​​Про целеполагание
Целеполагание - это процесс выбора и приоритизации целей и согласования соответствующих действий по их достижению с учетом оперативных требований и возможностей. Мы видим в этом определении несколько ключевых элементов: ориентацию на процесс, осознание собственных возможностей и, возможно, что наиболее важно, привязку к конкретному требованию. Целеполагание должно логически начинаться с цели, которая определяет последующие этапы этого процесса. Исходя из того, что такое целеполагание, можно сделать три вывода относительно того, каким оно должно быть.
Во-первых, целеполагание не является произвольным, поскольку оно следует определяемому процессу.
Во-вторых, оно не может быть зациклено на невозможном, поскольку должно основываться на реально имеющихся возможностях.
В-третьих, целеполагание не является случайным, поскольку оно ориентировано на требования и, следовательно, на цель. В целом, целеполагание состоит из трех элементов: процесса, возможностей и требований.
Курсов и литературы на эту тему мало. Из литературы можно рекомендовать книгу Саймона Синека.

​​Аксиомы управления отношениями
• Все ведут счет, и это нормально.
• Используйте книгу взаимоотношений, чтобы знать результат.
• То, что является инвестицией для одного сотрудника, может стать выводом средств для другого.
• При отсутствии какой-либо другой информации предположите, что ваш сотрудник — человек-морковка.
• Если вы будете слушать достаточно долго, люди расскажут вам, как инвестировать в них .
• Задача менеджера—сделать первую инвестицию в профессиональные отношения.
• Когда ожидания и реальность не совпадают, возникает стресс.
• Всякий раз, когда вы предъявляете ложные ожидания к другим — или позволяете другим предъявлять к вам ложные ожидания — вы закладываете основу для будущей конфронтации.
• Периодические аудиты взаимоотношений помогут выявить стресс, вызванный расхождением ожиданий.

​​Про наши оценки
     Однажды один священник сказал: “Только два типа людей приходят на службу — те, кто не хочет работать, и те, кто не хочет уходить”. Здесь есть зерно истины, которое определяет проблему, с которой мы сталкиваемся, когда начинаем оценивать нашу собственную деятельность. Часто бывает трудно определить, насколько усердно мы работаем. И мы иногда более снисходительны к лени в нашей собственной деятельности, чем в деятельности тех, кого мы контролируем.

​​Быть хорошим стратегом
Эффективные стратеги смотрят на то, что происходит сейчас, в контексте того, куда они хотят двигаться. Они спокойно реагируют на проблемы, могут вдохновлять и мотивировать людей, хорошо общаются. Эффективный стратег:
• Является командным игроком.
• Воспринимает проблемы как возможности для улучшения.
• Уравновешивает краткосрочные и долгосрочные потребности.
• Сохраняет спокойствие, когда происходит неожиданное (актуально).
• Является опытным коммуникатором.

​​Стратегия словами отца современной войны
Стратегия—это система средств для достижения цели. Это:
• Нечто большее, чем наука;
• Применение знаний в реальной жизни;
• Развитие первоначальной идеи в соответствии с постоянно меняющимися обстоятельствами;
• Искусство действия под давлением труднейших обстоятельств.

​​Невозможно—это условие, а не проблема, для которой ещё предстоит найти решение
Было бы непросто преувеличивать важность заголовка. Руководители очень часто требуют от своих сотрудников невозможного. Например, недавно обсуждали в Ассоциации директоров по развитию директора, захотевшего х4 по выручке. Пока там всё хорошо. Действительно, немногие будущие исторические события в буквальном смысле невозможны. Но некоторые стратегии или цели настолько сложны, что разумные люди, которые достаточно хорошо информированы, должны без колебаний заявить, что они попадают в категорию невыполнимых. Это не означает, что успех абсолютно недостижим. Скорее, это суждение о том, что успех настолько маловероятен или, если он вообще возможен, может быть обеспечен только за счет чрезвычайно непропорциональных затрат, что от цели следует отказаться.
Заголовок этот важен, потому что он бросает вызов необоснованному, не говоря уже о слепом оптимизме. Это должно посеять, по крайней мере, семя здорового сомнения в умах в остальном самоуверенных руководителей и сотрудников. Возможно, им потребуется получить разъяснения относительно их ограничений.
Заголовок этот даёт жизненно важную истину тем, кто убежден, что они могут достичь чего угодно. Дух “можно сделать”, вдохновленный известной поговоркой "трудное мы делаем немедленно, невозможное требует немного больше времени", жив и здоров сегодня. К сожалению, приходится констатировать, что люди, больше всего нуждающиеся в разъяснении истинности заголовка, - это те самые люди, которые глухи как к логике, так и к огромному историческому опыту, на котором она основана. Тем не менее, важно, чтобы коллекция стратегических истин, наподобие заголовка, должны включать утверждение о том, что всегда будут какие-то действия, которые не следует предпринимать, почти независимо от того, насколько привлекательны предполагаемые выгоды от ожидаемого успеха.
В мире полно оптимистов, которые, несмотря на исторические свидетельства обратного, упорно верят, что на самом деле нет ничего невозможного. Существуют стратегические задачи такой врожденной сложности, не говоря уже о трудностях, проистекающих из ошибок стратегического руководства, что за них не следует браться. Моральное возмущение, искренность намерений и даже — с большой натяжкой — совершенство разработки не могут обойти авторитет правила, согласно которому невозможное действительно невозможно.
Как стратеги, вы никогда не должны забывать, что это практическая профессия. Стратегия, которая не работает, может быть плохой стратегией, а может и не быть. Но стратегия, которая не может правдоподобно сработать, должна быть плохой стратегией. Излишне говорить, что стратегия в действии, будь она хорошей или плохой, почти неизменно приводит к страданиям и ущербу в виде увольнений и закрытий проектов, а также к политике (нельзя же уволить родственника или любовницу😀).

Самая читаемая книга в Академии обороны Великобритании.

​​8 источников трения в бизнесе (по мотивам Клаузевица)
1. Недостаточное знание конкурентов.
2. Слухи.
3. Неопределённость в отношении сотрудников и рынка.
4. Неопределённости, из-за которых менеджеры преувеличивают свои трудности.
5. Расхождения между ожиданиями и реальностью.
6. Факт, что собственная организация никогда не бывает настолько сильной, как кажется по отчётам.
7. Трудности с ресурсами.
8. Склонность менять хорошо продуманные стратегии или отказываться от них под влиянием ярких образов и субъективных оценок внешней среды.

​​Информация и стратегия
Любая информация в организации несовершенна. Несовершенна не потому, что мы не знаем того, что нам нужно знать. Несовершенна ещё и потому, что нам известно то, что к делу не относится. Иными словами, в организации не только дефицит, но и избыток информации, который затрудняет обнаружение нужных сведений.
Самая важная информация находится у сотрудников на периферии организации, а не в отчётах генерального директора. Но эти сотрудники редко привлекаются для разработки стратегии. Поэтому, если вспомнить школьную физику, «период полураспада» стратегии у большинства организаций сократился.

Только первая лекция

​​Про ответственность в организациях
В 1869 г. фон Мольтке издал своё «Руководство для командиров соединений», части которого сохранились до сих пор в неизменном виде в доктринах США и НАТО.
Из этого труда следует, что чёткой цепочки управления недостаточно и процессы не должны преобладать над людьми при достижении целей организации. Люди сами на всех уровнях должны принимать на себя ответственность. Большое значение имеет и дисциплина.

Старенький,но занимательный отчёт.

Когда армия отправилась в поход вразумлять южных варваров, к Инь Фу Во обратился государственный чиновник. Он сказал:

– Драгоценный единочаятель Инь, помогите нам вести информационную войну в Интернете.

Инь Фу Во ответил:

– Интернет – это слова. Если дело дошло до вразумления силой оружия, вразумление словами закончилось.

​​2 типа руководителей в бизнесе
1.Управляют хаосом. Они контролируют как выполняются задачи.
2.Используют хаос. Они объясняют сотрудникам чего нужно достичь и почему.
Первая группа составляет большинство. Это любители так называемого регулярного менеджмента. Они не изучали труды древних китайцев, согласно которым лучший правитель тот, который не правит😁.

Паника - это половина болезни.
Спокойствие - это половина здоровья.
Терпение - это начало выздоровления.

Авиценна

​​Стратегия и шаблоны
💠 Действия, тактика и стратегии имеют шаблоны.
💠 Выясните их и разрушьте их.
💠 Таким образом, вы заставите противника восстанавливаться, а сами еще больше увеличите свои ресурсы.
💠 Разрушение шаблонов имеет решающее значение, если вы хотите оставаться на шаг впереди.
💠 Разум, который первым применяет этот принцип, одерживает верх.

Актуально про лидерство
«Через короткое время каждый из вас, мужчин, будет контролировать жизни определенного количества других мужчин. Под вашим началом будут лояльные, но необученные граждане, которые обращаются к вам за наставлениями и руководством.
Твое слово будет для них законом. Ваше самое небрежное замечание запомнится. Вашим манерам будут подражать. Вашей одежде, вашей осанке, вашему словарному запасу, вашей манере командовать будут подражать.
Когда вы присоединитесь к своей организации, вы найдете там желающих людей, которые не требуют от вас ничего, кроме качеств, которые будут вызывать их уважение, их лояльность и послушание.
Они совершенно готовы и горят желанием следовать за вами до тех пор, пока вы можете убедить их, что обладаете этими качествами. Когда придет время, когда они будут удовлетворены тем, что вы ими не обладаете, вы можете с таким же успехом поцеловать себя на прощание. Ваша полезность в этой организации подошла к концу.
С точки зрения общества, мир может быть разделен на лидеров и последователей. У профессий есть свои лидеры, у финансового мира есть свои лидеры. У нас есть религиозные лидеры, и политические лидеры, и общественные лидеры. Во всем этом лидерстве трудно, если не невозможно, отделить от элемента чистого лидерства тот эгоистичный элемент личной выгоды или преимущества для индивида, без которого такое лидерство потеряло бы свою ценность.
Только на военной службе, где люди свободно жертвуют своими жизнями за веру, где люди готовы страдать и умирать за добро или предотвращение великого зла, мы можем надеяться реализовать лидерство в его самом возвышенном и бескорыстном смысле. Поэтому, когда я говорю о лидерстве, я имею в виду военное руководство.
Через несколько дней большая часть вас, мужчин, получит офицерские чины. Эти комиссии не сделают вас лидерами; они просто сделают вас офицерами. Они поставят вас в положение, при котором вы сможете стать лидерами, если будете обладать надлежащими качествами. Но ты должен быть хорошим - не столько с теми, кто над тобой, сколько с теми, кто под тобой.
Люди должны и будут следовать в бой за офицерами, которые не являются лидерами, но движущей силой этих людей является не энтузиазм, а дисциплина. Они уходят с сомнением и дрожью, и с ужасным страхом, сжимающим их сердечные струны, который вызывает невысказанный вопрос: “Что он будет делать дальше?”
Такие люди подчиняются букве своих приказов, но не более того. О преданности своему командиру, о возвышенном энтузиазме, который презирает личный риск, об их самопожертвовании ради обеспечения его личной безопасности они ничего не знают.
Их ноги несут их вперед, потому что их мозг и их тренировка говорят им, что они должны идти. Их дух не идет с ними.
Больших результатов не добиваются холодные, пассивные, невосприимчивые солдаты.
Они не заходят очень далеко и останавливаются, как только могут. Лидерство не только требует, но и получает добровольное, решительное, непоколебимое послушание и преданность других людей; и преданность, которая заставит их, когда придет время, последовать за своим некоронованным королем в ад и обратно, если потребуется.
Вы спросите себя: “Из чего же тогда состоит лидерство? Что я должен сделать, чтобы стать лидером? Каковы качества лидерства и как я могу их развивать?” Лидерство - это совокупность целого ряда качеств. Среди наиболее важных я бы назвал уверенность в себе, моральное превосходство, самопожертвование, патернализм, справедливость, инициативу, решительность, достоинство, мужество.»

​​Мышление на случай непредвиденных обстоятельств
Успешные менеджеры определяют и применяют методы, которые наилучшим образом соответствуют уникальным требованиям различных ситуаций. Это требует мышления на случай непредвиденных обстоятельств, которое соотносит действия с проблемами и возможностями, характерными для разных людей. С точки зрения непредвиденных обстоятельств не существует “одного наилучшего способа” управления при любых обстоятельствах. Задача состоит в том, чтобы понять ситуационные различия и реагировать на них таким образом, чтобы они соответствовали их уникальным характеристикам. Можете ли вы вспомнить ситуации на работе или в школе, когда вам нужно скорректировать свое межличностное поведение, например, чтобы добиться успеха? Как насчет вашего “стиля обучения” — знаете ли вы, как это повлияет на ваш успех на рабочем месте?
Мышление на случай непредвиденных обстоятельств является важной темой и его последствия распространяются на все функции управления — от планирования и контроля за различными условиями окружающей среды до организации различных стратегий, лидерства и производительности. Хорошая иллюстрация этого еще раз возвращает нас к концепции бюрократии, которую Вебер предложил в качестве идеальной формы организации. Но с точки зрения непредвиденных обстоятельств бюрократия - это только один из возможных способов организации. То, какая структура окажется “лучшей” в любой конкретной ситуации, будет зависеть от целого ряда факторов, включая неопределенность окружающей среды, основную технологию организации и реализуемую стратегию. Жесткая бюрократия лучше всего работает, когда окружающая среда относительно стабильна, а операции предсказуемы и несложны. В сложных и изменяющихся ситуациях, как в этом году, необходимы более гибкие структуры.

​​Про ответственность в другом мире
Около 40 альпинистов прокладывали свой путь к вершине Эвереста. Примерно в 300 метрах ниже вершины находился британский альпинист, попавший в беду, провалившийся в неглубокую снежную пещеру. Большинство из тех, кто поднимался наверх, просто смотрели на него, продолжая свое восхождение. Шерпы из одной проходящей команды останавливались, чтобы дать ему кислород, прежде чем двигаться дальше. Через несколько часов 34-летний Дэвид Шарп умер на горе от недостатка кислорода.
Альпинист, который прошел мимо него, сказал: “На высоте 8500 метров трудно самому остаться в живых … он был в очень плохом состоянии..., это было очень трудное решение … он не был членом нашей команды”.Тлетворное влияние Запада🤷.
Кто-то, кто в прошлом поднимался на вершину, говорил: “Если вы собираетесь подняться на Эверест … Я думаю, вы должны принять на себя ответственность за то, что в конечном итоге вы можете сделать что-то неэтичное … ты должен понять, что находишься в другом мире”.
Узнав об этом случае, покойный Эдмунд Хиллари, который достиг вершины в 1953 году, сказал: “Человеческая жизнь гораздо важнее, чем просто забраться на вершину горы”.

Статья из журнала Parameters (номер 1992 года) современного американского стратега-геополитика и дипломата Стивена Манна, посвященная новым подходам в международных отношениях.