​​Методы улучшения процесса принятия решений
Существование когнитивных искажений поднимает вопрос о том, как использовать критическую информацию в механизме принятия решений, чтобы стратегические решения компании были реалистичными и основывались на тщательной оценке. Известны 2 метода улучшения стратегического мышления и противодействия когнитивным предубеждениям - это «адвокат дьявола» и диалектическое исследование.
Адвокат дьявола требует разработки как плана, так и критического анализа плана. Один из членов группы принятия решений выступает в роли «адвоката дьявола», приводя все причины, которые могут сделать предложение неприемлемым. Таким образом, лица, принимающие решения, могут узнать о возможных опасностях рекомендуемых курсов действий.
Диалектическое исследование является более сложным, поскольку оно требует выработки плана (тезиса) и контрплана (антитезиса), которые отражают правдоподобные, но противоречивые направления действий. Стратеги слушают дебаты между сторонниками плана и контрплана, а затем решают, какой план приведет к более высокой эффективности. Цель обсуждения состоит в том, чтобы выявить проблемы с определениями, рекомендуемыми курсами действий и предположениями обоих планов. В результате этого упражнения стратеги способны сформировать новую и более всеобъемлющую концептуализацию проблемы, которая затем становится окончательным планом (обобщением). Диалектическое исследование может способствовать стратегическому мышлению.
Еще одним методом борьбы с когнитивными предубеждениями является взгляд со стороны, который отстаивали лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман и его коллеги. Взгляд со стороны требует, чтобы планировщики определили эталонный класс аналогичных прошлых стратегических инициатив, определили, были ли эти инициативы успешными или провальными, и оценили текущий проект по сравнению с этими предыдущими инициативами. По словам Канемана, эта техника особенно полезна для борьбы с предубеждениями, такими как иллюзия контроля (высокомерие), рассуждение по аналогии и репрезентативность. Например, при рассмотрении потенциального поглощения специалисты по планированию должны изучить послужной список поглощений, совершенных другими компаниями (эталонный класс), определить, были ли они успешными или неудачными, и объективно оценить потенциальное приобретение по сравнению с этим эталонным классом. Канеман утверждает, что такая проверка реальности по сравнению с большой выборкой предшествующих событий, как правило, ограничивает врожденный оптимизм планировщиков и приводит к более реалистичным оценкам и планам.

​​О провокации
В 1729 г. Джонатан Свифт опубликовал «Скромное предложение» с подзаголовком «О том, что дети бедняков Ирландии не стали бременем для своих родителей или страны, и чтобы сделать их полезными для общества». Он изложил социальные и экономические преимущества бедных ирландцев, продающих своих детей в качестве еды богатым. Он рекомендовал «покупать детей живыми и разделывать их горячими с ножа, как мы жарим свиней». Многие граждане были возмущены, и им потребовалось время, чтобы понять, что Свифт был намеренно провокационным, проливая свет на бедственное положение социально и экономически обездоленных. Он бросил вызов равнодушию своих соотечественников, привлекая внимание и шокируя своих сверстников, заставляя их пересмотреть собственные ценности и поведение, а также политику правительства.
Работа Свифта демонстрирует, что провокация — явление не новое и как она может заставить переоценить ценности. Сатира Свифта также иллюстрирует три основные лидерские задачи, когда необходимы изменения, требующие от нас отказа от убеждений или поведения, которые ранее лежали в основе нашего существования.
Первая задача — помочь людям определить их критические проблемы. Во-вторых, обеспечить видимость проблем и усилить их, если им не уделяется достаточного внимания. В-третьих, подтолкнуть людей к действию, удостоверившись, что вопрос адаптации остается в центре внимания. Эти задачи актуальны как для руководителей, так и для агентов изменений и консультантов.

​​Внутри стратегии роста Tesla
Tesla придерживается стратегии агрессивного роста с момента своего основания в 2003 году. Миссия компании - ускорить переход к транспортным средствам, которые будут экономить энергию и при этом спасать планету. Ключевое слово здесь - ускорение. Стратегия Tesla сочетает в себе долгосрочное видение мира, основанного на возобновляемых источниках энергии, с ощущением срочности создания экологичных транспортных средств, на которых клиенты захотят ездить уже сейчас.
Поскольку компания в значительной степени зависит от технологий, неудивительно, что Tesla базируется в Пало-Альто, штат Калифорния, где находятся такие технологические гиганты, как Hewlett-Packard и Facebook. Компания управляет единственным высокоавтоматизированным производственным предприятием во Фримонте, штат Калифорния. Компания также построила собственное крупное производственное предприятие по поставке литий-ионных аккумуляторов для своих автомобилей и развила сеть зарядных станций от побережья до побережья. Вместо того чтобы продавать через дилеров, стратегия Tesla заключается в том, чтобы продавать напрямую потребителям. Эта необычная схема позволяет лучше контролировать процесс продаж и дает более высокую норму прибыли на автомобиль, поскольку дилеры не являются частью канала дистрибуции.
Планируя свою продукцию, Tesla вышла за рамки “зеленой” привлекательности, чтобы продемонстрировать стиль, скорость и статус своих автомобилей, ориентируясь на людей, которые хотят получить особый опыт вождения. Рассмотрим Roadster, энергичный спортивный автомобиль с низкой посадкой, представленный в 2008 году. Привлекательный и спортивный родстер сломал стереотип традиционных электромобилей и привлек внимание общественности к Tesla.
Компания прекратила продажи родстера в 2011 году, поскольку сосредоточилась на выпуске Model S - стильного, высококлассного, высокопроизводительного седана с возможностью самостоятельного вождения. Главный дизайнер знал, что ему нужно создать полностью электрический седан, который выделялся бы на переполненном поле конкурирующих автомобилей, производимых международными гигантами, такими как Audi, BMW и Mercedes. Его дизайн сочетает в себе лучшее из сегодняшнего и завтрашнего дня, создавая классически элегантный, но в то же время перспективный экстерьер. Не менее важно и то, что Model S имеет увеличенный запас хода благодаря передовой аккумуляторной технологии компании.
Затем Tesla представила головокружительную модель X, роскошный внедорожник с уникальными пассажирскими дверями “falcon wing”, которые открываются вверх для доступа к задним сиденьям. Тысячи потребителей поспешили внести депозит за этот новый продукт, стремясь быть в числе первых владельцев. Несмотря на высокий спрос, компания изо всех сил пыталась увеличить объем производства из-за сложностей изготовления уникального автомобиля и нехватки запчастей. Tesla задержала поставки на несколько месяцев, пока устраняла эти проблемы.
Расширяя линейку продуктов и ориентируясь на новый потребительский сегмент, Tesla затем представила модель 3. Этот седан имеет более доступную цену, чем предыдущие автомобили фирмы, что является частью стратегии по вхождению в мейнстрим массового маркетинга полностью электрических автомобилей. Модель 3 имеет современный, лаконичный внешний вид с привлекательностью бордюра. Приборная панель также не загромождена, заменяя обычную кучу гаджетов и кнопок одной панелью управления с сенсорным экраном. Повышая репутацию Tesla в области технологий, функция “автопилота” Model 3 позволяет выполнять некоторые операции без водителя. Тем не менее, Tesla испытывала трудности с выводом производства на полную мощность и, как следствие, была вынуждена отложить некоторые поставки.
Может ли Tesla добиться устойчивой прибыльности, стремясь достичь своих амбициозных целей, пытаясь опередить конкурентов и стремясь ускорить переход на возобновляемые источники энергии?

​​Способы построения стратегии организации
Способов всего два: методный и командный. Если стратегия не даёт результатов, то меняй метод или команду. Разные методы, как и команды, дают разные стратегии. Большинство организаций строит свою стратегию только одним методом. Если бы организации строили стратегии разными методами, а затем по критериям времени, стоимости реализации и эффективности выбирали бы оптимальную, то результаты организаций были бы лучше.

​​4 подхода к запуску стратегий
1.На основе конкретизации целей и задач подразделений.
2.На основе баланса деятельности по аспектам.
3.На основе управления изменениями.
4.На основе правил деятельности.

Интеллект-карта по книге "Эффективность на работе".

Старенький документ,но по нему можно понять как подходят к стратегии в организации и как люди думают.

​​Будьте проворны или стратегия Мухаммеда Али
Кассиусу Клею было всего 22 года в 1964 г., когда он неожиданно победил Сонни Листа, действующего чемпиона мира по боксу в супертяжелом весе. Клей безжалостно насмехался над Листоном перед боем, обещая “порхать, как бабочка, жалить, как пчела. Руки не могут ударить по тому, чего не видят глаза”, и предсказывал нокаут. Вскоре после своей победы Клей сменил имя на Мухаммед Али и стал культовым спортсменом и борцом за социальную справедливость. Ловкая работа ног Али была отличительной чертой его мастерства и непредсказуемых стратегий, которые он использовал, чтобы сбить с толку, утомить, а затем победить своих противников.
На протяжении многих лет Али не только выигрывал боксерские поединки, но и завоевывал сердца и умы многих людей. Али был опытным провокатором, делился своим мнением о расе, войне и других гуманитарных вопросах. Он также стал мастером менять роли в разных обстоятельствах и использовать свое остроумие, чтобы сбивать людей с толку.
Быть ловким - значит быть гибким, отзывчивым и быстро соображать, когда вы находитесь в схватке. Ловкость выходит за рамки реакции на то, что находится перед вами. Это влечет за собой стратегический ответ, призванный гарантировать, что вы готовы справиться с любым будущим, которое разворачивается, даже если вы не знаете, как оно будет развиваться.
Мухаммед Али учит нас важности плавного перемещения между ролями, что добавляет интереса к тому, как вы преподносите и используете себя в любой данный момент. Так, например, если вы превратитесь из опытного поставщика информации в наивного шутника, который говорит дерзкие вещи, вы будете использовать другие навыки и части себя. В другое время вы можете представить себя дирижером оркестра или садовником, который является хранителем экосистемы. Вы будете менее предсказуемы, нарушите свои собственные шаблоны и будете держать других в напряжении.

​​Стратегия быка с зерном
Маргарита, графиня Тирольская, также известная как Маульташ (“Ротовая сумка”), была одной из самых богатых женщин XIV века. Но после смерти ее отца в 1335 г. ее соперники, Габсбурги, захватили ее наследство - герцогство Каринтия. Она была полна решимости вернуть его. Согласно средневековому хронисту Якобу Смиту, а позже Якобу Гримму, она приказала своим войскам атаковать замок Хохостервиц в провинции Каринтия (Южная Австрия). Готовясь к длительной осаде, она понимала, как трудно будет захватить крепость, учитывая, что она расположена на высоте 110 метров над дном долины.
Со временем положение гарнизона стало серьезным, поскольку запасы продовольствия и припасов иссякли. Наконец, все, что осталось в запасе замка, - это один бык и два мешка зерна. Но положение Маргариты также ухудшилось, поскольку её войска стали бунтовать, а проблемы в других местах требовали внимания.
Спустя много недель комендант замка принял, казалось бы, нелогичное и противоречащее здравому смыслу решение. Последний бык был убит, набит оставшимся зерном и переброшен через стены замка во вражеский лагерь. Защитники притворились, что у них еще осталось столько еды, что ее можно использовать в качестве снаряда.
Всё более обескураженные войска Маргариты восприняли этот акт как означающий, что у обитателей замка все еще было много еды и они могли выдержать более длительную осаду. В результате Маргарита отказалась от кампании, и Хохостервиц выстоял, несмотря ни на что.
Эта история, ставшая знаменитой благодаря книге Пола Вацлавика "Язык перемен", показывает, как здравый смысл и логичное поведение часто упускают суть. Действия, которые кажутся нелогичными и неразумными, такие, как действия, предпринятые защитниками Хохостервица, используют возможности и приводят к полезным изменениям. Иногда необходимо выходить далеко за рамки того, что считается рациональным и разумным, открывая новые и нетрадиционные интерпретации и действия.

Хорошая стратегия повышения посещаемости кинотеатров😀.

​​Парадокс противоположностей
Команда руководителей Google обнаружила, что их разочаровывающая низкая производительность была связана с противоречием между индивидуальными действиями и коллективной ответственностью. На выездном семинаре команда заявила: “Мы понимаем, в чем заключаются проблемы, но, похоже, просто не в состоянии их решить”. Консультанты объяснили им, что они не найдут никакого решения, пока не решат, какой частью своей автономии и индивидуальной производительности они готовы пожертвовать ради общего блага. По мере того, как они боролись с этой напряженностью, становилось всё яснее, что необходимость продолжать действовать так, как они работали, несмотря на то, что это разочаровывало и было неэффективно, все еще была сильнее, чем желание перемен. Потребовалась серия экспериментов и некоторое время, прежде чем команда начала вносить какие-либо существенные изменения.
Часто руководители команд могут переоценивать индивидуальную работу и ответственность, применяя жесткие правила для управления людьми. Поступая таким образом, они сигнализируют о недоверии, что приводит к обороне и войнам за территорию. Это уже приводит к большей зависимости от контроля власти. Создание парадокса помогает вам заглянуть под поверхность привычного мышления, потому что временно вы можете быть сбиты с толку, находясь в ограниченном пространстве.
Парадокс немного похож на созерцание картины Эшера, поскольку он помогает вам переступить порог обычной наблюдаемой реальности, чтобы увидеть неожиданный и совместимый образ. Таким образом, парадокс становится средством приоткрыть завесу над тем, что мы предпочитаем игнорировать, и помогает выявить противоречия и напряженность, которые удерживают нас, а также проблемы, с которыми мы сталкиваемся на месте.
Прочитав книгу Майкла Рейнора "Парадокс стратегии", вы можете увидеть, как большинство успешных команд или предприятий основаны на принятии твердых обязательств сейчас перед путем в неопределённое будущее. Никто не знает, какими будут условия в следующем году, не говоря уже о 5 или 10 годах. Тем не менее, они идут на риск и от всего сердца посвящают себя делу.
Таким образом, парадокс возникает из столкновения приверженности и неопределенности — определенности и непредсказуемости. Парадоксальные вмешательства могут быть дерзкой и юмористической атакой на укоренившиеся симптомы. Парадокс - это приглашение поэкспериментировать с ограничениями перемен, потому что он захватывает людей неожиданным образом, позволяя новому мышлению и информации выйти за пределы укоренившихся порогов.

Доктор и 2 кандидата экономических наук написали труд.При этом,что есть развитие и управление им не написали.Нет ни определений,ни понятий🤷‍♀️.

​​2 любимых темы современных менеджеров
Этими темами являются трендёж (от слова «тренд») и внедрёж (от слова «внедрять»).

​​Парадокс стратегии
Большинство стратегий строятся на предположениях относительно будущего. К сожалению, будущее глубоко непредсказуемо (см. фото стрит-арта из Томска). Хуже того, требования прорывного успеха требуют реализации стратегии таким образом, чтобы сделать невозможной адаптацию, если будущее окажется не таким, как ожидалось. Зачем адаптироваться к тому, что нас не устраивает? В результате возникает парадокс стратегии: стратегии с наибольшей вероятностью успеха также имеют наибольшую вероятность неудачи. Разрешение этого парадокса требует нового подхода к стратегии и неопределенности. Ведь парадокс виден только тогда, когда мы можем рассмотреть под микроскопом стратегии, единственным недостатком которых было то, что они провалились.
Причина парадокса стратегии столь же очевидна, сколь и упускается из виду. Успешная стратегия позволяет организации создавать и фиксировать ценность. Чтобы создавать ценность, компания должна поддерживать связь с клиентами. Для организации, чтобы получить ценность, её стратегия должна быть устойчивой к подражанию со стороны конкурентов. Удовлетворение потребностей клиентов способами, которые конкуренты не могут скопировать, требует значительной приверженности определенной стратегии, то есть стратегических обязательств в отношении уникальных активов или определенных возможностей.
Таким образом, парадокс стратегии возникает из-за столкновения приверженности и неопределенности. Наиболее успешными стратегиями являются те, которые основаны на принятых сегодня обязательствах, которые наилучшим образом соответствуют обстоятельствам завтрашнего дня. Но никто не знает, какими будут эти обстоятельства, потому что будущее непредсказуемо. Если кто—то ошибся в своих предположениях и взял на себя обязательство использовать неправильные возможности, адаптироваться будет невозможно - в конце концов, обязательство, которое можно изменить, было не таким уж большим обязательством. В результате успех очень часто является результатом принятия того, что оказалось правильными обязательствами (удача), в то время как неудачные стратегии, которые во многом могут быть похожи на успешные, основаны на том, что оказалось неправильными обязательствами (невезение). Другими словами, парадокс стратегии является следствием необходимости придерживаться стратегии, несмотря на глубокую неопределенность, связанную с тем, какой стратегии придерживаться.

​​Про адаптивную стратегию
Вчера послушал коллег из Ассоциации директоров по развитию на тему адаптивной стратегии. По сути, адаптивность свелась к добавлению стрелки обратной связи к традиционному (по мнению коллег, это был именно традиционный) подходу к разработке стратегии. Коллеги сделали свой акцент на контекст организации, хотя, на мой взгляд, это был пересказ SWOT-анализа организации.
А ведь адаптивность жизнеспособна только тогда, когда темпы организационных изменений соответствуют темпам изменений окружающей среды. Когда окружающая среда меняется быстрее или медленнее, чем организация, адаптивности уже недостаточно. Плохая новость заключается в том, что каждая организация в какой-то момент столкнется с одним или обоими из двух типов несоответствия между двумя темпами изменений, и каждый из них может оказаться разрушительным. Что делать в этом случае коллеги не рассказали.
На самом деле, в стратегию должен быть «зашит» механизм адаптации. Как он должен работать можно рассмотреть на примере Яндекс. Карты. Допустим, вы собрались в отпуск в Сочи. Вы вводите конечный пункт Сочи, программа рассчитала кратчайший маршрут и вы поехали. Когда вы едете, Яндекс. Карты считывают дорожную обстановку. Если впереди пробка, программа автоматически переложит маршрут. Конечный пункт останется тем же, но изначальный маршрут к цели изменится. Это и есть пример адаптации. У коллег же совещание по стратегии происходят раз в 3-6 месяцев. При таком подходе о пробке вы узнаете только тогда, когда в неё попадёте и будете стоять.
Также сложилось впечатление у меня, что у коллег стратегия и стратегическое планирование являются синонимами. На самом деле, это не одно и то же.
Но больше всего меня поразил слайд №18, где есть фраза «…где, в отличие от природы, вы можете управлять случайностями». На мой взгляд, это заблуждение. Чтобы избавиться от этого заблуждения порекомендую книгу Владимира Шевелева «Иллюзия контроля. Что мы не контролируем и почему это важно знать».

​​Некоторые определения в области стратегии
Есть ряд определений, которые рекомендуют более старшие и опытные товарищи. С некоторыми не совсем согласен, но они показывают различия .
• Сценарии - это описания множества различных вариантов будущего.
• Сценарное планирование - это процесс разработки сценариев и их использования для стратегических действий.
• Стратегия - это то, как организация намеревается достичь своих целей и задач.
• Стратегическое планирование - это процесс разработки целей и задач (целеполагание) и описания способов их достижения.
Тема сценарного планирования интересна. Я насчитал 12 методов сценарного планирования, большинство из которых у нас в стране не применяется, а может быть, даже и неизвестны.

​​Про цифровую стратегию
Пообщался с коллегами из области маркетинга. Спросил их: что есть цифровая стратегия? Сказали, что на мой вопрос лучше всего ответить вопросом: Можешь ли ты в одном предложении подвести итог тому, чего ты будешь пытаться достичь в ближайшие годы?😁 Если нет, то у тебя нет стратегии. Если ты можешь сформулировать это, но не знаешь, как перейти от того, где ты находишься, к своему конечному видению, тогда у тебя нет стратегии.
Если у тебя есть видение и путь к достижению цели, значит, у тебя есть стратегия, но если она не основана на исследованиях, не одобрена твоей руководящей командой и не имеет четких результатов, то твоя стратегия почти наверняка не будет успешной.
Далее сказали, что стратегия должна пройти несколько чётких шагов, чтобы стать чем-то, во что ты можешь верить, четко сформулировать, получить поддержку и работать над четким планом реализации своего видения. Это должно быть достигнуто с помощью следующих основных направлений:
● познание себя;
● знание своего клиента;
● управление изменениями;
● достучаться до клиента;
● изменение клиента;
● удержание клиента;
● измерение успеха.
Короче, как говорил один мой начальник: это смутно напоминает индо-пакистанский инцидент😁.

​​Пример поверхностного мышления в бизнесе
Как пример поверхностного мышления в бизнесе рассмотрим собрание Ассоциации американских железных дорог. Встреча должна была рассмотреть стратегические вопросы, и поэтому был задан следующий вопрос:
Каким бизнесом мы занимаемся?
Звучный ответ был таким:
“Конечно, мы занимаемся железнодорожным бизнесом”.
Ответом было не “мы занимаемся транспортным бизнесом”, что, как предполагается, является причиной того, что железнодорожники, по большому счету, никогда не занимались авиатранспортным бизнесом. Это показательная история, и её можно применить ко многим совещаниям по стратегическому планированию и неспособности обобщить ответ на ключевой вопрос – каким бизнесом мы занимаемся?

​​5 «видеть» директора по развитию
1⃣Видеть организацию как целое (в отличие от отдельных частей).
2⃣Видеть, как эти части взаимодействуют друг с другом.
3⃣Видеть общие системные отношения и поведение.
4⃣Видеть, как наши ментальные модели могут нуждаться в изменении.
5⃣Видеть закономерности причинно-следственной связи.

Как реализуются стратегии в стране https://t.iss.one/tolk_tolk/13897