количественно-качественные переходы из одного состояния компании в другое.
3⃣В компании осуществляют не то отрицание отрицания старого, а ведь новое рождается через отрицание отрицания старого.
Из этого тут же вытекают профессиональные требования к директорам по развитию и стратегии: они должны уметь выявлять и устранять противоречия в компании, осуществлять переходы между состояниями компании и выбирать направления развития.
Как выявлять противоречия, осуществлять переходы между состояниями компании и выбирать направления развития тоже придумали, но это уже другая история😁.
Как писали братья Стругацкие:
Ничего нельзя придумать. Все, что ты придумываешь, либо было придумано до тебя, либо происходит на самом деле.
Вот и про развитие давно уже придумали. Первые задумались о развитии представители Милетской школы натурфилософии. Гераклит продолжил начинания милетцев. Но наибольший вклад в изучение развития внесли Маркс, Энгельс и
1⃣Закон единства и борьбы противоположностей вскрывает источник развития.
2⃣Закон перехода количественных изменений в качественные вскрывает механизм развития.
3⃣Закон отрицания отрицания демонстрирует направление, форму и результат развития.
Исходя из вышеизложенного существует 3 причины отсутствия развития компании:
1⃣Не выявляются и не устраняются (не снимаются по Марксу) противоречия в компании.
2⃣Не осуществляются количественно-качественные переходы из одного состояния компании в другое.
3⃣В компании осуществляют не то отрицание отрицания старого, а ведь новое рождается через отрицание отрицания старого.
Из этого тут же вытекают профессиональные требования к директорам по развитию и стратегии: они должны уметь выявлять и устранять противоречия в компании, осуществлять переходы между состояниями компании и выбирать направления развития.
Как выявлять противоречия, осуществлять переходы между состояниями компании и выбирать направления развития тоже придумали, но это уже другая история😁.
👍4
Российский аналог «чёрного лебедя»
В России есть свой аналог «чёрного лебедя» Талеба. Это белый песец. Подкрадывается всегда незаметно. В народном фольклоре это зверь хаоса, символизирующий гибель. Когда он является, то говорят, что пришёл Полный песец и наступает крах системы.
В России есть свой аналог «чёрного лебедя» Талеба. Это белый песец. Подкрадывается всегда незаметно. В народном фольклоре это зверь хаоса, символизирующий гибель. Когда он является, то говорят, что пришёл Полный песец и наступает крах системы.
😁1
Как реалистичность снижает риск
Реалистичность - это практический ответ на самую раздражающую максиму руководства: "Терпеть неудачи". Кто захочет терпеть неудачу, когда у них есть семья и ипотека? Реальность, с другой стороны, - это более тонкое и культурное понятие. Тот факт, что вы проводите серию микроэкспериментов, означает, что вы можете нажать кнопку аварийной остановки гораздо легче, чем когда размышляете о запуске в мегамасштабе.
Также было доказано, что экспериментальный подход к решению проблем более эффективен, чем разовая серия работ. Исследователи из Стэнфордского университета в 2009 г. попросили 28 участников поработать над решением для защиты сырого яйца при падении. Половина участников разработала, протестировала и повторила свои идеи по защите яиц через 5, 10, 15 и 25 минут. Остальные участники потратили все свое время на одно решение, и им не разрешили протестировать его до конца сессии. У всех были одинаковые ресурсы (бумага, бечевка и другие материалы). Результаты показали, что итераторы значительно превзошли свои неитерационные аналоги, достигнув примерно вдвое большей высоты падения без разбития - в некоторых случаях до 4,5 метров. Определенно стоит попробовать дома с детьми😁!
В этом эксперименте итераторы сказали, что сначала они чувствовали стресс под давлением необходимости ускорить эксперимент. Но авторы отчета комментируют, что именно это побудило их обнаружить недостатки при повторении своих проектов, в то время как участники, не проводившие итерации, могли только размышлять о конечной производительности своего проекта.
Реалистичность - это практический ответ на самую раздражающую максиму руководства: "Терпеть неудачи". Кто захочет терпеть неудачу, когда у них есть семья и ипотека? Реальность, с другой стороны, - это более тонкое и культурное понятие. Тот факт, что вы проводите серию микроэкспериментов, означает, что вы можете нажать кнопку аварийной остановки гораздо легче, чем когда размышляете о запуске в мегамасштабе.
Также было доказано, что экспериментальный подход к решению проблем более эффективен, чем разовая серия работ. Исследователи из Стэнфордского университета в 2009 г. попросили 28 участников поработать над решением для защиты сырого яйца при падении. Половина участников разработала, протестировала и повторила свои идеи по защите яиц через 5, 10, 15 и 25 минут. Остальные участники потратили все свое время на одно решение, и им не разрешили протестировать его до конца сессии. У всех были одинаковые ресурсы (бумага, бечевка и другие материалы). Результаты показали, что итераторы значительно превзошли свои неитерационные аналоги, достигнув примерно вдвое большей высоты падения без разбития - в некоторых случаях до 4,5 метров. Определенно стоит попробовать дома с детьми😁!
В этом эксперименте итераторы сказали, что сначала они чувствовали стресс под давлением необходимости ускорить эксперимент. Но авторы отчета комментируют, что именно это побудило их обнаружить недостатки при повторении своих проектов, в то время как участники, не проводившие итерации, могли только размышлять о конечной производительности своего проекта.
Типы стратегий
Рост. Первым приоритетом организации является достижение роста с точки зрения размера, количества клиентов, доходов, прибылей и т.д. Рост, как правило, рассматривается как положительный момент, поскольку он позволяет организации достичь экономии за счет масштаба; другими словами, доходы растут быстрее, чем затраты. Однако это не всегда верно.
Миграция. Вместо того чтобы просто конкурировать с существующими конкурентами и надеяться добиться роста за их счет, организации выходят на новые рынки, где конкуренция практически отсутствует, так называемая стратегия "голубого океана", пропагандируемая У. Чан Кимом и Рене Моборн. Это часто происходит, когда компания способна успешно разработать новый и инновационный продукт, с которым никто не может сравниться.
Защита. Организация считает, что перспективы роста невелики, и вместо этого будет стремиться защитить свои существующие позиции от конкурентов.
Сбор урожая. Рынок стабилен или сокращается, и организация будет стремиться заработать как можно больше денег, пока сохраняется такая ситуация.
Избавление. У рынка нет будущего, и организация продает свои соответствующие активы и уходит.
Разворот. Сама организация испытывает трудности, но потенциал на рынке все еще есть. Сейчас задача состоит в том, чтобы реорганизовать и попытаться вернуть утраченную долю рынка, оборот и т.д.
Рост. Первым приоритетом организации является достижение роста с точки зрения размера, количества клиентов, доходов, прибылей и т.д. Рост, как правило, рассматривается как положительный момент, поскольку он позволяет организации достичь экономии за счет масштаба; другими словами, доходы растут быстрее, чем затраты. Однако это не всегда верно.
Миграция. Вместо того чтобы просто конкурировать с существующими конкурентами и надеяться добиться роста за их счет, организации выходят на новые рынки, где конкуренция практически отсутствует, так называемая стратегия "голубого океана", пропагандируемая У. Чан Кимом и Рене Моборн. Это часто происходит, когда компания способна успешно разработать новый и инновационный продукт, с которым никто не может сравниться.
Защита. Организация считает, что перспективы роста невелики, и вместо этого будет стремиться защитить свои существующие позиции от конкурентов.
Сбор урожая. Рынок стабилен или сокращается, и организация будет стремиться заработать как можно больше денег, пока сохраняется такая ситуация.
Избавление. У рынка нет будущего, и организация продает свои соответствующие активы и уходит.
Разворот. Сама организация испытывает трудности, но потенциал на рынке все еще есть. Сейчас задача состоит в том, чтобы реорганизовать и попытаться вернуть утраченную долю рынка, оборот и т.д.
👍3
Дежа вю и вю жаде современного бизнеса
Традиционно лидерство определяется его предполагаемой противоположностью: менеджментом. Менеджмент, при таком подходе, связан с выполнением рутины и поддержанием организационной стабильности – это, по сути, связано с контролем. Лидерство же связано с установлением направления и новизной и, по сути, связано с изменениями, движением и убеждением. Другой способ выразить это так: менеджмент - это эквивалент дежавю (видел это раньше), в то время как лидерство - это эквивалент вю жаде (никогда не видел этого раньше). Менеджмент подразумевает, что менеджеры видели всё это раньше и им просто нужно правильно отреагировать на ситуацию, классифицировав ее и выполнив соответствующий процесс. Лидерство подразумевает, что лидеры никогда раньше не видели ничего подобного и поэтому должны разработать новую стратегию. Но это разделение часто понимается как означающее, что разные люди необходимы для выполнения разных ролей – следовательно, любой, кто низведен до роли "простого" менеджера, не может рассматриваться как привносящий что–то уникальное в компанию. В конце концов, их задача ограничивается механической задачей распознавания ситуаций и применения предварительных существующих процессов. Следствие ролевой субординации, подразумеваемой этим, должно быть очевидным: уходите из менеджмента и становитесь лидером. Именно лидеры двигают развитие в компании с помощью положительной обратной связи, осуществляя количественно-качественные переходы между состояниями компании. Менеджеры же поддерживают стабильность с помощью отрицательной обратной связи.
Традиционно лидерство определяется его предполагаемой противоположностью: менеджментом. Менеджмент, при таком подходе, связан с выполнением рутины и поддержанием организационной стабильности – это, по сути, связано с контролем. Лидерство же связано с установлением направления и новизной и, по сути, связано с изменениями, движением и убеждением. Другой способ выразить это так: менеджмент - это эквивалент дежавю (видел это раньше), в то время как лидерство - это эквивалент вю жаде (никогда не видел этого раньше). Менеджмент подразумевает, что менеджеры видели всё это раньше и им просто нужно правильно отреагировать на ситуацию, классифицировав ее и выполнив соответствующий процесс. Лидерство подразумевает, что лидеры никогда раньше не видели ничего подобного и поэтому должны разработать новую стратегию. Но это разделение часто понимается как означающее, что разные люди необходимы для выполнения разных ролей – следовательно, любой, кто низведен до роли "простого" менеджера, не может рассматриваться как привносящий что–то уникальное в компанию. В конце концов, их задача ограничивается механической задачей распознавания ситуаций и применения предварительных существующих процессов. Следствие ролевой субординации, подразумеваемой этим, должно быть очевидным: уходите из менеджмента и становитесь лидером. Именно лидеры двигают развитие в компании с помощью положительной обратной связи, осуществляя количественно-качественные переходы между состояниями компании. Менеджеры же поддерживают стабильность с помощью отрицательной обратной связи.
👎1
О провалах руководства
Британский адмирал сэр Клоудсли Шовелл (1650-1707) возвращаясь домой после нападения на Тулон в 1707 г. на своем флагманском корабле "Ассоциация" повесил матроса, имевшего неосторожность настаивать на том, что флот направляется к скалам у островов Силли. Впоследствии флот был потерян на вышеупомянутых и якобы несуществующих скалах, при этом погибло от 800 до 2000 человек со всех 4 кораблей. Не менее печально известен вице-адмирал сэр Джордж Трайон, чьи действия 22 июня 1893 г. привели к потере его собственного флагмана "Виктория", после того как он настоял на том, чтобы флот, разделенный на 2 колонны, развернулся навстречу друг другу на недостаточном пространстве. Несмотря на предупреждение нескольких подчиненных о невозможности операции, Трайон настоял на её выполнении, и 358 моряков утонули, включая самого Трайона. На последующем военном суде над контр-адмиралом Маркхэмом на "Кэмпердауне", который протаранил "Викторию", его спросили, если он знал, что это неправильно, почему он подчинился? "Я подумал, - ответил Маркхэм, - что у адмирала Трайона должен быть какой-то трюк в рукаве". Суд признал Трайона виновным, но признал, что "было бы фатально для военно-морского флота поощрять подчиненных задавать вопросы вышестоящим". Таким образом, для провала руководства требуется только хороший подчинённый, который ничего не делает и не задаёт вопросов.
Британский адмирал сэр Клоудсли Шовелл (1650-1707) возвращаясь домой после нападения на Тулон в 1707 г. на своем флагманском корабле "Ассоциация" повесил матроса, имевшего неосторожность настаивать на том, что флот направляется к скалам у островов Силли. Впоследствии флот был потерян на вышеупомянутых и якобы несуществующих скалах, при этом погибло от 800 до 2000 человек со всех 4 кораблей. Не менее печально известен вице-адмирал сэр Джордж Трайон, чьи действия 22 июня 1893 г. привели к потере его собственного флагмана "Виктория", после того как он настоял на том, чтобы флот, разделенный на 2 колонны, развернулся навстречу друг другу на недостаточном пространстве. Несмотря на предупреждение нескольких подчиненных о невозможности операции, Трайон настоял на её выполнении, и 358 моряков утонули, включая самого Трайона. На последующем военном суде над контр-адмиралом Маркхэмом на "Кэмпердауне", который протаранил "Викторию", его спросили, если он знал, что это неправильно, почему он подчинился? "Я подумал, - ответил Маркхэм, - что у адмирала Трайона должен быть какой-то трюк в рукаве". Суд признал Трайона виновным, но признал, что "было бы фатально для военно-морского флота поощрять подчиненных задавать вопросы вышестоящим". Таким образом, для провала руководства требуется только хороший подчинённый, который ничего не делает и не задаёт вопросов.
👍2