Эльвира Набиуллина: «Вопрос не только сохранения стабильности, но и, конечно, развития — он ключевой. Но для развития — обязательное условие, на наш взгляд, мы в этом убеждены, нужна макроэкономическая стабильность и низкая предсказуемая инфляция».
Стабильность и развитие так-то явления противоположные. Поэтому, развития в стране и нет. Верхи за стабильность🤷.

Когда перепутал рост с развитием🤷‍♂️

​​Про долгосрочные стратегии развития
Вчера с коллегами, ответственными за развитие своих организаций, пообсуждали вопросы долгосрочных стратегий развития (20-50-300 лет). «Гвоздём» обсуждения был вопрос: как мыслить далёкое будущее, если близкое сегодня непонятно?
Ядром долгосрочных стратегий развития являются продуктивные способы работы с идеалами. Рассмотрели 3 способа реализации данного ядра:
1. Функционально-методный способ.
2. Культурологический способ.
3. Термодинамический способ.
Меня больше всего впечатлил термодинамический способ, основанный понятиях физики. Обсудили и сценарный подход. Пришли к выводу, что он работает лишь в предсказуемых условиях и успех его зависит от качества прогнозирования. А как у нас прогнозируют я писал вчера.
Действительно, сейчас модно стало утверждать, что долгосрочные стратегии не работают, ими заниматься сейчас бесполезно и надо «внедрять» Agile, OKR, «бирюзу» и другие новомодные тенденции. Но эти утверждения опровергают вот эти примеры https://t.iss.one/StratMen/549. И невольно задаёшься вопросом: как эти компании процветают веками без «модных» подобных тенденций🤔? Ведь в XVI веке уж точно «бирюзы» не было. Значит, дело-то не в Agile, OKR и «бирюзе». А вот ответить на этот вопрос может как раз культурологический способ формирования долгосрочных стратегий.

Мудрость дня 😎

​​Стратегия непрямых действий
Для британского военного историка Бэзила Х. Лидделла Гарта, ветерана Первой мировой войны, который писал столетие спустя после Клаузевица и стал родоначальником концепции «большой стратегии», стратегия означала владение всеми инструментами национальной власти — не только большой дубинкой вооружённой силы, но и дипломатией, информацией, экономическими стимулами и сдерживающими факторами, а также — согласованным образом укреплять “состояние мира” для общества и его союзников. По мнению Лидделла Гарта, стратеги должны быть воинами поневоле, стремящимися достичь своих целей, фактически не прибегая к оружию (как завещал великий Ленин Сунь-цзы). Он умолял государственных деятелей и верховных главнокомандующих смотреть в будущее, охватывающее десятилетия или даже столетия, и рассматривать войну как последнее средство.
Будущее же, которое сейчас настоящее, предпочитает смотреть в лучшем случае на квартал вперёд. Да и «большая стратегия» превратилась в «маленькую тактику» (a.k.a спринт в Agile).

Стратегический сюрреализм или Греф не стал ждать пятницы и употребил сегодня...

​​Стратегия как привычка
Стратегия — это привычка. Или, скорее, это семейство привычек, которые приучают тех, кто занимается управлением организацией, собирать ресурсы и заставлять их работать для достижения целей, поставленных вышестоящим руководством. Успешные стратеги регулярно оценивают прогресс в достижении поставленных целей и корректируют усилия, если прогресса нет или идет слишком медленно, или с перерывами. Хорошие привычки помогают стратегам добиваться успеха, в то время как плохие привычки мешают их стремлению к результатам. Чтобы преуспеть в стратегии, те, кто стремится к совершенству, должны сначала узнать, что делают стратеги. Затем они должны практиковаться в этом изо дня в день.

​​Введение в сценарии
Сценарии - это подробные описания или истории вероятных будущих событий и исходов. Это истории в том смысле, что они описывают развивающуюся динамику взаимодействующих сил, а не статичную картину единого конечного будущего. Само слово происходит от исполнительского искусства, где сценарии исторически служили вспомогательным фоном для сцены. Эти сценарии были прикреплены к задним декорациям в качестве ориентира для актеров, описывая широкий сюжет и его серию действий и событий. Сегодня сценарии в бизнесе служат аналогичной цели: они обеспечивают фон или рамки для принятия решений.
В бизнес-среде сценарии используются для создания и изучения различных будущих сред, в которых организации, возможно, придется работать. Эти гипотетические предпосылки позволяют организации рассматривать свое стратегическое позиционирование и цели в различных будущих контекстах. Таким образом, сценарное планирование - это процесс разработки стратегических ответов на эти альтернативные варианты будущего.
Цель сценариев состоит не в том, чтобы предсказать будущее или сделать его правильным, а скорее в том, чтобы обеспечить принятие более эффективных решений сегодня, чтобы дать организациям возможность формировать будущее, которого они хотят. В конечном счете, они являются инструментом обучения и переосмысления, позволяющим узнать о движущих силах изменений и их возможных последствиях, помогая вам сформировать новые взгляды на будущее и роль вашей организации в нём.

​​Классификация кризисов
Кризисы различаются по уровню доступной информации, потенциальным последствиям события и докризисным действиям, предпринятым для эффективного предотвращения или решения проблемы до наступления события. Эти атрибуты — информация, последствия и докризисные действия - это то, что отличает пожар в доме от ядерной катастрофы.
Кризисы становятся более серьезными по мере того, как становится известно меньше информации о событии, последствия события представляют больше рисков для тех, кто реагирует и их сообществ, а также по мере того, как те, кто реагирует, проводят меньше предкризисной подготовки. Хотя они связаны и часто коррелируют, эти атрибуты, приведенные на фото, в большей степени определяют имитацию реакции, чем сам кризис.
Согласно кривой столпотворения Касто, меньшее количество информации приводит к большему хаосу. Таким образом, когда известно меньше информации о событии, ответ на неё сложнее.
• Кризисы "Белый лебедь" возникают, когда информация о ситуации известна заранее, последствия для безопасности самих спасателей и окружающего сообщества невелики, а организации предприняли и продолжают предпринимать действия по смягчению последствий кризиса или контролю над ним. Пример: пожар в доме.
• Кризисы "Черный слон" возникают, когда информация о ситуации известна или доступна во время мероприятия, последствия для безопасности самих спасателей и окружающего сообщества являются умеренными, и спасатели предприняли действия по смягчению кризиса до его начала. Пример: разгерметизация космического шаттла.
• Кризисы "Серый носорог" возникают, когда информация о ситуации известна или доступна, но последствия высоки для самих респондентов и окружающего сообщества, поэтому респонденты путаются или находятся в замешательстве относительно того, следует ли им действовать, до того, как произойдет событие. Пример: ураган «Катрина».
• Кризисы "Серый лебедь" возникают, когда информация о ситуации, скорее всего, известна заранее, последствия для тех, кто оказывает помощь, и для сообщества в целом являются экстремальными, а шансы на это событие настолько низки, что те, кто оказывает помощь, отрицают, что такая ситуация может когда-либо возникнуть. Пример: авария на Deepwater Horizon.
• Кризисы "Черный лебедь" возникают, когда информация о ситуации совершенно неизвестна, последствия для спасателей и окружающего сообщества непостижимы, а спасатели настолько удивлены случившимся, что не предприняли никаких действий для подготовки к нему и нет руководства о том, как действовать дальше. Пример: авария на АЭС «Фукусима».

​​3 ключевых критерия ценности сценариев
Актуальность — "Как они будут решать наши проблемы? "
Использование — "Что мы делаем с выводом? "
Воздействие — "Какие выгоды они принесут?"

​​Суровость стратегии
Когда стратегия не отделяется от планирования, она рассматривается как сухая, серьёзная и трудоемкая деятельность, которая фокусируется на подсчёте цифр, таблицах данных и прогнозах. Из этого следует, что люди, лучше всего приспособленные для выполнения таких ролей, - это те, кто обладает навыками в такой деятельности. И это то, на что похожи многие стратегические команды.
В бизнесе существует негласное убеждение, что разработка стратегии является прерогативой некоего эксклюзивного клуба, которой лучше всего заниматься "лучшим и умнейшим" из организации за закрытыми дверями. Этих людей выбирают из-за их отраслевого опыта или квалификации MBA, или, в конечном счете, из-за пренебрежения к стратегии, потому что они просто не подходят ни для одного другого отдела (и такое бывает😁).
Чего явно не хватает в этом подходе, так это понимания творческого аспекта разработки стратегии. Хотя процесс может быть строгим и казаться обоснованным в электронной таблице, он редко приводит к чему-то большему, чем постепенные стратегические изменения, так называемое "прошлый год + рост на 5%". В нестабильной среде, когда организации необходимо обновить свой стратегический кругозор, креативность всегда должна иметь приоритет над суровым подходом, основанным на финансах. Главное, не переборщить с креативом🤷.

​​Инструменты стратегии
Стратегические инструменты всегда были — и будут оставаться — серьезной загадкой.
В 2010 году консультанты по стратегии McKinsey & Company завершили двухлетнее исследование под названием the Strategy Theory Initiative. Это был фундаментальный и тщательный обзор всей академической литературы в этой области, а также всех инструментов консультантов, которые они смогли найти, и был он направлен на выявление действительно мощных теорий и методов. После двух лет работы команды из самых ярких и опытных консультантов они практически ничего не нашли. Просто они в России не искали😜.
Наиболее распространенными инструментами, используемыми в стратегическом планировании, остаются те, которые использовались десятилетиями: SWOT-анализ, сегментация рынка, анализ цепочки создания стоимости, анализ конкурентов, 5 сил Портера, 7S и т. д. Хотя каждый из них может быть полезен, ни один из них не подходит сам по себе. Иногда список включает сценарное планирование, и при ближайшем рассмотрении обычно получается не что иное, как сценарии наилучшего, наихудшего вариантов и статус-кво. Едва как предполагалось использовать сценарии. Дело в том, что наиболее часто используемые инструменты бессистемны и отражают пренебрежение к количественным предпочтениям каждого руководителя, прошедшего подготовку по программе MBA.У нас же в стране с MBA попроще и с бессистемностью похуже. Но методы яркие всё-же есть.

"Действующая система стратегического управления в Украине является несовершенной. Ни одна из рассмотренных раннее функций управления (по Файолю): (1) стратегическое планирование; (2) реализация стратегии; (3) мотивация к реализации стратегии; (4) контроль над реализацией стратегии − не выполняется в этой системе."

Коллеги из Spbcioclub дают вот такое определение цифровой трансформации...

​​Этапы жизненного цикла стратегии
Концепции жизненного цикла и стадий жизненного цикла обычно применимы к живому миру (например, яйцо, гусеница, куколка, бабочка) и растениям (например, семя, рассада, растение, цветок, плод). Они имеют разную ценность, потому что организмы выглядят по-разному и работают по-разному на разных стадиях жизненного цикла. Гусеницы имеют тела с тринадцатью сегментами и питаются листьями. Бабочки имеют тела с тремя "тагматами" (голова, грудная клетка и брюшко) и питаются нектаром.
Когда дело доходит до стратегии, важно проводить различие между этапами и процессами. Жизненные циклы проходят через стадии, и они дискретны и последовательны. Сначала вы гусеница, а когда закончите с этим, переходите к превращению в бабочку (с паузой, чтобы стать куколкой, если хотите оставаться верными биологии). То же самое и со стратегией. Стратегия должна быть написана до того, как вы сможете начать реализовывать её по всей организации.
Итак, жизненный цикл стратегии делится на этапы. Каждая стадия отличается от других стадий двумя способами.
Во-первых, этапы являются последовательными. Этап 1 должен закончиться до начала этапа 2.
Во-вторых, разные стадии предполагают выполнение разных действий, точно так же, как биология гусениц отличается от биологии бабочек.
Простыми словами о стратегии:
• Стратегия проходит отдельные этапы на протяжении всего своего жизненного цикла.
• Эти этапы происходят в определенной последовательности.
• Действия, которые происходят на этих этапах, функционально различны.

​​Жить стало лучше,жить стало веселее
А вот профессор Н.Кричевский пишет, что только на написание «Стратегии-2020» было потрачено 1,54 млрд руб. Писать стратегии -дело прибыльное😀.

​​Стратегия как маяк
Фрик Вермюлен, профессор стратегии Лондонской школы бизнеса, рассказывал историю о том, как Фрэнк Мартин, генеральный директор Hornby, изменил судьбу компании с помощью своей новой стратегии. Хорнби начал производить игрушечные поезда в 1920 году, но к середине 1990-х годов испытывал финансовые трудности. В 2000 году Фрэнк Мартин был назначен их новым генеральным директором, и его новая стратегия была направлена на:
• создание идеальной масштабной модели (а не игрушки);
• продажи взрослым коллекционерам (а не детям);
• апелляцию к чувству ностальгии (напоминая взрослым об их детстве).
Это сразу же дало сотрудникам организации значимые рекомендации, которые помогли им принимать решения в собственной работе. Это послужило основой для принятия решений по каналам распространения, рекламным сообщениям, дисплеям в торговых точках и разработке новых продуктов. Стратегия стала маяком для команд, указывая им, какое из множества возможных направлений движения выбрать.
Ценность стратегии как маяка зависит от того, как она выдерживает меняющиеся обстоятельства. Это то, что может показаться противоречащим амбициям многих организаций быть «гибкими». Однако даже при самых гибких методах работы все равно требуется некоторое представление о том, куда вас приведет вся эта гибкость.

​​​​О трендах
Скоро появятся курсы "Директор по децифровизации" 😀

​​Жизненно важные немногие или принцип Парето
Универсальное правило, известное как 80-20, впервые было замечено итальянским экономистом Вильфредо Парето в начале 1900-х годов. Парето изучал различные общества и отметил закономерность: очень маленькая популяция обычно контролировала большую популяцию и влияла на нее. Он описал небольшое население как "жизненно важное меньшинство", составляющее примерно 20%, и описал большую часть населения, или примерно 80% населения, как "тривиальное множество". Его исследование теоретизировало, как незначительные вещи (действия или процент населения) могут влиять на великие события или вызывать их, отсюда и правило 80-20.
В середине 1900-х годов специалист по менеджменту Дж. М. Джуран применил это правило к оценке эффективности бизнеса и обнаружил, что "несколько жизненно важных", или 20% операционных недостатков, неизменно вызывали 80% проблем.
Как полезная концепция управления, правило 80-20 часто отражается с точки зрения продаж (80% продаж часто генерируется от 20% клиентов), производительности (80% продукции в значительной степени зависит от нескольких или 20% сотрудников) и маркетинга (80% трафика веб-сайта генерируется от 20% от произведенного маркетингового контента). Применяя этот принцип к качественным исследованиям, менеджеры и исследователи, занимающиеся поиском потребностей, должны уметь определять ключевые источники проблем (т.е. невысказанные потребности), сосредоточив внимание на проблемах или потребностях небольшого или "жизненно важного меньшинства" населения.

​​Мяошоу
Игрокам китайского вэйци, или японского го, известен термин мяошоу, или ход в ключевую точку. Знание или незнание этого хода определяет успех или поражение в игре.
Если игрок не замечает такой ход, то он упорно усугубляет ситуацию, с каждым обменом ходов делая свое локальное поражение более весомым.
Но, как только противник делает свой ход в ключевую точку, с его глаз будто падает пелена, и он видит, что уже несколько ходов пытается атаковать сильные группы противника мертвыми камнями.
Знаете мяошоу для своей компании в текущей ситуации?