Статья из журнала Parameters (номер 1992 года) современного американского стратега-геополитика и дипломата Стивена Манна, посвященная новым подходам в международных отношениях.

Решил послушать этого известного стратега🤣🤣🤣

​​Стратегия по Арестовичу
Признаюсь, но немного недооценил человека. Этот курс он начинал читать 5 февраля 2022 г. У него есть курс, который идёт 2 года. Этот был короткий. Дается философско-методологическое обоснование почему его подход работает, сама методика и практика. По курсу становится понятно, почему Арестович выступает в новостях нелогично и какая стратегия у Украины будет всегда (любое плохо-это хорошо). Некоторые мысли Арестовича:
• Стратегия-это следующий уровень планирования.
• Стратегия нужна тогда, когда не хватает ресурсов.
• Если ресурсов хватает, то нужно планирование.
• Все наши шансы в стратегии ходят на двух ногах (всё достигается через людей).
• Всё, что мы теряем, мы теряем через людей.
• Быть стратегом означает выйти за пределы себя настоящего.
• Первым, что обнаруживает стратег— он, как ресурс, недостаточен.
• Стратегия-это прыжок веры (Прыжок веры — это акт веры во что-то, не имеющее доказательства.)
• Стратегия всегда—метапозиция.
• Стратег—не менеджер. Если вы в деле с головой, то вы не видите стратегических возможностей.
Что интересно, Арестович говорит о том, о чём мало кто говорит из всех наших различных гуру, преподающих стратегию. За исключением курса А. Г. Теслинова. Стратегия-это мышление состояниями, а не целями. У нас же в большинстве компаний происходит именно подмена состояний компании целями. Поэтому, большинство стратегий не работает.

​​Про бизнес-модель
Если бы когда-либо проводился конкурс на самые популярные управленческие словечки за последние годы, концепция бизнес-модели заняла бы первое место.
Однако немногие из тех, кто использует этот термин, чувствуют себя комфортно, когда пытаются дать конкретное выражение различным понятиям, которые он охватывает. Это позор, потому что хорошая бизнес-модель необходима для любой компании, желающей расширяться, будь то начинающая или уже хорошо зарекомендовавшая себя.
Термин "бизнес-модель" широко используется в литературе по менеджменту и стратегии с 1990-х годов, главным образом с появлением Интернета и электронного бизнеса. Эти новые СМИ заставили компании усомниться в том, как они предлагали свои предложения, и создали многочисленные возможности для привлечения новых клиентов. С этой точки зрения, бизнес-модель - это история, которая объясняет, как работает компания, и отвечает на три основных вопроса:
• Кто мои клиенты?
• Что они ценят?
• Как мы можем получать доход, предлагая то, что они ожидают, по приемлемой для компании цене?
Другой подход заключается в определении бизнес-модели по основным характеристикам, которые делают ее эффективной. Клейтон М. Кристенсен и Хеннинг Кагерманн предполагают, что бизнес-модель - это план, состоящий из четырех взаимодействующих элементов: ценностного предложения для клиентов, формулы прибыли, ключевых ресурсов и ключевых процессов.
Для Кристенсена и Кагерманна “ценностное предложение клиента” (“CVP”) - это “работа, которую необходимо выполнить” компании для решения проблем конкретных клиентов путем создания конкретного предложения. Необходимое условие для разработки этого предложения—решение проблемы — это понимание всех аспектов проблемы и способов ее решения. Чем серьезнее проблема, тем меньше клиенты удовлетворены существующими решениями; чем лучше решение компании по сравнению с существующими альтернативами, тем выше CVP.
“Формула прибыли” - это модель, которую компания выбирает для создания ценности для себя, одновременно предлагая ценность клиенту. Формула прибыли состоит из следующего:
• “Модель дохода”: цена × объем.
• “Структура затрат”: переменные затраты, постоянные затраты, экономия за счет масштаба.
• “Маржинальная модель”: вклад каждой транзакции, необходимый для получения прибыли, в зависимости от ожидаемого объема продаж и структуры затрат.
• “Скорость использования ресурсов”: скорость оборота запасов, использования основных и оборотных средств.
• “Ключевые ресурсы” - это активы, такие как люди, технологии, продукты, помещения, оборудование, точки продаж и бренды, необходимые для разработки и предоставления CVP. Здесь компания фокусируется на ключевых активах, которые создают ценность для клиента и компании, а также рассмотрение того, как эти активы взаимодействуют.
• “Ключевые процессы” - это операционные и управленческие процессы, которые компания устанавливает для создания постоянно растущей стоимости.

​​Интересный документ,благодаря которому лишний раз убеждаешься в истинности старого самурайского высказывания "постигая чужие стратегии глубже понимаешь собственную". Мне был интересен раздел, посвящённый лейтмотивам стратегии. Большинство из указанных лейтмотивов, на мой взгляд, к стратегии никакого отношения не имеют 🤷‍♂️.

​​Директор по развитию и неопределённость
Навеяло перепиской в Методологической группе Ассоциации директоров по развитию с Алексеем Паном на тему стандарта, т.к. есть некоторая неопределённость в данном вопросе🤷.
Несмотря на изжогу, которую вызывает неопределенность, у нее есть несколько преимуществ для тех, кто пытается в ней ориентироваться. Чтобы расти в таких условиях, директора по развитию должны научиться использовать эти преимущества. Неопределенность…
...заставляет сосредоточиться. Столкнувшись с неизвестным, вы должны сосредоточиться и переоценить то, что наиболее важно и что необходимо изменить. Неопределенность имеет тенденцию подчеркивать то, что важно.
...разрушает предположения. Это заставляет нас разучиваться тому, что, как мы думали, мы знали. Это предлагает проверку на реальность. Это помогает нам переосмыслить наши предполагаемые факты и побуждает нас открывать новые.
...увеличивает смирение. Неопределенность помогает избавиться от высокомерия и нетерпимости. Способность противостоять неопределенности с помощью “Я был неправ в этом” или “Я не уверен, как действовать дальше” позволяет по-новому взглянуть на ситуацию и начать все сначала.
...заставляет действовать. Когда нам слишком комфортно, мы часто бездействуем. Зачем меняться, когда все кажется таким хорошим? Неопределенность - это противоположность. Это неудобно и не доставляет удовольствия. Неопределенность заставляет нас действовать, чтобы избежать этих чувств и снять напряжение.
...поощряет благодарность. Ничто так не заставляет вас благодарить за то, что у вас есть, как значительный сдвиг. В условиях неопределенности вы можете наслаждаться преимуществами, которые вы можете принести для решения следующей задачи.

В управлении бизнесом и армией много похожего. Хотя армейский подход можно использовать не только в бизнесе. Вот мой выпускник в этом ролике переложил тактику действий мотострелкового подразделения на тактику действий футбольной команды.
https://youtu.be/HW7bznAAi3w

Заметил интересную особенность. Как только опубликуешь пост, связанный с военной тематикой, так некоторые подписчики отписываются. На мой взгляд, это люди, которые в текущей реальности до сих пор находятся на стадии отрицания при принятии неизбежного. Пора осознать и принять, что СВО надолго и впереди ещё более сложные времена. Как говорил мой начальник «никто не соскочит». СВО коснётся всех и степень этого касания будет соответствовать гауссовому распределению. Кого-то это мало коснётся, но всё равно коснётся. Большинство пострадает средне. И малая часть пострадает очень сильно и получит большое горе. Для каждого человека, семьи и организации важно сейчас иметь резервы. Причём, в наличии, а не виртуально. Самым главным навыком сейчас становится умение добывать ресурсы. В любой организации есть скрытые компетенции, которая она может превратить в ресурсы. Задача директора по развитию как раз выявить эти компетенции и превратить их в ресурсы. Вот в предложенном стандарте и модели компетенций директора по развитию этого нет🤷.

​​Алгоритм вступления в должность директора по развитию
Продолжим тему стандарта деятельности директора по развитию. Вступлению в должность мало где учат, кроме армии и силовых структур. Поэтому, в стандарте на деятельность какой-либо профессии необходимо включать пункты о вступлении в должность. Так как в предложенном варианте стандарта ничего нет на эту тему, то и предложим общий алгоритм. Данный алгоритм подойдёт не только для директора по развитию, а для любого руководителя и его можно расширить для конкретной сферы деятельности. Что нужно сделать директору по развитию при вступлении в должность:
1.Остановить собственную суету, всплывающую из прошлого опыта.
2.Воспринять текущее состояние организации.
3.Определить, как менялась деятельность организации во времени до текущего состояния.
4.Понять совокупность взаимной вложенности процессов и причинно-следственных связей.
5.Выделить во всём этом иерархию управления.
6.Определить возможные варианты деятельности организации.
7.Принять на себя ответственность и оказать воздействие на ход процессов для реализации нужного варианта деятельности организации.
Надеемся, что данная тема будет уже фигурировать в принятом стандарте. Хотя этот алгоритм, всё-таки, выходит за рамки вступления в должность. Но тема очень уж важная😁.

Интеллект-карта книги Б.Трейси

​​Логика Сунь-цзы
Когда Сунь-цзы рассказывал о своих военных стратегиях, это было больше похоже на сборник советов и размышлений прилежного мыслителя. Он не разрабатывал систематическую теорию войны, а затем не использовал доказательства в поддержку своих аргументов, и при этом он не начинал с набора принципов, а затем выводил сложные рецепты.
Основным средством описания его аргументации являются многочисленные перечисления обстоятельств (контекста), адекватные советы, данные для конкретных ситуаций, и некоторые почти базовые вычисления. Однако быть базовым не означает быть лишенным логики.

​​Книги по теории стратегии в Древнем Китае
Искусство войны не появилось само по себе как гром среди ясного неба. Она включена в серию из 7 военных классиков , написанных между 1100 г. до н.э. и 1063 г. н.э. "Искусство войны" Сунь-цзы, безусловно, было самым известным. Это показывает, что рассмотрение стратегии и тактики военных операций было важным вопросом в то время. Список классических текстов таков:
1. Шесть тайных учений Тай Кунга (11 век. до н.э.)
2. Методы Ссу-ма (1000-700 до н.э.)
3. Сунь-цзы, Искусство войны (515-512 до н.э.)
4. У-цзы (440-381 до н.э.)
5. Вэй Ляо-цзы (350-240 до н.э.)
6. Три стратегии Хуан Ши-кунга (династия Хань, около 0 года н.э.)
7. Вопросы и ответы между Тан Тай-цзуном и Ли Вэй Куном (династия Сун, 1023-1063 гг. н.э.)
Что касается некоторых текстов, включая "Искусство войны", то сомнительно, имеют ли они историческое происхождение или являются подделками, относящимися к более поздним периодам. Точная датировка и истинная личность авторов этих работ являются предметом интенсивной дискуссии среди современных ученых.
Текст Сунь-цзы выделяется тем, что структурирован по повторяющимся шаблонам, таким как перечисления и условные утверждения, и обсуждением тем на гораздо более абстрактном уровне с использованием категоризаций и правил.
Одним из важных событий является изменение военной техники в течение этих столетий, например, переход от колесниц к верховой кавалерии и введение арбалета.
Характерным изменением, произошедшим во времена династии Чжоу (до 256 г. до н.э.), весенне-осеннего периода и эпохи Воюющих государств, является то, что война превратилась из джентльменской игры в жестокие массовые сражения.
В качестве иллюстрации: изучая историю династии Цинь, описанную великим историком Сыма Цяном , можно заметить, что число жертв во время сражений (насколько указано в тексте) перешло границу в 10 000 человек после 500 г. до н.э. В четвертом веке до нашей эры такие цифры, как 80 000, не являются редкостью. В течение 56 лет существования правления царя Чжаосяна (306-251 гг. до н.э.) погибло более миллиона человек.
Джентльменская игровая природа войны во времена ранней династии Чжоу прекрасно проиллюстрирована в первой главе "Методов Ссу-Ма". В древности они не преследовали отступающего врага более чем на сто шагов и не преследовали отступающего врага более трех дней, тем самым четко демонстрируя свое соблюдение форм надлежащего поведения. Они не изнуряли неспособных и сочувствовали раненым и больным, тем самым демонстрируя свою доброжелательность. Они дожидались завершения построения противника, а затем начинали атаку, тем самым ясно демонстрируя свою добрую волю.

​​Трансформация организации или познай самого себя
Адаптация к меняющимся потребностям клиентов требует адаптации к новым методам работы. Предполагать, что ваша организация добровольно пойдет на радикальные изменения, - это просто ошибочное убеждение.
Перемены даются с трудом; планирование и предусмотрительность являются необходимыми условиями. Самопознание должно быть первым шагом любой трансформации компании. Приведем четыре типа корпоративной культуры. Какой из них лучше всего описывает вашу организацию?
1. Реактивный: просто реагирование на деловой стимул, который уже повлиял на отрасль. Он не обязательно плох; однако, если организация постоянно отстает, шансы на рост, безусловно, невелики. Реактивные организации не удерживают выдающихся талантов, и им трудно создать мотивированных сотрудников. Инвестиции обычно минимальны и такие, чтобы догнать остальную отрасль. Крупномасштабные преобразования обычно терпят неудачу в такого рода организациях.
2. Адаптивный: Некоторые организации отлично приспосабливаются к изменениям в своей отрасли. Они остаются актуальными, не слишком много суетятся и обычно имеют оптимистичный взгляд на инвестиции. Они, как правило, не склонны к риску, но готовы идти на просчитанные инвестиционные риски. Эти организации, как правило, справляются с преобразованиями на ровном месте, но только в том случае, если это необходимо для поддержания их выживания.
3. Динамичный: Лидеры в этих организациях устанавливают высокую планку и сосредоточены на открытии больших возможностей для роста. Они создают атмосферу инноваций и не боятся рисковать. Они привлекают лучших специалистов, хорошо относятся к своим сотрудникам и обычно имеют довольных акционеров. Эти организации, как правило, проявляют гибкость в своих преобразованиях и быстро добиваются хороших результатов.
4. Дальновидный: Лидеры дальновидных организаций делают все возможное. Вместо того чтобы сосредоточиться на выполнимых задачах, они стремятся к инновациям и разрушениям. Они спокойно относятся к трансформации и воспринимают ее как чистый позитив. Их сотрудники, как правило, обладают повышенной осведомленностью в области цифровых технологий и процветают в атмосфере творчества и постоянного переосмысления.

​​Качества директора по развитию для создания инновационной компании
Коллеги решили делать Стандарт деятельности директора по развитию. Можно было бы по образцу и подобию PMBoK, BPM CBOK и т.д. делать Свод знаний по развитию компании. Можно было бы делать Профессиограмму директора по развитию.
Если делать Свод знаний по развитию компании, то должны быть определены области знаний. Например:
• Управление стратегией организации
• Управление живучестью организации
• Управление организационной структурой организации
• Управление инновациями организации
• Управление организационными изменениями.
Если делать Профессиограмму директора по развитию, то применительно к инновационной деятельности директор по развитию должен обладать такими качествами:
Любопытность. Всегда в поиске нового и непривычного — движимый стремлением к обучению. Они умеют задавать вопросы и исследовать области, выходящие за рамки того, что они знают или понимают.
Оптимистичность. Ищем хорошее и спрашиваем “что, если?” и “почему бы и нет?” вопросы. Они понимают, что ошибки и неудачи - это часть процесса. Они не зацикливаются на негативе и ищут способы преодолеть недостатки.
Находчивость. Знают, как заработать и максимально использовать окружающие их ресурсы. Они умеют обращаться за помощью и не боятся проявить творческий подход, когда это необходимо.
Гибкость. Понимание ландшафта перемен и неопределенности и осознание того, что не все пойдет по плану. Они могут развернуться и проявить настойчивость, когда возникают проблемы и препятствия, и у них есть выдержка и решимость постоянно двигаться вперед.
Ориентация на клиента. Понимание и обслуживание своих клиентов. Они могут чувствовать свои болевые точки и сопереживать проблемам и возможностям своих клиентов.
Ориентация на действие. Принимают меры. Они приводят мяч в движение, принимают решения и добиваются последовательного прогресса. Они предпочитают учиться на результатах своих действий. Они проверяют и экспериментируют и чувствуют себя комфортно, когда ошибаются.
Командность. Знают, что инновации - это командный вид спорта. Они полагаются на сотрудничество со своей сетью, всегда обращаются за помощью и идеями и полагаются на экспертов, чтобы увеличить свое обучение и прогресс.

Может,кому-то пригодится по теме "Стрессоустойчивость".

Отвечали вот на такой вопрос: Что на текущий момент больше всего мешает развиваться Вашей компании?

Статья А. Г. Теслинова "О порождении идеалов развития общества".

​​7 признаков микроменеджера
Микроменеджеры печально известны тем, что вызывают высокий уровень стресса, низкий моральный дух, снижение производительности и страх в офисе, а также другие негативные последствия. На самом деле, они являются худшим кошмаром каждого сотрудника. Микроуправление убивает эффективность устаревшими, эгоцентричными и неразвитыми методами управления.
Но, справедливости ради, ни один менеджер не стоит в очереди на эту нежелательную роль. На самом деле, большинство боится превратиться в микроменеджера. Граница между эффективным менеджером и микроменеджером иногда размыта, и ее легко пересечь, не подозревая, что вы на скользком пути к тому, чтобы стать неблагополучным начальником.
Давайте посмотрим на сигнальные характеристики микроменеджера.
1. Вы боитесь потерять контроль. Из-за вашей потребности контролировать вы одержимы знанием того, что делают сотрудники, и все должно делаться по-вашему, иначе вы не будете удовлетворены. Поэтому вы часто отзываете порученную вами работу, потому что она не соответствует вашим стандартам.
2. Вы один лучше всего знаете подходы к каждой задаче. Считая, что вы знаете лучше всех, вы считаете работу своих сотрудников неполноценной. Таким образом, ваши действия кричат о том, что их работа некачественная, а это явный признак того, что вы занимаетесь микроменеджментом.
3. Вам не терпится руководить. Руководство — это не плохо. С другой стороны, властный начальник, который не желает вести переговоры, постоянно вмешивается и не может проявить гибкость, — плохой руководитель. Постоянное вмешательство — это признак того, что вы не доверяете своим сотрудникам.
4. Вы подозреваете, что все зря тратят время и ресурсы. Одна из самых раздражающих черт микроменеджера — его подозрительность. Поскольку вы подозреваете, что все либо тратят время, либо ресурсы компании, вы всегда проявляете любопытство.
5. Вы устраиваете бесконечные ненужные совещания. Микроменеджеры используют любой предлог, чтобы созвать совещание. Обычно эти встречи не имеют ничего общего с производительностью труда. Они являются предлогом для поиска несущественных недостатков. Или вы посещаете встречи, чтобы донести свою точку зрения в обсуждениях, которые не требуют вашего присутствия. Еще один признак — настаивать на том, чтобы все сотрудники посещали собрания, независимо от того, актуальна для них тема или нет.
6. Вы сомневаетесь в практике делегирования. У всех одинаковое количество времени в течение дня. Однако ваше время кажется меньше, чем у других. Может быть, это потому, что вы не умеете делегировать? Каждый день вы перегружены тривиальными задачами и проектами, которые редко завершаются. Отсутствие делегирования и общения с вашими сотрудниками вынуждает вас заниматься микроуправлением, а не распределять обязанности.
7. Вы пытаетесь организовать театр одного актёра. Возможно, вы считаете, что микроуправление означает брать все на себя. Следовательно, вы не верите в способности своих сотрудников и несете на себе основную нагрузку. Вы заняты тем, что беспокоитесь об их продуктивности и критикуете их работу, и у вас остается мало времени для надлежащего управления. Вместо того, чтобы работать с ними над созданием компетентной команды, вы настраиваете их на зависимость от вас. Это приводит к увеличению рабочей нагрузки и большему давлению на вас, усиливая опасность неминуемого выгорания.

​​Алгоритмическое бизнес-мышление
"Почему сотрудники не вовлечены в стратегию?" может быть очень сложным вопросом, на который можно дать много ответов и где вам придется абстрагироваться от того, что важно, а что нет. Если абстракция не очевидна, можно использовать подход алгоритмического бизнес-мышления.
Этот способ мышления разработал Пол Макдонах-Смит для создания ценности с помощью интеллектуальных систем "человек-машина".
Четырьмя основными элементами АБМ являются:
● Декомпозиция: разбейте на несколько задач, чтобы сделать их более управляемыми, и распределите приоритеты.
● Абстракция: убедитесь, что вы обращаетесь к тому, что имеет отношение к делу, а что нет.
● Распознавание образов: можете ли вы найти сходство в различных задачах, которые можно решать вместе?
● Алгоритм: опишите процесс изменения.
Алгоритмическое бизнес-мышление имеет большое значение, когда вы имеете дело с очень сложными проблемами, причину которых нелегко определить. Добавьте к этому тот факт, что вы иногда работаете с очень разными командами и лидерами, с разным опытом в области технологий для обмена знаниями и анализа данных, и тогда иногда может быть проблемой сохранить единообразие и структуру в вашем подходе к работе. Основные элементы АБМ обеспечивают необходимое руководство и часто поддерживают сложные проблемы с помощью методологии, которая облегчает внедрение на более поздних этапах.
Еще одна ситуация, когда АБМ добавляет ценность, — это когда мы получаем разные возможности. Здесь распознавание образов и согласованность помогут найти сходство в различиях. Все шаги в этом методе одинаково важны и следуют фиксированному пути. Вы не только не можете изменить порядок, вы также не можете пропустить шаг.
Что еще отличает алгоритмическое бизнес-мышление, так это то, что мы сравниваем разные проблемы или возможности, чтобы найти закономерности. Есть ли вещи, которые кажутся разными, но на самом деле схожи по происхождению или последствиям? Можем ли мы устранить две или более причины с помощью одного решения? Когда мы отделили существенное от несущественного и распознали в них возможные закономерности, только тогда мы можем начать думать об алгоритмах процесса изменения.

​​Горизонт видения управленцев в китайской культуре
• Горизонт видения правителя-1 год.
• Горизонт видения министра-1 месяц.
• Горизонт видения простого чиновника-1 день.
Если переложить на современный бизнес, то:
• Горизонт видения генерального директора-1 год.
• Горизонт видения топ-менеджера-1 месяц.
• Горизонт видения менеджера-1 день.
• Горизонт видения сотрудника-1 час.
А как же планировать на 5-10 лет вперёд, как учат в современных бизнес-школах? Это на Западе. На Востоке на 50-100 лет вперёд учат. Вспомните слова основателя Sony https://t.iss.one/StratMen/12 .
На самом деле, одно другому не мешает. Генеральный директор должен видеть один год как единое целое. И каждое его действие должно весь этот год определять. Тогда и на 300 лет без проблем можно заглянуть вперёд.