​​Возможности применения сценарного планирования
При небывало высоком интересе к сценариям существует реальная возможность продемонстрировать их ценность, интегрировать их в стратегию и применять их более широко. Их можно применять для получения таких результатов, как:
1. Привязка сценариев к цели
2. Выработка стратегий
3. Создание и стресс-тестирование стратегических планов со сценариями
4. Тестирование решений и вариантов с помощью сценариев
5. Оценка финансовых выгод сценариев
6. Моделирование финансовых показателей со сценариями
7. Разработка дашбордов критической неопределенности
У специалистов по планированию сценариев есть выбор в отношении того, как улучшить организацию и как наиболее эффективно выполнять свою работу. Вместо понимания фундаментальной необходимости увязывать сценарии со стратегией, многие специалисты по планированию сценариев удовлетворяются предоставлением набора правдоподобных сценариев. Какими бы хорошими они ни были, сценарии не окажут влияния, если они не связаны с принятием решений и, в конечном счете, с результатами. В большинстве организаций стратегическая работа, которая не оказывает влияния, терпит крах. Демонстрация ценности сценариев и выход за рамки инструментов мышления имеют решающее значение для продвижения в этой области и совершенствования организаций.

​​Раньше были времена, а теперь мгновенья…
В 2012 г. в одном исследовании вопросов стратегии выявилось следующее:
• У 75% исполнительных команд не было четкого предложения для клиентов.
• Менее 5% сотрудников типичной организации понимали стратегию организации.
• Только 51% руководителей высшего звена, 21% менеджеров среднего звена
и 7% линейных сотрудников имели личные цели, связанные со стратегией их организации.
• Каждый год менялось до 25% стратегических показателей.
Критика автора была сосредоточена на 4 основных проблемах практики стратегического планирования:
1. Подражание успешным организациям.
2. Разработка стратегии в финансовой команде.
3. Неправильное использование инструментов стратегии.
4. Ненадлежащее обучение специалистов по стратегии.
Прошло 10 лет…Читая российских коллег вижу, что на грабли наступают по-прежнему🤷…

7 критических мегазадач лидера будущего
Вот здесь вспоминал Нануса https://t.iss.one/StratMen/605.
Берт Нанус - профессор менеджмента в бизнес-школе Университета Южной Калифорнии. Он также занимал пост директора Центра исследований будущего в течение аж 16 лет. По словам Нануса, 7 критических мегазадач - это:
1. Дальнозоркость.
2. Мастерство изменения.
3. Высокие стандарты добросовестности.
4. Упреждающее обучение.
5. Инициатива.
6. Овладение взаимозависимостью.
7. Организационный дизайн.
Нанус описывает лидера как того, кто овладел вышеупомянутыми 7 мегазадачами, как он их называет. Первые 4 из вышеперечисленных навыков отнесены к категории, называемой концептуальными навыками, а последние 3 - это навыки, ориентированные на действие. Он также исследовал их взаимосвязь через ряд ролей, включая роли задающего направление, представителя, агента по изменению и коуча. Они, в свою очередь, помещены в контекст турбулентного мира.

​​Про лидерство
Продолжу тему коллеги, которая была здесь https://t.iss.one/genium_team/168.
Не совсем согласен насчёт популяризации лидерства в современном менеджменте. Да и с терминами беда. Ведь термин является названием строго определённого понятия, а строго определённого понятия лидерства нет. Есть лидерство с позиций атрибуции, есть лидерство с позиций личности, есть лидерство с позиций ядра групповых процессов и т.д., и т.п.
Исследования лидерства проводились уже в начале прошлого века. Например, Кули аж в 1902 г. утверждал, что лидер всегда является ядром тенденции, и что любое общественное движение, при внимательном рассмотрении, будет иметь такое ядро. Модели поведения, которые считаются приемлемыми для лидеров, различаются время от времени и в разных культурах, хотя обнаруживаются некоторые удивительные общие черты. Ссылаясь на различные антропологические отчеты о примитивных племенах в Австралии, Фиджи, Новой Гвинее, Конго и других местах, Смит и Крюгер в 1933 г. пришли к выводу, что лидерство присуще всем людям, независимо от культуры, будь они индийскими крестьянами, кочевниками евразийских степей или полинезийскими рыбаками.
Спрашивали как-то бойцов спец.подразделений что есть лидерство, так они ответили «это то, чем мы занимаемся каждый день». Получается, что для тех, кто выполняет свои обязанности с риском для жизни, лидерство-рутина. А вот для офисных работников…А для офисных работников лидерство-магия. А литература на магическую тему всегда была в почёте, особенно в смутные времена😁.

​​Про анализ затрат и выгод
Анализ затрат и выгод (Cost–Benefit Analysis, CBA) - это основа для оценки и сравнения затрат и выгод от деятельности, проекта или политики в течение определенного периода времени. В нём используется системный подход к оценке сильных и слабых сторон альтернатив, которые удовлетворяют транзакциям, видам деятельности или функциональным требованиям.
В целом, анализ преследует 2 цели:
1. Определить обоснованность решения (обоснование/осуществимость).
2. Обеспечить основу для сравнения проектов/решений. Это включает в себя сравнение общей ожидаемой стоимости (трудозатраты, финансы, ресурсы, человеческие жизни и т.д.) каждого варианта с общей ожидаемой выгодой, чтобы увидеть, перевешивают ли выгоды затраты и насколько.
Этот метод часто используется в государственном секторе для анализа политики, здравоохранения, уголовного правосудия, обороны, образования и окружающей среды.
Сам метод:
1. Кратко опишите деятельность/проект/политику, которые требуют анализа затрат и выгод за определенный период времени.
2. Предоставьте список и описание альтернатив, которые вы намерены рассмотреть.
3. Определите факторы/аспекты для каждой альтернативы, которые вы намереваетесь сравнить/взвесить, чтобы прийти к выводу. Включите некоторое обоснование для использования конкретных факторов / аспектов, которые были выбраны.
4. Выберите (или разработайте, если такового не существует) механизм для сбора “затрат” за заданный период времени для каждой альтернативы.
5. Выберите (или разработайте, если такового не существует) механизм для определения соответствующей выгоды (выгод) для каждой альтернативы.
6. Сопоставьте “затраты” и ”выгоды" для каждой альтернативы и сделайте выбор.
7. Укажите свою окончательную рекомендацию вместе с обоснованием ее вынесения.
Исторический пример: В 1945 году в рамках процесса обсуждения вопроса о том, следует ли США применять атомную бомбу против Японии, был проведен анализ затрат и выгод. Свой вклад в дискуссию внесла оценка Объединенного комитета начальников штабов о том, что вторжение и оккупация Японии могут стоить Америке 1,2 миллиона жертв, в том числе 267 000 погибших солдат.

​​Анализ альтернативного будущего
Анализ альтернативного будущего систематически исследует множество способов развития ситуации в условиях высокой сложности и неопределенности.
Анализ альтернативного будущего (часто называемый сценариями) наиболее полезен, когда ситуация рассматривается как слишком сложная или результаты слишком неопределенные, чтобы доверять оценке одного результата. Во-первых, стратег должны признать, что вокруг рассматриваемой темы существует высокая неопределенность. Во-вторых, он, и часто собственник признают, что им необходимо учитывать широкий спектр факторов, которые могут повлиять на этот вопрос. И, в-третьих, они готовы исследовать целый ряд результатов и быть не привязанными к какому-либо предвзятому результату.
В зависимости от того, насколько сложен будущий проект, усилия могут привести к значительным затратам времени, аналитических ресурсов и денег. Команда может потратить несколько часов или дней на организацию, мозговой штурм и разработку нескольких вариантов будущего. В качестве альтернативы, более масштабные усилия могут потребовать подготовки стратсессии, в которой примут участие участники (включая внешних экспертов). Такое мероприятие часто требует специальных навыков подготовленных координаторов по разработке сценариев.
Этот метод резко контрастирует с противоположными методами, которые пытаются оспорить высокую уверенность и относительную определенность в отношении события или тенденции. Вместо этого разработка множественных вариантов будущего - это метод нестандартного мышления, который использует сложность и неопределенность ситуации для описания множественных результатов или будущего, которые стратег и лицо, определяющее политику, должно учитывать, а не предсказывать один результат.
Хотя существует множество способов разработки альтернативных вариантов будущего, наиболее распространенный подход, используемый как в государственном, так и в частном секторах, включает следующие шаги:
• Разработайте “основную проблему” путем опроса экспертов и должностных лиц, которые изучают общую тему.
• Соберите группу экспертов (как внутренних, так и внешних) для мозгового штурма по поводу сил и факторов, которые могут повлиять на основную проблему.
• Выберите консенсусом 2 наиболее критические и неопределенные силы и преобразуйте их в оси или континуумы с назначенными наиболее релевантными конечными точками.
• Установите наиболее релевантные конечные точки для каждого фактора, например, если бы экономический рост был наиболее важной, неопределенной силой, конечные точки могли бы быть “быстрыми” и “медленными” или “преобразующими” и “стабилизирующими” в зависимости от типа рассматриваемой проблемы.
• Сформируйте матрицу будущего 2х2. Четыре результирующих квадранта обеспечивают основу для характеристики альтернативных будущих миров.
• Создавайте яркие истории, описывающие это будущее и то, как оно могло бы правдоподобно осуществиться.
• Участники, особенно собственники, могут затем рассмотреть, как текущие решения или стратегии будут действовать в каждом из 4 миров, и определить альтернативные стратегии, которые могли бы работать лучше либо во всех будущих, либо в конкретных. Предвосхищая альтернативные результаты, директора по стратегии и развитию имеют больше шансов либо разработать стратегии, достаточно гибкие, чтобы учесть множество результатов, либо быть подготовленными и гибкими перед лицом изменений.
Так анализируется будущее и создаются сценарии на загнивающем Западе. У нас же коллеги анализируют будущее и создают сценарии не с позиций внешней среды, а с позиций внутренней среды. Получается, что наши коллеги не анализируют будущее и не создают сценарии, а пишут фантастические истории процветания компании в альтернативной вселенной в духе Гарри Поттера. Поэтому, фантастика остаётся фантастикой и реальностью не становится🤷.

Эльвира Набиуллина: «Вопрос не только сохранения стабильности, но и, конечно, развития — он ключевой. Но для развития — обязательное условие, на наш взгляд, мы в этом убеждены, нужна макроэкономическая стабильность и низкая предсказуемая инфляция».
Стабильность и развитие так-то явления противоположные. Поэтому, развития в стране и нет. Верхи за стабильность🤷.

Когда перепутал рост с развитием🤷‍♂️

​​Про долгосрочные стратегии развития
Вчера с коллегами, ответственными за развитие своих организаций, пообсуждали вопросы долгосрочных стратегий развития (20-50-300 лет). «Гвоздём» обсуждения был вопрос: как мыслить далёкое будущее, если близкое сегодня непонятно?
Ядром долгосрочных стратегий развития являются продуктивные способы работы с идеалами. Рассмотрели 3 способа реализации данного ядра:
1. Функционально-методный способ.
2. Культурологический способ.
3. Термодинамический способ.
Меня больше всего впечатлил термодинамический способ, основанный понятиях физики. Обсудили и сценарный подход. Пришли к выводу, что он работает лишь в предсказуемых условиях и успех его зависит от качества прогнозирования. А как у нас прогнозируют я писал вчера.
Действительно, сейчас модно стало утверждать, что долгосрочные стратегии не работают, ими заниматься сейчас бесполезно и надо «внедрять» Agile, OKR, «бирюзу» и другие новомодные тенденции. Но эти утверждения опровергают вот эти примеры https://t.iss.one/StratMen/549. И невольно задаёшься вопросом: как эти компании процветают веками без «модных» подобных тенденций🤔? Ведь в XVI веке уж точно «бирюзы» не было. Значит, дело-то не в Agile, OKR и «бирюзе». А вот ответить на этот вопрос может как раз культурологический способ формирования долгосрочных стратегий.

Мудрость дня 😎

​​Стратегия непрямых действий
Для британского военного историка Бэзила Х. Лидделла Гарта, ветерана Первой мировой войны, который писал столетие спустя после Клаузевица и стал родоначальником концепции «большой стратегии», стратегия означала владение всеми инструментами национальной власти — не только большой дубинкой вооружённой силы, но и дипломатией, информацией, экономическими стимулами и сдерживающими факторами, а также — согласованным образом укреплять “состояние мира” для общества и его союзников. По мнению Лидделла Гарта, стратеги должны быть воинами поневоле, стремящимися достичь своих целей, фактически не прибегая к оружию (как завещал великий Ленин Сунь-цзы). Он умолял государственных деятелей и верховных главнокомандующих смотреть в будущее, охватывающее десятилетия или даже столетия, и рассматривать войну как последнее средство.
Будущее же, которое сейчас настоящее, предпочитает смотреть в лучшем случае на квартал вперёд. Да и «большая стратегия» превратилась в «маленькую тактику» (a.k.a спринт в Agile).

Стратегический сюрреализм или Греф не стал ждать пятницы и употребил сегодня...

​​Стратегия как привычка
Стратегия — это привычка. Или, скорее, это семейство привычек, которые приучают тех, кто занимается управлением организацией, собирать ресурсы и заставлять их работать для достижения целей, поставленных вышестоящим руководством. Успешные стратеги регулярно оценивают прогресс в достижении поставленных целей и корректируют усилия, если прогресса нет или идет слишком медленно, или с перерывами. Хорошие привычки помогают стратегам добиваться успеха, в то время как плохие привычки мешают их стремлению к результатам. Чтобы преуспеть в стратегии, те, кто стремится к совершенству, должны сначала узнать, что делают стратеги. Затем они должны практиковаться в этом изо дня в день.

​​Введение в сценарии
Сценарии - это подробные описания или истории вероятных будущих событий и исходов. Это истории в том смысле, что они описывают развивающуюся динамику взаимодействующих сил, а не статичную картину единого конечного будущего. Само слово происходит от исполнительского искусства, где сценарии исторически служили вспомогательным фоном для сцены. Эти сценарии были прикреплены к задним декорациям в качестве ориентира для актеров, описывая широкий сюжет и его серию действий и событий. Сегодня сценарии в бизнесе служат аналогичной цели: они обеспечивают фон или рамки для принятия решений.
В бизнес-среде сценарии используются для создания и изучения различных будущих сред, в которых организации, возможно, придется работать. Эти гипотетические предпосылки позволяют организации рассматривать свое стратегическое позиционирование и цели в различных будущих контекстах. Таким образом, сценарное планирование - это процесс разработки стратегических ответов на эти альтернативные варианты будущего.
Цель сценариев состоит не в том, чтобы предсказать будущее или сделать его правильным, а скорее в том, чтобы обеспечить принятие более эффективных решений сегодня, чтобы дать организациям возможность формировать будущее, которого они хотят. В конечном счете, они являются инструментом обучения и переосмысления, позволяющим узнать о движущих силах изменений и их возможных последствиях, помогая вам сформировать новые взгляды на будущее и роль вашей организации в нём.

​​Классификация кризисов
Кризисы различаются по уровню доступной информации, потенциальным последствиям события и докризисным действиям, предпринятым для эффективного предотвращения или решения проблемы до наступления события. Эти атрибуты — информация, последствия и докризисные действия - это то, что отличает пожар в доме от ядерной катастрофы.
Кризисы становятся более серьезными по мере того, как становится известно меньше информации о событии, последствия события представляют больше рисков для тех, кто реагирует и их сообществ, а также по мере того, как те, кто реагирует, проводят меньше предкризисной подготовки. Хотя они связаны и часто коррелируют, эти атрибуты, приведенные на фото, в большей степени определяют имитацию реакции, чем сам кризис.
Согласно кривой столпотворения Касто, меньшее количество информации приводит к большему хаосу. Таким образом, когда известно меньше информации о событии, ответ на неё сложнее.
• Кризисы "Белый лебедь" возникают, когда информация о ситуации известна заранее, последствия для безопасности самих спасателей и окружающего сообщества невелики, а организации предприняли и продолжают предпринимать действия по смягчению последствий кризиса или контролю над ним. Пример: пожар в доме.
• Кризисы "Черный слон" возникают, когда информация о ситуации известна или доступна во время мероприятия, последствия для безопасности самих спасателей и окружающего сообщества являются умеренными, и спасатели предприняли действия по смягчению кризиса до его начала. Пример: разгерметизация космического шаттла.
• Кризисы "Серый носорог" возникают, когда информация о ситуации известна или доступна, но последствия высоки для самих респондентов и окружающего сообщества, поэтому респонденты путаются или находятся в замешательстве относительно того, следует ли им действовать, до того, как произойдет событие. Пример: ураган «Катрина».
• Кризисы "Серый лебедь" возникают, когда информация о ситуации, скорее всего, известна заранее, последствия для тех, кто оказывает помощь, и для сообщества в целом являются экстремальными, а шансы на это событие настолько низки, что те, кто оказывает помощь, отрицают, что такая ситуация может когда-либо возникнуть. Пример: авария на Deepwater Horizon.
• Кризисы "Черный лебедь" возникают, когда информация о ситуации совершенно неизвестна, последствия для спасателей и окружающего сообщества непостижимы, а спасатели настолько удивлены случившимся, что не предприняли никаких действий для подготовки к нему и нет руководства о том, как действовать дальше. Пример: авария на АЭС «Фукусима».

​​3 ключевых критерия ценности сценариев
Актуальность — "Как они будут решать наши проблемы? "
Использование — "Что мы делаем с выводом? "
Воздействие — "Какие выгоды они принесут?"

​​Суровость стратегии
Когда стратегия не отделяется от планирования, она рассматривается как сухая, серьёзная и трудоемкая деятельность, которая фокусируется на подсчёте цифр, таблицах данных и прогнозах. Из этого следует, что люди, лучше всего приспособленные для выполнения таких ролей, - это те, кто обладает навыками в такой деятельности. И это то, на что похожи многие стратегические команды.
В бизнесе существует негласное убеждение, что разработка стратегии является прерогативой некоего эксклюзивного клуба, которой лучше всего заниматься "лучшим и умнейшим" из организации за закрытыми дверями. Этих людей выбирают из-за их отраслевого опыта или квалификации MBA, или, в конечном счете, из-за пренебрежения к стратегии, потому что они просто не подходят ни для одного другого отдела (и такое бывает😁).
Чего явно не хватает в этом подходе, так это понимания творческого аспекта разработки стратегии. Хотя процесс может быть строгим и казаться обоснованным в электронной таблице, он редко приводит к чему-то большему, чем постепенные стратегические изменения, так называемое "прошлый год + рост на 5%". В нестабильной среде, когда организации необходимо обновить свой стратегический кругозор, креативность всегда должна иметь приоритет над суровым подходом, основанным на финансах. Главное, не переборщить с креативом🤷.

​​Инструменты стратегии
Стратегические инструменты всегда были — и будут оставаться — серьезной загадкой.
В 2010 году консультанты по стратегии McKinsey & Company завершили двухлетнее исследование под названием the Strategy Theory Initiative. Это был фундаментальный и тщательный обзор всей академической литературы в этой области, а также всех инструментов консультантов, которые они смогли найти, и был он направлен на выявление действительно мощных теорий и методов. После двух лет работы команды из самых ярких и опытных консультантов они практически ничего не нашли. Просто они в России не искали😜.
Наиболее распространенными инструментами, используемыми в стратегическом планировании, остаются те, которые использовались десятилетиями: SWOT-анализ, сегментация рынка, анализ цепочки создания стоимости, анализ конкурентов, 5 сил Портера, 7S и т. д. Хотя каждый из них может быть полезен, ни один из них не подходит сам по себе. Иногда список включает сценарное планирование, и при ближайшем рассмотрении обычно получается не что иное, как сценарии наилучшего, наихудшего вариантов и статус-кво. Едва как предполагалось использовать сценарии. Дело в том, что наиболее часто используемые инструменты бессистемны и отражают пренебрежение к количественным предпочтениям каждого руководителя, прошедшего подготовку по программе MBA.У нас же в стране с MBA попроще и с бессистемностью похуже. Но методы яркие всё-же есть.

"Действующая система стратегического управления в Украине является несовершенной. Ни одна из рассмотренных раннее функций управления (по Файолю): (1) стратегическое планирование; (2) реализация стратегии; (3) мотивация к реализации стратегии; (4) контроль над реализацией стратегии − не выполняется в этой системе."

Коллеги из Spbcioclub дают вот такое определение цифровой трансформации...

​​Этапы жизненного цикла стратегии
Концепции жизненного цикла и стадий жизненного цикла обычно применимы к живому миру (например, яйцо, гусеница, куколка, бабочка) и растениям (например, семя, рассада, растение, цветок, плод). Они имеют разную ценность, потому что организмы выглядят по-разному и работают по-разному на разных стадиях жизненного цикла. Гусеницы имеют тела с тринадцатью сегментами и питаются листьями. Бабочки имеют тела с тремя "тагматами" (голова, грудная клетка и брюшко) и питаются нектаром.
Когда дело доходит до стратегии, важно проводить различие между этапами и процессами. Жизненные циклы проходят через стадии, и они дискретны и последовательны. Сначала вы гусеница, а когда закончите с этим, переходите к превращению в бабочку (с паузой, чтобы стать куколкой, если хотите оставаться верными биологии). То же самое и со стратегией. Стратегия должна быть написана до того, как вы сможете начать реализовывать её по всей организации.
Итак, жизненный цикл стратегии делится на этапы. Каждая стадия отличается от других стадий двумя способами.
Во-первых, этапы являются последовательными. Этап 1 должен закончиться до начала этапа 2.
Во-вторых, разные стадии предполагают выполнение разных действий, точно так же, как биология гусениц отличается от биологии бабочек.
Простыми словами о стратегии:
• Стратегия проходит отдельные этапы на протяжении всего своего жизненного цикла.
• Эти этапы происходят в определенной последовательности.
• Действия, которые происходят на этих этапах, функционально различны.