​​Про ценности, маркетинг и Стива Джобса
Летом 1997 г. Apple Computer испытывала трудности и была на грани банкротства. Акции торговались по цене 3,56$ за акцию. Последним успешным продуктом компании был персональный компьютер Macintosh в 1984 г., и с тех пор операционная система Microsoft и клоны IBM PC установили доминирующее положение на рынке. В отчаянном шаге Apple решила вернуть соучредителя Стива Джобса на пост генерального директора через 12 лет после того, как он был отстранен от Apple в борьбе за власть с тогдашним генеральным директором Джоном Скалли.
Одетый в шорты, сандалии Birkenstock и свою фирменную черную рубашку, Джобс обратился к своим сотрудникам незадолго до запуска iMac и рекламной кампании “Думай по-другому”. Это было в разгар бума доткомов конца 1990-х годов, когда инженеры Apple могли покинуть компанию, чтобы присоединиться к одному из многих горячих стартапов в Силиконовой долине. Сотрудники, вероятно, были взволнованы возвращением Джобса, но в то же время испытывали неуверенность. Речь Джобса теперь известна в кругах Силиконовой долины:
Для меня маркетинг - это ценности... Наши клиенты хотят знать: Кто такая Apple и за что же мы выступаем? Какое место мы занимаем в этом мире? И то, чем мы занимаемся, - это не изготовление коробок для людей, чтобы они выполняли свою работу, хотя мы делаем это хорошо. В некоторых случаях мы делаем это лучше, чем кто-либо другой. Но Apple - это нечто большее. Её основная ценность заключается в том, что мы верим, что увлеченные люди могут изменить мир к лучшему.
Джобс считал, что основные ценности играют центральную роль в том, почему люди покупают продукт. Его формулировка центральной ценности Apple, отраженная в ее знаменитой кампании “Думай по–другому”, в основном такова: Альберт Эйнштейн, Мартин Лютер Кинг–младший, Джон Леннон и Махатма Ганди использовали бы продукты Apple. Apple прославляет иконоборческих, разрушительных, бунтарских мыслителей и деятелей, которые меняют мир к лучшему. Это не компания для рабочих-роботов. И клиентам и сотрудникам Apple тоже нравится думать о себе таким образом. Без этого набора основных ценностей, маловероятно, что люди захотят платить большие надбавки за компьютеры Mac, iPhone, iPad и Apple Watch.
“Думай по–другому” была отличной рекламной кампанией, но клиенты Apple были не самой важной аудиторией выступления Джобса. Их даже не было в комнате. Ключевыми аудиториями были инвесторы, инженеры и менеджеры, которым было глубоко небезразлично направление развития компании.
Когда Джобс вернулся на пост генерального директора, он сформулировал видение того, как он будет руководить и что представляет собой компания. Под его руководством Apple выпустила ряд революционных продуктов, и к 2011 г. она стала самой дорогой публичной компанией в мире.
В том же году, в возрасте 56 лет, Стив Джобс умер от рака поджелудочной железы. Люди спонтанно собрались перед его домом в Пало-Альто и в магазинах Apple по всему миру, чтобы выразить скорбь и возложить цветы, записки, свечи и, да, яблоки.

​​Предвидьте, а не предсказывайте
У нас есть почти непреодолимое желание узнать, что принесет нам будущее. Когда дело доходит до составления прогнозов в целях стратегического планирования, мы в значительной степени теряем наше время.
Однако было бы ошибкой делать вывод, что у нас нет никакого представления о будущем и что всё, что мы можем сделать, это в отчаянии развести руками. Любой, кто говорит вам, что “все возможно”, либо говорит риторически, либо не до конца понимает значение слова “все что угодно”. Существуют пределы тому, что может произойти, независимо от рассматриваемого временного горизонта. Построение сценария - это инструмент для определения того, каковы именно эти ограничения.
В некотором смысле построение сценариев существует с тех пор, как люди смогли представить себе альтернативное будущее и спросить себя “Что, если...?” В контексте бизнес-планирования, однако, оно имеет гораздо более поздние истоки, выросшие из военного планирования во время Второй мировой войны и переведенные в корпоративную сферу во многом благодаря усилиям корпорации RAND. Shell, нефтяная компания, по праву известна тем, что еще в 1960-х годах включила сценарное планирование в процесс разработки своей стратегии.
Несмотря на свое происхождение, сценарное планирование имело очень неравномерную и не вдохновляющую историю в качестве инструмента управления. Согласно ежегодному обзору управленческих практик, разработка сценариев, как правило, стремится вниз, занимая место ниже среднего по общему использованию и удовлетворенности. Иногда, в периоды, когда стечение неблагоприятных событий вызывает дурные предчувствия относительно будущего, сценарное планирование поднимается в рейтинге: например, в 2002 г. оно поднялось до 9-го места в списке из 25 инструментов, по сравнению с 12-м в 2001 г. и 16-м в 2000 г. Однако неизбежно оно возвращается к своему долгосрочному равновесию: например, в 2005 г. сценарии вернулись на 16-е место. Исследования проводила компания Bain & Company. Более свежих результатов, к сожалению, не нашёл.
Значительная часть недовольства планированием на основе сценариев проистекает из разнообразия мнений относительно того, для чего предназначены сценарии и как они создаются. Например, строятся ли сценарии вокруг конкретного решения или вокруг общих стратегических вопросов? Какой временной горизонт имеет значение? Какие должны быть включены факторы? Что такое хороший сценарий? Сколько сценариев необходимо? И т. д.
Ответ на эти и другие связанные с этим вопросы, по-видимому, звучит так: "это зависит…". И зависит это от того, для чего вы хотите использовать сценарии. Стратегическая гибкость обеспечивает контекст, в котором планирование на основе сценариев является отправной точкой для более масштабного проекта по управлению стратегической неопределенностью. В результате цель здесь состоит не в том, чтобы описать, как должно осуществляться планирование на основе сценариев, а скорее в том, чтобы описать, как это должно быть сделано для этой конкретной цели.

​​3 вещи, которые вы контролируете
Это человеческая природа - хотеть все контролировать. Мы стремимся к определенности, надежности и защищенности превыше всего остального.
Эта потребность в контроле и уверенности - мать беспокойства. Самая бесполезная из всех эмоций. В этом эмоциональном состоянии вы растираете себя до полусмерти о камни тщетности, желая, чтобы все было по-другому, прокручивая в голове прошлые сожаления и проигрывая наихудшие сценарии.
Беспокойство изматывает и истощает вашу энергию. Это все равно что тянуть канат. Ты работаешь и работаешь, напрягаясь все больше и больше, но ничего не добиваешься. Первый и самый важный шаг в разрыве этого ужасного цикла - осознание фундаментальной истины: есть только 3 вещи, которые вы можете контролировать:
•Ваши действия
•Ваши реакции
•Ваше мышление
Ничего больше. Хотя коллеги и утверждают, что могут контролировать случайности. Вы не контролируете свои нынешние обстоятельства, и они вас не определяют. Однако, вы сами контролируете ситуацию, и она будет определяться вашим ответом. Чтобы преодолеть этот кризис, крайне важно, чтобы вы признали правду и отступили от своей эмоциональной потребности найти легкую дорогу. Вместо того чтобы беспокоиться о вещах, которые находятся вне вашего контроля, сосредоточьте свою энергию на том, что вы можете контролировать: на своем выборе, эмоциях, целях, амбициях, мечтах, желаниях, дисциплине, действиях и, самое главное, на своем мышлении.

​​Искать пони
Крупный университет организовал исследование, чтобы лучше понять, как люди с оптимистичным и пессимистичным мышлением справляются с изобилием и дефицитом. После тщательных поисков они выбрали двух восьмилетних мальчиков, чтобы взять их с собой в лабораторию.
Ученые оборудовали в лаборатории комнаты с односторонними зеркалами, чтобы они могли наблюдать за мальчиками, не вмешиваясь. Они заполнили первую комнату забавными игрушками, фигурками супергероев и новейшими видеоиграми – всем, что могло бы понравиться подростку. Вторую комнату они от пола до потолка заполнили конским навозом, который доставили из местной конюшни.
Исследователи поместили первого молодого человека, которого они оценили как пессимистически настроенного, в комнату, изобилующую игрушками. Затем они провели оптимистичного молодого человека в комнату, наполненную лошадиным дерьмом.
Когда первый мальчик вошел в комнату, полную игрушек, его глаза загорелись, а на лице появилась широкая улыбка. Он переходил от игрушки к игрушке, поиграв с каждой на мгновение, прежде чем перейти к следующей. Однако вскоре он уже сидел посреди комнаты и скулил. “Мне скучно!” Он плакал. “Мне даже не нравятся эти игрушки. Здесь не с кем играть. Я просто хочу домой!”
Понаблюдав, как титулованный маленький сопляк, которому дали всё, скулит и плачет, исследователи подошли к комнате, заполненной навозом. То, что они увидели, остановило их на полпути. Они были так потрясены, что им пришлось на мгновение отступить назад и перевести дыхание. Внутри комнаты по воздуху летал конский навоз. Молодой человек яростно копался в куче какашек так быстро, как только мог. Он был весь в поту и выглядел как дикий человек.
Исследователям было любопытно, что заставило его с таким энтузиазмом копаться в куче какашек. Они ожидали, что обычно оптимистичный мальчик будет расстроен и заплачет в комнате, полной навоза, точно так же, как они ожидали, что пессимистичный молодой человек испытает драматическую смену мышления, когда ему дадут комнату, полную игрушек. Поэтому один из исследователей открыл дверь в комнату и попытался привлечь внимание мальчика. Но безрезультатно. Молодой человек был так увлечен своими раскопками, что проигнорировал мольбы исследователя остановиться. Наконец исследователь закричал во всю глотку: “Сынок, ОСТАНОВИСЬ!” Мальчик остановился и повернул голову к исследователю. “Молодой человек, что, черт возьми, вы делаете?” Мальчик посмотрел на исследователя в белом халате, как будто вопрос был совершенно нелепым, и сказал: “Послушайте, у меня действительно сейчас нет времени на разговоры. Вы видите эту большую кучу лошадиных какашек? Я должен быстро разобраться в этом, потому что где-то здесь есть пони.”
Ищите пони в текущей ситуации😁...

​​Важность стратегии
Стратегия организации может хорошо выглядеть на бумаге, но до тех пор, пока она не будет реализована, она не принесет никакой пользы или последствий. Эта идея о неуместности хорошо показана в японской пословице: “Стратегия без действий - это мечта наяву”. Обеспечение реализации стратегии организации и, как добавили бы некоторые практики и учёные, внесение в стратегию изменений в зависимости от ситуации – это суть управления эффективностью.
Цитируемая пословица “Стратегия без действия - это мечта наяву” на самом деле является только первой половиной всей пословицы. Вторая половина звучит так: “Действия без стратегии - это кошмар”. Другими словами, выполнение чего-либо без четкого плана конкретного набора мероприятий, которые должна осуществлять организация, является верным путем к катастрофе.
В библейской книге Бытия сказано: “Земля же была безвидна и пуста, и тьма над бездною…”. Для организаций, которым еще предстоит сформулировать и реализовать стратегию, в лучшем случае существует состояние небытия. В худшем случае, как следует из японской пословицы, может воцариться состояние кошмарного хаоса.
Аналогичным образом, хотя и действуя на очень отдельном и очень отдаленном онтологическом плане, точно так же, как Бог придал форму и осмысленность тому, что ранее было пустотой и небытием, стратегия также способна придать жизнь, дисциплину и направление тому, что ранее было состоянием беспорядка в организации.
Стратегия является одновременно движущей силой организации и источником ее жизни. Стратегия информирует сотрудников о том, что, как, почему, когда, и какие действия они должны выполнять. Другими словами, она обеспечивает фокус и направление поведения сотрудников. Стратегия организации также обеспечит, при условии, что стратегия обладает признаками выигрышной стратегии, основу для дальнейшего успеха организации. Портер называл это состояние устойчивым конкурентным преимуществом.

​​Матрица и директор по развитию
Иногда кажется, что кто-то идеально подходит для решения критической задачи, для того, чтобы нарушить status quo. Возможно, в то время они этого не знали, но они подготовились к этому моменту. Жизненный опыт и трудный выбор - всё это служило тренировочной площадкой, позволяя человеку развивать способности, необходимые для решения этой конкретной задачи.
Часто они обладают определенными качествами и характеристиками.
Во-первых, они знают самих себя; они понимают, откуда они пришли и что движет ими сейчас.
Во-вторых, они претерпели глубокую личную трансформацию, и их реакция дала им более сложные способы видения мира.
В-третьих, они могут наблюдать, понимать и диагностировать динамику системы, которую они хотят изменить.
Как и у персонажа Нео в "Матрице", у них есть идеи о том, как взломать её код или, по крайней мере, с чего начать😜.

​​Бизнес-модель и стратегия
Когда тебя нанимают для сопровождения компании в построении её бизнес-модели, ты берёшь на себя деликатную миссию, в которой должен провести различие между двумя сложными, но различными областями анализа. Первый, стратегия, фокусируется на вопросе “Правильные ли мы вещи делаем?” Вторая, область бизнес-модели, фокусируется на вопросе “Правильно ли мы все эти вещи делаем?”
Построение бизнес-модели означает обеспечение согласованности между ответами на оба эти вопроса. Поэтому первая задача стратега состоит в том, чтобы убедиться, что различные компоненты бизнес-модели соответствуют стратегическим целям компании. Затем он/ она должны оптимизировать взаимодополняемость между этими элементами, чтобы стабилизировать бизнес-модель и использовать конкурентное преимущество, созданное ценностным предложением клиента, как можно быстрее, как можно прибыльнее и как можно дольше.

​​Стратегия и Земля Обетованная
Назначение организации определяется её целями и задачами. Существует высокая степень общности целей и задач, преследуемых различными организациями. Например, каждая коммерческая компания стремится быть прибыльной, делая цель прибыльности общей для всех коммерческих организаций.
Другие общие цели, помимо единственной цели прибыльности, вероятно, будут разделяться различными организациями. Ключевые заинтересованные стороны, каждая из которых руководствуется собственным набором личных интересов, должны объединиться с целью поддержания любой конкретной организации. Если не будет уделяться достаточного внимания интересам этих заинтересованных сторон, организация не сможет существовать. Как следствие, типичная организация обнаружит, что она должна удовлетворить : желания сотрудников, которые хотят адекватную оплату и безопасные условия труда; поставщиков, которые хотят получать своевременную оплату за товары и услуги, которые они предоставляют; клиентов, которые хотят, чтобы к ним относились справедливо и с уважением; общество (а также правительство, представляющее это общество), которое хочет, чтобы организация действовала ответственно и законно, и (по крайней мере, для коммерческих компаний) инвесторов, которые хотят хорошей отдачи от своего вложенного капитала. Конечным результатом этих различных желаний заинтересованных сторон является то, что типичная организация будет иметь список целей и задач, аналогичный следующему:
• Хорошее вознаграждение сотрудников
• Безопасная рабочая среда
• Хороший корпоративный статус
• Удовлетворительная доходность на вложенный капитал (доходность может быть рыночной доходностью для инвесторов коммерческих компаний или психологической доходностью для доноров некоммерческих организаций)
• Прибыльность (если это коммерческая организация).
Мы можем видеть, что для многих организаций, особенно коммерческих, набор целей и задач, которых они придерживаются, не является уникальным для других организаций - независимо от того, работают ли эти другие в той же или разных отраслях. Соответственно, любая конкретная коммерческая организация и её «коллеги», скорее всего, будут иметь схожие взгляды на то, где они должны быть. Это место, своего рода, Земля Обетованная.
Знание того, где организация хочет быть, хотя и очевидно важно, является лишь частью задачи высшего руководства по обеспечению здоровья и выживания организации. Другая часть этой задачи, и, возможно, гораздо более важная часть, заключается в разработке того, как организация преуспеет в достижении желаемого пункта назначения. Другими словами, стратегия отвечает на вопрос о том, как организация будет ориентироваться в пути между тем, где она находится сейчас, и тем, где она хочет быть. Стратегия обеспечивает план и, в частности, уникальный способ, которым организация будет использовать свои возможности и ресурсы для достижения своей Земли Обетованной.

​​Взгляд на HR и стратегию от представителей «одними помидорами не отделаются»
Ознакомился с взглядом на стратегию и HR от представителей «одними помидорами не отделаются», т.е. турецкими коллегами. Глядя на то, что они сейчас проворачивают на мировой арене, можно сделать вывод, что у них есть чему поучиться.
«Концепция стратегии используется в военной области, а совсем недавно она вошла в литературу по менеджменту. Её основа заключается в том, чтобы предвидеть планы противника и получить конкурентное преимущество, также создавая планы в этом направлении. Когда дело доходит до стратегии, важнейшими факторами являются знание сильных и слабых сторон и прогнозирование возможностей и угроз. Стратегический подход с точки зрения управления человеческими ресурсами, с другой стороны, означает очень тщательный анализ текущей структуры организации, создание структуры человеческих ресурсов, которая позволит достичь долгосрочных целей, и пристальный мониторинг изменений на рынке. В противном случае HR-отдел, сосредоточенный на операциях и занимающийся повседневной деятельностью, не будет влиять на решения высшего руководства. На этом этапе успех мероприятий по организационному развитию, подхода, который использует поведенческие методы для запланированной разработки и поддержки организационных стратегий и процессов, повышающих производительность в системе, также вносит значительный вклад. Для того чтобы стратегия была понята, принята и внедрена всей организацией, необходимо устранить проблемы с коммуникацией, создать атмосферу доверия, преобразовать культуру с помощью стратегии и обеспечить активное участие сотрудников в процессе с постоянной обратной связью. Они тесно связаны с организационным развитием, которое представляет собой долгосрочную разработку.»

​​Про реальность
Все сейчас обсуждают VUCA, BANI, SHIVA и т.д. На самом деле ситуацию хорошо описал ещё В.С.Черномырдин своей «бессмертной» фразой «Никогда такого не было, и вот опять!» Напомню, что термин VUCA был введён в обиход с лёгкой руки Бенниса и Нануса аж в 1985 году. Получается, что во времена Карибского кризиса не было изменчивости, неопределенности, сложности и двусмысленности (VUCA). Как говорил герой Г.Вицина было «И всё так чинно-благородно! По-старому!» А накануне Второй мировой войны не было хрупкости, беспокойства, нелинейности и непостижимости (BANI). Не зря писал А. С. Пушкин:
Ах, обмануть меня не трудно!..
Я сам обманываться рад!

​​Про слепые пятна руководителей
У всех руководителей есть свои слепые пятна. Это несоответствия между тем, как, по их мнению, они проявляют себя в мире, и тем, как их воспринимают сотрудники (и в этом контексте восприятие - это реальность). Одно из самых больших расхождений возникает вокруг этого в плане стратегии. То, что ясно и просто в голове руководителя, часто не так ясно и просто для всех остальных. Из-за мощного притяжения бизнеса к усложнению вещей, чем они есть или чем они должны быть, задача руководителя состоит в том, чтобы обеспечить противовес неустанному стремлению упростить сложность и разработать свободный от жаргона план победы, который каждый понимает, помнит и знает, как внести свой вклад в его успех. Конечно, простой план будет развиваться с течением времени, основываясь на новых представлениях о результатах различных действий. Но суть в том, чтобы начать с четкого плана, чтобы вы и ваши сотрудники знали, что корректировать и почему, когда меняются рыночные условия. Объясняйте просто, не как Винни-Пух😁.

​​Возможности применения сценарного планирования
При небывало высоком интересе к сценариям существует реальная возможность продемонстрировать их ценность, интегрировать их в стратегию и применять их более широко. Их можно применять для получения таких результатов, как:
1. Привязка сценариев к цели
2. Выработка стратегий
3. Создание и стресс-тестирование стратегических планов со сценариями
4. Тестирование решений и вариантов с помощью сценариев
5. Оценка финансовых выгод сценариев
6. Моделирование финансовых показателей со сценариями
7. Разработка дашбордов критической неопределенности
У специалистов по планированию сценариев есть выбор в отношении того, как улучшить организацию и как наиболее эффективно выполнять свою работу. Вместо понимания фундаментальной необходимости увязывать сценарии со стратегией, многие специалисты по планированию сценариев удовлетворяются предоставлением набора правдоподобных сценариев. Какими бы хорошими они ни были, сценарии не окажут влияния, если они не связаны с принятием решений и, в конечном счете, с результатами. В большинстве организаций стратегическая работа, которая не оказывает влияния, терпит крах. Демонстрация ценности сценариев и выход за рамки инструментов мышления имеют решающее значение для продвижения в этой области и совершенствования организаций.

​​Раньше были времена, а теперь мгновенья…
В 2012 г. в одном исследовании вопросов стратегии выявилось следующее:
• У 75% исполнительных команд не было четкого предложения для клиентов.
• Менее 5% сотрудников типичной организации понимали стратегию организации.
• Только 51% руководителей высшего звена, 21% менеджеров среднего звена
и 7% линейных сотрудников имели личные цели, связанные со стратегией их организации.
• Каждый год менялось до 25% стратегических показателей.
Критика автора была сосредоточена на 4 основных проблемах практики стратегического планирования:
1. Подражание успешным организациям.
2. Разработка стратегии в финансовой команде.
3. Неправильное использование инструментов стратегии.
4. Ненадлежащее обучение специалистов по стратегии.
Прошло 10 лет…Читая российских коллег вижу, что на грабли наступают по-прежнему🤷…

7 критических мегазадач лидера будущего
Вот здесь вспоминал Нануса https://t.iss.one/StratMen/605.
Берт Нанус - профессор менеджмента в бизнес-школе Университета Южной Калифорнии. Он также занимал пост директора Центра исследований будущего в течение аж 16 лет. По словам Нануса, 7 критических мегазадач - это:
1. Дальнозоркость.
2. Мастерство изменения.
3. Высокие стандарты добросовестности.
4. Упреждающее обучение.
5. Инициатива.
6. Овладение взаимозависимостью.
7. Организационный дизайн.
Нанус описывает лидера как того, кто овладел вышеупомянутыми 7 мегазадачами, как он их называет. Первые 4 из вышеперечисленных навыков отнесены к категории, называемой концептуальными навыками, а последние 3 - это навыки, ориентированные на действие. Он также исследовал их взаимосвязь через ряд ролей, включая роли задающего направление, представителя, агента по изменению и коуча. Они, в свою очередь, помещены в контекст турбулентного мира.

​​Про лидерство
Продолжу тему коллеги, которая была здесь https://t.iss.one/genium_team/168.
Не совсем согласен насчёт популяризации лидерства в современном менеджменте. Да и с терминами беда. Ведь термин является названием строго определённого понятия, а строго определённого понятия лидерства нет. Есть лидерство с позиций атрибуции, есть лидерство с позиций личности, есть лидерство с позиций ядра групповых процессов и т.д., и т.п.
Исследования лидерства проводились уже в начале прошлого века. Например, Кули аж в 1902 г. утверждал, что лидер всегда является ядром тенденции, и что любое общественное движение, при внимательном рассмотрении, будет иметь такое ядро. Модели поведения, которые считаются приемлемыми для лидеров, различаются время от времени и в разных культурах, хотя обнаруживаются некоторые удивительные общие черты. Ссылаясь на различные антропологические отчеты о примитивных племенах в Австралии, Фиджи, Новой Гвинее, Конго и других местах, Смит и Крюгер в 1933 г. пришли к выводу, что лидерство присуще всем людям, независимо от культуры, будь они индийскими крестьянами, кочевниками евразийских степей или полинезийскими рыбаками.
Спрашивали как-то бойцов спец.подразделений что есть лидерство, так они ответили «это то, чем мы занимаемся каждый день». Получается, что для тех, кто выполняет свои обязанности с риском для жизни, лидерство-рутина. А вот для офисных работников…А для офисных работников лидерство-магия. А литература на магическую тему всегда была в почёте, особенно в смутные времена😁.

​​Про анализ затрат и выгод
Анализ затрат и выгод (Cost–Benefit Analysis, CBA) - это основа для оценки и сравнения затрат и выгод от деятельности, проекта или политики в течение определенного периода времени. В нём используется системный подход к оценке сильных и слабых сторон альтернатив, которые удовлетворяют транзакциям, видам деятельности или функциональным требованиям.
В целом, анализ преследует 2 цели:
1. Определить обоснованность решения (обоснование/осуществимость).
2. Обеспечить основу для сравнения проектов/решений. Это включает в себя сравнение общей ожидаемой стоимости (трудозатраты, финансы, ресурсы, человеческие жизни и т.д.) каждого варианта с общей ожидаемой выгодой, чтобы увидеть, перевешивают ли выгоды затраты и насколько.
Этот метод часто используется в государственном секторе для анализа политики, здравоохранения, уголовного правосудия, обороны, образования и окружающей среды.
Сам метод:
1. Кратко опишите деятельность/проект/политику, которые требуют анализа затрат и выгод за определенный период времени.
2. Предоставьте список и описание альтернатив, которые вы намерены рассмотреть.
3. Определите факторы/аспекты для каждой альтернативы, которые вы намереваетесь сравнить/взвесить, чтобы прийти к выводу. Включите некоторое обоснование для использования конкретных факторов / аспектов, которые были выбраны.
4. Выберите (или разработайте, если такового не существует) механизм для сбора “затрат” за заданный период времени для каждой альтернативы.
5. Выберите (или разработайте, если такового не существует) механизм для определения соответствующей выгоды (выгод) для каждой альтернативы.
6. Сопоставьте “затраты” и ”выгоды" для каждой альтернативы и сделайте выбор.
7. Укажите свою окончательную рекомендацию вместе с обоснованием ее вынесения.
Исторический пример: В 1945 году в рамках процесса обсуждения вопроса о том, следует ли США применять атомную бомбу против Японии, был проведен анализ затрат и выгод. Свой вклад в дискуссию внесла оценка Объединенного комитета начальников штабов о том, что вторжение и оккупация Японии могут стоить Америке 1,2 миллиона жертв, в том числе 267 000 погибших солдат.

​​Анализ альтернативного будущего
Анализ альтернативного будущего систематически исследует множество способов развития ситуации в условиях высокой сложности и неопределенности.
Анализ альтернативного будущего (часто называемый сценариями) наиболее полезен, когда ситуация рассматривается как слишком сложная или результаты слишком неопределенные, чтобы доверять оценке одного результата. Во-первых, стратег должны признать, что вокруг рассматриваемой темы существует высокая неопределенность. Во-вторых, он, и часто собственник признают, что им необходимо учитывать широкий спектр факторов, которые могут повлиять на этот вопрос. И, в-третьих, они готовы исследовать целый ряд результатов и быть не привязанными к какому-либо предвзятому результату.
В зависимости от того, насколько сложен будущий проект, усилия могут привести к значительным затратам времени, аналитических ресурсов и денег. Команда может потратить несколько часов или дней на организацию, мозговой штурм и разработку нескольких вариантов будущего. В качестве альтернативы, более масштабные усилия могут потребовать подготовки стратсессии, в которой примут участие участники (включая внешних экспертов). Такое мероприятие часто требует специальных навыков подготовленных координаторов по разработке сценариев.
Этот метод резко контрастирует с противоположными методами, которые пытаются оспорить высокую уверенность и относительную определенность в отношении события или тенденции. Вместо этого разработка множественных вариантов будущего - это метод нестандартного мышления, который использует сложность и неопределенность ситуации для описания множественных результатов или будущего, которые стратег и лицо, определяющее политику, должно учитывать, а не предсказывать один результат.
Хотя существует множество способов разработки альтернативных вариантов будущего, наиболее распространенный подход, используемый как в государственном, так и в частном секторах, включает следующие шаги:
• Разработайте “основную проблему” путем опроса экспертов и должностных лиц, которые изучают общую тему.
• Соберите группу экспертов (как внутренних, так и внешних) для мозгового штурма по поводу сил и факторов, которые могут повлиять на основную проблему.
• Выберите консенсусом 2 наиболее критические и неопределенные силы и преобразуйте их в оси или континуумы с назначенными наиболее релевантными конечными точками.
• Установите наиболее релевантные конечные точки для каждого фактора, например, если бы экономический рост был наиболее важной, неопределенной силой, конечные точки могли бы быть “быстрыми” и “медленными” или “преобразующими” и “стабилизирующими” в зависимости от типа рассматриваемой проблемы.
• Сформируйте матрицу будущего 2х2. Четыре результирующих квадранта обеспечивают основу для характеристики альтернативных будущих миров.
• Создавайте яркие истории, описывающие это будущее и то, как оно могло бы правдоподобно осуществиться.
• Участники, особенно собственники, могут затем рассмотреть, как текущие решения или стратегии будут действовать в каждом из 4 миров, и определить альтернативные стратегии, которые могли бы работать лучше либо во всех будущих, либо в конкретных. Предвосхищая альтернативные результаты, директора по стратегии и развитию имеют больше шансов либо разработать стратегии, достаточно гибкие, чтобы учесть множество результатов, либо быть подготовленными и гибкими перед лицом изменений.
Так анализируется будущее и создаются сценарии на загнивающем Западе. У нас же коллеги анализируют будущее и создают сценарии не с позиций внешней среды, а с позиций внутренней среды. Получается, что наши коллеги не анализируют будущее и не создают сценарии, а пишут фантастические истории процветания компании в альтернативной вселенной в духе Гарри Поттера. Поэтому, фантастика остаётся фантастикой и реальностью не становится🤷.

Эльвира Набиуллина: «Вопрос не только сохранения стабильности, но и, конечно, развития — он ключевой. Но для развития — обязательное условие, на наш взгляд, мы в этом убеждены, нужна макроэкономическая стабильность и низкая предсказуемая инфляция».
Стабильность и развитие так-то явления противоположные. Поэтому, развития в стране и нет. Верхи за стабильность🤷.

Когда перепутал рост с развитием🤷‍♂️

​​Про долгосрочные стратегии развития
Вчера с коллегами, ответственными за развитие своих организаций, пообсуждали вопросы долгосрочных стратегий развития (20-50-300 лет). «Гвоздём» обсуждения был вопрос: как мыслить далёкое будущее, если близкое сегодня непонятно?
Ядром долгосрочных стратегий развития являются продуктивные способы работы с идеалами. Рассмотрели 3 способа реализации данного ядра:
1. Функционально-методный способ.
2. Культурологический способ.
3. Термодинамический способ.
Меня больше всего впечатлил термодинамический способ, основанный понятиях физики. Обсудили и сценарный подход. Пришли к выводу, что он работает лишь в предсказуемых условиях и успех его зависит от качества прогнозирования. А как у нас прогнозируют я писал вчера.
Действительно, сейчас модно стало утверждать, что долгосрочные стратегии не работают, ими заниматься сейчас бесполезно и надо «внедрять» Agile, OKR, «бирюзу» и другие новомодные тенденции. Но эти утверждения опровергают вот эти примеры https://t.iss.one/StratMen/549. И невольно задаёшься вопросом: как эти компании процветают веками без «модных» подобных тенденций🤔? Ведь в XVI веке уж точно «бирюзы» не было. Значит, дело-то не в Agile, OKR и «бирюзе». А вот ответить на этот вопрос может как раз культурологический способ формирования долгосрочных стратегий.