Добавить всегда легче, чем убавить
Писать стратегию очень просто. Удалить результаты её реализации очень трудно. Добавить новый проект в деятельность компании несложно. Его заморозка может привести к поломке бизнес-системы или вызвать недовольство клиентов. Добавление всегда приводит к увеличению вероятности ошибок и бесхозяйственности. Стратегам платят за то, чтобы они повышали ценность бизнеса. Каждый раз, когда вы пишете стратегию или реализуете проекты, вы вводите в свою бизнес-систему возможность сбоя.
Количество страниц стратегии, которую вы напишете, не сделает вас лучшим стратегом. Ваша работа не в том, чтобы писать пункты. Вам платят не за написание документа. Вам платят за повышение ценности. Во многих случаях меньше на самом деле означает больше.
Писать стратегию очень просто. Удалить результаты её реализации очень трудно. Добавить новый проект в деятельность компании несложно. Его заморозка может привести к поломке бизнес-системы или вызвать недовольство клиентов. Добавление всегда приводит к увеличению вероятности ошибок и бесхозяйственности. Стратегам платят за то, чтобы они повышали ценность бизнеса. Каждый раз, когда вы пишете стратегию или реализуете проекты, вы вводите в свою бизнес-систему возможность сбоя.
Количество страниц стратегии, которую вы напишете, не сделает вас лучшим стратегом. Ваша работа не в том, чтобы писать пункты. Вам платят не за написание документа. Вам платят за повышение ценности. Во многих случаях меньше на самом деле означает больше.
❤4
Не жалуйся
Независимо от того, насколько сложна задача, насколько разочаровывает клиент или насколько неорганизованным, по вашему мнению, является процесс, жалобы ничего не дают. Вас наняли для решения проблем, а не для того, чтобы жаловаться. Легко жаловаться, чтобы казаться умным и казаться, что вы выше всего этого. Намного сложнее работать с тем, что вам дают, и делать свою лучшую работу. Если вы собираетесь обсудить какую-то проблему, всегда предлагайте по крайней мере одно решение, а лучше два. Вы не всегда будете работать над самыми интересными задачами, но вы можете блистать, работая в рамках данных вам ограничений. А реализация стратегии и есть работа в рамках заданных ограничений. Правда, рамки эти всегда можно подвигать в нужную сторону.
Просто делай свою работу!
Независимо от того, насколько сложна задача, насколько разочаровывает клиент или насколько неорганизованным, по вашему мнению, является процесс, жалобы ничего не дают. Вас наняли для решения проблем, а не для того, чтобы жаловаться. Легко жаловаться, чтобы казаться умным и казаться, что вы выше всего этого. Намного сложнее работать с тем, что вам дают, и делать свою лучшую работу. Если вы собираетесь обсудить какую-то проблему, всегда предлагайте по крайней мере одно решение, а лучше два. Вы не всегда будете работать над самыми интересными задачами, но вы можете блистать, работая в рамках данных вам ограничений. А реализация стратегии и есть работа в рамках заданных ограничений. Правда, рамки эти всегда можно подвигать в нужную сторону.
Просто делай свою работу!
👏2
Помогайте другим со стратегией
Стратегия используется для того, чтобы помогать людям. Как ваша стратегия кому-то помогает? Это главный принцип. Как она помогает вашим коллегам, собственнику, партнерам, вашим сотрудникам? Главная ценность стратегии - это не распечатанный документ, а знания, накопленные людьми, которые её разработали.
Стратегия используется для того, чтобы помогать людям. Как ваша стратегия кому-то помогает? Это главный принцип. Как она помогает вашим коллегам, собственнику, партнерам, вашим сотрудникам? Главная ценность стратегии - это не распечатанный документ, а знания, накопленные людьми, которые её разработали.
Не зацикливайтесь на лучших практиках
Лучшие практики не всегда будут длиться долго. Хорошая практика с нашим нынешним уровнем понимания и инструментов - это лучший способ взглянуть на вещи. То, что может быть хорошо сейчас, может оказаться не самым лучшим в будущем. Будьте открыты переменам и для различных мнений и мыслей.
Иногда идеи, которые сегодня вызывают наибольшие споры, однажды превратятся в лучшие практики, а те, в свою очередь, однажды устареют.
Panta rei…
Лучшие практики не всегда будут длиться долго. Хорошая практика с нашим нынешним уровнем понимания и инструментов - это лучший способ взглянуть на вещи. То, что может быть хорошо сейчас, может оказаться не самым лучшим в будущем. Будьте открыты переменам и для различных мнений и мыслей.
Иногда идеи, которые сегодня вызывают наибольшие споры, однажды превратятся в лучшие практики, а те, в свою очередь, однажды устареют.
Panta rei…
👍3
Живые компании
В 1980–х и 1990–х годах голландский бизнес-стратег Ари де Геус из Группы стратегического планирования Royal Dutch Shell провёл подробные исследования того, почему некоторые компании выживают поколениями - даже столетиями - успешно преодолевая многочисленные кризисы. В его анализе рассматривался перечень из 30 компаний, которые оставались в бизнесе от 100 до 700 лет, так называемых “живых компаний”. Сюда входят японская компания Sumimoto, основанная в 1590 году, и шведская компания Stora Enso, происхождение которой восходит к 1590 году.
Чему можно научиться у компаний, которые пережили все глобальные конфликты с тех пор, как был изобретен порох, оставались жизнеспособными во время каждой промышленной революции и даже справлялись с пандемиями бубонной чумы в средние века? Оказывается, довольно многому можно научиться.
По словам де Геуса, живые компании учат нас следующему:
• Организации умирают, потому что они забывают, что они - сообщество людей.
• Организации выживают, когда они ценят людей, а не активы.
• Менеджеры в живых компаниях допускают ослабление руководства и контроля.
• Живые компании организуются для обучения.
• Они играют определенную роль в формировании своего человеческого сообщества в целом.
Вы по-прежнему хотите стать «бирюзой»?😜
В 1980–х и 1990–х годах голландский бизнес-стратег Ари де Геус из Группы стратегического планирования Royal Dutch Shell провёл подробные исследования того, почему некоторые компании выживают поколениями - даже столетиями - успешно преодолевая многочисленные кризисы. В его анализе рассматривался перечень из 30 компаний, которые оставались в бизнесе от 100 до 700 лет, так называемых “живых компаний”. Сюда входят японская компания Sumimoto, основанная в 1590 году, и шведская компания Stora Enso, происхождение которой восходит к 1590 году.
Чему можно научиться у компаний, которые пережили все глобальные конфликты с тех пор, как был изобретен порох, оставались жизнеспособными во время каждой промышленной революции и даже справлялись с пандемиями бубонной чумы в средние века? Оказывается, довольно многому можно научиться.
По словам де Геуса, живые компании учат нас следующему:
• Организации умирают, потому что они забывают, что они - сообщество людей.
• Организации выживают, когда они ценят людей, а не активы.
• Менеджеры в живых компаниях допускают ослабление руководства и контроля.
• Живые компании организуются для обучения.
• Они играют определенную роль в формировании своего человеческого сообщества в целом.
Вы по-прежнему хотите стать «бирюзой»?😜
👍3❤1
2 ментальных модели антикризисного управления
Размышляя о практическом мире антикризисного управления – особенно для тех, кто не размышляет на эти темы каждый день, – выделяются две цитаты.
Первую обычно приписывают Майку Тайсону:
“У каждого есть план, пока он не пропустит первый удар”.
Другую приписывают Майку Хиллманну, бывшему заместителю начальника полиции Лос-Анджелеса:
“Не у каждого инцидента есть план действий – иногда вам просто нужно подумать!”
Что является убедительным и наиболее актуальным в каждом из этих комментариев, так это то, что они, по-видимому, говорят о роли планирования и подготовки в противостоянии неожиданностям. В сфере антикризисного управления, реагирования на чрезвычайные ситуации и обеспечения непрерывности бизнеса может наблюдаться тенденция тратить огромное количество времени и энергии на разработку сложных, часто очень подробных и конкретных планов. Также обычной практикой среди этих сообществ в ходе пересмотра таких планов является критика друг друга за “подготовку к прошедшей войне”.
Ни Тайсон, ни Хиллманн не были совершенно бесспорными фигурами на пике своей жизни. Но они высказали свое мнение, и что они определенно поняли правильно, так это то, что:
1) подготовка сама по себе не означает готовности; и
2) неожиданное всегда произойдет, но это не оправдывает плохое исполнение или реакцию.
В феврале многие бизнесы пропустили первый удар, а в сентябре второй в виде мобилизации и отправились в нокаут. Рефери в лице правительства начало 10-секундный отсчёт.
Подумайте…
Размышляя о практическом мире антикризисного управления – особенно для тех, кто не размышляет на эти темы каждый день, – выделяются две цитаты.
Первую обычно приписывают Майку Тайсону:
“У каждого есть план, пока он не пропустит первый удар”.
Другую приписывают Майку Хиллманну, бывшему заместителю начальника полиции Лос-Анджелеса:
“Не у каждого инцидента есть план действий – иногда вам просто нужно подумать!”
Что является убедительным и наиболее актуальным в каждом из этих комментариев, так это то, что они, по-видимому, говорят о роли планирования и подготовки в противостоянии неожиданностям. В сфере антикризисного управления, реагирования на чрезвычайные ситуации и обеспечения непрерывности бизнеса может наблюдаться тенденция тратить огромное количество времени и энергии на разработку сложных, часто очень подробных и конкретных планов. Также обычной практикой среди этих сообществ в ходе пересмотра таких планов является критика друг друга за “подготовку к прошедшей войне”.
Ни Тайсон, ни Хиллманн не были совершенно бесспорными фигурами на пике своей жизни. Но они высказали свое мнение, и что они определенно поняли правильно, так это то, что:
1) подготовка сама по себе не означает готовности; и
2) неожиданное всегда произойдет, но это не оправдывает плохое исполнение или реакцию.
В феврале многие бизнесы пропустили первый удар, а в сентябре второй в виде мобилизации и отправились в нокаут. Рефери в лице правительства начало 10-секундный отсчёт.
Подумайте…
Стратегия компании является стратегией как таковой лишь по отношению к тактике, которая её поддерживает. По отношению к другой ,более общей стратегии она сама может быть тактикой. Это в полной мере раскрывается в Hoshin Kanri в «бережливом производстве» (Lean).
Всякая система имеет возможность развиваться или хотя бы выживать, если её ресурсные возможности выше или хотя бы равны давлению среды. Недостаток ресурсных возможностей дóлжно компенсировать повышением качества управления. — Правило ДОТУ.
Выживать компания будет тогда, когда её ресурсные возможности равны давлению среды. Если возможностей больше, то компания будет развиваться. И здесь важен настрой управленцев. В компании, в которой раньше работал, директор по развитию в стратегии указал слово «выживание». Итог: компания сейчас выживает. А если бы настрой был на развитие, то результат был бы совсем иной. Почему? Потому, что в любой компании есть скрытые компетенции и ресурсы. Директор по развитию должен их выявить и задействовать, если он настроен вести компанию по пути развития. Если он настроен на выживание, то искать эти компетенции и ресурсы он не будет и компания будет выживать, а не развиваться🤷.
Выживать компания будет тогда, когда её ресурсные возможности равны давлению среды. Если возможностей больше, то компания будет развиваться. И здесь важен настрой управленцев. В компании, в которой раньше работал, директор по развитию в стратегии указал слово «выживание». Итог: компания сейчас выживает. А если бы настрой был на развитие, то результат был бы совсем иной. Почему? Потому, что в любой компании есть скрытые компетенции и ресурсы. Директор по развитию должен их выявить и задействовать, если он настроен вести компанию по пути развития. Если он настроен на выживание, то искать эти компетенции и ресурсы он не будет и компания будет выживать, а не развиваться🤷.
👍2
Определение кризиса
Слово “кризис” происходит от латинизированной формы греческого слова krisis, которое может означать “момент решения” или “поворотный пункт".
Напротив, этимология слова “катастрофа” происходит от латинских и итальянских терминов, означающих ”злополучное событие“ или "плохое расположение звезд". В корне слова "кризис" подразумевается понятие принятия мер и осуществления изменений.
Кризис – это конфронтация, призыв к действию - он вовлекает игроков в конфликт. С другой стороны, “катастрофа”, понимаемая как “плохое расположение звезд”, делает человека бессильным. У нас нет другой роли в борьбе с плохим расположением звезд, кроме роли жертвы, потому что в буквальном смысле мы ничего не можем сделать, чтобы повлиять на движение небесных тел. Это по определению находится вне досягаемости нашего контроля.
Но слово "кризис" представляет нам вызов и возможность. Кризис действительно может быть ситуацией, которая является ненормальной, экстраординарной или крайне угрожающей для организации. Однако в значении этого слова заложено требование действовать – и делать это стратегическим, адаптивным или гибким образом. Кризис может превысить возможности организации по реагированию – или довести её ресурсы до предела. Но это также побуждает организацию реагировать динамичным образом, который, возможно, никогда не применялся или ожидался.
Следовательно, подразумевается, что происходит нечто совершенно неожиданное, и мы призваны не только обратиться к этому и справиться с этим, но и каким-то образом участвовать в этом как в истории, которая разворачивается перед нами.
Слово “кризис” происходит от латинизированной формы греческого слова krisis, которое может означать “момент решения” или “поворотный пункт".
Напротив, этимология слова “катастрофа” происходит от латинских и итальянских терминов, означающих ”злополучное событие“ или "плохое расположение звезд". В корне слова "кризис" подразумевается понятие принятия мер и осуществления изменений.
Кризис – это конфронтация, призыв к действию - он вовлекает игроков в конфликт. С другой стороны, “катастрофа”, понимаемая как “плохое расположение звезд”, делает человека бессильным. У нас нет другой роли в борьбе с плохим расположением звезд, кроме роли жертвы, потому что в буквальном смысле мы ничего не можем сделать, чтобы повлиять на движение небесных тел. Это по определению находится вне досягаемости нашего контроля.
Но слово "кризис" представляет нам вызов и возможность. Кризис действительно может быть ситуацией, которая является ненормальной, экстраординарной или крайне угрожающей для организации. Однако в значении этого слова заложено требование действовать – и делать это стратегическим, адаптивным или гибким образом. Кризис может превысить возможности организации по реагированию – или довести её ресурсы до предела. Но это также побуждает организацию реагировать динамичным образом, который, возможно, никогда не применялся или ожидался.
Следовательно, подразумевается, что происходит нечто совершенно неожиданное, и мы призваны не только обратиться к этому и справиться с этим, но и каким-то образом участвовать в этом как в истории, которая разворачивается перед нами.
Первая, лучшая и обязательная
Когда Шон Лейден занял пост председателя Sony Interactive Entertainment Worldwide Studios в 2016 году, он придумал девиз из трех частей для своих глобальных команд, когда они спросили его о его плане. “Я собираюсь сделать это очень просто”, - сказал он. “Когда вам приходят в голову идеи для игр и вы хотите что-то предложить, просто подумайте о трех вещах: первая, лучшая и обязательная.
"Первая" означает, собираетесь ли вы создать новую игру, которую никто раньше не видел, что-то совершенно инновационное?
"Лучшая" означает, будет ли игра, которую вы предлагаете, лучшей в классе?
"Обязательная" означает то, что мы должны делать, например, разрабатывать контент для поддержки гарнитур виртуальной реальности, созданных Sony.
Если у вас есть идея игры, и она не первая, или не самая лучшая, или ее не обязательно делать, тогда мы не собираемся делать эту игру”.
Когда Шон Лейден занял пост председателя Sony Interactive Entertainment Worldwide Studios в 2016 году, он придумал девиз из трех частей для своих глобальных команд, когда они спросили его о его плане. “Я собираюсь сделать это очень просто”, - сказал он. “Когда вам приходят в голову идеи для игр и вы хотите что-то предложить, просто подумайте о трех вещах: первая, лучшая и обязательная.
"Первая" означает, собираетесь ли вы создать новую игру, которую никто раньше не видел, что-то совершенно инновационное?
"Лучшая" означает, будет ли игра, которую вы предлагаете, лучшей в классе?
"Обязательная" означает то, что мы должны делать, например, разрабатывать контент для поддержки гарнитур виртуальной реальности, созданных Sony.
Если у вас есть идея игры, и она не первая, или не самая лучшая, или ее не обязательно делать, тогда мы не собираемся делать эту игру”.
👍3
Случайность и стратегия
История бизнеса изобилует примерами случайных событий, которые помогают компаниям двигаться в новых и прибыльных направлениях. Эти примеры показывают, что многие успешные стратегии являются результатом не хорошо продуманных планов, а случайности, то есть неожиданного натыкания на хорошие вещи. Один из таких примеров произошел в 3M в 1960-х годах. В то время 3M производила фторуглероды для продажи в качестве охлаждающей жидкости в оборудовании для кондиционирования воздуха. Однажды исследовательница, работавшая с фторуглеродами в лаборатории 3M, пролила немного жидкости себе на обувь. Позже в тот же день, когда она пролила кофе на свои туфли, она с интересом наблюдала, как кофе превратился в маленькие капельки жидкости, а затем стекал с ее обуви, не оставляя пятен. Размышляя об этом явлении, она поняла, что жидкость на основе фторуглерода может оказаться полезной для защиты тканей от жидких пятен, и так родилась идея Scotchgard. Впоследствии Scotchgard стал одним из самых профессиональных продуктов 3M и вывел компанию в сферу защиты тканей, в которой она никогда не планировала участвовать.
Случайные открытия и события могут открыть для компании разные возможности получения прибыли. Но некоторые компании упустили возможности получения прибыли из-за того, что некоторые случайные открытия или события не соответствовали их предыдущему (запланированному) представлению о том, какой должна быть их стратегия. В одном из классических примеров такой близорукости столетие назад телеграфная компания Western Union отказалась от возможности приобрести права на изобретение, сделанное Александром Грэмом Беллом. Изобретением был телефон, технология, которая впоследствии сделала телеграф устаревшим.
История бизнеса изобилует примерами случайных событий, которые помогают компаниям двигаться в новых и прибыльных направлениях. Эти примеры показывают, что многие успешные стратегии являются результатом не хорошо продуманных планов, а случайности, то есть неожиданного натыкания на хорошие вещи. Один из таких примеров произошел в 3M в 1960-х годах. В то время 3M производила фторуглероды для продажи в качестве охлаждающей жидкости в оборудовании для кондиционирования воздуха. Однажды исследовательница, работавшая с фторуглеродами в лаборатории 3M, пролила немного жидкости себе на обувь. Позже в тот же день, когда она пролила кофе на свои туфли, она с интересом наблюдала, как кофе превратился в маленькие капельки жидкости, а затем стекал с ее обуви, не оставляя пятен. Размышляя об этом явлении, она поняла, что жидкость на основе фторуглерода может оказаться полезной для защиты тканей от жидких пятен, и так родилась идея Scotchgard. Впоследствии Scotchgard стал одним из самых профессиональных продуктов 3M и вывел компанию в сферу защиты тканей, в которой она никогда не планировала участвовать.
Случайные открытия и события могут открыть для компании разные возможности получения прибыли. Но некоторые компании упустили возможности получения прибыли из-за того, что некоторые случайные открытия или события не соответствовали их предыдущему (запланированному) представлению о том, какой должна быть их стратегия. В одном из классических примеров такой близорукости столетие назад телеграфная компания Western Union отказалась от возможности приобрести права на изобретение, сделанное Александром Грэмом Беллом. Изобретением был телефон, технология, которая впоследствии сделала телеграф устаревшим.
👍4
Как вы думаете, в какой стране впервые появилась должность директора по развитию? Правильно, в Японии 😀.
Стратегия грефайзинга
Помните эту фразу Грефа? Услышал такое понятие, как грефайзинг-развитие себя за счёт деградации других.
Помните эту фразу Грефа? Услышал такое понятие, как грефайзинг-развитие себя за счёт деградации других.
Методы улучшения процесса принятия решений
Существование когнитивных искажений поднимает вопрос о том, как использовать критическую информацию в механизме принятия решений, чтобы стратегические решения компании были реалистичными и основывались на тщательной оценке. Известны 2 метода улучшения стратегического мышления и противодействия когнитивным предубеждениям - это «адвокат дьявола» и диалектическое исследование.
Адвокат дьявола требует разработки как плана, так и критического анализа плана. Один из членов группы принятия решений выступает в роли «адвоката дьявола», приводя все причины, которые могут сделать предложение неприемлемым. Таким образом, лица, принимающие решения, могут узнать о возможных опасностях рекомендуемых курсов действий.
Диалектическое исследование является более сложным, поскольку оно требует выработки плана (тезиса) и контрплана (антитезиса), которые отражают правдоподобные, но противоречивые направления действий. Стратеги слушают дебаты между сторонниками плана и контрплана, а затем решают, какой план приведет к более высокой эффективности. Цель обсуждения состоит в том, чтобы выявить проблемы с определениями, рекомендуемыми курсами действий и предположениями обоих планов. В результате этого упражнения стратеги способны сформировать новую и более всеобъемлющую концептуализацию проблемы, которая затем становится окончательным планом (обобщением). Диалектическое исследование может способствовать стратегическому мышлению.
Еще одним методом борьбы с когнитивными предубеждениями является взгляд со стороны, который отстаивали лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман и его коллеги. Взгляд со стороны требует, чтобы планировщики определили эталонный класс аналогичных прошлых стратегических инициатив, определили, были ли эти инициативы успешными или провальными, и оценили текущий проект по сравнению с этими предыдущими инициативами. По словам Канемана, эта техника особенно полезна для борьбы с предубеждениями, такими как иллюзия контроля (высокомерие), рассуждение по аналогии и репрезентативность. Например, при рассмотрении потенциального поглощения специалисты по планированию должны изучить послужной список поглощений, совершенных другими компаниями (эталонный класс), определить, были ли они успешными или неудачными, и объективно оценить потенциальное приобретение по сравнению с этим эталонным классом. Канеман утверждает, что такая проверка реальности по сравнению с большой выборкой предшествующих событий, как правило, ограничивает врожденный оптимизм планировщиков и приводит к более реалистичным оценкам и планам.
Существование когнитивных искажений поднимает вопрос о том, как использовать критическую информацию в механизме принятия решений, чтобы стратегические решения компании были реалистичными и основывались на тщательной оценке. Известны 2 метода улучшения стратегического мышления и противодействия когнитивным предубеждениям - это «адвокат дьявола» и диалектическое исследование.
Адвокат дьявола требует разработки как плана, так и критического анализа плана. Один из членов группы принятия решений выступает в роли «адвоката дьявола», приводя все причины, которые могут сделать предложение неприемлемым. Таким образом, лица, принимающие решения, могут узнать о возможных опасностях рекомендуемых курсов действий.
Диалектическое исследование является более сложным, поскольку оно требует выработки плана (тезиса) и контрплана (антитезиса), которые отражают правдоподобные, но противоречивые направления действий. Стратеги слушают дебаты между сторонниками плана и контрплана, а затем решают, какой план приведет к более высокой эффективности. Цель обсуждения состоит в том, чтобы выявить проблемы с определениями, рекомендуемыми курсами действий и предположениями обоих планов. В результате этого упражнения стратеги способны сформировать новую и более всеобъемлющую концептуализацию проблемы, которая затем становится окончательным планом (обобщением). Диалектическое исследование может способствовать стратегическому мышлению.
Еще одним методом борьбы с когнитивными предубеждениями является взгляд со стороны, который отстаивали лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман и его коллеги. Взгляд со стороны требует, чтобы планировщики определили эталонный класс аналогичных прошлых стратегических инициатив, определили, были ли эти инициативы успешными или провальными, и оценили текущий проект по сравнению с этими предыдущими инициативами. По словам Канемана, эта техника особенно полезна для борьбы с предубеждениями, такими как иллюзия контроля (высокомерие), рассуждение по аналогии и репрезентативность. Например, при рассмотрении потенциального поглощения специалисты по планированию должны изучить послужной список поглощений, совершенных другими компаниями (эталонный класс), определить, были ли они успешными или неудачными, и объективно оценить потенциальное приобретение по сравнению с этим эталонным классом. Канеман утверждает, что такая проверка реальности по сравнению с большой выборкой предшествующих событий, как правило, ограничивает врожденный оптимизм планировщиков и приводит к более реалистичным оценкам и планам.
👍1
О провокации
В 1729 г. Джонатан Свифт опубликовал «Скромное предложение» с подзаголовком «О том, что дети бедняков Ирландии не стали бременем для своих родителей или страны, и чтобы сделать их полезными для общества». Он изложил социальные и экономические преимущества бедных ирландцев, продающих своих детей в качестве еды богатым. Он рекомендовал «покупать детей живыми и разделывать их горячими с ножа, как мы жарим свиней». Многие граждане были возмущены, и им потребовалось время, чтобы понять, что Свифт был намеренно провокационным, проливая свет на бедственное положение социально и экономически обездоленных. Он бросил вызов равнодушию своих соотечественников, привлекая внимание и шокируя своих сверстников, заставляя их пересмотреть собственные ценности и поведение, а также политику правительства.
Работа Свифта демонстрирует, что провокация — явление не новое и как она может заставить переоценить ценности. Сатира Свифта также иллюстрирует три основные лидерские задачи, когда необходимы изменения, требующие от нас отказа от убеждений или поведения, которые ранее лежали в основе нашего существования.
Первая задача — помочь людям определить их критические проблемы. Во-вторых, обеспечить видимость проблем и усилить их, если им не уделяется достаточного внимания. В-третьих, подтолкнуть людей к действию, удостоверившись, что вопрос адаптации остается в центре внимания. Эти задачи актуальны как для руководителей, так и для агентов изменений и консультантов.
В 1729 г. Джонатан Свифт опубликовал «Скромное предложение» с подзаголовком «О том, что дети бедняков Ирландии не стали бременем для своих родителей или страны, и чтобы сделать их полезными для общества». Он изложил социальные и экономические преимущества бедных ирландцев, продающих своих детей в качестве еды богатым. Он рекомендовал «покупать детей живыми и разделывать их горячими с ножа, как мы жарим свиней». Многие граждане были возмущены, и им потребовалось время, чтобы понять, что Свифт был намеренно провокационным, проливая свет на бедственное положение социально и экономически обездоленных. Он бросил вызов равнодушию своих соотечественников, привлекая внимание и шокируя своих сверстников, заставляя их пересмотреть собственные ценности и поведение, а также политику правительства.
Работа Свифта демонстрирует, что провокация — явление не новое и как она может заставить переоценить ценности. Сатира Свифта также иллюстрирует три основные лидерские задачи, когда необходимы изменения, требующие от нас отказа от убеждений или поведения, которые ранее лежали в основе нашего существования.
Первая задача — помочь людям определить их критические проблемы. Во-вторых, обеспечить видимость проблем и усилить их, если им не уделяется достаточного внимания. В-третьих, подтолкнуть людей к действию, удостоверившись, что вопрос адаптации остается в центре внимания. Эти задачи актуальны как для руководителей, так и для агентов изменений и консультантов.
👍2
Внутри стратегии роста Tesla
Tesla придерживается стратегии агрессивного роста с момента своего основания в 2003 году. Миссия компании - ускорить переход к транспортным средствам, которые будут экономить энергию и при этом спасать планету. Ключевое слово здесь - ускорение. Стратегия Tesla сочетает в себе долгосрочное видение мира, основанного на возобновляемых источниках энергии, с ощущением срочности создания экологичных транспортных средств, на которых клиенты захотят ездить уже сейчас.
Поскольку компания в значительной степени зависит от технологий, неудивительно, что Tesla базируется в Пало-Альто, штат Калифорния, где находятся такие технологические гиганты, как Hewlett-Packard и Facebook. Компания управляет единственным высокоавтоматизированным производственным предприятием во Фримонте, штат Калифорния. Компания также построила собственное крупное производственное предприятие по поставке литий-ионных аккумуляторов для своих автомобилей и развила сеть зарядных станций от побережья до побережья. Вместо того чтобы продавать через дилеров, стратегия Tesla заключается в том, чтобы продавать напрямую потребителям. Эта необычная схема позволяет лучше контролировать процесс продаж и дает более высокую норму прибыли на автомобиль, поскольку дилеры не являются частью канала дистрибуции.
Планируя свою продукцию, Tesla вышла за рамки “зеленой” привлекательности, чтобы продемонстрировать стиль, скорость и статус своих автомобилей, ориентируясь на людей, которые хотят получить особый опыт вождения. Рассмотрим Roadster, энергичный спортивный автомобиль с низкой посадкой, представленный в 2008 году. Привлекательный и спортивный родстер сломал стереотип традиционных электромобилей и привлек внимание общественности к Tesla.
Компания прекратила продажи родстера в 2011 году, поскольку сосредоточилась на выпуске Model S - стильного, высококлассного, высокопроизводительного седана с возможностью самостоятельного вождения. Главный дизайнер знал, что ему нужно создать полностью электрический седан, который выделялся бы на переполненном поле конкурирующих автомобилей, производимых международными гигантами, такими как Audi, BMW и Mercedes. Его дизайн сочетает в себе лучшее из сегодняшнего и завтрашнего дня, создавая классически элегантный, но в то же время перспективный экстерьер. Не менее важно и то, что Model S имеет увеличенный запас хода благодаря передовой аккумуляторной технологии компании.
Затем Tesla представила головокружительную модель X, роскошный внедорожник с уникальными пассажирскими дверями “falcon wing”, которые открываются вверх для доступа к задним сиденьям. Тысячи потребителей поспешили внести депозит за этот новый продукт, стремясь быть в числе первых владельцев. Несмотря на высокий спрос, компания изо всех сил пыталась увеличить объем производства из-за сложностей изготовления уникального автомобиля и нехватки запчастей. Tesla задержала поставки на несколько месяцев, пока устраняла эти проблемы.
Расширяя линейку продуктов и ориентируясь на новый потребительский сегмент, Tesla затем представила модель 3. Этот седан имеет более доступную цену, чем предыдущие автомобили фирмы, что является частью стратегии по вхождению в мейнстрим массового маркетинга полностью электрических автомобилей. Модель 3 имеет современный, лаконичный внешний вид с привлекательностью бордюра. Приборная панель также не загромождена, заменяя обычную кучу гаджетов и кнопок одной панелью управления с сенсорным экраном. Повышая репутацию Tesla в области технологий, функция “автопилота” Model 3 позволяет выполнять некоторые операции без водителя. Тем не менее, Tesla испытывала трудности с выводом производства на полную мощность и, как следствие, была вынуждена отложить некоторые поставки.
Может ли Tesla добиться устойчивой прибыльности, стремясь достичь своих амбициозных целей, пытаясь опередить конкурентов и стремясь ускорить переход на возобновляемые источники энергии?
Tesla придерживается стратегии агрессивного роста с момента своего основания в 2003 году. Миссия компании - ускорить переход к транспортным средствам, которые будут экономить энергию и при этом спасать планету. Ключевое слово здесь - ускорение. Стратегия Tesla сочетает в себе долгосрочное видение мира, основанного на возобновляемых источниках энергии, с ощущением срочности создания экологичных транспортных средств, на которых клиенты захотят ездить уже сейчас.
Поскольку компания в значительной степени зависит от технологий, неудивительно, что Tesla базируется в Пало-Альто, штат Калифорния, где находятся такие технологические гиганты, как Hewlett-Packard и Facebook. Компания управляет единственным высокоавтоматизированным производственным предприятием во Фримонте, штат Калифорния. Компания также построила собственное крупное производственное предприятие по поставке литий-ионных аккумуляторов для своих автомобилей и развила сеть зарядных станций от побережья до побережья. Вместо того чтобы продавать через дилеров, стратегия Tesla заключается в том, чтобы продавать напрямую потребителям. Эта необычная схема позволяет лучше контролировать процесс продаж и дает более высокую норму прибыли на автомобиль, поскольку дилеры не являются частью канала дистрибуции.
Планируя свою продукцию, Tesla вышла за рамки “зеленой” привлекательности, чтобы продемонстрировать стиль, скорость и статус своих автомобилей, ориентируясь на людей, которые хотят получить особый опыт вождения. Рассмотрим Roadster, энергичный спортивный автомобиль с низкой посадкой, представленный в 2008 году. Привлекательный и спортивный родстер сломал стереотип традиционных электромобилей и привлек внимание общественности к Tesla.
Компания прекратила продажи родстера в 2011 году, поскольку сосредоточилась на выпуске Model S - стильного, высококлассного, высокопроизводительного седана с возможностью самостоятельного вождения. Главный дизайнер знал, что ему нужно создать полностью электрический седан, который выделялся бы на переполненном поле конкурирующих автомобилей, производимых международными гигантами, такими как Audi, BMW и Mercedes. Его дизайн сочетает в себе лучшее из сегодняшнего и завтрашнего дня, создавая классически элегантный, но в то же время перспективный экстерьер. Не менее важно и то, что Model S имеет увеличенный запас хода благодаря передовой аккумуляторной технологии компании.
Затем Tesla представила головокружительную модель X, роскошный внедорожник с уникальными пассажирскими дверями “falcon wing”, которые открываются вверх для доступа к задним сиденьям. Тысячи потребителей поспешили внести депозит за этот новый продукт, стремясь быть в числе первых владельцев. Несмотря на высокий спрос, компания изо всех сил пыталась увеличить объем производства из-за сложностей изготовления уникального автомобиля и нехватки запчастей. Tesla задержала поставки на несколько месяцев, пока устраняла эти проблемы.
Расширяя линейку продуктов и ориентируясь на новый потребительский сегмент, Tesla затем представила модель 3. Этот седан имеет более доступную цену, чем предыдущие автомобили фирмы, что является частью стратегии по вхождению в мейнстрим массового маркетинга полностью электрических автомобилей. Модель 3 имеет современный, лаконичный внешний вид с привлекательностью бордюра. Приборная панель также не загромождена, заменяя обычную кучу гаджетов и кнопок одной панелью управления с сенсорным экраном. Повышая репутацию Tesla в области технологий, функция “автопилота” Model 3 позволяет выполнять некоторые операции без водителя. Тем не менее, Tesla испытывала трудности с выводом производства на полную мощность и, как следствие, была вынуждена отложить некоторые поставки.
Может ли Tesla добиться устойчивой прибыльности, стремясь достичь своих амбициозных целей, пытаясь опередить конкурентов и стремясь ускорить переход на возобновляемые источники энергии?
👎1
Способы построения стратегии организации
Способов всего два: методный и командный. Если стратегия не даёт результатов, то меняй метод или команду. Разные методы, как и команды, дают разные стратегии. Большинство организаций строит свою стратегию только одним методом. Если бы организации строили стратегии разными методами, а затем по критериям времени, стоимости реализации и эффективности выбирали бы оптимальную, то результаты организаций были бы лучше.
Способов всего два: методный и командный. Если стратегия не даёт результатов, то меняй метод или команду. Разные методы, как и команды, дают разные стратегии. Большинство организаций строит свою стратегию только одним методом. Если бы организации строили стратегии разными методами, а затем по критериям времени, стоимости реализации и эффективности выбирали бы оптимальную, то результаты организаций были бы лучше.
