​​Музей или музейный?
Музеи, ориентированные на селфи, типа Музея мороженого и Музея пиццы появились в США. Несмотря на название “музей”, потребители на самом деле не ожидают традиционного музейного опыта. Эти тематические предложения являются скорее маркетинговыми, чем музейными, привлекательными для людей, готовых платить за свежие, веселые впечатления, которыми они могут поделиться в социальных сетях.
В Музей мороженого за несколько лет было продано билетов на миллионы долларов. Соучредители пришли к этой идее после того, как заметили множество фотографий мороженого в Instagram. Признавая широкую популярность мороженого, они открыли временный “музей” в Нью-Йорке. Посетителям предлагалось сделать селфи, резвясь в куче поддельной посыпки или играя с практическими экспонатами. Вдохновленный этими постами в Instagram, друзья и знакомые купили билеты, чтобы увидеть все своими глазами. Неудивительно, что соучредители быстро открыли краткосрочные заведения в Калифорнии и Флориде.
Другой пример - Музей пиццы, месячная инсталляция в Нью-Йорке, поддержанная корпоративными спонсорами, такими как DiGiorno frozen pizza. Рекламируя pizza pizzazz за 35 долларов за билет, в этом музее были представлены фильмы и произведения искусства на тему пиццы, а также история пиццы и горячий кусок пиццы. Музей поднял шумиху, используя хэштег #MoPi в социальных сетях.
Затем есть Color Factory, временная инсталляция в Сан-Франциско, а позже и в Нью-Йорке, где посетители делают селфи, проходя по ярко раскрашенным залам.
Это лишь некоторые из немузейных музеев для клиентов, которые хотят получить впечатления, специально разработанные для обмена в социальных сетях. Когда появится Музей Директора по развитию😜?

​​Трансформация эксперта в руководителя
Во многих организациях довольно часто карьерный путь руководителя проистекает из продвижения ведущего эксперта на руководящую должность в организации. Также довольно часто новоназначенные руководители, которые раньше были на вершине своей карьеры в качестве экспертов, понимают, что руководитель - это тоже профессия. Вскоре вновь назначенные руководители, как правило, понимают, что они не были должным образом подготовлены к такой ответственной профессии. Давайте рассмотрим пару размышлений о переходах экспертов на руководящие должности.
Врач и руководитель клинического отделения детской, подростковой неврологии и неврологии развития в педиатрической клинике рассказывает о своем переходе от первоклассного эксперта к руководителю:
Поначалу это изменение было значительным. Мне действительно нравилось делать свою работу, а потом внезапно я оказался в ситуации, когда был совершенно потерян …
Вновь назначенные руководители также узнают, что их новая роль влияет на отношения с бывшими коллегами:
Первое, что я почувствовал, было то, что я стал совершенно одинок, не потому, что мои коллеги избегали меня, а просто потому, что мне нужно было найти свое новое место и дистанцироваться от того, чем я занимался раньше.

​​Мы хотим, чтобы организации защищали наше социальное тело
Мы стремимся к постоянству структур, систем и правил, поскольку это убеждает нас в постоянстве того, кто мы есть. Когда меняются начальники, организации реструктурируются, когда формируются новые команды, когда нас переводят в другой отдел, нас охватывает страх.
Люди часто лояльны к начальству или организации, потому что это гарантирует им как средства к существованию, так и социальный статус. Многие рассматривают это как честную сделку, общественный договор. Некоторые люди считают, что лидер должен активно обеспечивать безопасность, как кошка, которая несет своих котят (за шиворот) в безопасное место. Другие считают, что лидер существует для того, чтобы пассивно обеспечивать безопасность, подобно тому, как детеныши обезьян цепляются за своих матерей, чтобы чувствовать себя в безопасности. В основе этого убеждения лежит предположение, что мы зависимы и нам не нужно быть надежными.
Всю свою жизнь Вероника мечтала о постоянной работе, как её брат Сергей, который работал в гос.корпорации, но этого так и не произошло. Во-первых, компания, в которой она работала, закрылась. Следующая компания трижды меняла офис. Затем её руководитель сменился, после чего компания была реорганизована, и в течение двух лет ей давали различные должности. Она так и не смогла успокоиться, почувствовать стабильность или порядок. Когда она пожаловалась и сказала своему брату, как ему повезло, он простонал: “Не совсем. За последние десять лет меня перевели в три города, и теперь я должен использовать все свое влияние, чтобы избежать следующего перевода”.

​​Использование образов и историй для создания культуры, ориентированной на потребителя
Большинство компаний рекламируют, что потребители являются их самыми важными заинтересованными сторонами. В организациях, у которых есть заявления о ценности, в этих заявлениях обычно сначала перечисляют обязанности компании перед своими потребителями. Но создать и поддерживать культуру, ориентированную на потребителя, трудно. Использование визуальных образов и историй может помочь компаниям поставить клиентов в центр своей культуры.
Старая поговорка гласит: “картинка стоит тысячи слов”. Это, безусловно, верно при построении культуры. Простой снимок клиента или конечного пользователя может стать мощным мотивирующим инструментом для сотрудников заботиться об этом клиенте. Например, рентгенологи редко принимают пациентов. Они просматривают рентгеновские снимки из карточек пациентов, но эти пациенты, как правило, безлики и анонимны для них.
Однако, когда в их карты были добавлены фотографии , одно исследование показало, что рентгенологи увеличили объем своих отчетов о рентгеновских снимках пациентов на 29% и повысили точность их диагнозов на 46%. Другие компании обнаружили тот же эффект. Микрофинансовая компания Kiva включает фотографии предпринимателей, которых она пытается финансировать, полагая, что потенциальные инвесторы чувствуют большую связь с предпринимателем, когда видят его фотографию.
Истории также могут помочь создать культуру, ориентированную на клиента. Внутри компании истории, которыми сотрудники делятся друг с другом, запечатлеваются в организационном сознании. Таким образом, когда сотрудники делятся с клиентами своими положительными историями об опыте, они не только поощряют других сотрудников лучше удовлетворять потребности клиентов, но и усиливают желание рассказчика усердно работать для обслуживания клиентов. Например, в отелях Ritz-Carlton сотрудники встречаются каждый день в течение 15 минут, чтобы поделиться историями о том, как они сделали все возможное, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Эти истории могут быть даже более значимыми для новых сотрудников, помогая им узнать о ценностях компании. С помощью внешних историй компании могут использовать рассказы клиентов, чтобы оживить своих сотрудников. Они могут быть основаны на личных заявлениях клиентов или даже на новостях. Чтобы проверить эти эффекты, один исследователь дал спасателям несколько коротких репортажей о пловцах, которых спасатели спасли на других пляжах. Спасатели, которые слышали эти истории, сообщили, что нашли свою работу более значимой, вызвались работать больше часов, и через месяц руководители оценили их как более бдительных в своей работе.
Менеджеры могут помочь убедиться в том, что рассказанные истории поддерживают клиентоориентированную культуру компании, предприняв следующие шаги:
• Рассказывать позитивные истории о взаимодействии сотрудников с клиентами.
• Делитесь положительными отзывами клиентов с сотрудниками.
• Вплетите истории в руководство для сотрудников.
• Убедитесь, что наставники в компании знают о важности использования историй в своих усилиях по наставничеству.
“Короткая история” здесь заключается в том, что организации могут помочь создать и укреплять культуру, ориентированную на клиента, если они просто держат клиента в центре рассказываемых ими историй и делают клиента лично значимым для работников.

​​Лидерство и наука
Основные предположения, лежащие в основе большей части лидерства и организационного мышления, исходят из бизнес-школ, которые работают с двумя объединенными, лежащими в основе предубеждениями:
1. Цель бизнеса - максимизировать производительность и прибыль. Бизнес-школы занимают позицию, которая, скорее всего, соответствует их ключевой заинтересованной стороне, корпоративному клиенту, чья повестка дня - "повышение производительности и роста с еще большей эффективностью для максимизации прибыли".
2. Научность управления. Бизнес-школы были основаны на предпосылке использования научных знаний для более эффективного повышения производительности, и это продолжается и сегодня, т.е. "научность управления", в которой доминируют технократические ценности.
Бизнес-школы дают знания о лидерстве и организациях, обучая лидеров использовать эти знания. Отдавая предпочтение науке управления как методу, это работает на предположении, что знание нейтрально по отношению к ценности, свободно от предвзятости, является фактическим и научным. Тем не менее, знания, которые производятся, сильно смещены в сторону одного фокуса - "инструментализма".
При инструменталистском подходе к управлению и организации цель прибыльности – или, в некоммерческих секторах, целевые показатели эффективности – приобретает фетишированное качество. Затем все действия оцениваются в соответствии с нормами инструментальной рациональности "средства–цель". Этические и политические вопросы, касающиеся ценности таких целей, исключаются, замалчиваются или предполагаются решёнными.
Корпоративная же повестка дня согласуется с повесткой дня науки об управлении, и обе они нацелены на одни и те же результаты – повышение эффективности и продуктивности – не ставя под сомнение более широкие последствия для заинтересованных сторон и общества в целом.
На самом деле, прослеживается устойчивый тренд на инструментализм. Взять то же «бережливое производство» (Lean). Все требуют инструментов и кейсов. Почти никто не задаёт вопросов почему использовался именно этот инструмент в кейсе и можно ли было использовать какой-либо другой инструмент.

​​Сильные руководители тверды, справедливы и последовательны
Концепция быть твердым, справедливым и последовательным впервые была преподана мне в военном училище. Именно так нам было сказано вести себя, чтобы обеспечить соблюдение многих правил армейской жизни. В подобной организации цена, которую приходилось платить за непоследовательное, неясное или слабое руководство, была действительно очень высока. Не зря в армии повторяют фразу «устав написан кровью».
Твёрдость: Будьте ясны и прямолинейны в своих ожиданиях. Будьте уверены в своём результате.
Справедливость: Относитесь ко всем точно так же, как вы хотели бы, чтобы относились к вам.
Последовательность: никто не хочет, чтобы персонаж фильма про Джекила и Хайда был их руководителем.
Если вы не будете тверды, справедливы и последовательны, вы создадите слишком много дополнительной работы для своих подчиненных — и для себя.
Быть последовательным может оказаться самой трудной частью. Быть последовательным как руководитель означает быть последовательным в своем отношении к подчинённым: когда они подчиненные приходят утром на совещание , они не должны спрашивать друг у друга: “Как вы думаете, какой наш руководитель сегодня? Веселый, мотивированный человек? Или властный, который зол на весь мир?” Вы не можете быть руководителем типа доктора Джекила и мистера Хайда, который слишком распространен. Как руководители, мы не можем иметь двух или трех альтер-эго. Точно так же, как вы просите своих людей оставить свои личные проблемы за дверью, вы, как их руководитель, должны быть первым, кто делает то же самое ежедневно, независимо от того, в каком настроении вы находитесь.

​​Сильный руководитель добивается ответственности через последствия
Когда приходишь консультантом в компанию, спрашиваешь сотрудников: «По шкале от 1 до 10, какой уровень ответственности существует в вашей организации?» Среднее число, которое получается, равно 3. И часто обнаруживается большое несоответствие между тем, как руководство и владелец бизнеса оценивают ответственность. Менеджеры обычно ставят 6 или 7 баллов, но владелец оценивает ответственность на 3.
Рейтинг ответственности владельца почти всегда на несколько пунктов ниже рейтинга сотрудников. Как будто владелец пассивно-агрессивно говорит: «Я бы хотел, чтобы вы все были немного более ответственными передо мной и друг перед другом».
Когда у вас есть система показателей, отслеживающая еженедельную деятельность каждого, вы либо «в курсе» на этой неделе —дай пять, отличная работа, — либо вы «сбиваетесь с пути», и пришло время «поставить на вид список проблем и обсудить то, что не работает».
Такое черно-белое руководство и ответственность существуют в армии, но, к сожалению, в бизнесе есть много серых зон. Он должен быть черно-белым. Когда вы согласовали и довели сотрудникам ожидания, они либо оправдываются, либо не оправдываются. Нет никакой двусмысленности. Ожидания должны разделяться каждым сотрудником — вместо того, чтобы принадлежать одному человеку, а остальные работают на предположениях — затем необходимо заключить конкретные соглашения друг с другом, чтобы обеспечить ясность и ответственность. Должно быть конкретное соглашение о том, что представляет собой выполнение задачи в соответствии с согласованным стандартом.
Поэтому, как руководителю, вам необходимо установить действительно высокий уровень ответственности: «Если этого не случится, что произойдет в результате?» Обычно много ворчливости со стороны владельца, но у них обычно не очень острые зубы. Они производят много шума, но на самом деле ничего не происходит, потому что нет реальных последствий. Нет ни шрама, ни напоминания, ни урока, который нужно усвоить.
Когда у вас есть набор правил и руководящих принципов, а также четкие и универсальные последствия их нарушения, вы обнаружите, что задачи выполняются гораздо более регулярно. Пример: если бы каждый всегда получал предупреждение за превышение скорости вместо штрафа за превышение скорости (большой штраф, повышенный страховой взнос и т. д.), люди превышали бы скорость намного больше, чем сейчас. Я знаю, что я бы так делал😀.
Когда руководство устанавливает общие принципы минимальной производительности, когда «все хорошо» до тех пор, пока никто не совершает уголовных преступлений, пассивная, ленивая культура заполоняет вашу компанию. Когда новый руководитель попадает в подобную среду, добиться изменений чрезвычайно сложно. Потому что все были предоставлены своим собственным приоритетам с небольшим центральным руководством, возникнут многочисленные вотчины и политические сложности. Неподходящие сотрудники привыкнут к такому климату, поскольку отсутствие или низкая ответственность отлично подходят для людей, которые любят тратить весь день за ваши деньги. Когда придет время изменить это поведение на более здоровое и продуктивное, приготовьтесь к драке. Они будут сопротивляться, так что вам придется закопать их и оставаться приверженным своему конечному состоянию.
У сильного руководителя есть сильное центральное послание, набор четко определенных основных ценностей, кристально четкая бизнес-цель и способность создавать и вдохновлять команду на достижение целей.
Слишком долгое удержание неправильных людей на неправильных должностях может завязать гордиев узел в ваших процессах, который будет очень трудно развязать. Вот почему вы можете просто захотеть перерезать шнур и двигаться вперед без всей этой ненужной сложности.

​​Спиральная динамика Г. Данелия
Как гласит «кладезь мудрости» Википедия «спиральная динамика — это модель эволюционного развития людей, организаций и общества. Теория была разработана Доном Беком и Крисом Кованом и базировалась на теории эмерджентных циклических уровней существования Клера Грейвза, меметике Ричарда Докинза, и далее развивалась Михаем Чиксентмихайем. Позднее, появилась теория Интегральной спиральной динамики, которая была разработана Кеном Уилбером и Доном Беком».
Однако ещё во времена СССР Г.Данелия снял фильм про спиральную динамику под названием «Кин-дза-дза!». В ней просматриваются идеи спиральной динамики на примере цветовой дифференциации штанов😀.
В России различные организации тоже увлекаются идеями данной теории. Но забывают про потребителей. Например, в одной организации, с упоением рассказывающей как она переходит с уровня на уровень, для того, чтобы переписать номер телефона на другого собственника, необходимо ехать аж за 120 км в областной центр. Был бы жив Данелия, наверное, снял бы продолжение фильма на подобных примерах😀.

​​Принцип дальновидности или как действовать и мыслить как директор по развитию
“Я как пожарная команда МЧС”, - говорит Игорь, тридцатипятилетний менеджер по производству. “Я бегаю из одного угла в другой, чтобы все исправить, просто чтобы продолжать руководить”. Чтобы занять более важную руководящую роль в своей организации, Игорь знает, что ему нужно избавиться от всех оперативных деталей, которые мешают ему думать о важных стратегических вопросах его подразделения. Он должен быть сосредоточен на таких вопросах, как то как наилучшим образом продолжать расширять и развивать бизнес, как усилить сотрудничество между отделами и как предвидеть быстро меняющийся рынок. Его решение? Он старается выделять 2 часа непрерывного времени на размышления каждый день. Как и следовало ожидать, эта тактика не работает.
Возможно, вы, как и Игорь, испытываете разочарование из-за того, что у вас слишком много забот и недостаточно времени, чтобы поразмыслить о том, как меняется ваш бизнес и как стать лучшим управленцем. Слишком легко стать заложником срочного, а не важного. Но вы сталкиваетесь с еще большей проблемой, когда начинаете играть руководящую роль: вы можете узнать все, что вам нужно знать о своей работе и о себе, только выполняя ее, а не просто думая о ней.
Для Игоря и многих других людей, глубоко укоренившиеся способы мышления мешают вносить - или придерживаться —коррективы в поведение, необходимые для управления. То, как мы думаем — то, что мы замечаем, считаем истиной, расставляем приоритеты и ценим, — напрямую влияет на то, что мы делаем. На самом деле, мышление наизнанку может препятствовать переменам.
Наши установки очень трудно изменить, потому что для изменения требуется опыт в том, к чему мы менее всего склонны. Без использования подхода, ориентированного на изменение извне, наши представления о себе и, следовательно, наши привычные модели поведения и действие жестко огорожены прошлым. Никто не распределяет нас по полочкам лучше, чем мы сами. Парадокс перемен заключается в том, что единственный способ изменить то, как мы думаем, - это делать те самые вещи, от которых нас удерживает наше привычное мышление.
Принцип дальновидности гласит, что единственный способ мыслить как директор по развитию - это сначала действовать: погружаться в новые проекты и виды деятельности, взаимодействовать с самыми разными людьми и экспериментировать с незнакомыми способами достижения цели. Эти новые сложные переживания и их результаты изменят привычные действия и мысли, которые в настоящее время определяют ваши пределы. Во времена перехода и неопределенности мышление и самоанализ должны следовать за действиями и экспериментами, а не наоборот. Новый опыт не только меняет ваше мышление — ваш взгляд на то, что важно и стоит делать, — но и меняет то, кем вы становитесь. Они помогают вам избавиться от старых источников самоуважения, старых целей и старых привычек не только потому, что старые способы больше не соответствуют текущей ситуации, но и потому, что вы открыли для себя новые цели и более актуальные и ценные дела.
Дальновидность гораздо больше, чем рефлексия, позволяет вам изменить свое представление о том, что вы можете сделать и что стоит делать. Особенно в наше неспокойное время😀.

​​Про современные ругательства в бизнесе
Не успел бизнес привыкнуть к неопределённости и непостижимости VUCABANI-стического мира, как появились новые ругательства типа SHIVA и TACI😀.

О стратегии
Играй со змеёй😀.
https://youtu.be/hXUXIUen9n8

​​Стратегическое видение Музея Гуггенхайма в Бильбао до 2020 года
Понравился подход данного музея и после прочтения захотелось его посетить.
Осознавая необходимость определения своей позиции во все более сложном культурном, социальном, экономическом, политическом и технологическом контексте, музей подошел к планированию двумя взаимодополняющими способами: через краткосрочный стратегический план на 2009-2012 годы и через долгосрочное видение развития 2020. Видение 2020 года было сформулировано следующим образом:
Музей Гуггенхайма в Бильбао будет признан европейским лидером в области инноваций и создания музейного опыта, ориентированного на посетителей. Он будет играть все более активную роль в Фонде Соломона Р. Гуггенхайма, как в разработке новых проектов, так и в специализированном обучении музейному менеджменту на благо Созвездия Гуггенхайма и креативной экономики Страны Басков.
Видение 2020 следует рассматривать в сочетании с заявлением о миссии музея:
Собирать, сохранять и исследовать современное искусство и представлять его с разных точек зрения в контексте Истории искусства, обращаясь к широкой, разнообразной аудитории, чтобы способствовать познанию и наслаждению искусством и ценностями, которые оно представляет, в рамках уникальной архитектурной достопримечательности, а также как неотъемлемая часть сети Гуггенхайма и символ жизнеспособности Страны Басков.
Музей придерживается определенных ценностей, составляющих его корпоративную философию, дух, с которым осуществляется миссия:
Чувствительность и уважение к искусству. Мы работаем с артистической чувствительностью, и уважение к произведению искусства руководит нашими действиями.
Интеграция с художественным сообществом. Мы вносим свой вклад в обогащение художественной и культурной деятельности в Стране Басков в рамках культурных стратегий ее учреждений.
Приверженность качеству. Успех Музея предполагает высокое управленческое мастерство; это требует качественной работы.
Ориентация на клиента. Довольные клиенты - наша единственная гарантия успешного будущего. Таким образом, наш приоритет - направить нашу работу на удовлетворение потребностей наших клиентов во всем их разнообразии.
Образовательная направленность. Содействие знакомству публики с культурой и особенно с современным искусством является нашим главным обязательством.
Экономическая ориентация. В нашей работе оптимизировано управление ресурсами, чтобы обеспечить максимально возможную степень самофинансирования Музея.
Интеграция и сотрудничество с музеями Гуггенхайма. Мы поощряем индивидуальную и организационную интеграцию с целями, культурой и самобытностью Фонда Соломона Р. Гуггенхайма.
Приверженность обществу. Музей стремится служить символом жизнеспособности Страны Басков и пропагандировать этическое поведение с помощью искусства.
Доверие к нашим сотрудникам. Мы поощряем совместную работу, основанную на честности, доверии, порядочности и ответственности, а также пропагандируем ценности свободы и уважения к личности.
Описание миссии и видения напомнило музей Эрарта в Питере. Там был МИГ между прошлым и будущим.

​​А помнишь, как всё начиналось или о процессе разработки стратегии
Отправной точкой для того, что превратилось в длительную дискуссию о том, как разрабатываются стратегии, стала часто цитируемая статья Чарльза Линдблома "Наука "путаницы"", опубликованная в 1959 году.
Линдблом утверждал, что рациональные/технические подходы к принятию организационных решений невозможны и что, в качестве альтернативы, стратегические решения принимаются "маленькими шажками" или "путаницей". Он утверждал, что в большинстве случаев решения носят эволюционный, а не революционный характер. Этот вопрос был вновь поднят два десятилетия спустя Джеймсом Брайаном Куинном в его журнальной статье 1978 года "Стратегические изменения: логический инкрементализм". Куинн утверждал, что внешние или внутренние события, над которыми руководство не имеет никакого контроля, часто приводят к принятию срочных разрозненных решений, которые окажут серьезное влияние на будущее направление организации.
Он утверждал, что:
Процессы, используемые для выработки общей стратегии, обычно фрагментированы, эволюционируют и в значительной степени интуитивно понятны … реальная стратегия имеет тенденцию развиваться по мере того, как внутренние решения и внешние события сливаются воедино, создавая новый, широко разделяемый консенсус в отношении действий среди ключевых членов команды высшего руководства.
Аргументы, выдвинутые Линдбломом и Куинном, были подкреплены несколькими тематическими исследованиями, проведенными в 1970-х и 1980-х годах.

Потерять хладнокровие - это слабость
Некоторых людей воспитывают так, чтобы они воспринимали вспышку гнева как проявление власти или способ проявить себя, как признак силы. Но когда вы не в состоянии отделиться от своих эмоций, это на самом деле признак слабости.
Иногда это может сработать тактически, но это стратегический проигрыш. Потеря хладнокровия иногда может сработать в непосредственной ситуации, чтобы привлечь внимание людей. Это может заставить кого-то сделать что-то по-вашему. Но чаще всего это порождает конфликты и враждебность. Это обостряет ситуацию, которая должна быть разрешена. В конечном счете, выходя из себя и позволяя эмоциям управлять собой, вы только разрушаете отношения и приводите к потере уважения со стороны всех, кто видит, что вы не можете контролировать себя.
Сила самоконтроля - это древняя концепция . Израильский царь Соломон писал об этом почти 3000 лет назад:
Тот, кто медлителен в гневе, лучше могущественного, И тот, кто управляет своим духом, лучше того, кто захватывает город.
Соломон говорит, что контролировать себя гораздо эффективнее, чем руководить армией завоевателей.
Все мы должны научиться контролировать свой характер — не терять контроль над своими эмоциями, но и держать их в узде. Это требует дисциплинированных усилий и практики. И это требует от вас отстранения.
Когда ты становишься эмоциональным, когда теряешь хладнокровие, ты не принимаешь правильных решений. Поэтому отстраняйтесь от своих эмоций и мыслите стратегически в каждом взаимодействии с другими людьми.
Когда вы видите, что другие теряют контроль над своими эмоциями, это дает возможность отстраниться. Вместо того чтобы противостоять им или усиливать свои эмоции, чтобы соответствовать их эмоциям, сохраняйте спокойствие и разрядите ситуацию.
https://www.youtube.com/watch?v=iyllVZnE5Qk

​​Всё новое-это хорошо забытое старое
Каждое новое поколение заново усваивает старые уроки и формирует старые навыки. И в новых ситуациях применяет старые принципы. Чтобы овладеть искусством стратегии и создания компаний, способных её реализовывать, нужно изучать прошлое и развивать необходимые навыки практикой. Но прошлое сплошь и рядом оболгано. Поэтому, всё забывается и всё начинается заново.

Никогда такого не было и вот опять
Интересный пост попался от коллег-аналитиков. Решил продублировать и добавить свои мысли.
«Внезапные откровения от аналитиков Gartner: оказывается (!), многие предыдущие годы нам лили лапшу на уши. Следите за руками — как внезапно снова оказываются нужны толпы экспертов и аналитиков!
— Big data уже не big, а просто бесполезная data. Погоня за собрать все, что можно, показала, что мы (индустрия) собирали кучу мусора, с которой не знаем, что делать. А будущее теперь за small data, meta data (ака разметка) и generated data (ака дата по моделям).
— Data Science как бы наука, но вообще нет, скорее Data Art, но еще не Science Fiction. Оказывается, надо уметь задавать правильные вопросы, знать, когда остановиться (пресловутое гуд инаф), и вообще аналитика, внимание, СУБЪЕКТИВНА. А раздутые бюджеты и сроки на дата-команды вредны, лучше их делать тайм-боксед, — так люди быстрее откидывают то, что не получается, вместо подгонки под свои предубеждения.
— Data, как правило, не приводит к Decisions, потому что управленцы не готовы делать дисижены, им проще сидеть на попе ровно, хотя это тоже дисижн. Поэтому, в арсенал дата-команды должен добавиться дисижн-дизайн: вы должны уметь подсунуть дату в нужный момент в правильной упаковке, еще лучше прийти к автоматизации дисиженов, чтобы исключить этот белковый суррогат мышления. И еще лучше, но для этого нужны консультанты из бигфор, строить из даты бигпикчу, которую не видит (и не понимает) никто из управленцев. Дата как манипуляция, простите, искусство, простите, наука.
— А вообще, ребята, не парьтесь. Берите большие амбициозные цели, мыслите шире! Но помните, что свобода без управления — это анархия. Навряд ли вы хотите анархию. Но контроль, простите, управление — это важно. Просто помимо управления контролем нужно управлять еще стратегией и гибкостью. Ой, все ваши модели данных и показателей про контроль? Тогда мы идем к вам!»
Вообще, забавно было читать вывод про субъективность аналитики от таких товарищей. Тот, кто серьёзно занимается аналитикой, знает, что есть системные и систематические факторы анализа. Вот как раз систематические факторы и влияют на субъектность анализа.
Что касается принятия решений, то тут сделан поверхностный вывод. Вот вчера наблюдал, как решали мой плёвый вопрос. Оператор не мог принять решение и позвонил своему начальнику. Тот позвонил своему начальнику. Тот перекинул на своего по цепочке и т.д. Никто не хотел принимать решение. Поэтому консультантов из Big4 в России приглашают не сколько для решения проблем, сколько для того, чтобы сослаться на них и не нести ответственность. В России никто особо не желает нести ответственность потому, что ответственность у нас подразумевает только наказания. А кому охота быть наказанным?
Что касается про модные течения, то они были, есть и будут. Что-то приживётся, а что-то отправится на свалку истории🤷‍♂️.
https://www.youtube.com/watch?v=bXob4SMBguM

​​Аксиомы мотивации
• Никто не может мотивировать кого-либо делать что-либо.
• Мы можем лишь создать условия, в которых люди мотивируют себя.
• Вы должны вести разговор с людьми ежедневно.
• Если вы будете слушать достаточно долго, люди расскажут вам, что ими движет.
• Люди бывают двух типов: люди пряника и люди кнута.
• Если вы будете смотреть достаточно долго, люди покажут вам, как их мотивировать.
• Вы можете потратить много времени, кормя людей морковкой.
• Золотое правило менеджера: «Поступай с другими так, как они хотят, чтобы поступали с ними!»

​​Аксиомы ожиданий
• Нарисуйте четкую картину цели.
• Вы не можете попасть в цель, которую не видите.
• Не все выросли в вашем доме.
• Здравый смысл уже не так распространен, как раньше🤷‍♂️.
• Чтобы быть стоящей, цель должна быть УМНОЙ (SMART).
• Большая часть работы выполняется за день до срока сдачи.
• Что посчитаешь, то и получишь.

​​Аксиомы обратной связи и управления результативностью
• Люди будут уважать то, что вы ожидаете, если вы проверите.
• Что вы считаете, то и получаете, так что считайте правильные вещи.
• Не путайте движение с прогрессом.
• Цели SMART являются основой для обратной связи и управления результативностью.
• Чтобы дать полезную обратную связь, будьте сами SMART.
• Положительная обратная связь поощряет поведение и развивает. Обратная связь подавляет поведение.
• Игнорирование хорошего поведения гасит его, а игнорирование отрицательного поведения поощряет его.
• Обратная связь — это процесс, а не событие.
• Что вы вознаграждаете, то и получаете.
• Если сотрудник удивлён во время проверки, это ваша проблема и вина.
• Обратная связь по развитию — это инвестиции в сотрудника.
• Я здесь не для того, чтобы судить виновных, я здесь, чтобы решить проблему.

​​Качества организации, делающие её легендарной (по мотивам Сунь-Цзы)
• Быстрая в реализации потребностей клиентов, как ветер;
• Величественная к сотрудникам, подобно лесу;
• Твёрдая и спокойная к внешним обстоятельствам, как гора;
• Свирепая к конкурентам, подобно ревущему пожару;
• Мощная на рынке, как удар молнии.

Занятные тренды от McKinsey или утомился я читать. Надо было догадаться делать презентацию на 184 слайда😀.