​​Невозможно—это условие, а не проблема, для которой ещё предстоит найти решение
Было бы непросто преувеличивать важность заголовка. Руководители очень часто требуют от своих сотрудников невозможного. Например, недавно обсуждали в Ассоциации директоров по развитию директора, захотевшего х4 по выручке. Пока там всё хорошо. Действительно, немногие будущие исторические события в буквальном смысле невозможны. Но некоторые стратегии или цели настолько сложны, что разумные люди, которые достаточно хорошо информированы, должны без колебаний заявить, что они попадают в категорию невыполнимых. Это не означает, что успех абсолютно недостижим. Скорее, это суждение о том, что успех настолько маловероятен или, если он вообще возможен, может быть обеспечен только за счет чрезвычайно непропорциональных затрат, что от цели следует отказаться.
Заголовок этот важен, потому что он бросает вызов необоснованному, не говоря уже о слепом оптимизме. Это должно посеять, по крайней мере, семя здорового сомнения в умах в остальном самоуверенных руководителей и сотрудников. Возможно, им потребуется получить разъяснения относительно их ограничений.
Заголовок этот даёт жизненно важную истину тем, кто убежден, что они могут достичь чего угодно. Дух “можно сделать”, вдохновленный известной поговоркой "трудное мы делаем немедленно, невозможное требует немного больше времени", жив и здоров сегодня. К сожалению, приходится констатировать, что люди, больше всего нуждающиеся в разъяснении истинности заголовка, - это те самые люди, которые глухи как к логике, так и к огромному историческому опыту, на котором она основана. Тем не менее, важно, чтобы коллекция стратегических истин, наподобие заголовка, должны включать утверждение о том, что всегда будут какие-то действия, которые не следует предпринимать, почти независимо от того, насколько привлекательны предполагаемые выгоды от ожидаемого успеха.
В мире полно оптимистов, которые, несмотря на исторические свидетельства обратного, упорно верят, что на самом деле нет ничего невозможного. Существуют стратегические задачи такой врожденной сложности, не говоря уже о трудностях, проистекающих из ошибок стратегического руководства, что за них не следует браться. Моральное возмущение, искренность намерений и даже — с большой натяжкой — совершенство разработки не могут обойти авторитет правила, согласно которому невозможное действительно невозможно.
Как стратеги, вы никогда не должны забывать, что это практическая профессия. Стратегия, которая не работает, может быть плохой стратегией, а может и не быть. Но стратегия, которая не может правдоподобно сработать, должна быть плохой стратегией. Излишне говорить, что стратегия в действии, будь она хорошей или плохой, почти неизменно приводит к страданиям и ущербу в виде увольнений и закрытий проектов, а также к политике (нельзя же уволить родственника или любовницу😀).

Самая читаемая книга в Академии обороны Великобритании.

​​8 источников трения в бизнесе (по мотивам Клаузевица)
1. Недостаточное знание конкурентов.
2. Слухи.
3. Неопределённость в отношении сотрудников и рынка.
4. Неопределённости, из-за которых менеджеры преувеличивают свои трудности.
5. Расхождения между ожиданиями и реальностью.
6. Факт, что собственная организация никогда не бывает настолько сильной, как кажется по отчётам.
7. Трудности с ресурсами.
8. Склонность менять хорошо продуманные стратегии или отказываться от них под влиянием ярких образов и субъективных оценок внешней среды.

​​Информация и стратегия
Любая информация в организации несовершенна. Несовершенна не потому, что мы не знаем того, что нам нужно знать. Несовершенна ещё и потому, что нам известно то, что к делу не относится. Иными словами, в организации не только дефицит, но и избыток информации, который затрудняет обнаружение нужных сведений.
Самая важная информация находится у сотрудников на периферии организации, а не в отчётах генерального директора. Но эти сотрудники редко привлекаются для разработки стратегии. Поэтому, если вспомнить школьную физику, «период полураспада» стратегии у большинства организаций сократился.

Только первая лекция

​​Про ответственность в организациях
В 1869 г. фон Мольтке издал своё «Руководство для командиров соединений», части которого сохранились до сих пор в неизменном виде в доктринах США и НАТО.
Из этого труда следует, что чёткой цепочки управления недостаточно и процессы не должны преобладать над людьми при достижении целей организации. Люди сами на всех уровнях должны принимать на себя ответственность. Большое значение имеет и дисциплина.

Старенький,но занимательный отчёт.

Когда армия отправилась в поход вразумлять южных варваров, к Инь Фу Во обратился государственный чиновник. Он сказал:

– Драгоценный единочаятель Инь, помогите нам вести информационную войну в Интернете.

Инь Фу Во ответил:

– Интернет – это слова. Если дело дошло до вразумления силой оружия, вразумление словами закончилось.

​​2 типа руководителей в бизнесе
1.Управляют хаосом. Они контролируют как выполняются задачи.
2.Используют хаос. Они объясняют сотрудникам чего нужно достичь и почему.
Первая группа составляет большинство. Это любители так называемого регулярного менеджмента. Они не изучали труды древних китайцев, согласно которым лучший правитель тот, который не правит😁.

Паника - это половина болезни.
Спокойствие - это половина здоровья.
Терпение - это начало выздоровления.

Авиценна

​​Стратегия и шаблоны
💠 Действия, тактика и стратегии имеют шаблоны.
💠 Выясните их и разрушьте их.
💠 Таким образом, вы заставите противника восстанавливаться, а сами еще больше увеличите свои ресурсы.
💠 Разрушение шаблонов имеет решающее значение, если вы хотите оставаться на шаг впереди.
💠 Разум, который первым применяет этот принцип, одерживает верх.

Актуально про лидерство
«Через короткое время каждый из вас, мужчин, будет контролировать жизни определенного количества других мужчин. Под вашим началом будут лояльные, но необученные граждане, которые обращаются к вам за наставлениями и руководством.
Твое слово будет для них законом. Ваше самое небрежное замечание запомнится. Вашим манерам будут подражать. Вашей одежде, вашей осанке, вашему словарному запасу, вашей манере командовать будут подражать.
Когда вы присоединитесь к своей организации, вы найдете там желающих людей, которые не требуют от вас ничего, кроме качеств, которые будут вызывать их уважение, их лояльность и послушание.
Они совершенно готовы и горят желанием следовать за вами до тех пор, пока вы можете убедить их, что обладаете этими качествами. Когда придет время, когда они будут удовлетворены тем, что вы ими не обладаете, вы можете с таким же успехом поцеловать себя на прощание. Ваша полезность в этой организации подошла к концу.
С точки зрения общества, мир может быть разделен на лидеров и последователей. У профессий есть свои лидеры, у финансового мира есть свои лидеры. У нас есть религиозные лидеры, и политические лидеры, и общественные лидеры. Во всем этом лидерстве трудно, если не невозможно, отделить от элемента чистого лидерства тот эгоистичный элемент личной выгоды или преимущества для индивида, без которого такое лидерство потеряло бы свою ценность.
Только на военной службе, где люди свободно жертвуют своими жизнями за веру, где люди готовы страдать и умирать за добро или предотвращение великого зла, мы можем надеяться реализовать лидерство в его самом возвышенном и бескорыстном смысле. Поэтому, когда я говорю о лидерстве, я имею в виду военное руководство.
Через несколько дней большая часть вас, мужчин, получит офицерские чины. Эти комиссии не сделают вас лидерами; они просто сделают вас офицерами. Они поставят вас в положение, при котором вы сможете стать лидерами, если будете обладать надлежащими качествами. Но ты должен быть хорошим - не столько с теми, кто над тобой, сколько с теми, кто под тобой.
Люди должны и будут следовать в бой за офицерами, которые не являются лидерами, но движущей силой этих людей является не энтузиазм, а дисциплина. Они уходят с сомнением и дрожью, и с ужасным страхом, сжимающим их сердечные струны, который вызывает невысказанный вопрос: “Что он будет делать дальше?”
Такие люди подчиняются букве своих приказов, но не более того. О преданности своему командиру, о возвышенном энтузиазме, который презирает личный риск, об их самопожертвовании ради обеспечения его личной безопасности они ничего не знают.
Их ноги несут их вперед, потому что их мозг и их тренировка говорят им, что они должны идти. Их дух не идет с ними.
Больших результатов не добиваются холодные, пассивные, невосприимчивые солдаты.
Они не заходят очень далеко и останавливаются, как только могут. Лидерство не только требует, но и получает добровольное, решительное, непоколебимое послушание и преданность других людей; и преданность, которая заставит их, когда придет время, последовать за своим некоронованным королем в ад и обратно, если потребуется.
Вы спросите себя: “Из чего же тогда состоит лидерство? Что я должен сделать, чтобы стать лидером? Каковы качества лидерства и как я могу их развивать?” Лидерство - это совокупность целого ряда качеств. Среди наиболее важных я бы назвал уверенность в себе, моральное превосходство, самопожертвование, патернализм, справедливость, инициативу, решительность, достоинство, мужество.»

​​Мышление на случай непредвиденных обстоятельств
Успешные менеджеры определяют и применяют методы, которые наилучшим образом соответствуют уникальным требованиям различных ситуаций. Это требует мышления на случай непредвиденных обстоятельств, которое соотносит действия с проблемами и возможностями, характерными для разных людей. С точки зрения непредвиденных обстоятельств не существует “одного наилучшего способа” управления при любых обстоятельствах. Задача состоит в том, чтобы понять ситуационные различия и реагировать на них таким образом, чтобы они соответствовали их уникальным характеристикам. Можете ли вы вспомнить ситуации на работе или в школе, когда вам нужно скорректировать свое межличностное поведение, например, чтобы добиться успеха? Как насчет вашего “стиля обучения” — знаете ли вы, как это повлияет на ваш успех на рабочем месте?
Мышление на случай непредвиденных обстоятельств является важной темой и его последствия распространяются на все функции управления — от планирования и контроля за различными условиями окружающей среды до организации различных стратегий, лидерства и производительности. Хорошая иллюстрация этого еще раз возвращает нас к концепции бюрократии, которую Вебер предложил в качестве идеальной формы организации. Но с точки зрения непредвиденных обстоятельств бюрократия - это только один из возможных способов организации. То, какая структура окажется “лучшей” в любой конкретной ситуации, будет зависеть от целого ряда факторов, включая неопределенность окружающей среды, основную технологию организации и реализуемую стратегию. Жесткая бюрократия лучше всего работает, когда окружающая среда относительно стабильна, а операции предсказуемы и несложны. В сложных и изменяющихся ситуациях, как в этом году, необходимы более гибкие структуры.

​​Про ответственность в другом мире
Около 40 альпинистов прокладывали свой путь к вершине Эвереста. Примерно в 300 метрах ниже вершины находился британский альпинист, попавший в беду, провалившийся в неглубокую снежную пещеру. Большинство из тех, кто поднимался наверх, просто смотрели на него, продолжая свое восхождение. Шерпы из одной проходящей команды останавливались, чтобы дать ему кислород, прежде чем двигаться дальше. Через несколько часов 34-летний Дэвид Шарп умер на горе от недостатка кислорода.
Альпинист, который прошел мимо него, сказал: “На высоте 8500 метров трудно самому остаться в живых … он был в очень плохом состоянии..., это было очень трудное решение … он не был членом нашей команды”.Тлетворное влияние Запада🤷.
Кто-то, кто в прошлом поднимался на вершину, говорил: “Если вы собираетесь подняться на Эверест … Я думаю, вы должны принять на себя ответственность за то, что в конечном итоге вы можете сделать что-то неэтичное … ты должен понять, что находишься в другом мире”.
Узнав об этом случае, покойный Эдмунд Хиллари, который достиг вершины в 1953 году, сказал: “Человеческая жизнь гораздо важнее, чем просто забраться на вершину горы”.

Статья из журнала Parameters (номер 1992 года) современного американского стратега-геополитика и дипломата Стивена Манна, посвященная новым подходам в международных отношениях.

Решил послушать этого известного стратега🤣🤣🤣

​​Стратегия по Арестовичу
Признаюсь, но немного недооценил человека. Этот курс он начинал читать 5 февраля 2022 г. У него есть курс, который идёт 2 года. Этот был короткий. Дается философско-методологическое обоснование почему его подход работает, сама методика и практика. По курсу становится понятно, почему Арестович выступает в новостях нелогично и какая стратегия у Украины будет всегда (любое плохо-это хорошо). Некоторые мысли Арестовича:
• Стратегия-это следующий уровень планирования.
• Стратегия нужна тогда, когда не хватает ресурсов.
• Если ресурсов хватает, то нужно планирование.
• Все наши шансы в стратегии ходят на двух ногах (всё достигается через людей).
• Всё, что мы теряем, мы теряем через людей.
• Быть стратегом означает выйти за пределы себя настоящего.
• Первым, что обнаруживает стратег— он, как ресурс, недостаточен.
• Стратегия-это прыжок веры (Прыжок веры — это акт веры во что-то, не имеющее доказательства.)
• Стратегия всегда—метапозиция.
• Стратег—не менеджер. Если вы в деле с головой, то вы не видите стратегических возможностей.
Что интересно, Арестович говорит о том, о чём мало кто говорит из всех наших различных гуру, преподающих стратегию. За исключением курса А. Г. Теслинова. Стратегия-это мышление состояниями, а не целями. У нас же в большинстве компаний происходит именно подмена состояний компании целями. Поэтому, большинство стратегий не работает.

​​Про бизнес-модель
Если бы когда-либо проводился конкурс на самые популярные управленческие словечки за последние годы, концепция бизнес-модели заняла бы первое место.
Однако немногие из тех, кто использует этот термин, чувствуют себя комфортно, когда пытаются дать конкретное выражение различным понятиям, которые он охватывает. Это позор, потому что хорошая бизнес-модель необходима для любой компании, желающей расширяться, будь то начинающая или уже хорошо зарекомендовавшая себя.
Термин "бизнес-модель" широко используется в литературе по менеджменту и стратегии с 1990-х годов, главным образом с появлением Интернета и электронного бизнеса. Эти новые СМИ заставили компании усомниться в том, как они предлагали свои предложения, и создали многочисленные возможности для привлечения новых клиентов. С этой точки зрения, бизнес-модель - это история, которая объясняет, как работает компания, и отвечает на три основных вопроса:
• Кто мои клиенты?
• Что они ценят?
• Как мы можем получать доход, предлагая то, что они ожидают, по приемлемой для компании цене?
Другой подход заключается в определении бизнес-модели по основным характеристикам, которые делают ее эффективной. Клейтон М. Кристенсен и Хеннинг Кагерманн предполагают, что бизнес-модель - это план, состоящий из четырех взаимодействующих элементов: ценностного предложения для клиентов, формулы прибыли, ключевых ресурсов и ключевых процессов.
Для Кристенсена и Кагерманна “ценностное предложение клиента” (“CVP”) - это “работа, которую необходимо выполнить” компании для решения проблем конкретных клиентов путем создания конкретного предложения. Необходимое условие для разработки этого предложения—решение проблемы — это понимание всех аспектов проблемы и способов ее решения. Чем серьезнее проблема, тем меньше клиенты удовлетворены существующими решениями; чем лучше решение компании по сравнению с существующими альтернативами, тем выше CVP.
“Формула прибыли” - это модель, которую компания выбирает для создания ценности для себя, одновременно предлагая ценность клиенту. Формула прибыли состоит из следующего:
• “Модель дохода”: цена × объем.
• “Структура затрат”: переменные затраты, постоянные затраты, экономия за счет масштаба.
• “Маржинальная модель”: вклад каждой транзакции, необходимый для получения прибыли, в зависимости от ожидаемого объема продаж и структуры затрат.
• “Скорость использования ресурсов”: скорость оборота запасов, использования основных и оборотных средств.
• “Ключевые ресурсы” - это активы, такие как люди, технологии, продукты, помещения, оборудование, точки продаж и бренды, необходимые для разработки и предоставления CVP. Здесь компания фокусируется на ключевых активах, которые создают ценность для клиента и компании, а также рассмотрение того, как эти активы взаимодействуют.
• “Ключевые процессы” - это операционные и управленческие процессы, которые компания устанавливает для создания постоянно растущей стоимости.

​​Интересный документ,благодаря которому лишний раз убеждаешься в истинности старого самурайского высказывания "постигая чужие стратегии глубже понимаешь собственную". Мне был интересен раздел, посвящённый лейтмотивам стратегии. Большинство из указанных лейтмотивов, на мой взгляд, к стратегии никакого отношения не имеют 🤷‍♂️.