​​Пирамида лидерства
Существует множество подходов, которые организации используют для отбора, оценки, обучения и развития своих менеджеров — другими словами, для развития лидеров. Качество этих подходов варьируется от хорошего до ужасного. Одна вещь, которую почти все разделяют, заключается в том, что они слишком сложны.
Есть простая, но всеобъемлющая модель развития лидерства. Пирамида поможет вам определить ваши естественные сильные и слабые стороны (они есть у всех нас!). Это может помочь вам развить свои сильные стороны, улучшить свои слабые стороны и привести вас к совершенству лидерства.
Пирамида состоит из 4 компонентов:
• Фундаментальные требования. Чтобы быть лидером, у вас должно быть большое желание быть главным. Это не обязательно продиктовано эгоизмом. Обычно это проистекает из личной веры в то, что вы могли бы эффективно направлять, организовывать и поддерживать других для достижения цели — выиграть игру, собрать деньги, создать компанию, победить на выборах.
Три других качества определяют ваши шансы на успех в качестве лидера: способности, сила и характер.
• Рептилоидные требования. Это жизненно важная и трудная сторона лидерской работы. Её основой является здравый экономический смысл в сочетании с навыками финансового менеджмента, инстинкт проверки (аудита) того, что передается как реальность, и сильная склонность к контролю и вниманию к деталям. Такой подход требует рационального анализа, дисциплины и твердости.
• Требования млекопитающих. Это жизненно важная мягкая сторона лидерской работы. Для этого требуется ‘чувство людей’, основанное на хорошей интуиции и искреннем сочувствии, способности поставить себя на место другого. Её основой являются коммуникативные навыки, как умение слушать, так и ‘транслировать’ в письменной, устной и невербальной форме. Этот подход характеризуется теплым участием и побуждением других учиться, расти, развиваться и добиваться успеха.
• Требования человека. Это работа лидера на самом высоком уровне. Речь идет о последовательных и успешных изменениях. Вершина пирамиды предполагает, что у вас есть способность быть жестким и мягким, а также инстинкты и опыт, чтобы знать, чего требует каждая ситуация. Поскольку великие лидеры - это те, кто вносит изменения, они также являются новаторами и разумно идут на риск. У них безграничный аппетит к набору и работе с самыми талантливыми людьми. Они обладают редким чувством перспективы или системного мышления. И у них есть что—то особенное — присутствие, энергия, харизма.
На наш взгляд, прекрасная модель, учитывающая биологическую составляющую человека.

​​Про цифровую подкованность
В исследовании, проведенном MIT Sloan Management Review, было выявлено, что компании с цифровыми советами директоров (есть и такие🤷) превосходят своих конкурентов по таким ключевым показателям, как рост выручки, рентабельность активов и рост рыночной капитализации.
В другом исследовании было обнаружено, что в организациях, развивающих цифровые технологии, сотрудники уверены в способности и опыте руководства руководить цифровой стратегией, а также в понимании руководством соответствующих цифровых тенденций и новых технологий. Быть лидером, разбирающимся в цифровых технологиях, - значит заранее спрашивать, как можно использовать тенденции и новые технологии, чтобы радовать клиентов и быть более эффективными. Это включает в себя использование подходов "тестируй и учись" к стратегическому планированию и экспериментирование для масштабирования успеха цифровой трансформации.
Таким образом, владение цифровыми навыками позволяет руководителям выявлять и понимать возникающие тенденции и события, чтобы определить, как эти тенденции могут создать новую ценность или представлять угрозу для бизнеса. Лидеры получают возможность принимать более обоснованные решения в условиях неопределенности. Аналогичным образом, предыдущий опыт работы на руководящей должности в области технологий полезен, в то время как глубокие технические навыки, такие как программирование или наука о данных, не являются необходимыми.

​​3 пути познания
1.Опытный путь. Потрогать всё своими руками, эмпирический путь.
2.Аналитический путь. Теоретическое знание, наблюдения и размышления.
3.Прямая передача знания от авторитетного источника. Учиться у того, кто прошёл это, имеет опыт и достиг результатов.
Эффективность и результативность этих методов повышается от первого к третьему и соответствует разным уровням развития людей. Не зря в древнем самурайском коане «Исчисление волн на пляже Юи» есть такая расшифровка: «глаз открывается под палкой мастера».

​​Людовик XIV и проблема фонтанов
В 1661 г. Людовику XIV было 23 года и он стремился продемонстрировать свою власть. Для этого он приказал построить в Версале великолепный дворец с множеством фонтанов. На пике своего расцвета Версаль и его сады имели поразительные 2400 фонтанов.
Королю нравилось показывать иностранным послам величие Франции благодаря обилию воды в его фонтанах. В те времена доступ к воде был роскошью. Для транспортировки воды была только сила тяжести и пункт назначения должен был быть ниже источника. В этом и заключалась проблема: Версаль находился выше близлежащих источников воды и ему требовалось много воды. Три часа в день, во время Грандиозного зрелища, дворец потреблял поразительные 6300 м3 в час (что эквивалентно осушению более двух олимпийских бассейнов каждый час!).
В 1662 г. инженеры установили насос с лошадиным приводом, который производил 600 м3/сут. Хорошее начало, но этого недостаточно. Год спустя они установили более мощные насосы с лошадиным приводом. Затем они построили ветряные мельницы и вырыли водохранилища. Пропускная способность увеличилась, но оставалась недостаточной.
В 1668 г. инженеры перенаправили реку Бьевр и добавили еще несколько ветряных мельниц. Семь лет спустя они построили акведук длиной 1500 метров. Фонтаны теперь могли работать несколько часов в день, и Версаль потреблял больше воды, чем Париж. И все же этого было недостаточно.
Итак, инженеры предложили откачивать воду из реки Сены. Это было смело, учитывая, что река находилась в десяти километрах... и на 140 метров ниже Версаля. Они создали гигантскую машину де Марли, которая предусматривала отвод части Сены с помощью двух дамб и строительство машины, сложной системы с 14 огромными колесами, каждое диаметром 11 метров, которые приводили в действие 220 насосов, забирающих воду на высоту 165 метров. Работа потребовала 1800 рабочих, заняла три года и обошлась в ошеломляющие 5,5 млн ливров (750 млн евро в сегодняшних деньгах). Получившая название самой сложной машины семнадцатого века, ее эксплуатация требовала 60 человек. Её теоретическая производительность составляла 3200 м3/сут, что было удивительно... но все же недостаточно.
Поиски воды продолжались. В 1680 г. королевские инженеры вырыли озера и соединили их искусственной рекой протяженностью 34 км, а в 1685 г. начались работы по строительству канала протяженностью 80 км. Проект был грандиозным –над ним работало 30 000 человек! Увы, в 1689 г. Франция начала войну против Аугсбургской лиги и была на грани банкротства. Работы на акведуке прекратились. Доставка воды в Версаль в конечном итоге обошлась в треть стоимости строительства дворца. Несмотря на все свои усилия, инженеры так и не принесли достаточно воды.
Так как же Версаль управлял фонтанами без достаточного количества воды? Что сработало там, где 30 000 человек и бюджет короля потерпели неудачу? Свисток. Вместо того чтобы непрерывно управлять фонтанами, королевские фонтанщики свистели. Услышав свист коллеги, фонтанщик понимал, что король приближается к его фонтану. Затем он быстро открывал воду, позволив королю указать на прекрасные гидротехнические сооружения сопровождавшим его загипнотизированным послам. Все, что требовалось от фонтанщика, - это предупредить своего следующего коллегу коротким свистом и перекрыть воду в его собственном фонтане в тот момент, когда королевская свита скрылась из виду.
Доставка достаточного количества воды в Версаль была проблемой, которую инженеры так и не смогли полностью решить, поскольку они сосредоточились на ответе: как мы должны подавать достаточное количество воды в королевские фонтаны? Но что, если бы вместо этого они спросили: как мы должны доставлять достаточное количество воды для королевских фонтанов, чтобы добиться желаемого эффекта? Эти два вопроса почти похожи, но они приводят к совершенно разным решениям.
В каждой компании свои людовики , фонтаны и инженеры. А вот за свистками приходите к нам😀.

​​Про цели сотрудников и компании
Вот недавно была дискуссия по поводу целей сотрудников и компании в чате Ассоциации директоров по развитию. Было интересное мнение, что если сотрудник приходит в компанию самореализовываться, то компания загнётся.
Посмотрим на это немного с другой стороны. Когда человек самореализовывается и достигает своих целей в той же компании, то его позиция созидательная. Он творец, пусть и самого себя. Он ставит цели в отношении себя. Он желает лучшего для себя, своей семьи и т.д.
А какие цели ставит компания по отношению к людям, сотрудникам? А цели-то эксплуататорские. А кто ставит цели компании? Такой же человек😀. Карл Маркс на этом даже построил теорию эксплуатации. Кстати, вот сегодня вопрос в чате по технике безопасности тоже относится к теме.

​​Harley-Davidson набирает обороты
Harley-Davidson - один из самых узнаваемых брендов Америки, но его популярность значительно упала, а клиентская база стареет. Доля Harley-Davidson на рынке мотоциклов в США составляет около 50%, но продажи мотоциклов сокращаются. В результате Harley-Davidson стремится увеличить международные продажи.
Harley-Davidson продает свою модель велосипеда под названием LiveWire.Это небольшой электровелосипед, предназначенный для конкуренции с такими брендами электровелосипедов, как Honda. Европа может стать прибыльным рынком для Harley-Davidson's LiveWire, потому что в топ-10 самых “заботящихся об окружающей среде” стран входят европейские. Кроме того, около 80 % домохозяйств в Индонезии, Таиланде и Вьетнаме владеют мотоциклом или скутером. Философия нового дизайна Harley хорошо подходит для Европы и Азии, где людям нужны небольшие и доступные велосипеды для транспортировки. Harley-Davidson сталкивается с конкуренцией со стороны уже зарекомендовавших себя брендов, таких как Royal Enfield, ведущий бренд велосипедов в Азии. После успешной демонстрации того, что компания может производить высококачественные электрические мотоциклы, Harley-Davidson создала в компании специальное подразделение по производству электрических мотоциклов.
Хотя Harley-Davidson обеспечил себе почти 8-процентную долю европейского рынка мотоциклов-тяжеловесов, мировой мотоциклетный бизнес пострадал в результате пандемии COVID-19, начавшейся в 2019 г. Кризис привел к разработке нового стратегического плана для компании, получившего название Rewire.
План Harley-Davidson состоит в том, чтобы снизить сложность своей продукции и усилить стратегическую направленность своего бизнеса, инвестируя в рынки, которые будут способствовать прибыльности и росту.
Пошлины - это еще одна проблема. Таиланд, Индия и Китай ввели высокие пошлины на товары из США, что затрудняет экспорт. Harley преодолевает эту проблему, строя международные заводы. Завод Harley-Davidson в Индии позволяет ему избежать 50% пошлины, который взимался бы при экспорте из Соединенных Штатов. Завод Harley в Таиланде обслуживает Китай и 10 других азиатских стран, помогая ему избежать пошлин в этих странах. Хотя Harley-Davidson предстоит нелегкий путь в Соединенных Штатах, у нее большие планы по расширению своего международного присутствия в Азии и Европе.

​​Самый успешный детектив всех времен как стратег
Первым великим детективом, поразившим воображение публики, был Шерлок Холмс. Он раскрывал дела способами, которые были непостижимы для других, но в ретроспективе казались очевидными. Он производил впечатление фокусника, но на самом деле был превосходным наблюдателем. Он также был мастером инверсии.
В своем третьем деле, “Скандал в Богемии”, Холмс нанят неким королём, чтобы вернуть компрометирующую фотографию, на которой король изображен с американской оперной певицей Ирен Адлер. Король боится, что Адлер воспользуется их фотографией, чтобы помешать его предстоящему браку или шантажировать его в будущем. Он не хочет жить под этой угрозой и поэтому нанимает Шерлока Холмса, чтобы тот забрал картину у Адлер.
Поставленный перед этой задачей, что делает Холмс? Что бы вы сделали? Изучает ли он Адлер в течение нескольких месяцев, чтобы определить, где, исходя из ее личности, она, скорее всего, спрячет фотографию? Неужели он вламывается в ее дом и проводит систематическое исследование каждого закоулка и щели?
Нет. Вместо этого он переворачивает проблему. Если это правда, что у Адлер есть эта компрометирующая фотография короля и она планирует шантажировать его, что тоже было бы правдой? Вероятно, она будет очень ценить фотографию, поскольку она принесет ей деньги, и что она будет спрятана в доступном месте, чтобы она могла быстро ее достать. Мы склонны хранить наши самые ценные вещи там, где мы можем легко захватить их в случае крайней необходимости.
Поэтому Холмс придумывает стратегию, в которой он может находиться в ее доме, в то время как Ватсон создает иллюзию пожара на улице снаружи. Поверив в угрозу, Адлер достает фотографию из тайника, прежде чем сбежать. В одно мгновение Холмс одновременно подтверждает существование фотографии и теперь знает ее местонахождение. Начиная с логического результата своих предположений и стремясь подтвердить их, он продвигает свое дело со значительно большей эффективностью и точностью, чем если бы он сначала искал доказательства самих предположений.

​​Бритва Оккама в лидерстве
Когда Луис Герстнер возглавил IBM в начале 1990-х годов, в один из худших периодов борьбы в ее истории, многие эксперты в области бизнеса призвали изложить его видение. Это казалось достаточно логичным требованием — разве компании, которая отстала, нуждается в грандиозном видении блестящего технологического лидерства, чтобы вернуть себе место среди лидеров американских инноваций? Как выразился Герстнер, “организация IBM, в которой так много блестящих, проницательных людей, была бы рада получить смелый рецепт успеха — чем изощреннее, чем сложнее рецепт, тем больше он всем понравился бы”.
Сообразительный Герстнер понял, что простой подход наиболее вероятен и будет самым эффективным вариантом. Его знаменитый ответ гласил: “Последнее, что сейчас нужно IBM, - это видение”. Что на самом деле нужно было сделать IBM, так это обслуживать своих клиентов, конкурировать за бизнес здесь и сейчас и сосредоточиться на бизнесе, который уже приносил прибыль. Это требовало простого, жесткого ведения бизнеса.
К концу 1990-х годов Герстнер обеспечил именно это, вернув IBM с края пропасти без каких-либо блестящих идей или масштабных технологических изменений.
В России сейчас сформировались условия для простого, жесткого ведения бизнеса. Не все это, правда, приняли.

​​Музей или музейный?
Музеи, ориентированные на селфи, типа Музея мороженого и Музея пиццы появились в США. Несмотря на название “музей”, потребители на самом деле не ожидают традиционного музейного опыта. Эти тематические предложения являются скорее маркетинговыми, чем музейными, привлекательными для людей, готовых платить за свежие, веселые впечатления, которыми они могут поделиться в социальных сетях.
В Музей мороженого за несколько лет было продано билетов на миллионы долларов. Соучредители пришли к этой идее после того, как заметили множество фотографий мороженого в Instagram. Признавая широкую популярность мороженого, они открыли временный “музей” в Нью-Йорке. Посетителям предлагалось сделать селфи, резвясь в куче поддельной посыпки или играя с практическими экспонатами. Вдохновленный этими постами в Instagram, друзья и знакомые купили билеты, чтобы увидеть все своими глазами. Неудивительно, что соучредители быстро открыли краткосрочные заведения в Калифорнии и Флориде.
Другой пример - Музей пиццы, месячная инсталляция в Нью-Йорке, поддержанная корпоративными спонсорами, такими как DiGiorno frozen pizza. Рекламируя pizza pizzazz за 35 долларов за билет, в этом музее были представлены фильмы и произведения искусства на тему пиццы, а также история пиццы и горячий кусок пиццы. Музей поднял шумиху, используя хэштег #MoPi в социальных сетях.
Затем есть Color Factory, временная инсталляция в Сан-Франциско, а позже и в Нью-Йорке, где посетители делают селфи, проходя по ярко раскрашенным залам.
Это лишь некоторые из немузейных музеев для клиентов, которые хотят получить впечатления, специально разработанные для обмена в социальных сетях. Когда появится Музей Директора по развитию😜?

​​Трансформация эксперта в руководителя
Во многих организациях довольно часто карьерный путь руководителя проистекает из продвижения ведущего эксперта на руководящую должность в организации. Также довольно часто новоназначенные руководители, которые раньше были на вершине своей карьеры в качестве экспертов, понимают, что руководитель - это тоже профессия. Вскоре вновь назначенные руководители, как правило, понимают, что они не были должным образом подготовлены к такой ответственной профессии. Давайте рассмотрим пару размышлений о переходах экспертов на руководящие должности.
Врач и руководитель клинического отделения детской, подростковой неврологии и неврологии развития в педиатрической клинике рассказывает о своем переходе от первоклассного эксперта к руководителю:
Поначалу это изменение было значительным. Мне действительно нравилось делать свою работу, а потом внезапно я оказался в ситуации, когда был совершенно потерян …
Вновь назначенные руководители также узнают, что их новая роль влияет на отношения с бывшими коллегами:
Первое, что я почувствовал, было то, что я стал совершенно одинок, не потому, что мои коллеги избегали меня, а просто потому, что мне нужно было найти свое новое место и дистанцироваться от того, чем я занимался раньше.

​​Мы хотим, чтобы организации защищали наше социальное тело
Мы стремимся к постоянству структур, систем и правил, поскольку это убеждает нас в постоянстве того, кто мы есть. Когда меняются начальники, организации реструктурируются, когда формируются новые команды, когда нас переводят в другой отдел, нас охватывает страх.
Люди часто лояльны к начальству или организации, потому что это гарантирует им как средства к существованию, так и социальный статус. Многие рассматривают это как честную сделку, общественный договор. Некоторые люди считают, что лидер должен активно обеспечивать безопасность, как кошка, которая несет своих котят (за шиворот) в безопасное место. Другие считают, что лидер существует для того, чтобы пассивно обеспечивать безопасность, подобно тому, как детеныши обезьян цепляются за своих матерей, чтобы чувствовать себя в безопасности. В основе этого убеждения лежит предположение, что мы зависимы и нам не нужно быть надежными.
Всю свою жизнь Вероника мечтала о постоянной работе, как её брат Сергей, который работал в гос.корпорации, но этого так и не произошло. Во-первых, компания, в которой она работала, закрылась. Следующая компания трижды меняла офис. Затем её руководитель сменился, после чего компания была реорганизована, и в течение двух лет ей давали различные должности. Она так и не смогла успокоиться, почувствовать стабильность или порядок. Когда она пожаловалась и сказала своему брату, как ему повезло, он простонал: “Не совсем. За последние десять лет меня перевели в три города, и теперь я должен использовать все свое влияние, чтобы избежать следующего перевода”.

​​Использование образов и историй для создания культуры, ориентированной на потребителя
Большинство компаний рекламируют, что потребители являются их самыми важными заинтересованными сторонами. В организациях, у которых есть заявления о ценности, в этих заявлениях обычно сначала перечисляют обязанности компании перед своими потребителями. Но создать и поддерживать культуру, ориентированную на потребителя, трудно. Использование визуальных образов и историй может помочь компаниям поставить клиентов в центр своей культуры.
Старая поговорка гласит: “картинка стоит тысячи слов”. Это, безусловно, верно при построении культуры. Простой снимок клиента или конечного пользователя может стать мощным мотивирующим инструментом для сотрудников заботиться об этом клиенте. Например, рентгенологи редко принимают пациентов. Они просматривают рентгеновские снимки из карточек пациентов, но эти пациенты, как правило, безлики и анонимны для них.
Однако, когда в их карты были добавлены фотографии , одно исследование показало, что рентгенологи увеличили объем своих отчетов о рентгеновских снимках пациентов на 29% и повысили точность их диагнозов на 46%. Другие компании обнаружили тот же эффект. Микрофинансовая компания Kiva включает фотографии предпринимателей, которых она пытается финансировать, полагая, что потенциальные инвесторы чувствуют большую связь с предпринимателем, когда видят его фотографию.
Истории также могут помочь создать культуру, ориентированную на клиента. Внутри компании истории, которыми сотрудники делятся друг с другом, запечатлеваются в организационном сознании. Таким образом, когда сотрудники делятся с клиентами своими положительными историями об опыте, они не только поощряют других сотрудников лучше удовлетворять потребности клиентов, но и усиливают желание рассказчика усердно работать для обслуживания клиентов. Например, в отелях Ritz-Carlton сотрудники встречаются каждый день в течение 15 минут, чтобы поделиться историями о том, как они сделали все возможное, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Эти истории могут быть даже более значимыми для новых сотрудников, помогая им узнать о ценностях компании. С помощью внешних историй компании могут использовать рассказы клиентов, чтобы оживить своих сотрудников. Они могут быть основаны на личных заявлениях клиентов или даже на новостях. Чтобы проверить эти эффекты, один исследователь дал спасателям несколько коротких репортажей о пловцах, которых спасатели спасли на других пляжах. Спасатели, которые слышали эти истории, сообщили, что нашли свою работу более значимой, вызвались работать больше часов, и через месяц руководители оценили их как более бдительных в своей работе.
Менеджеры могут помочь убедиться в том, что рассказанные истории поддерживают клиентоориентированную культуру компании, предприняв следующие шаги:
• Рассказывать позитивные истории о взаимодействии сотрудников с клиентами.
• Делитесь положительными отзывами клиентов с сотрудниками.
• Вплетите истории в руководство для сотрудников.
• Убедитесь, что наставники в компании знают о важности использования историй в своих усилиях по наставничеству.
“Короткая история” здесь заключается в том, что организации могут помочь создать и укреплять культуру, ориентированную на клиента, если они просто держат клиента в центре рассказываемых ими историй и делают клиента лично значимым для работников.

​​Лидерство и наука
Основные предположения, лежащие в основе большей части лидерства и организационного мышления, исходят из бизнес-школ, которые работают с двумя объединенными, лежащими в основе предубеждениями:
1. Цель бизнеса - максимизировать производительность и прибыль. Бизнес-школы занимают позицию, которая, скорее всего, соответствует их ключевой заинтересованной стороне, корпоративному клиенту, чья повестка дня - "повышение производительности и роста с еще большей эффективностью для максимизации прибыли".
2. Научность управления. Бизнес-школы были основаны на предпосылке использования научных знаний для более эффективного повышения производительности, и это продолжается и сегодня, т.е. "научность управления", в которой доминируют технократические ценности.
Бизнес-школы дают знания о лидерстве и организациях, обучая лидеров использовать эти знания. Отдавая предпочтение науке управления как методу, это работает на предположении, что знание нейтрально по отношению к ценности, свободно от предвзятости, является фактическим и научным. Тем не менее, знания, которые производятся, сильно смещены в сторону одного фокуса - "инструментализма".
При инструменталистском подходе к управлению и организации цель прибыльности – или, в некоммерческих секторах, целевые показатели эффективности – приобретает фетишированное качество. Затем все действия оцениваются в соответствии с нормами инструментальной рациональности "средства–цель". Этические и политические вопросы, касающиеся ценности таких целей, исключаются, замалчиваются или предполагаются решёнными.
Корпоративная же повестка дня согласуется с повесткой дня науки об управлении, и обе они нацелены на одни и те же результаты – повышение эффективности и продуктивности – не ставя под сомнение более широкие последствия для заинтересованных сторон и общества в целом.
На самом деле, прослеживается устойчивый тренд на инструментализм. Взять то же «бережливое производство» (Lean). Все требуют инструментов и кейсов. Почти никто не задаёт вопросов почему использовался именно этот инструмент в кейсе и можно ли было использовать какой-либо другой инструмент.

​​Сильные руководители тверды, справедливы и последовательны
Концепция быть твердым, справедливым и последовательным впервые была преподана мне в военном училище. Именно так нам было сказано вести себя, чтобы обеспечить соблюдение многих правил армейской жизни. В подобной организации цена, которую приходилось платить за непоследовательное, неясное или слабое руководство, была действительно очень высока. Не зря в армии повторяют фразу «устав написан кровью».
Твёрдость: Будьте ясны и прямолинейны в своих ожиданиях. Будьте уверены в своём результате.
Справедливость: Относитесь ко всем точно так же, как вы хотели бы, чтобы относились к вам.
Последовательность: никто не хочет, чтобы персонаж фильма про Джекила и Хайда был их руководителем.
Если вы не будете тверды, справедливы и последовательны, вы создадите слишком много дополнительной работы для своих подчиненных — и для себя.
Быть последовательным может оказаться самой трудной частью. Быть последовательным как руководитель означает быть последовательным в своем отношении к подчинённым: когда они подчиненные приходят утром на совещание , они не должны спрашивать друг у друга: “Как вы думаете, какой наш руководитель сегодня? Веселый, мотивированный человек? Или властный, который зол на весь мир?” Вы не можете быть руководителем типа доктора Джекила и мистера Хайда, который слишком распространен. Как руководители, мы не можем иметь двух или трех альтер-эго. Точно так же, как вы просите своих людей оставить свои личные проблемы за дверью, вы, как их руководитель, должны быть первым, кто делает то же самое ежедневно, независимо от того, в каком настроении вы находитесь.

​​Сильный руководитель добивается ответственности через последствия
Когда приходишь консультантом в компанию, спрашиваешь сотрудников: «По шкале от 1 до 10, какой уровень ответственности существует в вашей организации?» Среднее число, которое получается, равно 3. И часто обнаруживается большое несоответствие между тем, как руководство и владелец бизнеса оценивают ответственность. Менеджеры обычно ставят 6 или 7 баллов, но владелец оценивает ответственность на 3.
Рейтинг ответственности владельца почти всегда на несколько пунктов ниже рейтинга сотрудников. Как будто владелец пассивно-агрессивно говорит: «Я бы хотел, чтобы вы все были немного более ответственными передо мной и друг перед другом».
Когда у вас есть система показателей, отслеживающая еженедельную деятельность каждого, вы либо «в курсе» на этой неделе —дай пять, отличная работа, — либо вы «сбиваетесь с пути», и пришло время «поставить на вид список проблем и обсудить то, что не работает».
Такое черно-белое руководство и ответственность существуют в армии, но, к сожалению, в бизнесе есть много серых зон. Он должен быть черно-белым. Когда вы согласовали и довели сотрудникам ожидания, они либо оправдываются, либо не оправдываются. Нет никакой двусмысленности. Ожидания должны разделяться каждым сотрудником — вместо того, чтобы принадлежать одному человеку, а остальные работают на предположениях — затем необходимо заключить конкретные соглашения друг с другом, чтобы обеспечить ясность и ответственность. Должно быть конкретное соглашение о том, что представляет собой выполнение задачи в соответствии с согласованным стандартом.
Поэтому, как руководителю, вам необходимо установить действительно высокий уровень ответственности: «Если этого не случится, что произойдет в результате?» Обычно много ворчливости со стороны владельца, но у них обычно не очень острые зубы. Они производят много шума, но на самом деле ничего не происходит, потому что нет реальных последствий. Нет ни шрама, ни напоминания, ни урока, который нужно усвоить.
Когда у вас есть набор правил и руководящих принципов, а также четкие и универсальные последствия их нарушения, вы обнаружите, что задачи выполняются гораздо более регулярно. Пример: если бы каждый всегда получал предупреждение за превышение скорости вместо штрафа за превышение скорости (большой штраф, повышенный страховой взнос и т. д.), люди превышали бы скорость намного больше, чем сейчас. Я знаю, что я бы так делал😀.
Когда руководство устанавливает общие принципы минимальной производительности, когда «все хорошо» до тех пор, пока никто не совершает уголовных преступлений, пассивная, ленивая культура заполоняет вашу компанию. Когда новый руководитель попадает в подобную среду, добиться изменений чрезвычайно сложно. Потому что все были предоставлены своим собственным приоритетам с небольшим центральным руководством, возникнут многочисленные вотчины и политические сложности. Неподходящие сотрудники привыкнут к такому климату, поскольку отсутствие или низкая ответственность отлично подходят для людей, которые любят тратить весь день за ваши деньги. Когда придет время изменить это поведение на более здоровое и продуктивное, приготовьтесь к драке. Они будут сопротивляться, так что вам придется закопать их и оставаться приверженным своему конечному состоянию.
У сильного руководителя есть сильное центральное послание, набор четко определенных основных ценностей, кристально четкая бизнес-цель и способность создавать и вдохновлять команду на достижение целей.
Слишком долгое удержание неправильных людей на неправильных должностях может завязать гордиев узел в ваших процессах, который будет очень трудно развязать. Вот почему вы можете просто захотеть перерезать шнур и двигаться вперед без всей этой ненужной сложности.

​​Спиральная динамика Г. Данелия
Как гласит «кладезь мудрости» Википедия «спиральная динамика — это модель эволюционного развития людей, организаций и общества. Теория была разработана Доном Беком и Крисом Кованом и базировалась на теории эмерджентных циклических уровней существования Клера Грейвза, меметике Ричарда Докинза, и далее развивалась Михаем Чиксентмихайем. Позднее, появилась теория Интегральной спиральной динамики, которая была разработана Кеном Уилбером и Доном Беком».
Однако ещё во времена СССР Г.Данелия снял фильм про спиральную динамику под названием «Кин-дза-дза!». В ней просматриваются идеи спиральной динамики на примере цветовой дифференциации штанов😀.
В России различные организации тоже увлекаются идеями данной теории. Но забывают про потребителей. Например, в одной организации, с упоением рассказывающей как она переходит с уровня на уровень, для того, чтобы переписать номер телефона на другого собственника, необходимо ехать аж за 120 км в областной центр. Был бы жив Данелия, наверное, снял бы продолжение фильма на подобных примерах😀.

​​Принцип дальновидности или как действовать и мыслить как директор по развитию
“Я как пожарная команда МЧС”, - говорит Игорь, тридцатипятилетний менеджер по производству. “Я бегаю из одного угла в другой, чтобы все исправить, просто чтобы продолжать руководить”. Чтобы занять более важную руководящую роль в своей организации, Игорь знает, что ему нужно избавиться от всех оперативных деталей, которые мешают ему думать о важных стратегических вопросах его подразделения. Он должен быть сосредоточен на таких вопросах, как то как наилучшим образом продолжать расширять и развивать бизнес, как усилить сотрудничество между отделами и как предвидеть быстро меняющийся рынок. Его решение? Он старается выделять 2 часа непрерывного времени на размышления каждый день. Как и следовало ожидать, эта тактика не работает.
Возможно, вы, как и Игорь, испытываете разочарование из-за того, что у вас слишком много забот и недостаточно времени, чтобы поразмыслить о том, как меняется ваш бизнес и как стать лучшим управленцем. Слишком легко стать заложником срочного, а не важного. Но вы сталкиваетесь с еще большей проблемой, когда начинаете играть руководящую роль: вы можете узнать все, что вам нужно знать о своей работе и о себе, только выполняя ее, а не просто думая о ней.
Для Игоря и многих других людей, глубоко укоренившиеся способы мышления мешают вносить - или придерживаться —коррективы в поведение, необходимые для управления. То, как мы думаем — то, что мы замечаем, считаем истиной, расставляем приоритеты и ценим, — напрямую влияет на то, что мы делаем. На самом деле, мышление наизнанку может препятствовать переменам.
Наши установки очень трудно изменить, потому что для изменения требуется опыт в том, к чему мы менее всего склонны. Без использования подхода, ориентированного на изменение извне, наши представления о себе и, следовательно, наши привычные модели поведения и действие жестко огорожены прошлым. Никто не распределяет нас по полочкам лучше, чем мы сами. Парадокс перемен заключается в том, что единственный способ изменить то, как мы думаем, - это делать те самые вещи, от которых нас удерживает наше привычное мышление.
Принцип дальновидности гласит, что единственный способ мыслить как директор по развитию - это сначала действовать: погружаться в новые проекты и виды деятельности, взаимодействовать с самыми разными людьми и экспериментировать с незнакомыми способами достижения цели. Эти новые сложные переживания и их результаты изменят привычные действия и мысли, которые в настоящее время определяют ваши пределы. Во времена перехода и неопределенности мышление и самоанализ должны следовать за действиями и экспериментами, а не наоборот. Новый опыт не только меняет ваше мышление — ваш взгляд на то, что важно и стоит делать, — но и меняет то, кем вы становитесь. Они помогают вам избавиться от старых источников самоуважения, старых целей и старых привычек не только потому, что старые способы больше не соответствуют текущей ситуации, но и потому, что вы открыли для себя новые цели и более актуальные и ценные дела.
Дальновидность гораздо больше, чем рефлексия, позволяет вам изменить свое представление о том, что вы можете сделать и что стоит делать. Особенно в наше неспокойное время😀.

​​Про современные ругательства в бизнесе
Не успел бизнес привыкнуть к неопределённости и непостижимости VUCABANI-стического мира, как появились новые ругательства типа SHIVA и TACI😀.

О стратегии
Играй со змеёй😀.
https://youtu.be/hXUXIUen9n8

​​Стратегическое видение Музея Гуггенхайма в Бильбао до 2020 года
Понравился подход данного музея и после прочтения захотелось его посетить.
Осознавая необходимость определения своей позиции во все более сложном культурном, социальном, экономическом, политическом и технологическом контексте, музей подошел к планированию двумя взаимодополняющими способами: через краткосрочный стратегический план на 2009-2012 годы и через долгосрочное видение развития 2020. Видение 2020 года было сформулировано следующим образом:
Музей Гуггенхайма в Бильбао будет признан европейским лидером в области инноваций и создания музейного опыта, ориентированного на посетителей. Он будет играть все более активную роль в Фонде Соломона Р. Гуггенхайма, как в разработке новых проектов, так и в специализированном обучении музейному менеджменту на благо Созвездия Гуггенхайма и креативной экономики Страны Басков.
Видение 2020 следует рассматривать в сочетании с заявлением о миссии музея:
Собирать, сохранять и исследовать современное искусство и представлять его с разных точек зрения в контексте Истории искусства, обращаясь к широкой, разнообразной аудитории, чтобы способствовать познанию и наслаждению искусством и ценностями, которые оно представляет, в рамках уникальной архитектурной достопримечательности, а также как неотъемлемая часть сети Гуггенхайма и символ жизнеспособности Страны Басков.
Музей придерживается определенных ценностей, составляющих его корпоративную философию, дух, с которым осуществляется миссия:
Чувствительность и уважение к искусству. Мы работаем с артистической чувствительностью, и уважение к произведению искусства руководит нашими действиями.
Интеграция с художественным сообществом. Мы вносим свой вклад в обогащение художественной и культурной деятельности в Стране Басков в рамках культурных стратегий ее учреждений.
Приверженность качеству. Успех Музея предполагает высокое управленческое мастерство; это требует качественной работы.
Ориентация на клиента. Довольные клиенты - наша единственная гарантия успешного будущего. Таким образом, наш приоритет - направить нашу работу на удовлетворение потребностей наших клиентов во всем их разнообразии.
Образовательная направленность. Содействие знакомству публики с культурой и особенно с современным искусством является нашим главным обязательством.
Экономическая ориентация. В нашей работе оптимизировано управление ресурсами, чтобы обеспечить максимально возможную степень самофинансирования Музея.
Интеграция и сотрудничество с музеями Гуггенхайма. Мы поощряем индивидуальную и организационную интеграцию с целями, культурой и самобытностью Фонда Соломона Р. Гуггенхайма.
Приверженность обществу. Музей стремится служить символом жизнеспособности Страны Басков и пропагандировать этическое поведение с помощью искусства.
Доверие к нашим сотрудникам. Мы поощряем совместную работу, основанную на честности, доверии, порядочности и ответственности, а также пропагандируем ценности свободы и уважения к личности.
Описание миссии и видения напомнило музей Эрарта в Питере. Там был МИГ между прошлым и будущим.

​​А помнишь, как всё начиналось или о процессе разработки стратегии
Отправной точкой для того, что превратилось в длительную дискуссию о том, как разрабатываются стратегии, стала часто цитируемая статья Чарльза Линдблома "Наука "путаницы"", опубликованная в 1959 году.
Линдблом утверждал, что рациональные/технические подходы к принятию организационных решений невозможны и что, в качестве альтернативы, стратегические решения принимаются "маленькими шажками" или "путаницей". Он утверждал, что в большинстве случаев решения носят эволюционный, а не революционный характер. Этот вопрос был вновь поднят два десятилетия спустя Джеймсом Брайаном Куинном в его журнальной статье 1978 года "Стратегические изменения: логический инкрементализм". Куинн утверждал, что внешние или внутренние события, над которыми руководство не имеет никакого контроля, часто приводят к принятию срочных разрозненных решений, которые окажут серьезное влияние на будущее направление организации.
Он утверждал, что:
Процессы, используемые для выработки общей стратегии, обычно фрагментированы, эволюционируют и в значительной степени интуитивно понятны … реальная стратегия имеет тенденцию развиваться по мере того, как внутренние решения и внешние события сливаются воедино, создавая новый, широко разделяемый консенсус в отношении действий среди ключевых членов команды высшего руководства.
Аргументы, выдвинутые Линдбломом и Куинном, были подкреплены несколькими тематическими исследованиями, проведенными в 1970-х и 1980-х годах.