Спиральная динамика Г. Данелия
Как гласит «кладезь мудрости» Википедия «спиральная динамика — это модель эволюционного развития людей, организаций и общества. Теория была разработана Доном Беком и Крисом Кованом и базировалась на теории эмерджентных циклических уровней существования Клера Грейвза, меметике Ричарда Докинза, и далее развивалась Михаем Чиксентмихайем. Позднее, появилась теория Интегральной спиральной динамики, которая была разработана Кеном Уилбером и Доном Беком».
Однако ещё во времена СССР Г.Данелия снял фильм про спиральную динамику под названием «Кин-дза-дза!». В ней просматриваются идеи спиральной динамики на примере цветовой дифференциации штанов😀.
В России различные организации тоже увлекаются идеями данной теории. Но забывают про потребителей. Например, в одной организации, с упоением рассказывающей как она переходит с уровня на уровень, для того, чтобы переписать номер телефона на другого собственника, необходимо ехать аж за 120 км в областной центр. Был бы жив Данелия, наверное, снял бы продолжение фильма на подобных примерах😀.
Как гласит «кладезь мудрости» Википедия «спиральная динамика — это модель эволюционного развития людей, организаций и общества. Теория была разработана Доном Беком и Крисом Кованом и базировалась на теории эмерджентных циклических уровней существования Клера Грейвза, меметике Ричарда Докинза, и далее развивалась Михаем Чиксентмихайем. Позднее, появилась теория Интегральной спиральной динамики, которая была разработана Кеном Уилбером и Доном Беком».
Однако ещё во времена СССР Г.Данелия снял фильм про спиральную динамику под названием «Кин-дза-дза!». В ней просматриваются идеи спиральной динамики на примере цветовой дифференциации штанов😀.
В России различные организации тоже увлекаются идеями данной теории. Но забывают про потребителей. Например, в одной организации, с упоением рассказывающей как она переходит с уровня на уровень, для того, чтобы переписать номер телефона на другого собственника, необходимо ехать аж за 120 км в областной центр. Был бы жив Данелия, наверное, снял бы продолжение фильма на подобных примерах😀.
😁2
Принцип дальновидности или как действовать и мыслить как директор по развитию
“Я как пожарная команда МЧС”, - говорит Игорь, тридцатипятилетний менеджер по производству. “Я бегаю из одного угла в другой, чтобы все исправить, просто чтобы продолжать руководить”. Чтобы занять более важную руководящую роль в своей организации, Игорь знает, что ему нужно избавиться от всех оперативных деталей, которые мешают ему думать о важных стратегических вопросах его подразделения. Он должен быть сосредоточен на таких вопросах, как то как наилучшим образом продолжать расширять и развивать бизнес, как усилить сотрудничество между отделами и как предвидеть быстро меняющийся рынок. Его решение? Он старается выделять 2 часа непрерывного времени на размышления каждый день. Как и следовало ожидать, эта тактика не работает.
Возможно, вы, как и Игорь, испытываете разочарование из-за того, что у вас слишком много забот и недостаточно времени, чтобы поразмыслить о том, как меняется ваш бизнес и как стать лучшим управленцем. Слишком легко стать заложником срочного, а не важного. Но вы сталкиваетесь с еще большей проблемой, когда начинаете играть руководящую роль: вы можете узнать все, что вам нужно знать о своей работе и о себе, только выполняя ее, а не просто думая о ней.
Для Игоря и многих других людей, глубоко укоренившиеся способы мышления мешают вносить - или придерживаться —коррективы в поведение, необходимые для управления. То, как мы думаем — то, что мы замечаем, считаем истиной, расставляем приоритеты и ценим, — напрямую влияет на то, что мы делаем. На самом деле, мышление наизнанку может препятствовать переменам.
Наши установки очень трудно изменить, потому что для изменения требуется опыт в том, к чему мы менее всего склонны. Без использования подхода, ориентированного на изменение извне, наши представления о себе и, следовательно, наши привычные модели поведения и действие жестко огорожены прошлым. Никто не распределяет нас по полочкам лучше, чем мы сами. Парадокс перемен заключается в том, что единственный способ изменить то, как мы думаем, - это делать те самые вещи, от которых нас удерживает наше привычное мышление.
Принцип дальновидности гласит, что единственный способ мыслить как директор по развитию - это сначала действовать: погружаться в новые проекты и виды деятельности, взаимодействовать с самыми разными людьми и экспериментировать с незнакомыми способами достижения цели. Эти новые сложные переживания и их результаты изменят привычные действия и мысли, которые в настоящее время определяют ваши пределы. Во времена перехода и неопределенности мышление и самоанализ должны следовать за действиями и экспериментами, а не наоборот. Новый опыт не только меняет ваше мышление — ваш взгляд на то, что важно и стоит делать, — но и меняет то, кем вы становитесь. Они помогают вам избавиться от старых источников самоуважения, старых целей и старых привычек не только потому, что старые способы больше не соответствуют текущей ситуации, но и потому, что вы открыли для себя новые цели и более актуальные и ценные дела.
Дальновидность гораздо больше, чем рефлексия, позволяет вам изменить свое представление о том, что вы можете сделать и что стоит делать. Особенно в наше неспокойное время😀.
“Я как пожарная команда МЧС”, - говорит Игорь, тридцатипятилетний менеджер по производству. “Я бегаю из одного угла в другой, чтобы все исправить, просто чтобы продолжать руководить”. Чтобы занять более важную руководящую роль в своей организации, Игорь знает, что ему нужно избавиться от всех оперативных деталей, которые мешают ему думать о важных стратегических вопросах его подразделения. Он должен быть сосредоточен на таких вопросах, как то как наилучшим образом продолжать расширять и развивать бизнес, как усилить сотрудничество между отделами и как предвидеть быстро меняющийся рынок. Его решение? Он старается выделять 2 часа непрерывного времени на размышления каждый день. Как и следовало ожидать, эта тактика не работает.
Возможно, вы, как и Игорь, испытываете разочарование из-за того, что у вас слишком много забот и недостаточно времени, чтобы поразмыслить о том, как меняется ваш бизнес и как стать лучшим управленцем. Слишком легко стать заложником срочного, а не важного. Но вы сталкиваетесь с еще большей проблемой, когда начинаете играть руководящую роль: вы можете узнать все, что вам нужно знать о своей работе и о себе, только выполняя ее, а не просто думая о ней.
Для Игоря и многих других людей, глубоко укоренившиеся способы мышления мешают вносить - или придерживаться —коррективы в поведение, необходимые для управления. То, как мы думаем — то, что мы замечаем, считаем истиной, расставляем приоритеты и ценим, — напрямую влияет на то, что мы делаем. На самом деле, мышление наизнанку может препятствовать переменам.
Наши установки очень трудно изменить, потому что для изменения требуется опыт в том, к чему мы менее всего склонны. Без использования подхода, ориентированного на изменение извне, наши представления о себе и, следовательно, наши привычные модели поведения и действие жестко огорожены прошлым. Никто не распределяет нас по полочкам лучше, чем мы сами. Парадокс перемен заключается в том, что единственный способ изменить то, как мы думаем, - это делать те самые вещи, от которых нас удерживает наше привычное мышление.
Принцип дальновидности гласит, что единственный способ мыслить как директор по развитию - это сначала действовать: погружаться в новые проекты и виды деятельности, взаимодействовать с самыми разными людьми и экспериментировать с незнакомыми способами достижения цели. Эти новые сложные переживания и их результаты изменят привычные действия и мысли, которые в настоящее время определяют ваши пределы. Во времена перехода и неопределенности мышление и самоанализ должны следовать за действиями и экспериментами, а не наоборот. Новый опыт не только меняет ваше мышление — ваш взгляд на то, что важно и стоит делать, — но и меняет то, кем вы становитесь. Они помогают вам избавиться от старых источников самоуважения, старых целей и старых привычек не только потому, что старые способы больше не соответствуют текущей ситуации, но и потому, что вы открыли для себя новые цели и более актуальные и ценные дела.
Дальновидность гораздо больше, чем рефлексия, позволяет вам изменить свое представление о том, что вы можете сделать и что стоит делать. Особенно в наше неспокойное время😀.
👍1
Про современные ругательства в бизнесе
Не успел бизнес привыкнуть к неопределённости и непостижимости VUCABANI-стического мира, как появились новые ругательства типа SHIVA и TACI😀.
Не успел бизнес привыкнуть к неопределённости и непостижимости VUCABANI-стического мира, как появились новые ругательства типа SHIVA и TACI😀.
😁4👏1
👍1
Стратегическое видение Музея Гуггенхайма в Бильбао до 2020 года
Понравился подход данного музея и после прочтения захотелось его посетить.
Осознавая необходимость определения своей позиции во все более сложном культурном, социальном, экономическом, политическом и технологическом контексте, музей подошел к планированию двумя взаимодополняющими способами: через краткосрочный стратегический план на 2009-2012 годы и через долгосрочное видение развития 2020. Видение 2020 года было сформулировано следующим образом:
Музей Гуггенхайма в Бильбао будет признан европейским лидером в области инноваций и создания музейного опыта, ориентированного на посетителей. Он будет играть все более активную роль в Фонде Соломона Р. Гуггенхайма, как в разработке новых проектов, так и в специализированном обучении музейному менеджменту на благо Созвездия Гуггенхайма и креативной экономики Страны Басков.
Видение 2020 следует рассматривать в сочетании с заявлением о миссии музея:
Собирать, сохранять и исследовать современное искусство и представлять его с разных точек зрения в контексте Истории искусства, обращаясь к широкой, разнообразной аудитории, чтобы способствовать познанию и наслаждению искусством и ценностями, которые оно представляет, в рамках уникальной архитектурной достопримечательности, а также как неотъемлемая часть сети Гуггенхайма и символ жизнеспособности Страны Басков.
Музей придерживается определенных ценностей, составляющих его корпоративную философию, дух, с которым осуществляется миссия:
Чувствительность и уважение к искусству. Мы работаем с артистической чувствительностью, и уважение к произведению искусства руководит нашими действиями.
Интеграция с художественным сообществом. Мы вносим свой вклад в обогащение художественной и культурной деятельности в Стране Басков в рамках культурных стратегий ее учреждений.
Приверженность качеству. Успех Музея предполагает высокое управленческое мастерство; это требует качественной работы.
Ориентация на клиента. Довольные клиенты - наша единственная гарантия успешного будущего. Таким образом, наш приоритет - направить нашу работу на удовлетворение потребностей наших клиентов во всем их разнообразии.
Образовательная направленность. Содействие знакомству публики с культурой и особенно с современным искусством является нашим главным обязательством.
Экономическая ориентация. В нашей работе оптимизировано управление ресурсами, чтобы обеспечить максимально возможную степень самофинансирования Музея.
Интеграция и сотрудничество с музеями Гуггенхайма. Мы поощряем индивидуальную и организационную интеграцию с целями, культурой и самобытностью Фонда Соломона Р. Гуггенхайма.
Приверженность обществу. Музей стремится служить символом жизнеспособности Страны Басков и пропагандировать этическое поведение с помощью искусства.
Доверие к нашим сотрудникам. Мы поощряем совместную работу, основанную на честности, доверии, порядочности и ответственности, а также пропагандируем ценности свободы и уважения к личности.
Описание миссии и видения напомнило музей Эрарта в Питере. Там был МИГ между прошлым и будущим.
Понравился подход данного музея и после прочтения захотелось его посетить.
Осознавая необходимость определения своей позиции во все более сложном культурном, социальном, экономическом, политическом и технологическом контексте, музей подошел к планированию двумя взаимодополняющими способами: через краткосрочный стратегический план на 2009-2012 годы и через долгосрочное видение развития 2020. Видение 2020 года было сформулировано следующим образом:
Музей Гуггенхайма в Бильбао будет признан европейским лидером в области инноваций и создания музейного опыта, ориентированного на посетителей. Он будет играть все более активную роль в Фонде Соломона Р. Гуггенхайма, как в разработке новых проектов, так и в специализированном обучении музейному менеджменту на благо Созвездия Гуггенхайма и креативной экономики Страны Басков.
Видение 2020 следует рассматривать в сочетании с заявлением о миссии музея:
Собирать, сохранять и исследовать современное искусство и представлять его с разных точек зрения в контексте Истории искусства, обращаясь к широкой, разнообразной аудитории, чтобы способствовать познанию и наслаждению искусством и ценностями, которые оно представляет, в рамках уникальной архитектурной достопримечательности, а также как неотъемлемая часть сети Гуггенхайма и символ жизнеспособности Страны Басков.
Музей придерживается определенных ценностей, составляющих его корпоративную философию, дух, с которым осуществляется миссия:
Чувствительность и уважение к искусству. Мы работаем с артистической чувствительностью, и уважение к произведению искусства руководит нашими действиями.
Интеграция с художественным сообществом. Мы вносим свой вклад в обогащение художественной и культурной деятельности в Стране Басков в рамках культурных стратегий ее учреждений.
Приверженность качеству. Успех Музея предполагает высокое управленческое мастерство; это требует качественной работы.
Ориентация на клиента. Довольные клиенты - наша единственная гарантия успешного будущего. Таким образом, наш приоритет - направить нашу работу на удовлетворение потребностей наших клиентов во всем их разнообразии.
Образовательная направленность. Содействие знакомству публики с культурой и особенно с современным искусством является нашим главным обязательством.
Экономическая ориентация. В нашей работе оптимизировано управление ресурсами, чтобы обеспечить максимально возможную степень самофинансирования Музея.
Интеграция и сотрудничество с музеями Гуггенхайма. Мы поощряем индивидуальную и организационную интеграцию с целями, культурой и самобытностью Фонда Соломона Р. Гуггенхайма.
Приверженность обществу. Музей стремится служить символом жизнеспособности Страны Басков и пропагандировать этическое поведение с помощью искусства.
Доверие к нашим сотрудникам. Мы поощряем совместную работу, основанную на честности, доверии, порядочности и ответственности, а также пропагандируем ценности свободы и уважения к личности.
Описание миссии и видения напомнило музей Эрарта в Питере. Там был МИГ между прошлым и будущим.
А помнишь, как всё начиналось или о процессе разработки стратегии
Отправной точкой для того, что превратилось в длительную дискуссию о том, как разрабатываются стратегии, стала часто цитируемая статья Чарльза Линдблома "Наука "путаницы"", опубликованная в 1959 году.
Линдблом утверждал, что рациональные/технические подходы к принятию организационных решений невозможны и что, в качестве альтернативы, стратегические решения принимаются "маленькими шажками" или "путаницей". Он утверждал, что в большинстве случаев решения носят эволюционный, а не революционный характер. Этот вопрос был вновь поднят два десятилетия спустя Джеймсом Брайаном Куинном в его журнальной статье 1978 года "Стратегические изменения: логический инкрементализм". Куинн утверждал, что внешние или внутренние события, над которыми руководство не имеет никакого контроля, часто приводят к принятию срочных разрозненных решений, которые окажут серьезное влияние на будущее направление организации.
Он утверждал, что:
Процессы, используемые для выработки общей стратегии, обычно фрагментированы, эволюционируют и в значительной степени интуитивно понятны … реальная стратегия имеет тенденцию развиваться по мере того, как внутренние решения и внешние события сливаются воедино, создавая новый, широко разделяемый консенсус в отношении действий среди ключевых членов команды высшего руководства.
Аргументы, выдвинутые Линдбломом и Куинном, были подкреплены несколькими тематическими исследованиями, проведенными в 1970-х и 1980-х годах.
Отправной точкой для того, что превратилось в длительную дискуссию о том, как разрабатываются стратегии, стала часто цитируемая статья Чарльза Линдблома "Наука "путаницы"", опубликованная в 1959 году.
Линдблом утверждал, что рациональные/технические подходы к принятию организационных решений невозможны и что, в качестве альтернативы, стратегические решения принимаются "маленькими шажками" или "путаницей". Он утверждал, что в большинстве случаев решения носят эволюционный, а не революционный характер. Этот вопрос был вновь поднят два десятилетия спустя Джеймсом Брайаном Куинном в его журнальной статье 1978 года "Стратегические изменения: логический инкрементализм". Куинн утверждал, что внешние или внутренние события, над которыми руководство не имеет никакого контроля, часто приводят к принятию срочных разрозненных решений, которые окажут серьезное влияние на будущее направление организации.
Он утверждал, что:
Процессы, используемые для выработки общей стратегии, обычно фрагментированы, эволюционируют и в значительной степени интуитивно понятны … реальная стратегия имеет тенденцию развиваться по мере того, как внутренние решения и внешние события сливаются воедино, создавая новый, широко разделяемый консенсус в отношении действий среди ключевых членов команды высшего руководства.
Аргументы, выдвинутые Линдбломом и Куинном, были подкреплены несколькими тематическими исследованиями, проведенными в 1970-х и 1980-х годах.
👍1
Потерять хладнокровие - это слабость
Некоторых людей воспитывают так, чтобы они воспринимали вспышку гнева как проявление власти или способ проявить себя, как признак силы. Но когда вы не в состоянии отделиться от своих эмоций, это на самом деле признак слабости.
Иногда это может сработать тактически, но это стратегический проигрыш. Потеря хладнокровия иногда может сработать в непосредственной ситуации, чтобы привлечь внимание людей. Это может заставить кого-то сделать что-то по-вашему. Но чаще всего это порождает конфликты и враждебность. Это обостряет ситуацию, которая должна быть разрешена. В конечном счете, выходя из себя и позволяя эмоциям управлять собой, вы только разрушаете отношения и приводите к потере уважения со стороны всех, кто видит, что вы не можете контролировать себя.
Сила самоконтроля - это древняя концепция . Израильский царь Соломон писал об этом почти 3000 лет назад:
Тот, кто медлителен в гневе, лучше могущественного, И тот, кто управляет своим духом, лучше того, кто захватывает город.
Соломон говорит, что контролировать себя гораздо эффективнее, чем руководить армией завоевателей.
Все мы должны научиться контролировать свой характер — не терять контроль над своими эмоциями, но и держать их в узде. Это требует дисциплинированных усилий и практики. И это требует от вас отстранения.
Когда ты становишься эмоциональным, когда теряешь хладнокровие, ты не принимаешь правильных решений. Поэтому отстраняйтесь от своих эмоций и мыслите стратегически в каждом взаимодействии с другими людьми.
Когда вы видите, что другие теряют контроль над своими эмоциями, это дает возможность отстраниться. Вместо того чтобы противостоять им или усиливать свои эмоции, чтобы соответствовать их эмоциям, сохраняйте спокойствие и разрядите ситуацию.
https://www.youtube.com/watch?v=iyllVZnE5Qk
Некоторых людей воспитывают так, чтобы они воспринимали вспышку гнева как проявление власти или способ проявить себя, как признак силы. Но когда вы не в состоянии отделиться от своих эмоций, это на самом деле признак слабости.
Иногда это может сработать тактически, но это стратегический проигрыш. Потеря хладнокровия иногда может сработать в непосредственной ситуации, чтобы привлечь внимание людей. Это может заставить кого-то сделать что-то по-вашему. Но чаще всего это порождает конфликты и враждебность. Это обостряет ситуацию, которая должна быть разрешена. В конечном счете, выходя из себя и позволяя эмоциям управлять собой, вы только разрушаете отношения и приводите к потере уважения со стороны всех, кто видит, что вы не можете контролировать себя.
Сила самоконтроля - это древняя концепция . Израильский царь Соломон писал об этом почти 3000 лет назад:
Тот, кто медлителен в гневе, лучше могущественного, И тот, кто управляет своим духом, лучше того, кто захватывает город.
Соломон говорит, что контролировать себя гораздо эффективнее, чем руководить армией завоевателей.
Все мы должны научиться контролировать свой характер — не терять контроль над своими эмоциями, но и держать их в узде. Это требует дисциплинированных усилий и практики. И это требует от вас отстранения.
Когда ты становишься эмоциональным, когда теряешь хладнокровие, ты не принимаешь правильных решений. Поэтому отстраняйтесь от своих эмоций и мыслите стратегически в каждом взаимодействии с другими людьми.
Когда вы видите, что другие теряют контроль над своими эмоциями, это дает возможность отстраниться. Вместо того чтобы противостоять им или усиливать свои эмоции, чтобы соответствовать их эмоциям, сохраняйте спокойствие и разрядите ситуацию.
https://www.youtube.com/watch?v=iyllVZnE5Qk
YouTube
Муха и Самурай
Мир тебе не враг! И даже твои мысли - не враги тебе.
Мультфильм с глубоким смыслом, отражающий процесс медитации.
С любовью, www.ayurveda192.ua
Мультфильм с глубоким смыслом, отражающий процесс медитации.
С любовью, www.ayurveda192.ua
👍3
Всё новое-это хорошо забытое старое
Каждое новое поколение заново усваивает старые уроки и формирует старые навыки. И в новых ситуациях применяет старые принципы. Чтобы овладеть искусством стратегии и создания компаний, способных её реализовывать, нужно изучать прошлое и развивать необходимые навыки практикой. Но прошлое сплошь и рядом оболгано. Поэтому, всё забывается и всё начинается заново.
Каждое новое поколение заново усваивает старые уроки и формирует старые навыки. И в новых ситуациях применяет старые принципы. Чтобы овладеть искусством стратегии и создания компаний, способных её реализовывать, нужно изучать прошлое и развивать необходимые навыки практикой. Но прошлое сплошь и рядом оболгано. Поэтому, всё забывается и всё начинается заново.
👍2
Никогда такого не было и вот опять
Интересный пост попался от коллег-аналитиков. Решил продублировать и добавить свои мысли.
«Внезапные откровения от аналитиков Gartner: оказывается (!), многие предыдущие годы нам лили лапшу на уши. Следите за руками — как внезапно снова оказываются нужны толпы экспертов и аналитиков!
— Big data уже не big, а просто бесполезная data. Погоня за собрать все, что можно, показала, что мы (индустрия) собирали кучу мусора, с которой не знаем, что делать. А будущее теперь за small data, meta data (ака разметка) и generated data (ака дата по моделям).
— Data Science как бы наука, но вообще нет, скорее Data Art, но еще не Science Fiction. Оказывается, надо уметь задавать правильные вопросы, знать, когда остановиться (пресловутое гуд инаф), и вообще аналитика, внимание, СУБЪЕКТИВНА. А раздутые бюджеты и сроки на дата-команды вредны, лучше их делать тайм-боксед, — так люди быстрее откидывают то, что не получается, вместо подгонки под свои предубеждения.
— Data, как правило, не приводит к Decisions, потому что управленцы не готовы делать дисижены, им проще сидеть на попе ровно, хотя это тоже дисижн. Поэтому, в арсенал дата-команды должен добавиться дисижн-дизайн: вы должны уметь подсунуть дату в нужный момент в правильной упаковке, еще лучше прийти к автоматизации дисиженов, чтобы исключить этот белковый суррогат мышления. И еще лучше, но для этого нужны консультанты из бигфор, строить из даты бигпикчу, которую не видит (и не понимает) никто из управленцев. Дата как манипуляция, простите, искусство, простите, наука.
— А вообще, ребята, не парьтесь. Берите большие амбициозные цели, мыслите шире! Но помните, что свобода без управления — это анархия. Навряд ли вы хотите анархию. Но контроль, простите, управление — это важно. Просто помимо управления контролем нужно управлять еще стратегией и гибкостью. Ой, все ваши модели данных и показателей про контроль? Тогда мы идем к вам!»
Вообще, забавно было читать вывод про субъективность аналитики от таких товарищей. Тот, кто серьёзно занимается аналитикой, знает, что есть системные и систематические факторы анализа. Вот как раз систематические факторы и влияют на субъектность анализа.
Что касается принятия решений, то тут сделан поверхностный вывод. Вот вчера наблюдал, как решали мой плёвый вопрос. Оператор не мог принять решение и позвонил своему начальнику. Тот позвонил своему начальнику. Тот перекинул на своего по цепочке и т.д. Никто не хотел принимать решение. Поэтому консультантов из Big4 в России приглашают не сколько для решения проблем, сколько для того, чтобы сослаться на них и не нести ответственность. В России никто особо не желает нести ответственность потому, что ответственность у нас подразумевает только наказания. А кому охота быть наказанным?
Что касается про модные течения, то они были, есть и будут. Что-то приживётся, а что-то отправится на свалку истории🤷♂️.
https://www.youtube.com/watch?v=bXob4SMBguM
Интересный пост попался от коллег-аналитиков. Решил продублировать и добавить свои мысли.
«Внезапные откровения от аналитиков Gartner: оказывается (!), многие предыдущие годы нам лили лапшу на уши. Следите за руками — как внезапно снова оказываются нужны толпы экспертов и аналитиков!
— Big data уже не big, а просто бесполезная data. Погоня за собрать все, что можно, показала, что мы (индустрия) собирали кучу мусора, с которой не знаем, что делать. А будущее теперь за small data, meta data (ака разметка) и generated data (ака дата по моделям).
— Data Science как бы наука, но вообще нет, скорее Data Art, но еще не Science Fiction. Оказывается, надо уметь задавать правильные вопросы, знать, когда остановиться (пресловутое гуд инаф), и вообще аналитика, внимание, СУБЪЕКТИВНА. А раздутые бюджеты и сроки на дата-команды вредны, лучше их делать тайм-боксед, — так люди быстрее откидывают то, что не получается, вместо подгонки под свои предубеждения.
— Data, как правило, не приводит к Decisions, потому что управленцы не готовы делать дисижены, им проще сидеть на попе ровно, хотя это тоже дисижн. Поэтому, в арсенал дата-команды должен добавиться дисижн-дизайн: вы должны уметь подсунуть дату в нужный момент в правильной упаковке, еще лучше прийти к автоматизации дисиженов, чтобы исключить этот белковый суррогат мышления. И еще лучше, но для этого нужны консультанты из бигфор, строить из даты бигпикчу, которую не видит (и не понимает) никто из управленцев. Дата как манипуляция, простите, искусство, простите, наука.
— А вообще, ребята, не парьтесь. Берите большие амбициозные цели, мыслите шире! Но помните, что свобода без управления — это анархия. Навряд ли вы хотите анархию. Но контроль, простите, управление — это важно. Просто помимо управления контролем нужно управлять еще стратегией и гибкостью. Ой, все ваши модели данных и показателей про контроль? Тогда мы идем к вам!»
Вообще, забавно было читать вывод про субъективность аналитики от таких товарищей. Тот, кто серьёзно занимается аналитикой, знает, что есть системные и систематические факторы анализа. Вот как раз систематические факторы и влияют на субъектность анализа.
Что касается принятия решений, то тут сделан поверхностный вывод. Вот вчера наблюдал, как решали мой плёвый вопрос. Оператор не мог принять решение и позвонил своему начальнику. Тот позвонил своему начальнику. Тот перекинул на своего по цепочке и т.д. Никто не хотел принимать решение. Поэтому консультантов из Big4 в России приглашают не сколько для решения проблем, сколько для того, чтобы сослаться на них и не нести ответственность. В России никто особо не желает нести ответственность потому, что ответственность у нас подразумевает только наказания. А кому охота быть наказанным?
Что касается про модные течения, то они были, есть и будут. Что-то приживётся, а что-то отправится на свалку истории🤷♂️.
https://www.youtube.com/watch?v=bXob4SMBguM
YouTube
How Data and Analytics Unleash Innovation & Transform Uncertainty | Gartner Full Keynote
For more insights, explore Gartner Data & Analytics Conferences:
https://gtnr.it/DA
Data and analytics executives are expanding their area of influence and impact on the company as a result of the significant changes that have occurred within our businesses…
https://gtnr.it/DA
Data and analytics executives are expanding their area of influence and impact on the company as a result of the significant changes that have occurred within our businesses…
🔥5
Аксиомы мотивации
• Никто не может мотивировать кого-либо делать что-либо.
• Мы можем лишь создать условия, в которых люди мотивируют себя.
• Вы должны вести разговор с людьми ежедневно.
• Если вы будете слушать достаточно долго, люди расскажут вам, что ими движет.
• Люди бывают двух типов: люди пряника и люди кнута.
• Если вы будете смотреть достаточно долго, люди покажут вам, как их мотивировать.
• Вы можете потратить много времени, кормя людей морковкой.
• Золотое правило менеджера: «Поступай с другими так, как они хотят, чтобы поступали с ними!»
• Никто не может мотивировать кого-либо делать что-либо.
• Мы можем лишь создать условия, в которых люди мотивируют себя.
• Вы должны вести разговор с людьми ежедневно.
• Если вы будете слушать достаточно долго, люди расскажут вам, что ими движет.
• Люди бывают двух типов: люди пряника и люди кнута.
• Если вы будете смотреть достаточно долго, люди покажут вам, как их мотивировать.
• Вы можете потратить много времени, кормя людей морковкой.
• Золотое правило менеджера: «Поступай с другими так, как они хотят, чтобы поступали с ними!»
👍1
Аксиомы ожиданий
• Нарисуйте четкую картину цели.
• Вы не можете попасть в цель, которую не видите.
• Не все выросли в вашем доме.
• Здравый смысл уже не так распространен, как раньше🤷♂️.
• Чтобы быть стоящей, цель должна быть УМНОЙ (SMART).
• Большая часть работы выполняется за день до срока сдачи.
• Что посчитаешь, то и получишь.
• Нарисуйте четкую картину цели.
• Вы не можете попасть в цель, которую не видите.
• Не все выросли в вашем доме.
• Здравый смысл уже не так распространен, как раньше🤷♂️.
• Чтобы быть стоящей, цель должна быть УМНОЙ (SMART).
• Большая часть работы выполняется за день до срока сдачи.
• Что посчитаешь, то и получишь.
👍1
Аксиомы обратной связи и управления результативностью
• Люди будут уважать то, что вы ожидаете, если вы проверите.
• Что вы считаете, то и получаете, так что считайте правильные вещи.
• Не путайте движение с прогрессом.
• Цели SMART являются основой для обратной связи и управления результативностью.
• Чтобы дать полезную обратную связь, будьте сами SMART.
• Положительная обратная связь поощряет поведение и развивает. Обратная связь подавляет поведение.
• Игнорирование хорошего поведения гасит его, а игнорирование отрицательного поведения поощряет его.
• Обратная связь — это процесс, а не событие.
• Что вы вознаграждаете, то и получаете.
• Если сотрудник удивлён во время проверки, это ваша проблема и вина.
• Обратная связь по развитию — это инвестиции в сотрудника.
• Я здесь не для того, чтобы судить виновных, я здесь, чтобы решить проблему.
• Люди будут уважать то, что вы ожидаете, если вы проверите.
• Что вы считаете, то и получаете, так что считайте правильные вещи.
• Не путайте движение с прогрессом.
• Цели SMART являются основой для обратной связи и управления результативностью.
• Чтобы дать полезную обратную связь, будьте сами SMART.
• Положительная обратная связь поощряет поведение и развивает. Обратная связь подавляет поведение.
• Игнорирование хорошего поведения гасит его, а игнорирование отрицательного поведения поощряет его.
• Обратная связь — это процесс, а не событие.
• Что вы вознаграждаете, то и получаете.
• Если сотрудник удивлён во время проверки, это ваша проблема и вина.
• Обратная связь по развитию — это инвестиции в сотрудника.
• Я здесь не для того, чтобы судить виновных, я здесь, чтобы решить проблему.
👍1
Качества организации, делающие её легендарной (по мотивам Сунь-Цзы)
• Быстрая в реализации потребностей клиентов, как ветер;
• Величественная к сотрудникам, подобно лесу;
• Твёрдая и спокойная к внешним обстоятельствам, как гора;
• Свирепая к конкурентам, подобно ревущему пожару;
• Мощная на рынке, как удар молнии.
• Быстрая в реализации потребностей клиентов, как ветер;
• Величественная к сотрудникам, подобно лесу;
• Твёрдая и спокойная к внешним обстоятельствам, как гора;
• Свирепая к конкурентам, подобно ревущему пожару;
• Мощная на рынке, как удар молнии.
👍2
mckinsey-tech-trends-outlook-2022-full-report.pdf
4.9 MB
Занятные тренды от McKinsey или утомился я читать. Надо было догадаться делать презентацию на 184 слайда😀.
👍1
Предвзятость повествования
Будучи очень социальными существами с дополнительными способностями к вербальному языку, люди имеют сильное пристрастие к историям, особенно эмоциональным. Слушать, рассказывать и создавать истории - одно из наших любимых занятий. Люди начали пытаться объяснить мир с помощью историй. В настоящее время киноиндустрии Соединенных Штатов (Голливуд) и Индии (Болливуд) вместе собирают более 12,5 млрд. $ в год. Мы тратим огромное количество времени и денег, наблюдая за чисто вымышленными историями и будучи очарованными знаменитостями до такой степени, что некоторые знают о своем любимом актере больше, чем о близких членах семьи. Маркетологи структурируют рекламные ролики и другую рекламу в виде коротких историй, чтобы извлечь выгоду из предвзятости повествования.
Иногда предвзятое отношение к рассказыванию историй не так уж полезно. Возьмем историю человека, которому посчастливилось ехать по дороге, когда под ним разверзлась воронка, мгновенно убившая его.
Естественно, в новостях описывается, кем был этот человек, куда он направлялся, какую семью он оставил после себя. Новости, однако, не сообщают нам ничего полезного, например, о том, что стало причиной провала или что город делает, чтобы предотвратить гибель людей от провалов.
И наоборот, некоторые люди используют это предубеждение во благо. Благотворительные организации присылают фотографии с историей сироты, который выживает за счет пожертвований.
Организация знает, что людям будет небезразлично больше, если они увидят ребенка и услышат его историю, потому что эмоциональные истории побуждают нас реагировать эмоционально, а значит, импульсивно. И хотя поддержка детей, страдающих от нищеты, является столь же достойным делом, как и любое другое, суть в том, что игра на этом предубеждении работает даже на самых закаленных скептиков .
Помните об этом и в следующий раз, когда на совете директоров будете защищать стратегию, добавьте немного эмоций в свой доклад😜.
Будучи очень социальными существами с дополнительными способностями к вербальному языку, люди имеют сильное пристрастие к историям, особенно эмоциональным. Слушать, рассказывать и создавать истории - одно из наших любимых занятий. Люди начали пытаться объяснить мир с помощью историй. В настоящее время киноиндустрии Соединенных Штатов (Голливуд) и Индии (Болливуд) вместе собирают более 12,5 млрд. $ в год. Мы тратим огромное количество времени и денег, наблюдая за чисто вымышленными историями и будучи очарованными знаменитостями до такой степени, что некоторые знают о своем любимом актере больше, чем о близких членах семьи. Маркетологи структурируют рекламные ролики и другую рекламу в виде коротких историй, чтобы извлечь выгоду из предвзятости повествования.
Иногда предвзятое отношение к рассказыванию историй не так уж полезно. Возьмем историю человека, которому посчастливилось ехать по дороге, когда под ним разверзлась воронка, мгновенно убившая его.
Естественно, в новостях описывается, кем был этот человек, куда он направлялся, какую семью он оставил после себя. Новости, однако, не сообщают нам ничего полезного, например, о том, что стало причиной провала или что город делает, чтобы предотвратить гибель людей от провалов.
И наоборот, некоторые люди используют это предубеждение во благо. Благотворительные организации присылают фотографии с историей сироты, который выживает за счет пожертвований.
Организация знает, что людям будет небезразлично больше, если они увидят ребенка и услышат его историю, потому что эмоциональные истории побуждают нас реагировать эмоционально, а значит, импульсивно. И хотя поддержка детей, страдающих от нищеты, является столь же достойным делом, как и любое другое, суть в том, что игра на этом предубеждении работает даже на самых закаленных скептиков .
Помните об этом и в следующий раз, когда на совете директоров будете защищать стратегию, добавьте немного эмоций в свой доклад😜.
👍2
Про дисциплину
Как говорил известный оратор: «У каждого человека в жизни будет тяжелый выбор: или дисциплина, или разочарование.» То же самое работает и в отношении организаций.
С латыни дисциплина переводится как «послушание, строгий порядок». У древних шумеров было интересное понимание дисциплины. Есть сохранённое интересное описание жизни простого шумерского студента-писца того времени:
♦ Я вошел и сел, учитель прочел мою табличку. Он сказал: «Тут кое-чего не хватает». И побил меня тростью.
♦ Один из надсмотрщиков сказал: «Что ты раскрываешь рот без разрешения?» И побил меня тростью.
♦ А тот, кто следит за соблюдением правил, сказал: «Что ты поднялся без разрешения?» И побил меня тростью.
♦ Привратник сказал: «Почему ты выходишь без разрешения?» И побил меня тростью.
♦ Учитель сказал мне: «У тебя плохой почерк!» И побил меня тростью.
Вопрос в духе Гамлета «бить или не бить?», конечно, не стоит. Хотя реализация новых, сложных и требующих усердия навыков и технологий и в наши дни невозможно без внешнего давления. То же самое характерно и для реализации стратегии, где дисциплина нужна , как никогда.
Как говорил Мольтке-старший «ни один план операции не может определенно предвидеть развитие событий, которые произойдут после первого столкновения.» Казалось бы, мысль известная, но в большинстве случаев ситуация затем разворачивается по канонам В.С.Черномырдина с его «хотели как лучше, а получилось как всегда». В армии я наблюдал это часто ещё с первого курса училища. Помню, на первом курсе на занятии по общей тактике учились наступать с ходу и разворачиваться в цепь. Всё объяснили, все всё поняли. Все знали как действовать. До подрыва имитатора ядерного взрыва…Как только на поле бахало и вырастал характерный «ядерный грибок», начинали бить первые автоматные очереди и взрываться имитационные мины, у многих мозги отключались напрочь и было уже не до цепи. И так раз 7 за одно занятие.
В бизнесе тоже самое. Как только вы приступите к реализации стратегии и произойдёт первый «ядерный бизнес-грибок» типа значительного кассового разрыва, ваши подчинённые переключат сразу свои мозги на что-нибудь другое и вам придётся примерять на себя роль внешнего давления. Иначе вас ждёт разочарование😀.
Как говорил известный оратор: «У каждого человека в жизни будет тяжелый выбор: или дисциплина, или разочарование.» То же самое работает и в отношении организаций.
С латыни дисциплина переводится как «послушание, строгий порядок». У древних шумеров было интересное понимание дисциплины. Есть сохранённое интересное описание жизни простого шумерского студента-писца того времени:
♦ Я вошел и сел, учитель прочел мою табличку. Он сказал: «Тут кое-чего не хватает». И побил меня тростью.
♦ Один из надсмотрщиков сказал: «Что ты раскрываешь рот без разрешения?» И побил меня тростью.
♦ А тот, кто следит за соблюдением правил, сказал: «Что ты поднялся без разрешения?» И побил меня тростью.
♦ Привратник сказал: «Почему ты выходишь без разрешения?» И побил меня тростью.
♦ Учитель сказал мне: «У тебя плохой почерк!» И побил меня тростью.
Вопрос в духе Гамлета «бить или не бить?», конечно, не стоит. Хотя реализация новых, сложных и требующих усердия навыков и технологий и в наши дни невозможно без внешнего давления. То же самое характерно и для реализации стратегии, где дисциплина нужна , как никогда.
Как говорил Мольтке-старший «ни один план операции не может определенно предвидеть развитие событий, которые произойдут после первого столкновения.» Казалось бы, мысль известная, но в большинстве случаев ситуация затем разворачивается по канонам В.С.Черномырдина с его «хотели как лучше, а получилось как всегда». В армии я наблюдал это часто ещё с первого курса училища. Помню, на первом курсе на занятии по общей тактике учились наступать с ходу и разворачиваться в цепь. Всё объяснили, все всё поняли. Все знали как действовать. До подрыва имитатора ядерного взрыва…Как только на поле бахало и вырастал характерный «ядерный грибок», начинали бить первые автоматные очереди и взрываться имитационные мины, у многих мозги отключались напрочь и было уже не до цепи. И так раз 7 за одно занятие.
В бизнесе тоже самое. Как только вы приступите к реализации стратегии и произойдёт первый «ядерный бизнес-грибок» типа значительного кассового разрыва, ваши подчинённые переключат сразу свои мозги на что-нибудь другое и вам придётся примерять на себя роль внешнего давления. Иначе вас ждёт разочарование😀.
👍2
ПГЩедровицки1_Университеты_и_системы_обращения_знаний_2016.pdf
5.7 MB
Занимательно, конечно, но не впечатляет.
👍1
Мы скорее изменим мир, чем самих себя
Когда Андрей уволился и перешел в другую компанию, Дмитрий был в ярости. Он бредил и разглагольствовал об отсутствии лояльности Андрея и его предательстве. “Мы никогда не должны нанимать профессионалов”, - сказал он своему сыну. В своем гневе он дал больше полномочий тем, кто был ему предан, не понимая, что именно такое поведение оттолкнуло очень талантливого Андрея. Неуверенность Дмитрия в себе означала, что он всегда с подозрением относился к людям, которые не демонстрировали лояльности. Он хотел подстраховаться и поэтому одинаково ценил как лояльных, так и талантливых людей. Он хотел, чтобы мир был предан ему, но не сделал ничего, чтобы пробудить преданность у таких людей, как Андрей, предоставив им свободу и пространство, необходимые для реализации. Он верил, что проблема заключается в мире🤷.
Когда Андрей уволился и перешел в другую компанию, Дмитрий был в ярости. Он бредил и разглагольствовал об отсутствии лояльности Андрея и его предательстве. “Мы никогда не должны нанимать профессионалов”, - сказал он своему сыну. В своем гневе он дал больше полномочий тем, кто был ему предан, не понимая, что именно такое поведение оттолкнуло очень талантливого Андрея. Неуверенность Дмитрия в себе означала, что он всегда с подозрением относился к людям, которые не демонстрировали лояльности. Он хотел подстраховаться и поэтому одинаково ценил как лояльных, так и талантливых людей. Он хотел, чтобы мир был предан ему, но не сделал ничего, чтобы пробудить преданность у таких людей, как Андрей, предоставив им свободу и пространство, необходимые для реализации. Он верил, что проблема заключается в мире🤷.
👍3
На мероприятии уважаемый консультант, статьи которого я читаю постоянно, дал свой интересный прогноз на след. год. Бюджет будет секвестирован на 20%.Самолёт по названием РФ будут приземлять. И приземлять не на воду, а на скалистый грунт.
👍2👎1
Инновации невозможны, если не нарушаются правила
Каждый человек — новатор, притворщик, уступчивый и дерзкий в разных контекстах. В каждой команде есть кто-то, кто является таким человеком. Это мир, где всё не так, как кажется. Ему не хватает прозрачности природы. Пока есть воображение, такой прозрачности чувств не будет.
Михаил пошел на огромный риск. Нарушая все правила компании, он сказал своей команде разговаривать с клиентом напрямую, а не через официальных посредников. Это вызвало огромный фурор, и Михаила вызвали в кабинет генерального директора. Команда, работающая с клиентами, была там с доказательством смелости Михаила. Он не отрицал предъявленных обвинений. Он просто представил презентацию, которая доказывала разницу во времени выполнения работ за 6 месяцев до того, как он нарушил правило, и после того, как он нарушил его. Сроки выполнения работ сократились, а количество жалоб клиентов резко сократилось. Минуя команду по обслуживанию клиентов, команда поставки сократила количество дел, теряющихся при переводе, тем самым повысив собственный капитал компании. Клиент больше доверял фирме. Михаил нарушал правила не из злобы или безразличия, а потому, что они приносили больше вреда, чем пользы. Генеральный директор согласился, и Михаилу было разрешено продолжить свою инициативу.
Каждый человек — новатор, притворщик, уступчивый и дерзкий в разных контекстах. В каждой команде есть кто-то, кто является таким человеком. Это мир, где всё не так, как кажется. Ему не хватает прозрачности природы. Пока есть воображение, такой прозрачности чувств не будет.
Михаил пошел на огромный риск. Нарушая все правила компании, он сказал своей команде разговаривать с клиентом напрямую, а не через официальных посредников. Это вызвало огромный фурор, и Михаила вызвали в кабинет генерального директора. Команда, работающая с клиентами, была там с доказательством смелости Михаила. Он не отрицал предъявленных обвинений. Он просто представил презентацию, которая доказывала разницу во времени выполнения работ за 6 месяцев до того, как он нарушил правило, и после того, как он нарушил его. Сроки выполнения работ сократились, а количество жалоб клиентов резко сократилось. Минуя команду по обслуживанию клиентов, команда поставки сократила количество дел, теряющихся при переводе, тем самым повысив собственный капитал компании. Клиент больше доверял фирме. Михаил нарушал правила не из злобы или безразличия, а потому, что они приносили больше вреда, чем пользы. Генеральный директор согласился, и Михаилу было разрешено продолжить свою инициативу.
👍3