Заметил интересную особенность. Как только опубликуешь пост, связанный с военной тематикой, так некоторые подписчики отписываются. На мой взгляд, это люди, которые в текущей реальности до сих пор находятся на стадии отрицания при принятии неизбежного. Пора осознать и принять, что СВО надолго и впереди ещё более сложные времена. Как говорил мой начальник «никто не соскочит». СВО коснётся всех и степень этого касания будет соответствовать гауссовому распределению. Кого-то это мало коснётся, но всё равно коснётся. Большинство пострадает средне. И малая часть пострадает очень сильно и получит большое горе. Для каждого человека, семьи и организации важно сейчас иметь резервы. Причём, в наличии, а не виртуально. Самым главным навыком сейчас становится умение добывать ресурсы. В любой организации есть скрытые компетенции, которая она может превратить в ресурсы. Задача директора по развитию как раз выявить эти компетенции и превратить их в ресурсы. Вот в предложенном стандарте и модели компетенций директора по развитию этого нет🤷.

​​Алгоритм вступления в должность директора по развитию
Продолжим тему стандарта деятельности директора по развитию. Вступлению в должность мало где учат, кроме армии и силовых структур. Поэтому, в стандарте на деятельность какой-либо профессии необходимо включать пункты о вступлении в должность. Так как в предложенном варианте стандарта ничего нет на эту тему, то и предложим общий алгоритм. Данный алгоритм подойдёт не только для директора по развитию, а для любого руководителя и его можно расширить для конкретной сферы деятельности. Что нужно сделать директору по развитию при вступлении в должность:
1.Остановить собственную суету, всплывающую из прошлого опыта.
2.Воспринять текущее состояние организации.
3.Определить, как менялась деятельность организации во времени до текущего состояния.
4.Понять совокупность взаимной вложенности процессов и причинно-следственных связей.
5.Выделить во всём этом иерархию управления.
6.Определить возможные варианты деятельности организации.
7.Принять на себя ответственность и оказать воздействие на ход процессов для реализации нужного варианта деятельности организации.
Надеемся, что данная тема будет уже фигурировать в принятом стандарте. Хотя этот алгоритм, всё-таки, выходит за рамки вступления в должность. Но тема очень уж важная😁.

Интеллект-карта книги Б.Трейси

​​Логика Сунь-цзы
Когда Сунь-цзы рассказывал о своих военных стратегиях, это было больше похоже на сборник советов и размышлений прилежного мыслителя. Он не разрабатывал систематическую теорию войны, а затем не использовал доказательства в поддержку своих аргументов, и при этом он не начинал с набора принципов, а затем выводил сложные рецепты.
Основным средством описания его аргументации являются многочисленные перечисления обстоятельств (контекста), адекватные советы, данные для конкретных ситуаций, и некоторые почти базовые вычисления. Однако быть базовым не означает быть лишенным логики.

​​Книги по теории стратегии в Древнем Китае
Искусство войны не появилось само по себе как гром среди ясного неба. Она включена в серию из 7 военных классиков , написанных между 1100 г. до н.э. и 1063 г. н.э. "Искусство войны" Сунь-цзы, безусловно, было самым известным. Это показывает, что рассмотрение стратегии и тактики военных операций было важным вопросом в то время. Список классических текстов таков:
1. Шесть тайных учений Тай Кунга (11 век. до н.э.)
2. Методы Ссу-ма (1000-700 до н.э.)
3. Сунь-цзы, Искусство войны (515-512 до н.э.)
4. У-цзы (440-381 до н.э.)
5. Вэй Ляо-цзы (350-240 до н.э.)
6. Три стратегии Хуан Ши-кунга (династия Хань, около 0 года н.э.)
7. Вопросы и ответы между Тан Тай-цзуном и Ли Вэй Куном (династия Сун, 1023-1063 гг. н.э.)
Что касается некоторых текстов, включая "Искусство войны", то сомнительно, имеют ли они историческое происхождение или являются подделками, относящимися к более поздним периодам. Точная датировка и истинная личность авторов этих работ являются предметом интенсивной дискуссии среди современных ученых.
Текст Сунь-цзы выделяется тем, что структурирован по повторяющимся шаблонам, таким как перечисления и условные утверждения, и обсуждением тем на гораздо более абстрактном уровне с использованием категоризаций и правил.
Одним из важных событий является изменение военной техники в течение этих столетий, например, переход от колесниц к верховой кавалерии и введение арбалета.
Характерным изменением, произошедшим во времена династии Чжоу (до 256 г. до н.э.), весенне-осеннего периода и эпохи Воюющих государств, является то, что война превратилась из джентльменской игры в жестокие массовые сражения.
В качестве иллюстрации: изучая историю династии Цинь, описанную великим историком Сыма Цяном , можно заметить, что число жертв во время сражений (насколько указано в тексте) перешло границу в 10 000 человек после 500 г. до н.э. В четвертом веке до нашей эры такие цифры, как 80 000, не являются редкостью. В течение 56 лет существования правления царя Чжаосяна (306-251 гг. до н.э.) погибло более миллиона человек.
Джентльменская игровая природа войны во времена ранней династии Чжоу прекрасно проиллюстрирована в первой главе "Методов Ссу-Ма". В древности они не преследовали отступающего врага более чем на сто шагов и не преследовали отступающего врага более трех дней, тем самым четко демонстрируя свое соблюдение форм надлежащего поведения. Они не изнуряли неспособных и сочувствовали раненым и больным, тем самым демонстрируя свою доброжелательность. Они дожидались завершения построения противника, а затем начинали атаку, тем самым ясно демонстрируя свою добрую волю.

​​Трансформация организации или познай самого себя
Адаптация к меняющимся потребностям клиентов требует адаптации к новым методам работы. Предполагать, что ваша организация добровольно пойдет на радикальные изменения, - это просто ошибочное убеждение.
Перемены даются с трудом; планирование и предусмотрительность являются необходимыми условиями. Самопознание должно быть первым шагом любой трансформации компании. Приведем четыре типа корпоративной культуры. Какой из них лучше всего описывает вашу организацию?
1. Реактивный: просто реагирование на деловой стимул, который уже повлиял на отрасль. Он не обязательно плох; однако, если организация постоянно отстает, шансы на рост, безусловно, невелики. Реактивные организации не удерживают выдающихся талантов, и им трудно создать мотивированных сотрудников. Инвестиции обычно минимальны и такие, чтобы догнать остальную отрасль. Крупномасштабные преобразования обычно терпят неудачу в такого рода организациях.
2. Адаптивный: Некоторые организации отлично приспосабливаются к изменениям в своей отрасли. Они остаются актуальными, не слишком много суетятся и обычно имеют оптимистичный взгляд на инвестиции. Они, как правило, не склонны к риску, но готовы идти на просчитанные инвестиционные риски. Эти организации, как правило, справляются с преобразованиями на ровном месте, но только в том случае, если это необходимо для поддержания их выживания.
3. Динамичный: Лидеры в этих организациях устанавливают высокую планку и сосредоточены на открытии больших возможностей для роста. Они создают атмосферу инноваций и не боятся рисковать. Они привлекают лучших специалистов, хорошо относятся к своим сотрудникам и обычно имеют довольных акционеров. Эти организации, как правило, проявляют гибкость в своих преобразованиях и быстро добиваются хороших результатов.
4. Дальновидный: Лидеры дальновидных организаций делают все возможное. Вместо того чтобы сосредоточиться на выполнимых задачах, они стремятся к инновациям и разрушениям. Они спокойно относятся к трансформации и воспринимают ее как чистый позитив. Их сотрудники, как правило, обладают повышенной осведомленностью в области цифровых технологий и процветают в атмосфере творчества и постоянного переосмысления.

​​Качества директора по развитию для создания инновационной компании
Коллеги решили делать Стандарт деятельности директора по развитию. Можно было бы по образцу и подобию PMBoK, BPM CBOK и т.д. делать Свод знаний по развитию компании. Можно было бы делать Профессиограмму директора по развитию.
Если делать Свод знаний по развитию компании, то должны быть определены области знаний. Например:
• Управление стратегией организации
• Управление живучестью организации
• Управление организационной структурой организации
• Управление инновациями организации
• Управление организационными изменениями.
Если делать Профессиограмму директора по развитию, то применительно к инновационной деятельности директор по развитию должен обладать такими качествами:
Любопытность. Всегда в поиске нового и непривычного — движимый стремлением к обучению. Они умеют задавать вопросы и исследовать области, выходящие за рамки того, что они знают или понимают.
Оптимистичность. Ищем хорошее и спрашиваем “что, если?” и “почему бы и нет?” вопросы. Они понимают, что ошибки и неудачи - это часть процесса. Они не зацикливаются на негативе и ищут способы преодолеть недостатки.
Находчивость. Знают, как заработать и максимально использовать окружающие их ресурсы. Они умеют обращаться за помощью и не боятся проявить творческий подход, когда это необходимо.
Гибкость. Понимание ландшафта перемен и неопределенности и осознание того, что не все пойдет по плану. Они могут развернуться и проявить настойчивость, когда возникают проблемы и препятствия, и у них есть выдержка и решимость постоянно двигаться вперед.
Ориентация на клиента. Понимание и обслуживание своих клиентов. Они могут чувствовать свои болевые точки и сопереживать проблемам и возможностям своих клиентов.
Ориентация на действие. Принимают меры. Они приводят мяч в движение, принимают решения и добиваются последовательного прогресса. Они предпочитают учиться на результатах своих действий. Они проверяют и экспериментируют и чувствуют себя комфортно, когда ошибаются.
Командность. Знают, что инновации - это командный вид спорта. Они полагаются на сотрудничество со своей сетью, всегда обращаются за помощью и идеями и полагаются на экспертов, чтобы увеличить свое обучение и прогресс.

Может,кому-то пригодится по теме "Стрессоустойчивость".

Отвечали вот на такой вопрос: Что на текущий момент больше всего мешает развиваться Вашей компании?

Статья А. Г. Теслинова "О порождении идеалов развития общества".

​​7 признаков микроменеджера
Микроменеджеры печально известны тем, что вызывают высокий уровень стресса, низкий моральный дух, снижение производительности и страх в офисе, а также другие негативные последствия. На самом деле, они являются худшим кошмаром каждого сотрудника. Микроуправление убивает эффективность устаревшими, эгоцентричными и неразвитыми методами управления.
Но, справедливости ради, ни один менеджер не стоит в очереди на эту нежелательную роль. На самом деле, большинство боится превратиться в микроменеджера. Граница между эффективным менеджером и микроменеджером иногда размыта, и ее легко пересечь, не подозревая, что вы на скользком пути к тому, чтобы стать неблагополучным начальником.
Давайте посмотрим на сигнальные характеристики микроменеджера.
1. Вы боитесь потерять контроль. Из-за вашей потребности контролировать вы одержимы знанием того, что делают сотрудники, и все должно делаться по-вашему, иначе вы не будете удовлетворены. Поэтому вы часто отзываете порученную вами работу, потому что она не соответствует вашим стандартам.
2. Вы один лучше всего знаете подходы к каждой задаче. Считая, что вы знаете лучше всех, вы считаете работу своих сотрудников неполноценной. Таким образом, ваши действия кричат о том, что их работа некачественная, а это явный признак того, что вы занимаетесь микроменеджментом.
3. Вам не терпится руководить. Руководство — это не плохо. С другой стороны, властный начальник, который не желает вести переговоры, постоянно вмешивается и не может проявить гибкость, — плохой руководитель. Постоянное вмешательство — это признак того, что вы не доверяете своим сотрудникам.
4. Вы подозреваете, что все зря тратят время и ресурсы. Одна из самых раздражающих черт микроменеджера — его подозрительность. Поскольку вы подозреваете, что все либо тратят время, либо ресурсы компании, вы всегда проявляете любопытство.
5. Вы устраиваете бесконечные ненужные совещания. Микроменеджеры используют любой предлог, чтобы созвать совещание. Обычно эти встречи не имеют ничего общего с производительностью труда. Они являются предлогом для поиска несущественных недостатков. Или вы посещаете встречи, чтобы донести свою точку зрения в обсуждениях, которые не требуют вашего присутствия. Еще один признак — настаивать на том, чтобы все сотрудники посещали собрания, независимо от того, актуальна для них тема или нет.
6. Вы сомневаетесь в практике делегирования. У всех одинаковое количество времени в течение дня. Однако ваше время кажется меньше, чем у других. Может быть, это потому, что вы не умеете делегировать? Каждый день вы перегружены тривиальными задачами и проектами, которые редко завершаются. Отсутствие делегирования и общения с вашими сотрудниками вынуждает вас заниматься микроуправлением, а не распределять обязанности.
7. Вы пытаетесь организовать театр одного актёра. Возможно, вы считаете, что микроуправление означает брать все на себя. Следовательно, вы не верите в способности своих сотрудников и несете на себе основную нагрузку. Вы заняты тем, что беспокоитесь об их продуктивности и критикуете их работу, и у вас остается мало времени для надлежащего управления. Вместо того, чтобы работать с ними над созданием компетентной команды, вы настраиваете их на зависимость от вас. Это приводит к увеличению рабочей нагрузки и большему давлению на вас, усиливая опасность неминуемого выгорания.

​​Алгоритмическое бизнес-мышление
"Почему сотрудники не вовлечены в стратегию?" может быть очень сложным вопросом, на который можно дать много ответов и где вам придется абстрагироваться от того, что важно, а что нет. Если абстракция не очевидна, можно использовать подход алгоритмического бизнес-мышления.
Этот способ мышления разработал Пол Макдонах-Смит для создания ценности с помощью интеллектуальных систем "человек-машина".
Четырьмя основными элементами АБМ являются:
● Декомпозиция: разбейте на несколько задач, чтобы сделать их более управляемыми, и распределите приоритеты.
● Абстракция: убедитесь, что вы обращаетесь к тому, что имеет отношение к делу, а что нет.
● Распознавание образов: можете ли вы найти сходство в различных задачах, которые можно решать вместе?
● Алгоритм: опишите процесс изменения.
Алгоритмическое бизнес-мышление имеет большое значение, когда вы имеете дело с очень сложными проблемами, причину которых нелегко определить. Добавьте к этому тот факт, что вы иногда работаете с очень разными командами и лидерами, с разным опытом в области технологий для обмена знаниями и анализа данных, и тогда иногда может быть проблемой сохранить единообразие и структуру в вашем подходе к работе. Основные элементы АБМ обеспечивают необходимое руководство и часто поддерживают сложные проблемы с помощью методологии, которая облегчает внедрение на более поздних этапах.
Еще одна ситуация, когда АБМ добавляет ценность, — это когда мы получаем разные возможности. Здесь распознавание образов и согласованность помогут найти сходство в различиях. Все шаги в этом методе одинаково важны и следуют фиксированному пути. Вы не только не можете изменить порядок, вы также не можете пропустить шаг.
Что еще отличает алгоритмическое бизнес-мышление, так это то, что мы сравниваем разные проблемы или возможности, чтобы найти закономерности. Есть ли вещи, которые кажутся разными, но на самом деле схожи по происхождению или последствиям? Можем ли мы устранить две или более причины с помощью одного решения? Когда мы отделили существенное от несущественного и распознали в них возможные закономерности, только тогда мы можем начать думать об алгоритмах процесса изменения.

​​Горизонт видения управленцев в китайской культуре
• Горизонт видения правителя-1 год.
• Горизонт видения министра-1 месяц.
• Горизонт видения простого чиновника-1 день.
Если переложить на современный бизнес, то:
• Горизонт видения генерального директора-1 год.
• Горизонт видения топ-менеджера-1 месяц.
• Горизонт видения менеджера-1 день.
• Горизонт видения сотрудника-1 час.
А как же планировать на 5-10 лет вперёд, как учат в современных бизнес-школах? Это на Западе. На Востоке на 50-100 лет вперёд учат. Вспомните слова основателя Sony https://t.iss.one/StratMen/12 .
На самом деле, одно другому не мешает. Генеральный директор должен видеть один год как единое целое. И каждое его действие должно весь этот год определять. Тогда и на 300 лет без проблем можно заглянуть вперёд.

Полезная книга.

​​Метафоры Гарета Моргана как взгляд на организацию
Как красноречиво объяснил Гарет Морган, мы можем понять организацию с помощью множества метафор, таких как машина, мозг, психическая тюрьма или организм. Морган уместно предупреждает нас о метафорах: хотя они и являются способом видения, в то же время они являются способом не видеть. Метафоры могут помочь, но также могут ограничить наше видение и окончательное понимание.
Четко помня об этом предупреждении, рассмотрим организацию, как организм. А организмы бывают разные😜 (см.фото). Главной силой этой метафоры является акцент на взаимодействии между организацией и ее внешней средой. Организация - это не закрытая система, и этот факт побуждает рассматривать ее как открытую и гибкую сущность. Второй сильной стороной является акцент на выживании; то есть для выживания организации должны быть удовлетворены определенные потребности.
Этот взгляд контрастирует с классическим акцентом на конкретные организационные цели. Выживание - это процесс, в то время как цели часто являются конечными точками, которые необходимо достичь. Такая переориентация дает руководству большую гибкость, поскольку, если выживание рассматривается в качестве основной ориентации, конкретные цели формулируются в рамках более базового и устойчивого процесса, который помогает предотвратить их превращение в самоцель, что является общей судьбой во многих организациях.
Одним из ограничений этой метафоры является тот факт, что организм конкретен. Это основа природы, обладающая материальными свойствами, которые можно увидеть и потрогать. Организация, с другой стороны, социально сконструирована, является продуктом чьих-то идей, видения и убеждений. И хотя могут существовать здания, земля, принадлежащая или арендуемая, машины и деньги, выживание организации зависит от действий людей. Она не поддерживает себя посредством автономного процесса.
Кроме того, эта точка зрения предполагает, что выживание организаций полностью зависит от их окружения, упуская из виду тот факт, что организации взаимодействуют с внешним миром: да, подвергаются влиянию, но влияют и внешне.
Другим ограничением метафоры является то, что называют функциональным единством. Организмы состоят из сильно взаимозависимых частей, и каждый элемент поддерживает другие элементы, как в человеческом существе с сердцем, легкими, железами и так далее, Действующими совместно для сохранения целого. Организации редко действуют таким образом. Мы могли бы возразить, что в идеале они должны быть взаимозависимыми и гармоничными, и все элементы должны работать на благо целого. Тем не менее, мы знаем, что творчество часто проистекает из конфликтов и что такого рода действия членов организации могут способствовать выживанию организации больше, чем гармония.
Последнее ограничение- это опасность того, что метафора может превратиться в идеологию: что организации должны быть гармоничными, что взаимозависимость - это всегда хорошо, или что люди должны удовлетворять свои потребности на работе.

​​Про влияние генеральных директоров
Попадалось мне исследование про устойчивое влияние каждого генерального директора на загнивающем Западе на общую доходность акционеров их компании по сравнению с аналогичными компаниями, учитывая год, отрасль и предыдущие результаты деятельности компании.
Это исследование показывает:
1. Новые руководители часто приводят к значительным, устойчивым изменениям в показателях своей компании. Лучшие 20% генеральных директоров превзошли показатели своего сектора на +9 % в год в течение срока их пребывания в должности, учитывая другие факторы; в то время как нижние 20% отстали на -11 %.
2. Степень влияния генерального директора зависит от стратегического контекста. Разрыв между наиболее успешными и неуспешными генеральными директорами на 9 % больше в быстрорастущих компаниях, ориентированных на технологии, по сравнению с медленно растущими, более регулируемыми контекстами.
3. Эффект генерального директора имеет тенденцию к снижению с увеличением масштаба. Разброс, вызванный эффектом генерального директора, больше среди небольших компаний (в основном из-за более высокого потенциала роста), но значительный разброс показателей существует в компаниях всех размеров.
4. Некоторые действия связаны с успехом генерального директора практически во всех контекстах. Топ-менеджеры с большей вероятностью будут придерживаться долгосрочного подхода к стратегии, ускорять деятельность по слияниям и поглощениям, повышать показатели ESG своей компании (экологические, социальные и управленческие) и уделять больше внимания разнообразию.
5. Другие ассоциируются с успехом только в определенных контекстах. Например, принимая на работу компанию с крайне низкими показателями, руководители с большей вероятностью добьются успеха, если они изменят больше своих отчетов. Кроме того, среди лидеров, которые начали корпоративные преобразования во время своего пребывания в должности, те, кто сделал это в первый или второй год, превзошли тех, кто ждал дольше.
6. Большинство личных качеств генерального директора (включая тип найма, предыдущий опыт работы генеральным директором, пол, возраст и образование) не влияют на среднюю производительность (российские HR возмутятся). Однако они могут повлиять на профиль риска – например, у внешних сотрудников более широкий разброс результатов.
7. Личность оказывает ограниченное влияние на успех. Основываясь на внешней оценке личностных качеств руководителей, проведенной с использованием методов обработки естественного языка, видно, что ни один профиль не гарантирует и не исключает успеха.

​​Пикассо против Ван Гога: кто был более успешен и почему
Винсент Ван Гог и Пабло Пикассо — два самых иконоборческих и знаменитых художника современности. Картины обоих принесли более 100 млн. $. И оба они были ответственны за некоторые из самых знаковых образов в мире искусства: Автопортрет Ван Гога (тот, что без мочки уха) и "Звездная ночь", а также "Старый гитарист" Пикассо и "Герника".
Однако между Ван Гогом и Пикассо есть важное различие. Ван Гог умер без гроша в кармане. Состояние Пикассо оценивалось в 750 млн. $, когда он умер в 1973 году. В чем была разница?
Основная связь Ван Гога с миром искусства была через его брата. К сожалению, эта связь не превратилась в деньги, которые могли бы превратить его в живого преуспевающего человека. Напротив, бесчисленные связи Пикассо обеспечили ему доступ к богатству. Как отмечает Грегори Бернс в своей книге “Иконоборцы: нейробиолог показывает, как мыслить по-другому", «широкая социальная сеть Пикассо, в которую входили художники, писатели и политики, означала, что он никогда не был дальше нескольких человек от кого-либо важного в мире».
По сути, Ван Гог был одиночкой, а харизматичный Пикассо был активным членом множества общественных кругов. С точки зрения работы в социальных сетях, Ван Гог был одиноким “узлом”, у которого было мало связей. Пикассо, с другой стороны, был “центром”, который включил себя в обширную сеть, простиравшуюся по различным социальным линиям. Там, где Пикассо плавно вращался в многочисленных социальных кругах, Ван Гогу приходилось бороться только за то, чтобы поддерживать контакты даже с самыми близкими ему людьми. Ван Гог обитал в чужом мире, в то время как Пикассо был социальным магнитом. И поскольку он знал так много людей, мир был у Пикассо под рукой.

​​Проверка реальностью стратегического управления компанией
В одном опросе среди более чем 500 малых и средних компаний, 97% руководителей и 77% сотрудников отдела продаж ответили “да” на вопрос, есть ли у их компании четкое письменное заявление о миссии.
Эти статистические данные снизились до 54% руководителей и 55% сотрудников отдела продаж, когда их спросили, подтверждается ли это заявление действиями руководства. Показатель снова значительно снизился: только 46% руководителей и 38% сотрудников отдела продаж заявили, что каждый сотрудник понимает, чего от него ожидают с точки зрения производительности.
Наконец, ничтожный 21% руководителей и 22% сотрудников отдела продаж ответили утвердительно на вопрос, все ли сотрудники несут ответственность за свою повседневную работу.
Мы все хотим выглядеть хорошо, когда нам задают сложные вопросы, но если мы не найдем способов подкрепить наши намерения надежными системами управления, мы просто не выживем.

​​Сегодня проснулся в 5:00 от громкоговорителя с машины, по которому повторяли : Внимание! Ситуация №1!Внимание! Ситуация №1!
Что это было - непонятно 🤷‍♂️. Самое время проводить сейчас какие-либо тренировки, да ещё в такое время🤦‍♂️.

Про развитие словами политика
Реджеп Тайип Эрдоган: невозможно сохранить существующую структуру, когда слаборазвитые служат развитым, а угнетенные служат угнетателям. Нынешняя ситуация не может продолжаться, неизбежно, что в предстоящий период в мире произойдут радикальные политические изменения.
Если задуматься, то в большинстве организаций есть же отделы, которые являются «слаборазвитыми» и которые обеспечивают деятельность остальных. И это мина замедленного действия по Эрдогану.

​​Упрощай
Стремление к упрощению - вот почему McDonald's в первые годы своей деятельности неустанно фокусировался на четырех областях: качество, чистота, сервис и ценность. Рэй Крок, который превратил McDonald's из местной сети в глобальное предприятие, повторял это так часто, что однажды сказал: “Если бы у меня был кирпич на каждый раз, когда я повторяю фразу "качество, сервис, чистота и ценность", думаю, я, вероятно, смог бы перебросить мост через Атлантический океан из них.”
Когда руководство McDonald's обновило свою стратегию в 2017 году, оно разработало аналогичную простую мантру “удерживай, возвращай и превращай” в качестве стратегии роста — удержать своих лучших клиентов, вернуть клиентов, которых оно потеряло, и превратить случайных клиентов в постоянных.