​​Копилка отношений
Помню, как собственник отругал директора завода за то, что тот не выдал материальную помощь водителю погрузчика после операции его (водителя погрузчика) жены. Закончил свой спич собственник фразой: «Мы социально-ориентированная компания!»
Отношения с сотрудниками в компании напоминают копилку:
• Для достижения баланса требуется много времени.
• Мы инвестируем сейчас, чтобы получить отдачу в будущем.
• Вы должны сделать инвестицию, прежде чем сможете вывести средства.
• Вы получаете от него только то, что в него вкладываете.
• Иногда вы не можете получить столько, сколько вложили.
• Это возможно — с отношениями и с копилками — разбить их на части.
• После вскрытия копилки её и отношения трудно восстановить.
• Инвестиции (и снятие средств) могут быть в разных суммах — и даже в разных валютах.
В большинстве компаний есть Положение о мотивации сотрудников. А вот Положение о внимании к сотрудникам я не встречал. Наверное, получился бы хороший повод формировать копилки отношений в компании с таким Положением🤔.

​​Роли генерального директора
Сегодняшние руководители компаний должны взять на себя ряд различных ролей. К ним относятся:
• Режиссёр. В современном бизнесе произошла смена генерального директора с "ведущего актера" на "режиссера фильма". Директор-режиссёр дает указания и находится на вершине дерева принятия решений.
• Лицо. Требование большей подотчетности и прозрачности в организациях означает, что люди хотят знать, кто несет ответственность. Представительный генеральный директор выступает как публичное лицо бизнеса.
• Мыслитель. Повышение значимости нематериальных активов отражает переход от производства к организациям, основанным на услугах и знаниях. Генеральный директор-мыслитель является хранителем интеллектуальной собственности.
• Интегратор. Растущая сложность и фрагментация бизнеса означает, что кто-то должен собрать все воедино, увидеть и установить связи. Генеральный директор-интегратор находится в центре бизнеса.
• Инвестор. Разнообразие проектов в рамках бизнеса сегодня означает, что существует много требований к капиталу. Генеральный директор-инвестор распределяет средства, действуя, скорее, как венчурный капиталист, делая инвестиции и добиваясь отдачи.
• Наставник. Одна из самых больших проблем заключается в том, чтобы создать лидеров будущего. Руководители-наставники упорно трудятся, чтобы набрать и создать вокруг себя отличную команду, добиться отличных результатов сегодня и стать великими руководителями завтра.
• Образец. Генеральный директор устанавливает фундаментальные стандарты и ценности, которые, как ожидается, будет соблюдать компания. Генеральный директор не требует от других такого поведения, которое он или она не готовы соблюдать сами.

​​Четвёртый закон стратегии
Отсутствие стратегии облегчает обоснование результатов, награждение непричастных и наказание невиновных.

​​О правилах и законах
Правила в стратегии неуместны. Китайская пословица, правда, гласит о том, что разум создан для мудрецов, а закон для людей немудрых.

​​Этапы согласованности стратегии (по мотивам Конрада Лоренца)
1. Сказано—ещё не значит услышано.
2. Услышано—ещё не значит понято.
3. Понято—ещё не значит принято на веру.
4. Принято на веру—ещё не значит поддержано.
5. Поддержано—ещё не значит сделано.
6. Сделано—ещё не значит завершено.

Хороший сайт,где можно скачать ряд интересных книг https://www.aifet.ru/

​​Про целеполагание
Целеполагание - это процесс выбора и приоритизации целей и согласования соответствующих действий по их достижению с учетом оперативных требований и возможностей. Мы видим в этом определении несколько ключевых элементов: ориентацию на процесс, осознание собственных возможностей и, возможно, что наиболее важно, привязку к конкретному требованию. Целеполагание должно логически начинаться с цели, которая определяет последующие этапы этого процесса. Исходя из того, что такое целеполагание, можно сделать три вывода относительно того, каким оно должно быть.
Во-первых, целеполагание не является произвольным, поскольку оно следует определяемому процессу.
Во-вторых, оно не может быть зациклено на невозможном, поскольку должно основываться на реально имеющихся возможностях.
В-третьих, целеполагание не является случайным, поскольку оно ориентировано на требования и, следовательно, на цель. В целом, целеполагание состоит из трех элементов: процесса, возможностей и требований.
Курсов и литературы на эту тему мало. Из литературы можно рекомендовать книгу Саймона Синека.

​​Аксиомы управления отношениями
• Все ведут счет, и это нормально.
• Используйте книгу взаимоотношений, чтобы знать результат.
• То, что является инвестицией для одного сотрудника, может стать выводом средств для другого.
• При отсутствии какой-либо другой информации предположите, что ваш сотрудник — человек-морковка.
• Если вы будете слушать достаточно долго, люди расскажут вам, как инвестировать в них .
• Задача менеджера—сделать первую инвестицию в профессиональные отношения.
• Когда ожидания и реальность не совпадают, возникает стресс.
• Всякий раз, когда вы предъявляете ложные ожидания к другим — или позволяете другим предъявлять к вам ложные ожидания — вы закладываете основу для будущей конфронтации.
• Периодические аудиты взаимоотношений помогут выявить стресс, вызванный расхождением ожиданий.

​​Про наши оценки
     Однажды один священник сказал: “Только два типа людей приходят на службу — те, кто не хочет работать, и те, кто не хочет уходить”. Здесь есть зерно истины, которое определяет проблему, с которой мы сталкиваемся, когда начинаем оценивать нашу собственную деятельность. Часто бывает трудно определить, насколько усердно мы работаем. И мы иногда более снисходительны к лени в нашей собственной деятельности, чем в деятельности тех, кого мы контролируем.

​​Быть хорошим стратегом
Эффективные стратеги смотрят на то, что происходит сейчас, в контексте того, куда они хотят двигаться. Они спокойно реагируют на проблемы, могут вдохновлять и мотивировать людей, хорошо общаются. Эффективный стратег:
• Является командным игроком.
• Воспринимает проблемы как возможности для улучшения.
• Уравновешивает краткосрочные и долгосрочные потребности.
• Сохраняет спокойствие, когда происходит неожиданное (актуально).
• Является опытным коммуникатором.

​​Стратегия словами отца современной войны
Стратегия—это система средств для достижения цели. Это:
• Нечто большее, чем наука;
• Применение знаний в реальной жизни;
• Развитие первоначальной идеи в соответствии с постоянно меняющимися обстоятельствами;
• Искусство действия под давлением труднейших обстоятельств.

​​Невозможно—это условие, а не проблема, для которой ещё предстоит найти решение
Было бы непросто преувеличивать важность заголовка. Руководители очень часто требуют от своих сотрудников невозможного. Например, недавно обсуждали в Ассоциации директоров по развитию директора, захотевшего х4 по выручке. Пока там всё хорошо. Действительно, немногие будущие исторические события в буквальном смысле невозможны. Но некоторые стратегии или цели настолько сложны, что разумные люди, которые достаточно хорошо информированы, должны без колебаний заявить, что они попадают в категорию невыполнимых. Это не означает, что успех абсолютно недостижим. Скорее, это суждение о том, что успех настолько маловероятен или, если он вообще возможен, может быть обеспечен только за счет чрезвычайно непропорциональных затрат, что от цели следует отказаться.
Заголовок этот важен, потому что он бросает вызов необоснованному, не говоря уже о слепом оптимизме. Это должно посеять, по крайней мере, семя здорового сомнения в умах в остальном самоуверенных руководителей и сотрудников. Возможно, им потребуется получить разъяснения относительно их ограничений.
Заголовок этот даёт жизненно важную истину тем, кто убежден, что они могут достичь чего угодно. Дух “можно сделать”, вдохновленный известной поговоркой "трудное мы делаем немедленно, невозможное требует немного больше времени", жив и здоров сегодня. К сожалению, приходится констатировать, что люди, больше всего нуждающиеся в разъяснении истинности заголовка, - это те самые люди, которые глухи как к логике, так и к огромному историческому опыту, на котором она основана. Тем не менее, важно, чтобы коллекция стратегических истин, наподобие заголовка, должны включать утверждение о том, что всегда будут какие-то действия, которые не следует предпринимать, почти независимо от того, насколько привлекательны предполагаемые выгоды от ожидаемого успеха.
В мире полно оптимистов, которые, несмотря на исторические свидетельства обратного, упорно верят, что на самом деле нет ничего невозможного. Существуют стратегические задачи такой врожденной сложности, не говоря уже о трудностях, проистекающих из ошибок стратегического руководства, что за них не следует браться. Моральное возмущение, искренность намерений и даже — с большой натяжкой — совершенство разработки не могут обойти авторитет правила, согласно которому невозможное действительно невозможно.
Как стратеги, вы никогда не должны забывать, что это практическая профессия. Стратегия, которая не работает, может быть плохой стратегией, а может и не быть. Но стратегия, которая не может правдоподобно сработать, должна быть плохой стратегией. Излишне говорить, что стратегия в действии, будь она хорошей или плохой, почти неизменно приводит к страданиям и ущербу в виде увольнений и закрытий проектов, а также к политике (нельзя же уволить родственника или любовницу😀).

Самая читаемая книга в Академии обороны Великобритании.

​​8 источников трения в бизнесе (по мотивам Клаузевица)
1. Недостаточное знание конкурентов.
2. Слухи.
3. Неопределённость в отношении сотрудников и рынка.
4. Неопределённости, из-за которых менеджеры преувеличивают свои трудности.
5. Расхождения между ожиданиями и реальностью.
6. Факт, что собственная организация никогда не бывает настолько сильной, как кажется по отчётам.
7. Трудности с ресурсами.
8. Склонность менять хорошо продуманные стратегии или отказываться от них под влиянием ярких образов и субъективных оценок внешней среды.

​​Информация и стратегия
Любая информация в организации несовершенна. Несовершенна не потому, что мы не знаем того, что нам нужно знать. Несовершенна ещё и потому, что нам известно то, что к делу не относится. Иными словами, в организации не только дефицит, но и избыток информации, который затрудняет обнаружение нужных сведений.
Самая важная информация находится у сотрудников на периферии организации, а не в отчётах генерального директора. Но эти сотрудники редко привлекаются для разработки стратегии. Поэтому, если вспомнить школьную физику, «период полураспада» стратегии у большинства организаций сократился.

Только первая лекция

​​Про ответственность в организациях
В 1869 г. фон Мольтке издал своё «Руководство для командиров соединений», части которого сохранились до сих пор в неизменном виде в доктринах США и НАТО.
Из этого труда следует, что чёткой цепочки управления недостаточно и процессы не должны преобладать над людьми при достижении целей организации. Люди сами на всех уровнях должны принимать на себя ответственность. Большое значение имеет и дисциплина.

Старенький,но занимательный отчёт.

Когда армия отправилась в поход вразумлять южных варваров, к Инь Фу Во обратился государственный чиновник. Он сказал:

– Драгоценный единочаятель Инь, помогите нам вести информационную войну в Интернете.

Инь Фу Во ответил:

– Интернет – это слова. Если дело дошло до вразумления силой оружия, вразумление словами закончилось.