Стратегия компании является стратегией как таковой лишь по отношению к тактике, которая её поддерживает. По отношению к другой ,более общей стратегии она сама может быть тактикой. Это в полной мере раскрывается в Hoshin Kanri в «бережливом производстве» (Lean).

Всякая система имеет возможность развиваться или хотя бы выживать, если её ресурсные возможности выше или хотя бы равны давлению среды. Недостаток ресурсных возможностей дóлжно компенсировать повышением качества управления. — Правило ДОТУ.
Выживать компания будет тогда, когда её ресурсные возможности равны давлению среды. Если возможностей больше, то компания будет развиваться. И здесь важен настрой управленцев. В компании, в которой раньше работал, директор по развитию в стратегии указал слово «выживание». Итог: компания сейчас выживает. А если бы настрой был на развитие, то результат был бы совсем иной. Почему? Потому, что в любой компании есть скрытые компетенции и ресурсы. Директор по развитию должен их выявить и задействовать, если он настроен вести компанию по пути развития. Если он настроен на выживание, то искать эти компетенции и ресурсы он не будет и компания будет выживать, а не развиваться🤷.

Опасное развитие

Определение кризиса
Слово “кризис” происходит от латинизированной формы греческого слова krisis, которое может означать “момент решения” или “поворотный пункт".
Напротив, этимология слова “катастрофа” происходит от латинских и итальянских терминов, означающих ”злополучное событие“ или "плохое расположение звезд". В корне слова "кризис" подразумевается понятие принятия мер и осуществления изменений.
Кризис – это конфронтация, призыв к действию - он вовлекает игроков в конфликт. С другой стороны, “катастрофа”, понимаемая как “плохое расположение звезд”, делает человека бессильным. У нас нет другой роли в борьбе с плохим расположением звезд, кроме роли жертвы, потому что в буквальном смысле мы ничего не можем сделать, чтобы повлиять на движение небесных тел. Это по определению находится вне досягаемости нашего контроля.
Но слово "кризис" представляет нам вызов и возможность. Кризис действительно может быть ситуацией, которая является ненормальной, экстраординарной или крайне угрожающей для организации. Однако в значении этого слова заложено требование действовать – и делать это стратегическим, адаптивным или гибким образом. Кризис может превысить возможности организации по реагированию – или довести её ресурсы до предела. Но это также побуждает организацию реагировать динамичным образом, который, возможно, никогда не применялся или ожидался.
Следовательно, подразумевается, что происходит нечто совершенно неожиданное, и мы призваны не только обратиться к этому и справиться с этим, но и каким-то образом участвовать в этом как в истории, которая разворачивается перед нами.

Первая, лучшая и обязательная
Когда Шон Лейден занял пост председателя Sony Interactive Entertainment Worldwide Studios в 2016 году, он придумал девиз из трех частей для своих глобальных команд, когда они спросили его о его плане. “Я собираюсь сделать это очень просто”, - сказал он. “Когда вам приходят в голову идеи для игр и вы хотите что-то предложить, просто подумайте о трех вещах: первая, лучшая и обязательная.
"Первая" означает, собираетесь ли вы создать новую игру, которую никто раньше не видел, что-то совершенно инновационное?
"Лучшая" означает, будет ли игра, которую вы предлагаете, лучшей в классе?
"Обязательная" означает то, что мы должны делать, например, разрабатывать контент для поддержки гарнитур виртуальной реальности, созданных Sony.
Если у вас есть идея игры, и она не первая, или не самая лучшая, или ее не обязательно делать, тогда мы не собираемся делать эту игру”.

​​Случайность и стратегия
История бизнеса изобилует примерами случайных событий, которые помогают компаниям двигаться в новых и прибыльных направлениях. Эти примеры показывают, что многие успешные стратегии являются результатом не хорошо продуманных планов, а случайности, то есть неожиданного натыкания на хорошие вещи. Один из таких примеров произошел в 3M в 1960-х годах. В то время 3M производила фторуглероды для продажи в качестве охлаждающей жидкости в оборудовании для кондиционирования воздуха. Однажды исследовательница, работавшая с фторуглеродами в лаборатории 3M, пролила немного жидкости себе на обувь. Позже в тот же день, когда она пролила кофе на свои туфли, она с интересом наблюдала, как кофе превратился в маленькие капельки жидкости, а затем стекал с ее обуви, не оставляя пятен. Размышляя об этом явлении, она поняла, что жидкость на основе фторуглерода может оказаться полезной для защиты тканей от жидких пятен, и так родилась идея Scotchgard. Впоследствии Scotchgard стал одним из самых профессиональных продуктов 3M и вывел компанию в сферу защиты тканей, в которой она никогда не планировала участвовать.
Случайные открытия и события могут открыть для компании разные возможности получения прибыли. Но некоторые компании упустили возможности получения прибыли из-за того, что некоторые случайные открытия или события не соответствовали их предыдущему (запланированному) представлению о том, какой должна быть их стратегия. В одном из классических примеров такой близорукости столетие назад телеграфная компания Western Union отказалась от возможности приобрести права на изобретение, сделанное Александром Грэмом Беллом. Изобретением был телефон, технология, которая впоследствии сделала телеграф устаревшим.

Помню, в работе над стандартом деятельности директора по развитию было ограничение, что он учитывает деятельность только средних компаний. Крупные организации, оказывается, тоже надо рассматривать. Кто в Роснано был директором по развитию? 😀

Как вы думаете, в какой стране впервые появилась должность директора по развитию? Правильно, в Японии 😀.

​​Стратегия грефайзинга
Помните эту фразу Грефа? Услышал такое понятие, как грефайзинг-развитие себя за счёт деградации других.

Строили стратегию методом SWOT-синтеза (не путать с анализом😀) деятельности.

​​Методы улучшения процесса принятия решений
Существование когнитивных искажений поднимает вопрос о том, как использовать критическую информацию в механизме принятия решений, чтобы стратегические решения компании были реалистичными и основывались на тщательной оценке. Известны 2 метода улучшения стратегического мышления и противодействия когнитивным предубеждениям - это «адвокат дьявола» и диалектическое исследование.
Адвокат дьявола требует разработки как плана, так и критического анализа плана. Один из членов группы принятия решений выступает в роли «адвоката дьявола», приводя все причины, которые могут сделать предложение неприемлемым. Таким образом, лица, принимающие решения, могут узнать о возможных опасностях рекомендуемых курсов действий.
Диалектическое исследование является более сложным, поскольку оно требует выработки плана (тезиса) и контрплана (антитезиса), которые отражают правдоподобные, но противоречивые направления действий. Стратеги слушают дебаты между сторонниками плана и контрплана, а затем решают, какой план приведет к более высокой эффективности. Цель обсуждения состоит в том, чтобы выявить проблемы с определениями, рекомендуемыми курсами действий и предположениями обоих планов. В результате этого упражнения стратеги способны сформировать новую и более всеобъемлющую концептуализацию проблемы, которая затем становится окончательным планом (обобщением). Диалектическое исследование может способствовать стратегическому мышлению.
Еще одним методом борьбы с когнитивными предубеждениями является взгляд со стороны, который отстаивали лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман и его коллеги. Взгляд со стороны требует, чтобы планировщики определили эталонный класс аналогичных прошлых стратегических инициатив, определили, были ли эти инициативы успешными или провальными, и оценили текущий проект по сравнению с этими предыдущими инициативами. По словам Канемана, эта техника особенно полезна для борьбы с предубеждениями, такими как иллюзия контроля (высокомерие), рассуждение по аналогии и репрезентативность. Например, при рассмотрении потенциального поглощения специалисты по планированию должны изучить послужной список поглощений, совершенных другими компаниями (эталонный класс), определить, были ли они успешными или неудачными, и объективно оценить потенциальное приобретение по сравнению с этим эталонным классом. Канеман утверждает, что такая проверка реальности по сравнению с большой выборкой предшествующих событий, как правило, ограничивает врожденный оптимизм планировщиков и приводит к более реалистичным оценкам и планам.

​​О провокации
В 1729 г. Джонатан Свифт опубликовал «Скромное предложение» с подзаголовком «О том, что дети бедняков Ирландии не стали бременем для своих родителей или страны, и чтобы сделать их полезными для общества». Он изложил социальные и экономические преимущества бедных ирландцев, продающих своих детей в качестве еды богатым. Он рекомендовал «покупать детей живыми и разделывать их горячими с ножа, как мы жарим свиней». Многие граждане были возмущены, и им потребовалось время, чтобы понять, что Свифт был намеренно провокационным, проливая свет на бедственное положение социально и экономически обездоленных. Он бросил вызов равнодушию своих соотечественников, привлекая внимание и шокируя своих сверстников, заставляя их пересмотреть собственные ценности и поведение, а также политику правительства.
Работа Свифта демонстрирует, что провокация — явление не новое и как она может заставить переоценить ценности. Сатира Свифта также иллюстрирует три основные лидерские задачи, когда необходимы изменения, требующие от нас отказа от убеждений или поведения, которые ранее лежали в основе нашего существования.
Первая задача — помочь людям определить их критические проблемы. Во-вторых, обеспечить видимость проблем и усилить их, если им не уделяется достаточного внимания. В-третьих, подтолкнуть людей к действию, удостоверившись, что вопрос адаптации остается в центре внимания. Эти задачи актуальны как для руководителей, так и для агентов изменений и консультантов.

​​Внутри стратегии роста Tesla
Tesla придерживается стратегии агрессивного роста с момента своего основания в 2003 году. Миссия компании - ускорить переход к транспортным средствам, которые будут экономить энергию и при этом спасать планету. Ключевое слово здесь - ускорение. Стратегия Tesla сочетает в себе долгосрочное видение мира, основанного на возобновляемых источниках энергии, с ощущением срочности создания экологичных транспортных средств, на которых клиенты захотят ездить уже сейчас.
Поскольку компания в значительной степени зависит от технологий, неудивительно, что Tesla базируется в Пало-Альто, штат Калифорния, где находятся такие технологические гиганты, как Hewlett-Packard и Facebook. Компания управляет единственным высокоавтоматизированным производственным предприятием во Фримонте, штат Калифорния. Компания также построила собственное крупное производственное предприятие по поставке литий-ионных аккумуляторов для своих автомобилей и развила сеть зарядных станций от побережья до побережья. Вместо того чтобы продавать через дилеров, стратегия Tesla заключается в том, чтобы продавать напрямую потребителям. Эта необычная схема позволяет лучше контролировать процесс продаж и дает более высокую норму прибыли на автомобиль, поскольку дилеры не являются частью канала дистрибуции.
Планируя свою продукцию, Tesla вышла за рамки “зеленой” привлекательности, чтобы продемонстрировать стиль, скорость и статус своих автомобилей, ориентируясь на людей, которые хотят получить особый опыт вождения. Рассмотрим Roadster, энергичный спортивный автомобиль с низкой посадкой, представленный в 2008 году. Привлекательный и спортивный родстер сломал стереотип традиционных электромобилей и привлек внимание общественности к Tesla.
Компания прекратила продажи родстера в 2011 году, поскольку сосредоточилась на выпуске Model S - стильного, высококлассного, высокопроизводительного седана с возможностью самостоятельного вождения. Главный дизайнер знал, что ему нужно создать полностью электрический седан, который выделялся бы на переполненном поле конкурирующих автомобилей, производимых международными гигантами, такими как Audi, BMW и Mercedes. Его дизайн сочетает в себе лучшее из сегодняшнего и завтрашнего дня, создавая классически элегантный, но в то же время перспективный экстерьер. Не менее важно и то, что Model S имеет увеличенный запас хода благодаря передовой аккумуляторной технологии компании.
Затем Tesla представила головокружительную модель X, роскошный внедорожник с уникальными пассажирскими дверями “falcon wing”, которые открываются вверх для доступа к задним сиденьям. Тысячи потребителей поспешили внести депозит за этот новый продукт, стремясь быть в числе первых владельцев. Несмотря на высокий спрос, компания изо всех сил пыталась увеличить объем производства из-за сложностей изготовления уникального автомобиля и нехватки запчастей. Tesla задержала поставки на несколько месяцев, пока устраняла эти проблемы.
Расширяя линейку продуктов и ориентируясь на новый потребительский сегмент, Tesla затем представила модель 3. Этот седан имеет более доступную цену, чем предыдущие автомобили фирмы, что является частью стратегии по вхождению в мейнстрим массового маркетинга полностью электрических автомобилей. Модель 3 имеет современный, лаконичный внешний вид с привлекательностью бордюра. Приборная панель также не загромождена, заменяя обычную кучу гаджетов и кнопок одной панелью управления с сенсорным экраном. Повышая репутацию Tesla в области технологий, функция “автопилота” Model 3 позволяет выполнять некоторые операции без водителя. Тем не менее, Tesla испытывала трудности с выводом производства на полную мощность и, как следствие, была вынуждена отложить некоторые поставки.
Может ли Tesla добиться устойчивой прибыльности, стремясь достичь своих амбициозных целей, пытаясь опередить конкурентов и стремясь ускорить переход на возобновляемые источники энергии?

​​Способы построения стратегии организации
Способов всего два: методный и командный. Если стратегия не даёт результатов, то меняй метод или команду. Разные методы, как и команды, дают разные стратегии. Большинство организаций строит свою стратегию только одним методом. Если бы организации строили стратегии разными методами, а затем по критериям времени, стоимости реализации и эффективности выбирали бы оптимальную, то результаты организаций были бы лучше.

​​4 подхода к запуску стратегий
1.На основе конкретизации целей и задач подразделений.
2.На основе баланса деятельности по аспектам.
3.На основе управления изменениями.
4.На основе правил деятельности.

Интеллект-карта по книге "Эффективность на работе".

Старенький документ,но по нему можно понять как подходят к стратегии в организации и как люди думают.

​​Будьте проворны или стратегия Мухаммеда Али
Кассиусу Клею было всего 22 года в 1964 г., когда он неожиданно победил Сонни Листа, действующего чемпиона мира по боксу в супертяжелом весе. Клей безжалостно насмехался над Листоном перед боем, обещая “порхать, как бабочка, жалить, как пчела. Руки не могут ударить по тому, чего не видят глаза”, и предсказывал нокаут. Вскоре после своей победы Клей сменил имя на Мухаммед Али и стал культовым спортсменом и борцом за социальную справедливость. Ловкая работа ног Али была отличительной чертой его мастерства и непредсказуемых стратегий, которые он использовал, чтобы сбить с толку, утомить, а затем победить своих противников.
На протяжении многих лет Али не только выигрывал боксерские поединки, но и завоевывал сердца и умы многих людей. Али был опытным провокатором, делился своим мнением о расе, войне и других гуманитарных вопросах. Он также стал мастером менять роли в разных обстоятельствах и использовать свое остроумие, чтобы сбивать людей с толку.
Быть ловким - значит быть гибким, отзывчивым и быстро соображать, когда вы находитесь в схватке. Ловкость выходит за рамки реакции на то, что находится перед вами. Это влечет за собой стратегический ответ, призванный гарантировать, что вы готовы справиться с любым будущим, которое разворачивается, даже если вы не знаете, как оно будет развиваться.
Мухаммед Али учит нас важности плавного перемещения между ролями, что добавляет интереса к тому, как вы преподносите и используете себя в любой данный момент. Так, например, если вы превратитесь из опытного поставщика информации в наивного шутника, который говорит дерзкие вещи, вы будете использовать другие навыки и части себя. В другое время вы можете представить себя дирижером оркестра или садовником, который является хранителем экосистемы. Вы будете менее предсказуемы, нарушите свои собственные шаблоны и будете держать других в напряжении.

​​Стратегия быка с зерном
Маргарита, графиня Тирольская, также известная как Маульташ (“Ротовая сумка”), была одной из самых богатых женщин XIV века. Но после смерти ее отца в 1335 г. ее соперники, Габсбурги, захватили ее наследство - герцогство Каринтия. Она была полна решимости вернуть его. Согласно средневековому хронисту Якобу Смиту, а позже Якобу Гримму, она приказала своим войскам атаковать замок Хохостервиц в провинции Каринтия (Южная Австрия). Готовясь к длительной осаде, она понимала, как трудно будет захватить крепость, учитывая, что она расположена на высоте 110 метров над дном долины.
Со временем положение гарнизона стало серьезным, поскольку запасы продовольствия и припасов иссякли. Наконец, все, что осталось в запасе замка, - это один бык и два мешка зерна. Но положение Маргариты также ухудшилось, поскольку её войска стали бунтовать, а проблемы в других местах требовали внимания.
Спустя много недель комендант замка принял, казалось бы, нелогичное и противоречащее здравому смыслу решение. Последний бык был убит, набит оставшимся зерном и переброшен через стены замка во вражеский лагерь. Защитники притворились, что у них еще осталось столько еды, что ее можно использовать в качестве снаряда.
Всё более обескураженные войска Маргариты восприняли этот акт как означающий, что у обитателей замка все еще было много еды и они могли выдержать более длительную осаду. В результате Маргарита отказалась от кампании, и Хохостервиц выстоял, несмотря ни на что.
Эта история, ставшая знаменитой благодаря книге Пола Вацлавика "Язык перемен", показывает, как здравый смысл и логичное поведение часто упускают суть. Действия, которые кажутся нелогичными и неразумными, такие, как действия, предпринятые защитниками Хохостервица, используют возможности и приводят к полезным изменениям. Иногда необходимо выходить далеко за рамки того, что считается рациональным и разумным, открывая новые и нетрадиционные интерпретации и действия.