Никогда такого не было и вот опять
Интересный пост попался от коллег-аналитиков. Решил продублировать и добавить свои мысли.
«Внезапные откровения от аналитиков Gartner: оказывается (!), многие предыдущие годы нам лили лапшу на уши. Следите за руками — как внезапно снова оказываются нужны толпы экспертов и аналитиков!
— Big data уже не big, а просто бесполезная data. Погоня за собрать все, что можно, показала, что мы (индустрия) собирали кучу мусора, с которой не знаем, что делать. А будущее теперь за small data, meta data (ака разметка) и generated data (ака дата по моделям).
— Data Science как бы наука, но вообще нет, скорее Data Art, но еще не Science Fiction. Оказывается, надо уметь задавать правильные вопросы, знать, когда остановиться (пресловутое гуд инаф), и вообще аналитика, внимание, СУБЪЕКТИВНА. А раздутые бюджеты и сроки на дата-команды вредны, лучше их делать тайм-боксед, — так люди быстрее откидывают то, что не получается, вместо подгонки под свои предубеждения.
— Data, как правило, не приводит к Decisions, потому что управленцы не готовы делать дисижены, им проще сидеть на попе ровно, хотя это тоже дисижн. Поэтому, в арсенал дата-команды должен добавиться дисижн-дизайн: вы должны уметь подсунуть дату в нужный момент в правильной упаковке, еще лучше прийти к автоматизации дисиженов, чтобы исключить этот белковый суррогат мышления. И еще лучше, но для этого нужны консультанты из бигфор, строить из даты бигпикчу, которую не видит (и не понимает) никто из управленцев. Дата как манипуляция, простите, искусство, простите, наука.
— А вообще, ребята, не парьтесь. Берите большие амбициозные цели, мыслите шире! Но помните, что свобода без управления — это анархия. Навряд ли вы хотите анархию. Но контроль, простите, управление — это важно. Просто помимо управления контролем нужно управлять еще стратегией и гибкостью. Ой, все ваши модели данных и показателей про контроль? Тогда мы идем к вам!»
Вообще, забавно было читать вывод про субъективность аналитики от таких товарищей. Тот, кто серьёзно занимается аналитикой, знает, что есть системные и систематические факторы анализа. Вот как раз систематические факторы и влияют на субъектность анализа.
Что касается принятия решений, то тут сделан поверхностный вывод. Вот вчера наблюдал, как решали мой плёвый вопрос. Оператор не мог принять решение и позвонил своему начальнику. Тот позвонил своему начальнику. Тот перекинул на своего по цепочке и т.д. Никто не хотел принимать решение. Поэтому консультантов из Big4 в России приглашают не сколько для решения проблем, сколько для того, чтобы сослаться на них и не нести ответственность. В России никто особо не желает нести ответственность потому, что ответственность у нас подразумевает только наказания. А кому охота быть наказанным?
Что касается про модные течения, то они были, есть и будут. Что-то приживётся, а что-то отправится на свалку истории🤷‍♂️.
https://www.youtube.com/watch?v=bXob4SMBguM

​​Аксиомы мотивации
• Никто не может мотивировать кого-либо делать что-либо.
• Мы можем лишь создать условия, в которых люди мотивируют себя.
• Вы должны вести разговор с людьми ежедневно.
• Если вы будете слушать достаточно долго, люди расскажут вам, что ими движет.
• Люди бывают двух типов: люди пряника и люди кнута.
• Если вы будете смотреть достаточно долго, люди покажут вам, как их мотивировать.
• Вы можете потратить много времени, кормя людей морковкой.
• Золотое правило менеджера: «Поступай с другими так, как они хотят, чтобы поступали с ними!»

​​Аксиомы ожиданий
• Нарисуйте четкую картину цели.
• Вы не можете попасть в цель, которую не видите.
• Не все выросли в вашем доме.
• Здравый смысл уже не так распространен, как раньше🤷‍♂️.
• Чтобы быть стоящей, цель должна быть УМНОЙ (SMART).
• Большая часть работы выполняется за день до срока сдачи.
• Что посчитаешь, то и получишь.

​​Аксиомы обратной связи и управления результативностью
• Люди будут уважать то, что вы ожидаете, если вы проверите.
• Что вы считаете, то и получаете, так что считайте правильные вещи.
• Не путайте движение с прогрессом.
• Цели SMART являются основой для обратной связи и управления результативностью.
• Чтобы дать полезную обратную связь, будьте сами SMART.
• Положительная обратная связь поощряет поведение и развивает. Обратная связь подавляет поведение.
• Игнорирование хорошего поведения гасит его, а игнорирование отрицательного поведения поощряет его.
• Обратная связь — это процесс, а не событие.
• Что вы вознаграждаете, то и получаете.
• Если сотрудник удивлён во время проверки, это ваша проблема и вина.
• Обратная связь по развитию — это инвестиции в сотрудника.
• Я здесь не для того, чтобы судить виновных, я здесь, чтобы решить проблему.

​​Качества организации, делающие её легендарной (по мотивам Сунь-Цзы)
• Быстрая в реализации потребностей клиентов, как ветер;
• Величественная к сотрудникам, подобно лесу;
• Твёрдая и спокойная к внешним обстоятельствам, как гора;
• Свирепая к конкурентам, подобно ревущему пожару;
• Мощная на рынке, как удар молнии.

Занятные тренды от McKinsey или утомился я читать. Надо было догадаться делать презентацию на 184 слайда😀.

​​Предвзятость повествования
Будучи очень социальными существами с дополнительными способностями к вербальному языку, люди имеют сильное пристрастие к историям, особенно эмоциональным. Слушать, рассказывать и создавать истории - одно из наших любимых занятий. Люди начали пытаться объяснить мир с помощью историй. В настоящее время киноиндустрии Соединенных Штатов (Голливуд) и Индии (Болливуд) вместе собирают более 12,5 млрд. $ в год. Мы тратим огромное количество времени и денег, наблюдая за чисто вымышленными историями и будучи очарованными знаменитостями до такой степени, что некоторые знают о своем любимом актере больше, чем о близких членах семьи. Маркетологи структурируют рекламные ролики и другую рекламу в виде коротких историй, чтобы извлечь выгоду из предвзятости повествования.
Иногда предвзятое отношение к рассказыванию историй не так уж полезно. Возьмем историю человека, которому посчастливилось ехать по дороге, когда под ним разверзлась воронка, мгновенно убившая его.
Естественно, в новостях описывается, кем был этот человек, куда он направлялся, какую семью он оставил после себя. Новости, однако, не сообщают нам ничего полезного, например, о том, что стало причиной провала или что город делает, чтобы предотвратить гибель людей от провалов.
И наоборот, некоторые люди используют это предубеждение во благо. Благотворительные организации присылают фотографии с историей сироты, который выживает за счет пожертвований.
Организация знает, что людям будет небезразлично больше, если они увидят ребенка и услышат его историю, потому что эмоциональные истории побуждают нас реагировать эмоционально, а значит, импульсивно. И хотя поддержка детей, страдающих от нищеты, является столь же достойным делом, как и любое другое, суть в том, что игра на этом предубеждении работает даже на самых закаленных скептиков .
Помните об этом и в следующий раз, когда на совете директоров будете защищать стратегию, добавьте немного эмоций в свой доклад😜.

​​Про дисциплину
Как говорил известный оратор: «У каждого человека в жизни будет тяжелый выбор: или дисциплина, или разочарование.» То же самое работает и в отношении организаций.
С латыни дисциплина переводится как «послушание, строгий порядок». У древних шумеров было интересное понимание дисциплины. Есть сохранённое интересное описание жизни простого шумерского студента-писца того времени:
♦ Я вошел и сел, учитель прочел мою табличку. Он сказал: «Тут кое-чего не хватает». И побил меня тростью.
♦ Один из надсмотрщиков сказал: «Что ты раскрываешь рот без разрешения?» И побил меня тростью.
♦ А тот, кто следит за соблюдением правил, сказал: «Что ты поднялся без разрешения?» И побил меня тростью.
♦ Привратник сказал: «Почему ты выходишь без разрешения?» И побил меня тростью.
♦ Учитель сказал мне: «У тебя плохой почерк!» И побил меня тростью.
Вопрос в духе Гамлета «бить или не бить?», конечно, не стоит. Хотя реализация новых, сложных и требующих усердия навыков и технологий и в наши дни невозможно без внешнего давления. То же самое характерно и для реализации стратегии, где дисциплина нужна , как никогда.
Как говорил Мольтке-старший «ни один план операции не может определенно предвидеть развитие событий, которые произойдут после первого столкновения.» Казалось бы, мысль известная, но в большинстве случаев ситуация затем разворачивается по канонам В.С.Черномырдина с его «хотели как лучше, а получилось как всегда». В армии я наблюдал это часто ещё с первого курса училища. Помню, на первом курсе на занятии по общей тактике учились наступать с ходу и разворачиваться в цепь. Всё объяснили, все всё поняли. Все знали как действовать. До подрыва имитатора ядерного взрыва…Как только на поле бахало и вырастал характерный «ядерный грибок», начинали бить первые автоматные очереди и взрываться имитационные мины, у многих мозги отключались напрочь и было уже не до цепи. И так раз 7 за одно занятие.
В бизнесе тоже самое. Как только вы приступите к реализации стратегии и произойдёт первый «ядерный бизнес-грибок» типа значительного кассового разрыва, ваши подчинённые переключат сразу свои мозги на что-нибудь другое и вам придётся примерять на себя роль внешнего давления. Иначе вас ждёт разочарование😀.

Занимательно, конечно, но не впечатляет.

​​Мы скорее изменим мир, чем самих себя
Когда Андрей уволился и перешел в другую компанию, Дмитрий был в ярости. Он бредил и разглагольствовал об отсутствии лояльности Андрея и его предательстве. “Мы никогда не должны нанимать профессионалов”, - сказал он своему сыну. В своем гневе он дал больше полномочий тем, кто был ему предан, не понимая, что именно такое поведение оттолкнуло очень талантливого Андрея. Неуверенность Дмитрия в себе означала, что он всегда с подозрением относился к людям, которые не демонстрировали лояльности. Он хотел подстраховаться и поэтому одинаково ценил как лояльных, так и талантливых людей. Он хотел, чтобы мир был предан ему, но не сделал ничего, чтобы пробудить преданность у таких людей, как Андрей, предоставив им свободу и пространство, необходимые для реализации. Он верил, что проблема заключается в мире🤷.

Побывал сегодня на этом интересном мероприятии.

На мероприятии уважаемый консультант, статьи которого я читаю постоянно, дал свой интересный прогноз на след. год. Бюджет будет секвестирован на 20%.Самолёт по названием РФ будут приземлять. И приземлять не на воду, а на скалистый грунт.

​​Инновации невозможны, если не нарушаются правила
Каждый человек — новатор, притворщик, уступчивый и дерзкий в разных контекстах. В каждой команде есть кто-то, кто является таким человеком. Это мир, где всё не так, как кажется. Ему не хватает прозрачности природы. Пока есть воображение, такой прозрачности чувств не будет.
Михаил пошел на огромный риск. Нарушая все правила компании, он сказал своей команде разговаривать с клиентом напрямую, а не через официальных посредников. Это вызвало огромный фурор, и Михаила вызвали в кабинет генерального директора. Команда, работающая с клиентами, была там с доказательством смелости Михаила. Он не отрицал предъявленных обвинений. Он просто представил презентацию, которая доказывала разницу во времени выполнения работ за 6 месяцев до того, как он нарушил правило, и после того, как он нарушил его. Сроки выполнения работ сократились, а количество жалоб клиентов резко сократилось. Минуя команду по обслуживанию клиентов, команда поставки сократила количество дел, теряющихся при переводе, тем самым повысив собственный капитал компании. Клиент больше доверял фирме. Михаил нарушал правила не из злобы или безразличия, а потому, что они приносили больше вреда, чем пользы. Генеральный директор согласился, и Михаилу было разрешено продолжить свою инициативу.

Инфляция в Турции за 7 лет. Потихонечку и мы начинаем двигаться в этом направлении.

​​Всё новое в бизнесе это хорошо забытое старое в армии
Тейлор написал свой известный труд «Принципы научного менеджмента» в 1911 г. А ведь его подход к бизнесу в точности совпадал с подходом к войне фон Бюлова (прусский генерал, который в битве при Ватерлоо первым вышел во фланг Наполеону), хотя книга была опубликована столетие спустя. И фон Бюлов, и Тейлор рекомендовали разделить функции планирования и реализации. С публикацией труда Тейлора бизнес стал копировать прусскую армию XVIII века. Так что наблюдайте за информацией о СВО и делайте выводы😀.

​​Джек Уэлч об одном письме
После своего назначения на должность СЕО GE Джек Уэлч в журнале Fortune процитировал письмо директора отдела развития компании Bendix Heavy Vehicle Systems Кевина Пеппарда:
Бизнес и война могут различаться целями и кодексами поведения. Однако и там, и там мы неизбежно сталкиваемся с независимой волей других сторон. Любой подход, основанный на использовании готовых рецептов, не способен справиться с независимой волей или с ситуациями, возникающими в реальном мире.
Прошло 40 лет а вы всё продолжаете коллекционировать рецепты и кейсы😜?

Хорошая книга.

Только в понедельник на мероприятии эксперт дал свой прогноз о сокращении бюджета на 20% и на тебе😀

​​Аксиомы вознаграждения
• С хорошими исполнителями и плохими должны происходить разные вещи.
• Обращайте внимание на середину.
• Плохие новости плохо стареют (забываются).
• Расплачивайтесь в валюте, которая имеет значение для сотрудника!!!
• В вашу работу не входит вынесение оценочных суждений о мотиваторах ваших сотрудников!!!
• Сопоставляйте величину вознаграждения или последствий с величиной производительности.
• Игнорирование улучшения производительности уничтожит его.
• Игнорирование провалов в производительности будет способствовать им.
• Просто сделайте это — СЕЙЧАС! Ни «потом», ни «когда будут деньги» и т.д.
• Для получения разных результатов измените шаблон. Помните фразу А.Эйнштейна.
• В общем, люди меняют поведение, когда боль от изменения меньше, чем боль от того, чтобы оставаться прежним, или когда радость от изменения больше, чем радость от того, чтобы оставаться прежним.
Сейчас, при падении покупательной способности, люди будут ждать от вас денег. Не надо дарить грамоты и проводить спортивные праздники. Помните, что сытый голодного не разумеет.

Одним из симптомов потери управляемости в компании является запрос на проведение стратсессии.

​​В джунглях нет воров
Навеяло просмотром сегодня фильма Мела Гибсона «Апокалипсис».
Человеческий взгляд отличается от взгляда животного, поскольку он предполагает существование культурных структур, таких как права, правила и обязанности. В природе нет понятия владения или собственности, следовательно, нет вора, полиции или суда.
В джунглях есть территория, а не собственность. Вы не можете украсть территорию. Вы не можете завещать её детям и близким. Вы должны бороться за это. Победитель получает всё.
В джунглях нет ни закона, ни преступника, ни прав, ни обязанностей, ни судьи, ни присяжных. Каждый сам по себе.
С. улыбнулся. Однажды мужчина, сидевший в автобусе, плюнул на машину, которую он вел, и его руководитель очень разозлился. Он опустил окно и оскорбил мужчину, назвав его невоспитанным и деревенщиной. В тот же день птица, пролетевшая над машиной, справила нужду на лобовое стекло. Руководитель был расстроен, но он не мог кричать на птицу. Птица не поняла бы, что означают манеры или класс😀.