​​Будьте проворны или стратегия Мухаммеда Али
Кассиусу Клею было всего 22 года в 1964 г., когда он неожиданно победил Сонни Листа, действующего чемпиона мира по боксу в супертяжелом весе. Клей безжалостно насмехался над Листоном перед боем, обещая “порхать, как бабочка, жалить, как пчела. Руки не могут ударить по тому, чего не видят глаза”, и предсказывал нокаут. Вскоре после своей победы Клей сменил имя на Мухаммед Али и стал культовым спортсменом и борцом за социальную справедливость. Ловкая работа ног Али была отличительной чертой его мастерства и непредсказуемых стратегий, которые он использовал, чтобы сбить с толку, утомить, а затем победить своих противников.
На протяжении многих лет Али не только выигрывал боксерские поединки, но и завоевывал сердца и умы многих людей. Али был опытным провокатором, делился своим мнением о расе, войне и других гуманитарных вопросах. Он также стал мастером менять роли в разных обстоятельствах и использовать свое остроумие, чтобы сбивать людей с толку.
Быть ловким - значит быть гибким, отзывчивым и быстро соображать, когда вы находитесь в схватке. Ловкость выходит за рамки реакции на то, что находится перед вами. Это влечет за собой стратегический ответ, призванный гарантировать, что вы готовы справиться с любым будущим, которое разворачивается, даже если вы не знаете, как оно будет развиваться.
Мухаммед Али учит нас важности плавного перемещения между ролями, что добавляет интереса к тому, как вы преподносите и используете себя в любой данный момент. Так, например, если вы превратитесь из опытного поставщика информации в наивного шутника, который говорит дерзкие вещи, вы будете использовать другие навыки и части себя. В другое время вы можете представить себя дирижером оркестра или садовником, который является хранителем экосистемы. Вы будете менее предсказуемы, нарушите свои собственные шаблоны и будете держать других в напряжении.

​​Стратегия быка с зерном
Маргарита, графиня Тирольская, также известная как Маульташ (“Ротовая сумка”), была одной из самых богатых женщин XIV века. Но после смерти ее отца в 1335 г. ее соперники, Габсбурги, захватили ее наследство - герцогство Каринтия. Она была полна решимости вернуть его. Согласно средневековому хронисту Якобу Смиту, а позже Якобу Гримму, она приказала своим войскам атаковать замок Хохостервиц в провинции Каринтия (Южная Австрия). Готовясь к длительной осаде, она понимала, как трудно будет захватить крепость, учитывая, что она расположена на высоте 110 метров над дном долины.
Со временем положение гарнизона стало серьезным, поскольку запасы продовольствия и припасов иссякли. Наконец, все, что осталось в запасе замка, - это один бык и два мешка зерна. Но положение Маргариты также ухудшилось, поскольку её войска стали бунтовать, а проблемы в других местах требовали внимания.
Спустя много недель комендант замка принял, казалось бы, нелогичное и противоречащее здравому смыслу решение. Последний бык был убит, набит оставшимся зерном и переброшен через стены замка во вражеский лагерь. Защитники притворились, что у них еще осталось столько еды, что ее можно использовать в качестве снаряда.
Всё более обескураженные войска Маргариты восприняли этот акт как означающий, что у обитателей замка все еще было много еды и они могли выдержать более длительную осаду. В результате Маргарита отказалась от кампании, и Хохостервиц выстоял, несмотря ни на что.
Эта история, ставшая знаменитой благодаря книге Пола Вацлавика "Язык перемен", показывает, как здравый смысл и логичное поведение часто упускают суть. Действия, которые кажутся нелогичными и неразумными, такие, как действия, предпринятые защитниками Хохостервица, используют возможности и приводят к полезным изменениям. Иногда необходимо выходить далеко за рамки того, что считается рациональным и разумным, открывая новые и нетрадиционные интерпретации и действия.

Хорошая стратегия повышения посещаемости кинотеатров😀.

​​Парадокс противоположностей
Команда руководителей Google обнаружила, что их разочаровывающая низкая производительность была связана с противоречием между индивидуальными действиями и коллективной ответственностью. На выездном семинаре команда заявила: “Мы понимаем, в чем заключаются проблемы, но, похоже, просто не в состоянии их решить”. Консультанты объяснили им, что они не найдут никакого решения, пока не решат, какой частью своей автономии и индивидуальной производительности они готовы пожертвовать ради общего блага. По мере того, как они боролись с этой напряженностью, становилось всё яснее, что необходимость продолжать действовать так, как они работали, несмотря на то, что это разочаровывало и было неэффективно, все еще была сильнее, чем желание перемен. Потребовалась серия экспериментов и некоторое время, прежде чем команда начала вносить какие-либо существенные изменения.
Часто руководители команд могут переоценивать индивидуальную работу и ответственность, применяя жесткие правила для управления людьми. Поступая таким образом, они сигнализируют о недоверии, что приводит к обороне и войнам за территорию. Это уже приводит к большей зависимости от контроля власти. Создание парадокса помогает вам заглянуть под поверхность привычного мышления, потому что временно вы можете быть сбиты с толку, находясь в ограниченном пространстве.
Парадокс немного похож на созерцание картины Эшера, поскольку он помогает вам переступить порог обычной наблюдаемой реальности, чтобы увидеть неожиданный и совместимый образ. Таким образом, парадокс становится средством приоткрыть завесу над тем, что мы предпочитаем игнорировать, и помогает выявить противоречия и напряженность, которые удерживают нас, а также проблемы, с которыми мы сталкиваемся на месте.
Прочитав книгу Майкла Рейнора "Парадокс стратегии", вы можете увидеть, как большинство успешных команд или предприятий основаны на принятии твердых обязательств сейчас перед путем в неопределённое будущее. Никто не знает, какими будут условия в следующем году, не говоря уже о 5 или 10 годах. Тем не менее, они идут на риск и от всего сердца посвящают себя делу.
Таким образом, парадокс возникает из столкновения приверженности и неопределенности — определенности и непредсказуемости. Парадоксальные вмешательства могут быть дерзкой и юмористической атакой на укоренившиеся симптомы. Парадокс - это приглашение поэкспериментировать с ограничениями перемен, потому что он захватывает людей неожиданным образом, позволяя новому мышлению и информации выйти за пределы укоренившихся порогов.

Доктор и 2 кандидата экономических наук написали труд.При этом,что есть развитие и управление им не написали.Нет ни определений,ни понятий🤷‍♀️.

​​2 любимых темы современных менеджеров
Этими темами являются трендёж (от слова «тренд») и внедрёж (от слова «внедрять»).

​​Парадокс стратегии
Большинство стратегий строятся на предположениях относительно будущего. К сожалению, будущее глубоко непредсказуемо (см. фото стрит-арта из Томска). Хуже того, требования прорывного успеха требуют реализации стратегии таким образом, чтобы сделать невозможной адаптацию, если будущее окажется не таким, как ожидалось. Зачем адаптироваться к тому, что нас не устраивает? В результате возникает парадокс стратегии: стратегии с наибольшей вероятностью успеха также имеют наибольшую вероятность неудачи. Разрешение этого парадокса требует нового подхода к стратегии и неопределенности. Ведь парадокс виден только тогда, когда мы можем рассмотреть под микроскопом стратегии, единственным недостатком которых было то, что они провалились.
Причина парадокса стратегии столь же очевидна, сколь и упускается из виду. Успешная стратегия позволяет организации создавать и фиксировать ценность. Чтобы создавать ценность, компания должна поддерживать связь с клиентами. Для организации, чтобы получить ценность, её стратегия должна быть устойчивой к подражанию со стороны конкурентов. Удовлетворение потребностей клиентов способами, которые конкуренты не могут скопировать, требует значительной приверженности определенной стратегии, то есть стратегических обязательств в отношении уникальных активов или определенных возможностей.
Таким образом, парадокс стратегии возникает из-за столкновения приверженности и неопределенности. Наиболее успешными стратегиями являются те, которые основаны на принятых сегодня обязательствах, которые наилучшим образом соответствуют обстоятельствам завтрашнего дня. Но никто не знает, какими будут эти обстоятельства, потому что будущее непредсказуемо. Если кто—то ошибся в своих предположениях и взял на себя обязательство использовать неправильные возможности, адаптироваться будет невозможно - в конце концов, обязательство, которое можно изменить, было не таким уж большим обязательством. В результате успех очень часто является результатом принятия того, что оказалось правильными обязательствами (удача), в то время как неудачные стратегии, которые во многом могут быть похожи на успешные, основаны на том, что оказалось неправильными обязательствами (невезение). Другими словами, парадокс стратегии является следствием необходимости придерживаться стратегии, несмотря на глубокую неопределенность, связанную с тем, какой стратегии придерживаться.

​​Про адаптивную стратегию
Вчера послушал коллег из Ассоциации директоров по развитию на тему адаптивной стратегии. По сути, адаптивность свелась к добавлению стрелки обратной связи к традиционному (по мнению коллег, это был именно традиционный) подходу к разработке стратегии. Коллеги сделали свой акцент на контекст организации, хотя, на мой взгляд, это был пересказ SWOT-анализа организации.
А ведь адаптивность жизнеспособна только тогда, когда темпы организационных изменений соответствуют темпам изменений окружающей среды. Когда окружающая среда меняется быстрее или медленнее, чем организация, адаптивности уже недостаточно. Плохая новость заключается в том, что каждая организация в какой-то момент столкнется с одним или обоими из двух типов несоответствия между двумя темпами изменений, и каждый из них может оказаться разрушительным. Что делать в этом случае коллеги не рассказали.
На самом деле, в стратегию должен быть «зашит» механизм адаптации. Как он должен работать можно рассмотреть на примере Яндекс. Карты. Допустим, вы собрались в отпуск в Сочи. Вы вводите конечный пункт Сочи, программа рассчитала кратчайший маршрут и вы поехали. Когда вы едете, Яндекс. Карты считывают дорожную обстановку. Если впереди пробка, программа автоматически переложит маршрут. Конечный пункт останется тем же, но изначальный маршрут к цели изменится. Это и есть пример адаптации. У коллег же совещание по стратегии происходят раз в 3-6 месяцев. При таком подходе о пробке вы узнаете только тогда, когда в неё попадёте и будете стоять.
Также сложилось впечатление у меня, что у коллег стратегия и стратегическое планирование являются синонимами. На самом деле, это не одно и то же.
Но больше всего меня поразил слайд №18, где есть фраза «…где, в отличие от природы, вы можете управлять случайностями». На мой взгляд, это заблуждение. Чтобы избавиться от этого заблуждения порекомендую книгу Владимира Шевелева «Иллюзия контроля. Что мы не контролируем и почему это важно знать».

​​Некоторые определения в области стратегии
Есть ряд определений, которые рекомендуют более старшие и опытные товарищи. С некоторыми не совсем согласен, но они показывают различия .
• Сценарии - это описания множества различных вариантов будущего.
• Сценарное планирование - это процесс разработки сценариев и их использования для стратегических действий.
• Стратегия - это то, как организация намеревается достичь своих целей и задач.
• Стратегическое планирование - это процесс разработки целей и задач (целеполагание) и описания способов их достижения.
Тема сценарного планирования интересна. Я насчитал 12 методов сценарного планирования, большинство из которых у нас в стране не применяется, а может быть, даже и неизвестны.

​​Про цифровую стратегию
Пообщался с коллегами из области маркетинга. Спросил их: что есть цифровая стратегия? Сказали, что на мой вопрос лучше всего ответить вопросом: Можешь ли ты в одном предложении подвести итог тому, чего ты будешь пытаться достичь в ближайшие годы?😁 Если нет, то у тебя нет стратегии. Если ты можешь сформулировать это, но не знаешь, как перейти от того, где ты находишься, к своему конечному видению, тогда у тебя нет стратегии.
Если у тебя есть видение и путь к достижению цели, значит, у тебя есть стратегия, но если она не основана на исследованиях, не одобрена твоей руководящей командой и не имеет четких результатов, то твоя стратегия почти наверняка не будет успешной.
Далее сказали, что стратегия должна пройти несколько чётких шагов, чтобы стать чем-то, во что ты можешь верить, четко сформулировать, получить поддержку и работать над четким планом реализации своего видения. Это должно быть достигнуто с помощью следующих основных направлений:
● познание себя;
● знание своего клиента;
● управление изменениями;
● достучаться до клиента;
● изменение клиента;
● удержание клиента;
● измерение успеха.
Короче, как говорил один мой начальник: это смутно напоминает индо-пакистанский инцидент😁.

​​Пример поверхностного мышления в бизнесе
Как пример поверхностного мышления в бизнесе рассмотрим собрание Ассоциации американских железных дорог. Встреча должна была рассмотреть стратегические вопросы, и поэтому был задан следующий вопрос:
Каким бизнесом мы занимаемся?
Звучный ответ был таким:
“Конечно, мы занимаемся железнодорожным бизнесом”.
Ответом было не “мы занимаемся транспортным бизнесом”, что, как предполагается, является причиной того, что железнодорожники, по большому счету, никогда не занимались авиатранспортным бизнесом. Это показательная история, и её можно применить ко многим совещаниям по стратегическому планированию и неспособности обобщить ответ на ключевой вопрос – каким бизнесом мы занимаемся?

​​5 «видеть» директора по развитию
1⃣Видеть организацию как целое (в отличие от отдельных частей).
2⃣Видеть, как эти части взаимодействуют друг с другом.
3⃣Видеть общие системные отношения и поведение.
4⃣Видеть, как наши ментальные модели могут нуждаться в изменении.
5⃣Видеть закономерности причинно-следственной связи.

Как реализуются стратегии в стране https://t.iss.one/tolk_tolk/13897

Когда согласовали бюджет...С пятницей!😀

​​Риск, доходность и стратегия
Различные исследования показали, что более высокие уровни рентабельности собственного капитала (ROE) коррелируют с более низкой дисперсией ROE. Поскольку разница в показателях часто используется в качестве меры риска, это привело некоторых к выводу, что риск и доходность обратно пропорциональны.
Это открытие было объяснено с помощью "теории перспективы". Компании с высоким уровнем производительности не раскачивают лодку, придерживаясь подхода “если она не сломалась, не чините ее” в надежде сохранить свои высокие показатели. Поскольку такие компании не пробуют ничего слишком отличного от того, что уже хорошо работает, высокая рентабельность инвестиций приводит к низкой дисперсии. И наоборот, компании, работающие плохо, пытаются исправить ситуацию, пробуя что-то новое. Некоторые компании выясняют это, что приводит к восстановлению их уровня рентабельности инвестиций, в то время как другие этого не делают, что приводит к высокой дисперсии рентабельности инвестиций для совокупности компаний с низкой эффективностью.
Что имеет значение, так это вероятность неудачи, отражаемая вероятностью банкротства, при условии следования данной стратегии. Следовательно, эти исследования подпорчены последствиями ошибки выжившего.
Более важный вопрос, конечно, заключается в том, как можно было бы осмысленно оценивать риск перспективно, а не ретроспективно. В конце концов, риск обязательно связан с будущим, а данных о будущем нет. В результате стратегический риск, с которым сталкивается компания (а не стратегический риск, с которым она уже столкнулась), возможно, не поддается измерению. Тем не менее стратегический риск реален, и им необходимо управлять.

Согласно одному опросу, у директора по маркетингу компании самый короткий срок пребывания в должности среди всех топ-менеджеров.«Эта работа радиоактивна».Кстати,на фото есть некоторая предпосылка к ответу на вопрос почему именно так происходит😎.

2 подхода к разработке и реализации стратегии компании😁
https://t.iss.one/pamakaliz/856

​​Про ценности, маркетинг и Стива Джобса
Летом 1997 г. Apple Computer испытывала трудности и была на грани банкротства. Акции торговались по цене 3,56$ за акцию. Последним успешным продуктом компании был персональный компьютер Macintosh в 1984 г., и с тех пор операционная система Microsoft и клоны IBM PC установили доминирующее положение на рынке. В отчаянном шаге Apple решила вернуть соучредителя Стива Джобса на пост генерального директора через 12 лет после того, как он был отстранен от Apple в борьбе за власть с тогдашним генеральным директором Джоном Скалли.
Одетый в шорты, сандалии Birkenstock и свою фирменную черную рубашку, Джобс обратился к своим сотрудникам незадолго до запуска iMac и рекламной кампании “Думай по-другому”. Это было в разгар бума доткомов конца 1990-х годов, когда инженеры Apple могли покинуть компанию, чтобы присоединиться к одному из многих горячих стартапов в Силиконовой долине. Сотрудники, вероятно, были взволнованы возвращением Джобса, но в то же время испытывали неуверенность. Речь Джобса теперь известна в кругах Силиконовой долины:
Для меня маркетинг - это ценности... Наши клиенты хотят знать: Кто такая Apple и за что же мы выступаем? Какое место мы занимаем в этом мире? И то, чем мы занимаемся, - это не изготовление коробок для людей, чтобы они выполняли свою работу, хотя мы делаем это хорошо. В некоторых случаях мы делаем это лучше, чем кто-либо другой. Но Apple - это нечто большее. Её основная ценность заключается в том, что мы верим, что увлеченные люди могут изменить мир к лучшему.
Джобс считал, что основные ценности играют центральную роль в том, почему люди покупают продукт. Его формулировка центральной ценности Apple, отраженная в ее знаменитой кампании “Думай по–другому”, в основном такова: Альберт Эйнштейн, Мартин Лютер Кинг–младший, Джон Леннон и Махатма Ганди использовали бы продукты Apple. Apple прославляет иконоборческих, разрушительных, бунтарских мыслителей и деятелей, которые меняют мир к лучшему. Это не компания для рабочих-роботов. И клиентам и сотрудникам Apple тоже нравится думать о себе таким образом. Без этого набора основных ценностей, маловероятно, что люди захотят платить большие надбавки за компьютеры Mac, iPhone, iPad и Apple Watch.
“Думай по–другому” была отличной рекламной кампанией, но клиенты Apple были не самой важной аудиторией выступления Джобса. Их даже не было в комнате. Ключевыми аудиториями были инвесторы, инженеры и менеджеры, которым было глубоко небезразлично направление развития компании.
Когда Джобс вернулся на пост генерального директора, он сформулировал видение того, как он будет руководить и что представляет собой компания. Под его руководством Apple выпустила ряд революционных продуктов, и к 2011 г. она стала самой дорогой публичной компанией в мире.
В том же году, в возрасте 56 лет, Стив Джобс умер от рака поджелудочной железы. Люди спонтанно собрались перед его домом в Пало-Альто и в магазинах Apple по всему миру, чтобы выразить скорбь и возложить цветы, записки, свечи и, да, яблоки.

​​Предвидьте, а не предсказывайте
У нас есть почти непреодолимое желание узнать, что принесет нам будущее. Когда дело доходит до составления прогнозов в целях стратегического планирования, мы в значительной степени теряем наше время.
Однако было бы ошибкой делать вывод, что у нас нет никакого представления о будущем и что всё, что мы можем сделать, это в отчаянии развести руками. Любой, кто говорит вам, что “все возможно”, либо говорит риторически, либо не до конца понимает значение слова “все что угодно”. Существуют пределы тому, что может произойти, независимо от рассматриваемого временного горизонта. Построение сценария - это инструмент для определения того, каковы именно эти ограничения.
В некотором смысле построение сценариев существует с тех пор, как люди смогли представить себе альтернативное будущее и спросить себя “Что, если...?” В контексте бизнес-планирования, однако, оно имеет гораздо более поздние истоки, выросшие из военного планирования во время Второй мировой войны и переведенные в корпоративную сферу во многом благодаря усилиям корпорации RAND. Shell, нефтяная компания, по праву известна тем, что еще в 1960-х годах включила сценарное планирование в процесс разработки своей стратегии.
Несмотря на свое происхождение, сценарное планирование имело очень неравномерную и не вдохновляющую историю в качестве инструмента управления. Согласно ежегодному обзору управленческих практик, разработка сценариев, как правило, стремится вниз, занимая место ниже среднего по общему использованию и удовлетворенности. Иногда, в периоды, когда стечение неблагоприятных событий вызывает дурные предчувствия относительно будущего, сценарное планирование поднимается в рейтинге: например, в 2002 г. оно поднялось до 9-го места в списке из 25 инструментов, по сравнению с 12-м в 2001 г. и 16-м в 2000 г. Однако неизбежно оно возвращается к своему долгосрочному равновесию: например, в 2005 г. сценарии вернулись на 16-е место. Исследования проводила компания Bain & Company. Более свежих результатов, к сожалению, не нашёл.
Значительная часть недовольства планированием на основе сценариев проистекает из разнообразия мнений относительно того, для чего предназначены сценарии и как они создаются. Например, строятся ли сценарии вокруг конкретного решения или вокруг общих стратегических вопросов? Какой временной горизонт имеет значение? Какие должны быть включены факторы? Что такое хороший сценарий? Сколько сценариев необходимо? И т. д.
Ответ на эти и другие связанные с этим вопросы, по-видимому, звучит так: "это зависит…". И зависит это от того, для чего вы хотите использовать сценарии. Стратегическая гибкость обеспечивает контекст, в котором планирование на основе сценариев является отправной точкой для более масштабного проекта по управлению стратегической неопределенностью. В результате цель здесь состоит не в том, чтобы описать, как должно осуществляться планирование на основе сценариев, а скорее в том, чтобы описать, как это должно быть сделано для этой конкретной цели.

​​3 вещи, которые вы контролируете
Это человеческая природа - хотеть все контролировать. Мы стремимся к определенности, надежности и защищенности превыше всего остального.
Эта потребность в контроле и уверенности - мать беспокойства. Самая бесполезная из всех эмоций. В этом эмоциональном состоянии вы растираете себя до полусмерти о камни тщетности, желая, чтобы все было по-другому, прокручивая в голове прошлые сожаления и проигрывая наихудшие сценарии.
Беспокойство изматывает и истощает вашу энергию. Это все равно что тянуть канат. Ты работаешь и работаешь, напрягаясь все больше и больше, но ничего не добиваешься. Первый и самый важный шаг в разрыве этого ужасного цикла - осознание фундаментальной истины: есть только 3 вещи, которые вы можете контролировать:
•Ваши действия
•Ваши реакции
•Ваше мышление
Ничего больше. Хотя коллеги и утверждают, что могут контролировать случайности. Вы не контролируете свои нынешние обстоятельства, и они вас не определяют. Однако, вы сами контролируете ситуацию, и она будет определяться вашим ответом. Чтобы преодолеть этот кризис, крайне важно, чтобы вы признали правду и отступили от своей эмоциональной потребности найти легкую дорогу. Вместо того чтобы беспокоиться о вещах, которые находятся вне вашего контроля, сосредоточьте свою энергию на том, что вы можете контролировать: на своем выборе, эмоциях, целях, амбициях, мечтах, желаниях, дисциплине, действиях и, самое главное, на своем мышлении.