​​Про влияние генеральных директоров
Попадалось мне исследование про устойчивое влияние каждого генерального директора на загнивающем Западе на общую доходность акционеров их компании по сравнению с аналогичными компаниями, учитывая год, отрасль и предыдущие результаты деятельности компании.
Это исследование показывает:
1. Новые руководители часто приводят к значительным, устойчивым изменениям в показателях своей компании. Лучшие 20% генеральных директоров превзошли показатели своего сектора на +9 % в год в течение срока их пребывания в должности, учитывая другие факторы; в то время как нижние 20% отстали на -11 %.
2. Степень влияния генерального директора зависит от стратегического контекста. Разрыв между наиболее успешными и неуспешными генеральными директорами на 9 % больше в быстрорастущих компаниях, ориентированных на технологии, по сравнению с медленно растущими, более регулируемыми контекстами.
3. Эффект генерального директора имеет тенденцию к снижению с увеличением масштаба. Разброс, вызванный эффектом генерального директора, больше среди небольших компаний (в основном из-за более высокого потенциала роста), но значительный разброс показателей существует в компаниях всех размеров.
4. Некоторые действия связаны с успехом генерального директора практически во всех контекстах. Топ-менеджеры с большей вероятностью будут придерживаться долгосрочного подхода к стратегии, ускорять деятельность по слияниям и поглощениям, повышать показатели ESG своей компании (экологические, социальные и управленческие) и уделять больше внимания разнообразию.
5. Другие ассоциируются с успехом только в определенных контекстах. Например, принимая на работу компанию с крайне низкими показателями, руководители с большей вероятностью добьются успеха, если они изменят больше своих отчетов. Кроме того, среди лидеров, которые начали корпоративные преобразования во время своего пребывания в должности, те, кто сделал это в первый или второй год, превзошли тех, кто ждал дольше.
6. Большинство личных качеств генерального директора (включая тип найма, предыдущий опыт работы генеральным директором, пол, возраст и образование) не влияют на среднюю производительность (российские HR возмутятся). Однако они могут повлиять на профиль риска – например, у внешних сотрудников более широкий разброс результатов.
7. Личность оказывает ограниченное влияние на успех. Основываясь на внешней оценке личностных качеств руководителей, проведенной с использованием методов обработки естественного языка, видно, что ни один профиль не гарантирует и не исключает успеха.

​​Пикассо против Ван Гога: кто был более успешен и почему
Винсент Ван Гог и Пабло Пикассо — два самых иконоборческих и знаменитых художника современности. Картины обоих принесли более 100 млн. $. И оба они были ответственны за некоторые из самых знаковых образов в мире искусства: Автопортрет Ван Гога (тот, что без мочки уха) и "Звездная ночь", а также "Старый гитарист" Пикассо и "Герника".
Однако между Ван Гогом и Пикассо есть важное различие. Ван Гог умер без гроша в кармане. Состояние Пикассо оценивалось в 750 млн. $, когда он умер в 1973 году. В чем была разница?
Основная связь Ван Гога с миром искусства была через его брата. К сожалению, эта связь не превратилась в деньги, которые могли бы превратить его в живого преуспевающего человека. Напротив, бесчисленные связи Пикассо обеспечили ему доступ к богатству. Как отмечает Грегори Бернс в своей книге “Иконоборцы: нейробиолог показывает, как мыслить по-другому", «широкая социальная сеть Пикассо, в которую входили художники, писатели и политики, означала, что он никогда не был дальше нескольких человек от кого-либо важного в мире».
По сути, Ван Гог был одиночкой, а харизматичный Пикассо был активным членом множества общественных кругов. С точки зрения работы в социальных сетях, Ван Гог был одиноким “узлом”, у которого было мало связей. Пикассо, с другой стороны, был “центром”, который включил себя в обширную сеть, простиравшуюся по различным социальным линиям. Там, где Пикассо плавно вращался в многочисленных социальных кругах, Ван Гогу приходилось бороться только за то, чтобы поддерживать контакты даже с самыми близкими ему людьми. Ван Гог обитал в чужом мире, в то время как Пикассо был социальным магнитом. И поскольку он знал так много людей, мир был у Пикассо под рукой.

​​Проверка реальностью стратегического управления компанией
В одном опросе среди более чем 500 малых и средних компаний, 97% руководителей и 77% сотрудников отдела продаж ответили “да” на вопрос, есть ли у их компании четкое письменное заявление о миссии.
Эти статистические данные снизились до 54% руководителей и 55% сотрудников отдела продаж, когда их спросили, подтверждается ли это заявление действиями руководства. Показатель снова значительно снизился: только 46% руководителей и 38% сотрудников отдела продаж заявили, что каждый сотрудник понимает, чего от него ожидают с точки зрения производительности.
Наконец, ничтожный 21% руководителей и 22% сотрудников отдела продаж ответили утвердительно на вопрос, все ли сотрудники несут ответственность за свою повседневную работу.
Мы все хотим выглядеть хорошо, когда нам задают сложные вопросы, но если мы не найдем способов подкрепить наши намерения надежными системами управления, мы просто не выживем.

​​Сегодня проснулся в 5:00 от громкоговорителя с машины, по которому повторяли : Внимание! Ситуация №1!Внимание! Ситуация №1!
Что это было - непонятно 🤷‍♂️. Самое время проводить сейчас какие-либо тренировки, да ещё в такое время🤦‍♂️.

Про развитие словами политика
Реджеп Тайип Эрдоган: невозможно сохранить существующую структуру, когда слаборазвитые служат развитым, а угнетенные служат угнетателям. Нынешняя ситуация не может продолжаться, неизбежно, что в предстоящий период в мире произойдут радикальные политические изменения.
Если задуматься, то в большинстве организаций есть же отделы, которые являются «слаборазвитыми» и которые обеспечивают деятельность остальных. И это мина замедленного действия по Эрдогану.

​​Упрощай
Стремление к упрощению - вот почему McDonald's в первые годы своей деятельности неустанно фокусировался на четырех областях: качество, чистота, сервис и ценность. Рэй Крок, который превратил McDonald's из местной сети в глобальное предприятие, повторял это так часто, что однажды сказал: “Если бы у меня был кирпич на каждый раз, когда я повторяю фразу "качество, сервис, чистота и ценность", думаю, я, вероятно, смог бы перебросить мост через Атлантический океан из них.”
Когда руководство McDonald's обновило свою стратегию в 2017 году, оно разработало аналогичную простую мантру “удерживай, возвращай и превращай” в качестве стратегии роста — удержать своих лучших клиентов, вернуть клиентов, которых оно потеряло, и превратить случайных клиентов в постоянных.

​​Смысл стратегии для сотрудников
Слово “стратегия” может означать разные вещи для разных людей. По опыту, когда вы спрашиваете кого-то об их стратегии, вы, скорее всего, услышите ответы, которые либо слишком высокопарны, например, заявление о миссии и видении, либо представляют собой общее описание того, что делает компания, а не заявление о том, чего она пытается достичь. Или их стратегия впадает в другую крайность, погружаясь в пучину длинного списка краткосрочных приоритетов и инициатив. Чего часто не хватает, так это среднего слоя между слишком расплывчатым и слишком детализированным, того, что называют простым планом.
В общих чертах, роль простого плана заключается в том, чтобы помочь ответить на два вопроса, на которые заслуживает ответа каждый сотрудник: над чем я должен работать? Почему это важно? Ответ должен соответствовать важнейшему стандарту: он должен быть кристально ясным. И это не только должно быть предельно ясно, но и все в организации должны это понимать, у них должна быть прямая линия к этой цели, и они должны понимать, как то, что они делают, поможет им двигаться в будущее.
Но это не то, чем компании обычно делятся на общих собраниях или стратсессиях. Вместо этого руководители представляют слайды стратегии, на которых, скажем, шесть основных пунктов расположены рядом с многоуровневой цветной пирамидой, возможно, с одной или двумя стрелками для пущей убедительности. Они могут иметь смысл в данный момент, но если никто не может вспомнить их, или если сотрудники не уверены в том, какой вклад они должны внести в стратегию, тогда это напрасное занятие. Это факт жизни, что большинство людей не могут запомнить больше 3 или 4 вещей изо дня в день. Учитывая сложные послания, которые многие руководители направляют своим сотрудникам, может показаться, что они не осознают ограниченности памяти людей.

​​Исследование «Искусства войны»
Относительно недавно вышла книга по исследованию Сунь-цзы такого автора, как Fu Chao. Он пришёл к выводу, что на самом абстрактном уровне существует два вида общих структур: одна для всей книги, а другая для отдельных глав. Структура всей книги называется “Tao-Fa-Shu” , что означает, что теория разделена на три части:
1. Tao - самый абстрактный принцип.
2. Fa, что означает законы, и это относится к стратегиям.
3. Shu, что означает методы относится к тактике.
Согласно Fu Chao, главы 1-4 принадлежат к Tao, главы 5-9 принадлежат к Fa а главы 10-13 принадлежат к Shu. Fu Chao указывает, что на структуру Tao-Fa-Shu влияют традиционные китайские представления, в которых акцент делается на числе “три”.
Fu Chao упоминает, что методология в целом также имеет трехуровневую структуру: материальную, энергетическую и информационную. Этот метафорический способ написания все ещё используется в некоторых китайских академических кругах; однако текст трудно понять, когда он переведен на английский.
Fu Chao утверждает, что также для отдельных глав “Искусства войны” общая структура состоит из трех частей: "введение - основная часть - заключение". Каждую главу можно разделить на три части:
1. Первая часть является вводной, в ней рассказывается о важности вопроса и некоторых общих принципах.
2. Вторая часть - это основная часть главы. Основная часть главы обычно делится на несколько более мелких частей, и каждая из небольших частей рассказывает об одном аспекте основного вопроса
3. Третья часть - это заключение, которое объединяет все части.
Fu Chao приводит три аргумента, почему Искусство войны следует анализировать в трехуровневой структуре Tao-Fa-Shu:
1. На бамбуковых полосках версии "Искусства войны" "Серебряный воробей" иероглифы написаны в три колонки. Fu Chao говорит, что: “это может быть признаком того, что Искусство войны состоит из трех частей”.
2. Структура Tao-Fa-Shu является “протоструктурой” традиционной китайской культуры. Fu Chao указывает, что: “Согласно исторической литературе, раскопкам и исследованиям фольклористов, структура Инь-Ян и трехуровневая структура являются протоструктурами китайской культуры”.
3. Структура Tao-Fa-Shu соответствует структуре современной научной теории. Современная научная теория имеет трехуровневую структуру. Согласно теории систем, прикладная теория включает в себя три уровня: эпистемологию, методологию и технологию. Эти три части соответствуют Tao, Fa и Shu соответственно.

​​Используйте технику Фейнмана
Чтобы по-настоящему понять что-то, вы должны быть в состоянии объяснить это и легко донести до кого-то, не имеющего предварительных знаний по рассматриваемой теме. Если вы можете говорить со своими коллегами без жаргона, как будто вы разговариваете с кем-то, не обладающим техническими знаниями, это освобождает нас от необходимости прятаться за громкими словами, которые мы, возможно, не до конца понимаем. Задайте себе такие вопросы, как “как это работает?”, “почему это делается таким образом?” Если вы не можете ответить на этот вопрос, исследуйте и учитесь до тех пор, пока не сможете объяснить тему кому угодно.

​​Правило Нильсена 1-9-90 для сообществ
Правило Нильсена не имеет научного обоснования, но за ним стоит логическое обоснование, которое интересно иметь в виду.
• Наблюдатели: 90% не принимают активного участия в обсуждении, однако они читают или наблюдают.
• Периодические участники: 9% пользователей вносят вклад время от времени.
• Постоянные участники: 1% пользователей принимают активное участие.

​​Добавить всегда легче, чем убавить
Писать стратегию очень просто. Удалить результаты её реализации очень трудно. Добавить новый проект в деятельность компании несложно. Его заморозка может привести к поломке бизнес-системы или вызвать недовольство клиентов. Добавление всегда приводит к увеличению вероятности ошибок и бесхозяйственности. Стратегам платят за то, чтобы они повышали ценность бизнеса. Каждый раз, когда вы пишете стратегию или реализуете проекты, вы вводите в свою бизнес-систему возможность сбоя.
Количество страниц стратегии, которую вы напишете, не сделает вас лучшим стратегом. Ваша работа не в том, чтобы писать пункты. Вам платят не за написание документа. Вам платят за повышение ценности. Во многих случаях меньше на самом деле означает больше.

​​Не жалуйся
Независимо от того, насколько сложна задача, насколько разочаровывает клиент или насколько неорганизованным, по вашему мнению, является процесс, жалобы ничего не дают. Вас наняли для решения проблем, а не для того, чтобы жаловаться. Легко жаловаться, чтобы казаться умным и казаться, что вы выше всего этого. Намного сложнее работать с тем, что вам дают, и делать свою лучшую работу. Если вы собираетесь обсудить какую-то проблему, всегда предлагайте по крайней мере одно решение, а лучше два. Вы не всегда будете работать над самыми интересными задачами, но вы можете блистать, работая в рамках данных вам ограничений. А реализация стратегии и есть работа в рамках заданных ограничений. Правда, рамки эти всегда можно подвигать в нужную сторону.
Просто делай свою работу!

​​Помогайте другим со стратегией
Стратегия используется для того, чтобы помогать людям. Как ваша стратегия кому-то помогает? Это главный принцип. Как она помогает вашим коллегам, собственнику, партнерам, вашим сотрудникам? Главная ценность стратегии - это не распечатанный документ, а знания, накопленные людьми, которые её разработали.

​​Не зацикливайтесь на лучших практиках
Лучшие практики не всегда будут длиться долго. Хорошая практика с нашим нынешним уровнем понимания и инструментов - это лучший способ взглянуть на вещи. То, что может быть хорошо сейчас, может оказаться не самым лучшим в будущем. Будьте открыты переменам и для различных мнений и мыслей.
Иногда идеи, которые сегодня вызывают наибольшие споры, однажды превратятся в лучшие практики, а те, в свою очередь, однажды устареют.
Panta rei…

​​Живые компании
В 1980–х и 1990–х годах голландский бизнес-стратег Ари де Геус из Группы стратегического планирования Royal Dutch Shell провёл подробные исследования того, почему некоторые компании выживают поколениями - даже столетиями - успешно преодолевая многочисленные кризисы. В его анализе рассматривался перечень из 30 компаний, которые оставались в бизнесе от 100 до 700 лет, так называемых “живых компаний”. Сюда входят японская компания Sumimoto, основанная в 1590 году, и шведская компания Stora Enso, происхождение которой восходит к 1590 году.
Чему можно научиться у компаний, которые пережили все глобальные конфликты с тех пор, как был изобретен порох, оставались жизнеспособными во время каждой промышленной революции и даже справлялись с пандемиями бубонной чумы в средние века? Оказывается, довольно многому можно научиться.
По словам де Геуса, живые компании учат нас следующему:
• Организации умирают, потому что они забывают, что они - сообщество людей.
• Организации выживают, когда они ценят людей, а не активы.
• Менеджеры в живых компаниях допускают ослабление руководства и контроля.
• Живые компании организуются для обучения.
• Они играют определенную роль в формировании своего человеческого сообщества в целом.
Вы по-прежнему хотите стать «бирюзой»?😜

​​2 ментальных модели антикризисного управления
Размышляя о практическом мире антикризисного управления – особенно для тех, кто не размышляет на эти темы каждый день, – выделяются две цитаты.
Первую обычно приписывают Майку Тайсону:
“У каждого есть план, пока он не пропустит первый удар”.
Другую приписывают Майку Хиллманну, бывшему заместителю начальника полиции Лос-Анджелеса:
“Не у каждого инцидента есть план действий – иногда вам просто нужно подумать!”
Что является убедительным и наиболее актуальным в каждом из этих комментариев, так это то, что они, по-видимому, говорят о роли планирования и подготовки в противостоянии неожиданностям. В сфере антикризисного управления, реагирования на чрезвычайные ситуации и обеспечения непрерывности бизнеса может наблюдаться тенденция тратить огромное количество времени и энергии на разработку сложных, часто очень подробных и конкретных планов. Также обычной практикой среди этих сообществ в ходе пересмотра таких планов является критика друг друга за “подготовку к прошедшей войне”.
Ни Тайсон, ни Хиллманн не были совершенно бесспорными фигурами на пике своей жизни. Но они высказали свое мнение, и что они определенно поняли правильно, так это то, что:
1) подготовка сама по себе не означает готовности; и
2) неожиданное всегда произойдет, но это не оправдывает плохое исполнение или реакцию.
В феврале многие бизнесы пропустили первый удар, а в сентябре второй в виде мобилизации и отправились в нокаут. Рефери в лице правительства начало 10-секундный отсчёт.
Подумайте…

Стратегия компании является стратегией как таковой лишь по отношению к тактике, которая её поддерживает. По отношению к другой ,более общей стратегии она сама может быть тактикой. Это в полной мере раскрывается в Hoshin Kanri в «бережливом производстве» (Lean).

Всякая система имеет возможность развиваться или хотя бы выживать, если её ресурсные возможности выше или хотя бы равны давлению среды. Недостаток ресурсных возможностей дóлжно компенсировать повышением качества управления. — Правило ДОТУ.
Выживать компания будет тогда, когда её ресурсные возможности равны давлению среды. Если возможностей больше, то компания будет развиваться. И здесь важен настрой управленцев. В компании, в которой раньше работал, директор по развитию в стратегии указал слово «выживание». Итог: компания сейчас выживает. А если бы настрой был на развитие, то результат был бы совсем иной. Почему? Потому, что в любой компании есть скрытые компетенции и ресурсы. Директор по развитию должен их выявить и задействовать, если он настроен вести компанию по пути развития. Если он настроен на выживание, то искать эти компетенции и ресурсы он не будет и компания будет выживать, а не развиваться🤷.

Опасное развитие

Определение кризиса
Слово “кризис” происходит от латинизированной формы греческого слова krisis, которое может означать “момент решения” или “поворотный пункт".
Напротив, этимология слова “катастрофа” происходит от латинских и итальянских терминов, означающих ”злополучное событие“ или "плохое расположение звезд". В корне слова "кризис" подразумевается понятие принятия мер и осуществления изменений.
Кризис – это конфронтация, призыв к действию - он вовлекает игроков в конфликт. С другой стороны, “катастрофа”, понимаемая как “плохое расположение звезд”, делает человека бессильным. У нас нет другой роли в борьбе с плохим расположением звезд, кроме роли жертвы, потому что в буквальном смысле мы ничего не можем сделать, чтобы повлиять на движение небесных тел. Это по определению находится вне досягаемости нашего контроля.
Но слово "кризис" представляет нам вызов и возможность. Кризис действительно может быть ситуацией, которая является ненормальной, экстраординарной или крайне угрожающей для организации. Однако в значении этого слова заложено требование действовать – и делать это стратегическим, адаптивным или гибким образом. Кризис может превысить возможности организации по реагированию – или довести её ресурсы до предела. Но это также побуждает организацию реагировать динамичным образом, который, возможно, никогда не применялся или ожидался.
Следовательно, подразумевается, что происходит нечто совершенно неожиданное, и мы призваны не только обратиться к этому и справиться с этим, но и каким-то образом участвовать в этом как в истории, которая разворачивается перед нами.