Когда контекст меняется, мы должны меняться
Р. знал, что некоторые проблемы можно решить только силой. Поэтому он нанял охранную фирму, известную своей тактикой применения силы. У него также была команда влиятельных юристов, потому что он знал, что многие проблемы можно предотвратить с помощью надежных контрактов и боязни судебных разбирательств. Когда глава его отдела маркетинга проявил излишнюю наглость, Р. решил изменить пропорции деловых отношений. Он назначил старшего руководителя отдела маркетинга для контроля за маркетинговыми операциями всех своих предприятий. Внезапно руководитель отдела маркетинга, который когда-то был большой рыбой в маленьком пруду, обнаружил, что он стал маленькой рыбкой в большом пруду, и перестал быть выскочкой и создавать слишком много проблем.
Некоторые люди думают, что у Р. расстройство множественной личности. Иногда он дает людям полную свободу. Иногда он контролирует каждый аспект проекта. Иногда он бывает добрым и понимающим. Иногда он повышает голос. Р. сказал своей жене М., что он меняет свой стиль управления в зависимости от ситуации и человека, стоящего перед ним. “Некоторые ситуации требуют творческого подхода, а другие требуют контроля. Некоторых людей нужно проинструктировать, в то время как других достаточно вдохновить. Нам нужно меняться в соответствии с ситуацией и людьми вокруг нас, чтобы добиться успеха”.
Р. знал, что некоторые проблемы можно решить только силой. Поэтому он нанял охранную фирму, известную своей тактикой применения силы. У него также была команда влиятельных юристов, потому что он знал, что многие проблемы можно предотвратить с помощью надежных контрактов и боязни судебных разбирательств. Когда глава его отдела маркетинга проявил излишнюю наглость, Р. решил изменить пропорции деловых отношений. Он назначил старшего руководителя отдела маркетинга для контроля за маркетинговыми операциями всех своих предприятий. Внезапно руководитель отдела маркетинга, который когда-то был большой рыбой в маленьком пруду, обнаружил, что он стал маленькой рыбкой в большом пруду, и перестал быть выскочкой и создавать слишком много проблем.
Некоторые люди думают, что у Р. расстройство множественной личности. Иногда он дает людям полную свободу. Иногда он контролирует каждый аспект проекта. Иногда он бывает добрым и понимающим. Иногда он повышает голос. Р. сказал своей жене М., что он меняет свой стиль управления в зависимости от ситуации и человека, стоящего перед ним. “Некоторые ситуации требуют творческого подхода, а другие требуют контроля. Некоторых людей нужно проинструктировать, в то время как других достаточно вдохновить. Нам нужно меняться в соответствии с ситуацией и людьми вокруг нас, чтобы добиться успеха”.
👍2
Жизненный цикл человека или магическое число истории
История повторяется ровно каждые 80 лет или около того. 40 лет на подъеме, 40 лет на спаде, и 80 лет - это магическое число, потому что оно равно 40 помноженным на 2.
40 - важное магическое число в истории человечества, потому что есть поговорка: “К сорока годам человек видел все, что мог видеть”. Традиционно на протяжении всей истории мужчины доживали примерно до 40 лет.
Число 40 также играет важную роль в Библии. Иисус, Моисей и многие другие постились или медитировали в течение 40 дней.
Сорок лет - столько времени требуется, чтобы маятник общества качнулся полностью в одном направлении. Чтобы пройти весь путь к хорошим временам, требуется 40 лет — 20 лет на пути к хорошим временам и 20 лет на пути к середине, обратно к трудным временам. Затем маятник возвращается к трудным временам — 20 лет становится все хуже, а затем 20 лет становится лучше.
Каждые 80 лет, если мы хотим видеть будущее, все, что мы должны делать, это буквально заглядывать на 80 лет назад в прошлое, когда качающийся маятник истории находился в том же самом месте, что и сегодня. Сейчас мы находимся в 2022 году, а 80 лет назад был 1942 год, когда наши прадеды сражались с фашистами и создавали хорошие времена.Точно так же, как прилив входит и выходит из цикла, история повторяется по циклу. Таково человеческое состояние.
Почему 80 лет - это магическое число для истории? И почему мы заглядываем на 80 лет в прошлое, чтобы увидеть сегодняшний день? 80 лет - это жизненно важное число, потому что для того, чтобы вырастить человеческое поколение, требуется 40 лет. Одно поколение вырастает, качаясь в одном направлении, а их дети будут смотреть на своих родителей и качаться в противоположном направлении. Чтобы качнуться в ту или иную сторону, требуется человеческая жизнь — 40 лет для поколения, чтобы вырасти и качнуть общество в одном направлении, а затем 40 лет для их детей, чтобы вырасти и качнуться в противоположном направлении.
Это проиллюстрировано в моде; все, что сегодня модно в моде, обычно является старыми тенденциями 20-летней давности. Буквально, 20 лет назад - это “ретро” и “круто” (привет, Дискотека-80), потому что сегодняшние 18-летние дети даже не родились, чтобы увидеть, что было круто 20 лет назад. Они не могут видеть большую невидимую силу маятника.
40 лет - это актуально, потому что именно тогда молодые люди берут на себя обязательство “делать это иначе, чем делали мои отец или мать”. Дети компенсируют это, двигаясь в направлении, противоположном направлению родителей, а затем их дети компенсируют это, двигаясь свои 40 лет в направлении, противоположном направлению их родителей. Это жестокое перетягивание каната — в одном направлении в течение 40 лет, затем в противоположном еще 40 лет — является основной частью человека и его врожденных недостатков. Повторять то, что, как он уже знает, плохо для него, просто потому, что он забыл свое тяжелое, кровавое, жестокое прошлое, глупо и недальновидно.
80 лет - это магическое число, потому что это два цикла по 40. Все, кто был жив 80 лет назад, в этой точно такой же части цикла, теперь мертвы. Мы больше не слушаем наших старших и думаем, что нашим ценным старшим нечего добавить, хотя на самом деле они являются хранителями самых важных знаний в обществе, которые являются опытом из первых рук.
Вот почему история- это “одна и та же чертова история снова и снова, только в разных костюмах”.
Мы не можем увидеть или вспомнить то, что произошло 80 лет назад, и думаем: “С нами этого не случится”. Это заблуждение человеческой природы; мы всегда думаем, что мы другие, мы всегда думаем, что наша ситуация другая, но это не так!
История повторяется ровно каждые 80 лет или около того. 40 лет на подъеме, 40 лет на спаде, и 80 лет - это магическое число, потому что оно равно 40 помноженным на 2.
40 - важное магическое число в истории человечества, потому что есть поговорка: “К сорока годам человек видел все, что мог видеть”. Традиционно на протяжении всей истории мужчины доживали примерно до 40 лет.
Число 40 также играет важную роль в Библии. Иисус, Моисей и многие другие постились или медитировали в течение 40 дней.
Сорок лет - столько времени требуется, чтобы маятник общества качнулся полностью в одном направлении. Чтобы пройти весь путь к хорошим временам, требуется 40 лет — 20 лет на пути к хорошим временам и 20 лет на пути к середине, обратно к трудным временам. Затем маятник возвращается к трудным временам — 20 лет становится все хуже, а затем 20 лет становится лучше.
Каждые 80 лет, если мы хотим видеть будущее, все, что мы должны делать, это буквально заглядывать на 80 лет назад в прошлое, когда качающийся маятник истории находился в том же самом месте, что и сегодня. Сейчас мы находимся в 2022 году, а 80 лет назад был 1942 год, когда наши прадеды сражались с фашистами и создавали хорошие времена.Точно так же, как прилив входит и выходит из цикла, история повторяется по циклу. Таково человеческое состояние.
Почему 80 лет - это магическое число для истории? И почему мы заглядываем на 80 лет в прошлое, чтобы увидеть сегодняшний день? 80 лет - это жизненно важное число, потому что для того, чтобы вырастить человеческое поколение, требуется 40 лет. Одно поколение вырастает, качаясь в одном направлении, а их дети будут смотреть на своих родителей и качаться в противоположном направлении. Чтобы качнуться в ту или иную сторону, требуется человеческая жизнь — 40 лет для поколения, чтобы вырасти и качнуть общество в одном направлении, а затем 40 лет для их детей, чтобы вырасти и качнуться в противоположном направлении.
Это проиллюстрировано в моде; все, что сегодня модно в моде, обычно является старыми тенденциями 20-летней давности. Буквально, 20 лет назад - это “ретро” и “круто” (привет, Дискотека-80), потому что сегодняшние 18-летние дети даже не родились, чтобы увидеть, что было круто 20 лет назад. Они не могут видеть большую невидимую силу маятника.
40 лет - это актуально, потому что именно тогда молодые люди берут на себя обязательство “делать это иначе, чем делали мои отец или мать”. Дети компенсируют это, двигаясь в направлении, противоположном направлению родителей, а затем их дети компенсируют это, двигаясь свои 40 лет в направлении, противоположном направлению их родителей. Это жестокое перетягивание каната — в одном направлении в течение 40 лет, затем в противоположном еще 40 лет — является основной частью человека и его врожденных недостатков. Повторять то, что, как он уже знает, плохо для него, просто потому, что он забыл свое тяжелое, кровавое, жестокое прошлое, глупо и недальновидно.
80 лет - это магическое число, потому что это два цикла по 40. Все, кто был жив 80 лет назад, в этой точно такой же части цикла, теперь мертвы. Мы больше не слушаем наших старших и думаем, что нашим ценным старшим нечего добавить, хотя на самом деле они являются хранителями самых важных знаний в обществе, которые являются опытом из первых рук.
Вот почему история- это “одна и та же чертова история снова и снова, только в разных костюмах”.
Мы не можем увидеть или вспомнить то, что произошло 80 лет назад, и думаем: “С нами этого не случится”. Это заблуждение человеческой природы; мы всегда думаем, что мы другие, мы всегда думаем, что наша ситуация другая, но это не так!
👍2🔥2
Слово живое и мёртвое
Прекрасная книга.
«Жил в прошлом веке известный пушкиновед, замечательный знаток русского слова П.И.Бартенев. Его внучка вспоминает: «Весьма ревностно дедушка относился к русской речи». Оригинальности Бартенев не без оснований предпочитал самобытность, орфографии –правописание . Его нелюбовь к иностранным словам доходила порой «до чудачества».Однажды «к деду разлетелся брандмейстер и, желая блеснуть образованием (курсив мой. –Н.Г.), лихо начал: «Я явился… констатировать факт пожара по соседству с вашим владением и о мерах ликвидации оного ». Дед рассвирепел: «Что, что? Какие мерзости вы пришли мне тут рассказывать?»».
«У меня наступил блэк-аут»! И это даже не с английского, это Ст. Лем! A blak-out здесь значит – я потерял сознание, у меня потемнело (помутилось) в глазах.»
«Американизмы вторгаются сейчас чуть ли не во все языки мира, особенно в западноевропейские. Вместе с модными новинками, рекламой, фильмами, джазом импортируется и модный жаргон. Как сообщали газеты, французское правительство, например, приняло закон о защите языка, о запрещении включать во французский язык новые англицизмы. Во Франции год от году растет тревога всех, кому дорог родной язык. Она прорывается и в переведенном у нас романе Ж.-Л. Кюртиса «Молодожены». Героиня романа, некая дамочка , так и сыплет американскими словечками и оборотами. «Этот незаконнорожденный жаргончик один ученый профессор окрестил «франглийским », тщетно надеясь тем самым убить его в колыбели », – пишет автор.»
Только сегодня на одном сайте организации, предлагающей образовательные программы, в описании одной программы прочитал «кейс стади». У меня один вопрос: зачем так писать? Я бы понял, если бы написали по-английски. Но написано-то по-русски. Да и организация российская и потребители у неё граждане России. Не зря в народе говорили «сегодня он играет джаз, а завтра Родину продаст»😀.
Прекрасная книга.
«Жил в прошлом веке известный пушкиновед, замечательный знаток русского слова П.И.Бартенев. Его внучка вспоминает: «Весьма ревностно дедушка относился к русской речи». Оригинальности Бартенев не без оснований предпочитал самобытность, орфографии –правописание . Его нелюбовь к иностранным словам доходила порой «до чудачества».Однажды «к деду разлетелся брандмейстер и, желая блеснуть образованием (курсив мой. –Н.Г.), лихо начал: «Я явился… констатировать факт пожара по соседству с вашим владением и о мерах ликвидации оного ». Дед рассвирепел: «Что, что? Какие мерзости вы пришли мне тут рассказывать?»».
«У меня наступил блэк-аут»! И это даже не с английского, это Ст. Лем! A blak-out здесь значит – я потерял сознание, у меня потемнело (помутилось) в глазах.»
«Американизмы вторгаются сейчас чуть ли не во все языки мира, особенно в западноевропейские. Вместе с модными новинками, рекламой, фильмами, джазом импортируется и модный жаргон. Как сообщали газеты, французское правительство, например, приняло закон о защите языка, о запрещении включать во французский язык новые англицизмы. Во Франции год от году растет тревога всех, кому дорог родной язык. Она прорывается и в переведенном у нас романе Ж.-Л. Кюртиса «Молодожены». Героиня романа, некая дамочка , так и сыплет американскими словечками и оборотами. «Этот незаконнорожденный жаргончик один ученый профессор окрестил «франглийским », тщетно надеясь тем самым убить его в колыбели », – пишет автор.»
Только сегодня на одном сайте организации, предлагающей образовательные программы, в описании одной программы прочитал «кейс стади». У меня один вопрос: зачем так писать? Я бы понял, если бы написали по-английски. Но написано-то по-русски. Да и организация российская и потребители у неё граждане России. Не зря в народе говорили «сегодня он играет джаз, а завтра Родину продаст»😀.
👍2
4 типа людей в организации
Есть четыре типа людей в организации:
1. Те, кто хочет чувствовать себя комфортно
2. Те, кто хочет быть правым
3. Те, кто хочет, чтобы им восторгались
4. Те, кто хочет победить
Стратег знает, что он должен смотреть в лицо уродливой правде, чтобы победить. Это часть работы стратега -достигать миссии, делать свою работу, что бы ни требовалось. Но люди, которые живут ради комфорта, будут сопротивляться дискомфорту реальности.
Есть четыре типа людей в организации:
1. Те, кто хочет чувствовать себя комфортно
2. Те, кто хочет быть правым
3. Те, кто хочет, чтобы им восторгались
4. Те, кто хочет победить
Стратег знает, что он должен смотреть в лицо уродливой правде, чтобы победить. Это часть работы стратега -достигать миссии, делать свою работу, что бы ни требовалось. Но люди, которые живут ради комфорта, будут сопротивляться дискомфорту реальности.
👍6
Идеи Побиска Кузнецова о развитии
Результаты управления существенно зависят от того, в какой степени оно соответствует объективным законам природы и общества. Так как объективным законом развития общества является сокращение необходимого и увеличение свободного социального времени, то данному закону должно подчиняться управление всеми процессами в обществе.
Основной закон общественного развития позволяет определить главную цель управления, которой должны быть подчинены все частные цели управления во всех сферах жизни: воспитания, политики, экономики, науки.
«Качество» каждой частной цели определяется ее соответствием этой главной цели. Если частная цель противоположна главной то со временем всё, связанное с ее достижением, будет с необходимостью сметено ходом истории, либо сама история (человеческое общество) закончится. Особенно важно, что это утверждение справедливо как для процессов, имеющих глобальный характер, так и в повседневной жизни, т.е. в каждом отдельном процессе объективно проявляется необходимость соответствия главной и частных целей.
Если существуют законы, которым объективно подчиняется жизнь человечества, то в их знании – необходимое условие обеспечения существования общества, основа прогнозирования, база управления в обществе. Управление в обществе – это множество процессов, протекающих на всех уровнях общества: от отдельного человека, предприятия, фирмы, биржи, района, области, края, страны до человеческого общества в целом. Знание этих законов каждым отдельным человеком общества и следование им – объективная основа успеха в жизни личности, организованной группы людей и человечества в целом.
Закон исторического развития представляется в трех основных формах:
• закон экономии времени отражает тенденцию роста свободного времени в обществе;
• закон роста производительности труда отражает рост выпуска продукции в единицу времени, т.е. повышение степени материальной свободы общества;
• закон возвышения потребностей отражает рост духовной свободы общества, повышение творческой силы развития общества.
Объективным критерием общественного развития является место границы между необходимым и свободным временем в рамках социального времени как целостности.
Результаты управления существенно зависят от того, в какой степени оно соответствует объективным законам природы и общества. Так как объективным законом развития общества является сокращение необходимого и увеличение свободного социального времени, то данному закону должно подчиняться управление всеми процессами в обществе.
Основной закон общественного развития позволяет определить главную цель управления, которой должны быть подчинены все частные цели управления во всех сферах жизни: воспитания, политики, экономики, науки.
«Качество» каждой частной цели определяется ее соответствием этой главной цели. Если частная цель противоположна главной то со временем всё, связанное с ее достижением, будет с необходимостью сметено ходом истории, либо сама история (человеческое общество) закончится. Особенно важно, что это утверждение справедливо как для процессов, имеющих глобальный характер, так и в повседневной жизни, т.е. в каждом отдельном процессе объективно проявляется необходимость соответствия главной и частных целей.
Если существуют законы, которым объективно подчиняется жизнь человечества, то в их знании – необходимое условие обеспечения существования общества, основа прогнозирования, база управления в обществе. Управление в обществе – это множество процессов, протекающих на всех уровнях общества: от отдельного человека, предприятия, фирмы, биржи, района, области, края, страны до человеческого общества в целом. Знание этих законов каждым отдельным человеком общества и следование им – объективная основа успеха в жизни личности, организованной группы людей и человечества в целом.
Закон исторического развития представляется в трех основных формах:
• закон экономии времени отражает тенденцию роста свободного времени в обществе;
• закон роста производительности труда отражает рост выпуска продукции в единицу времени, т.е. повышение степени материальной свободы общества;
• закон возвышения потребностей отражает рост духовной свободы общества, повышение творческой силы развития общества.
Объективным критерием общественного развития является место границы между необходимым и свободным временем в рамках социального времени как целостности.
👍2❤1
Про командную работу
В 2005 году военный стратег Томас Барнетт выступил на конференции TED, собравшей интеллектуалов, новаторов и художников, чтобы поделиться некоторыми смелыми мыслями о текущем состоянии вооруженных сил США. По словам Барнетта, любая военная сила играет две фундаментальные роли: наступление с целью захвата новых позиций и занятие позиций после того, как они были взяты. Задача, над которой постоянно бьются военные стратеги, заключается в том, как обучить и вооружить армию, чтобы эффективно выполнять и то, и другое. Каждая роль требует уникального набора навыков, и между ними существует сложный баланс. Без сил “левиафана” (как Барнетт называл силы, которые захватывают новые земли) нет необходимости в оккупационных силах, и требовать, чтобы солдаты, обученные агрессивно захватывать территорию, выполняли в основном административную работу по захвату этой территории, является сложной задачей как для солдат, так и для всей миссии.
Как стратеги организаций, мы настроены на то, чтобы осваивать новые горизонты. Мы любим острые ощущения от погони, достижения целей и решения задач, которые кажутся нам просто недосягаемыми. Мы изначально созданы для того, чтобы быть частью силы левиафана, иначе мы бы никогда не выбрали работу, требующую такого самоопределения. Правда, большая часть нашего времени в качестве организационных стратегов тратится на то, чтобы занять место, которое мы уже заняли. Мы должны иметь дело с системами, процессами и стандартами при реализации наших идей. Нам приходится иметь дело с повседневными требованиями общения и взаимозависимого творчества. Хотя мы, безусловно, получаем новые возможности, когда организуемся вокруг стратегического процесса, мы также должны иметь дело с присущими совместной работе ограничениями и побочными эффектами.
В 2005 году военный стратег Томас Барнетт выступил на конференции TED, собравшей интеллектуалов, новаторов и художников, чтобы поделиться некоторыми смелыми мыслями о текущем состоянии вооруженных сил США. По словам Барнетта, любая военная сила играет две фундаментальные роли: наступление с целью захвата новых позиций и занятие позиций после того, как они были взяты. Задача, над которой постоянно бьются военные стратеги, заключается в том, как обучить и вооружить армию, чтобы эффективно выполнять и то, и другое. Каждая роль требует уникального набора навыков, и между ними существует сложный баланс. Без сил “левиафана” (как Барнетт называл силы, которые захватывают новые земли) нет необходимости в оккупационных силах, и требовать, чтобы солдаты, обученные агрессивно захватывать территорию, выполняли в основном административную работу по захвату этой территории, является сложной задачей как для солдат, так и для всей миссии.
Как стратеги организаций, мы настроены на то, чтобы осваивать новые горизонты. Мы любим острые ощущения от погони, достижения целей и решения задач, которые кажутся нам просто недосягаемыми. Мы изначально созданы для того, чтобы быть частью силы левиафана, иначе мы бы никогда не выбрали работу, требующую такого самоопределения. Правда, большая часть нашего времени в качестве организационных стратегов тратится на то, чтобы занять место, которое мы уже заняли. Мы должны иметь дело с системами, процессами и стандартами при реализации наших идей. Нам приходится иметь дело с повседневными требованиями общения и взаимозависимого творчества. Хотя мы, безусловно, получаем новые возможности, когда организуемся вокруг стратегического процесса, мы также должны иметь дело с присущими совместной работе ограничениями и побочными эффектами.
👍4
Концепция 4V и трансформация организации
4V – Velocity (Скорость), Volume (Объем), Variety (Разнообразие) и Veracity (Достоверность) – описывают аспекты данных, которые продолжают увеличиваться в ускоряющемся мире VUCA. Данные находятся в центре внимания для 4V, и все чаще именно так понимается и определяется мир – как точки данных и проблемы данных. Это представление, ориентированное на данные, может быть с пользой применено в самом широком смысле этого слова.
4V можно использовать для понимания взаимоотношений организации с внешней средой, где связи могут быть прочитаны, например, как “объем доступных товаров”, “скорость взаимодействия”, “разнообразие транзакций”, “достоверность сообщений” и другие возможные комбинации. Не всегда бывает так, что целью из понимания 4V следует увеличить каждое “V”. Ценность 4V заключается в систематическом выявлении взаимосвязей между организацией и изменчивой внешней средой. Любое измерение успеха осуществляется через пятую букву “V” – Value (ценность), создаваемую организацией.
4V – Velocity (Скорость), Volume (Объем), Variety (Разнообразие) и Veracity (Достоверность) – описывают аспекты данных, которые продолжают увеличиваться в ускоряющемся мире VUCA. Данные находятся в центре внимания для 4V, и все чаще именно так понимается и определяется мир – как точки данных и проблемы данных. Это представление, ориентированное на данные, может быть с пользой применено в самом широком смысле этого слова.
4V можно использовать для понимания взаимоотношений организации с внешней средой, где связи могут быть прочитаны, например, как “объем доступных товаров”, “скорость взаимодействия”, “разнообразие транзакций”, “достоверность сообщений” и другие возможные комбинации. Не всегда бывает так, что целью из понимания 4V следует увеличить каждое “V”. Ценность 4V заключается в систематическом выявлении взаимосвязей между организацией и изменчивой внешней средой. Любое измерение успеха осуществляется через пятую букву “V” – Value (ценность), создаваемую организацией.
👍2
Сегодня исполняется 123 года со дня рождения Андрея Платоновича Платонова (Климентова) (1899 – 1951) – русского советского писателя, поэта и публициста, драматурга, киносценариста, журналиста, военного корреспондента. Андрей Платонов - участник Великой Отечественной войны, майор.
Из-под его руки вышло большое количество поэтических и прозаических работ преимущественно на социальную тематику. Мне же больше всего запомнился со школы рассказ «Одухотворённые люди». В основу рассказа Платонова «Одухотворенные люди» положен действительный факт – подвиг моряков-севастопольцев , бросившихся с гранатами под танки, чтобы остановить врага ценою собственной жизни. Платонов увидел в этом эпизоде яркий символ: «Это, по-моему, самый великий эпизод войны, и мне поручено сделать из него достойное памяти этих моряков произведение...».
Из-под его руки вышло большое количество поэтических и прозаических работ преимущественно на социальную тематику. Мне же больше всего запомнился со школы рассказ «Одухотворённые люди». В основу рассказа Платонова «Одухотворенные люди» положен действительный факт – подвиг моряков-севастопольцев , бросившихся с гранатами под танки, чтобы остановить врага ценою собственной жизни. Платонов увидел в этом эпизоде яркий символ: «Это, по-моему, самый великий эпизод войны, и мне поручено сделать из него достойное памяти этих моряков произведение...».
👍2🔥1
Пирамида лидерства
Существует множество подходов, которые организации используют для отбора, оценки, обучения и развития своих менеджеров — другими словами, для развития лидеров. Качество этих подходов варьируется от хорошего до ужасного. Одна вещь, которую почти все разделяют, заключается в том, что они слишком сложны.
Есть простая, но всеобъемлющая модель развития лидерства. Пирамида поможет вам определить ваши естественные сильные и слабые стороны (они есть у всех нас!). Это может помочь вам развить свои сильные стороны, улучшить свои слабые стороны и привести вас к совершенству лидерства.
Пирамида состоит из 4 компонентов:
• Фундаментальные требования. Чтобы быть лидером, у вас должно быть большое желание быть главным. Это не обязательно продиктовано эгоизмом. Обычно это проистекает из личной веры в то, что вы могли бы эффективно направлять, организовывать и поддерживать других для достижения цели — выиграть игру, собрать деньги, создать компанию, победить на выборах.
Три других качества определяют ваши шансы на успех в качестве лидера: способности, сила и характер.
• Рептилоидные требования. Это жизненно важная и трудная сторона лидерской работы. Её основой является здравый экономический смысл в сочетании с навыками финансового менеджмента, инстинкт проверки (аудита) того, что передается как реальность, и сильная склонность к контролю и вниманию к деталям. Такой подход требует рационального анализа, дисциплины и твердости.
• Требования млекопитающих. Это жизненно важная мягкая сторона лидерской работы. Для этого требуется ‘чувство людей’, основанное на хорошей интуиции и искреннем сочувствии, способности поставить себя на место другого. Её основой являются коммуникативные навыки, как умение слушать, так и ‘транслировать’ в письменной, устной и невербальной форме. Этот подход характеризуется теплым участием и побуждением других учиться, расти, развиваться и добиваться успеха.
• Требования человека. Это работа лидера на самом высоком уровне. Речь идет о последовательных и успешных изменениях. Вершина пирамиды предполагает, что у вас есть способность быть жестким и мягким, а также инстинкты и опыт, чтобы знать, чего требует каждая ситуация. Поскольку великие лидеры - это те, кто вносит изменения, они также являются новаторами и разумно идут на риск. У них безграничный аппетит к набору и работе с самыми талантливыми людьми. Они обладают редким чувством перспективы или системного мышления. И у них есть что—то особенное — присутствие, энергия, харизма.
На наш взгляд, прекрасная модель, учитывающая биологическую составляющую человека.
Существует множество подходов, которые организации используют для отбора, оценки, обучения и развития своих менеджеров — другими словами, для развития лидеров. Качество этих подходов варьируется от хорошего до ужасного. Одна вещь, которую почти все разделяют, заключается в том, что они слишком сложны.
Есть простая, но всеобъемлющая модель развития лидерства. Пирамида поможет вам определить ваши естественные сильные и слабые стороны (они есть у всех нас!). Это может помочь вам развить свои сильные стороны, улучшить свои слабые стороны и привести вас к совершенству лидерства.
Пирамида состоит из 4 компонентов:
• Фундаментальные требования. Чтобы быть лидером, у вас должно быть большое желание быть главным. Это не обязательно продиктовано эгоизмом. Обычно это проистекает из личной веры в то, что вы могли бы эффективно направлять, организовывать и поддерживать других для достижения цели — выиграть игру, собрать деньги, создать компанию, победить на выборах.
Три других качества определяют ваши шансы на успех в качестве лидера: способности, сила и характер.
• Рептилоидные требования. Это жизненно важная и трудная сторона лидерской работы. Её основой является здравый экономический смысл в сочетании с навыками финансового менеджмента, инстинкт проверки (аудита) того, что передается как реальность, и сильная склонность к контролю и вниманию к деталям. Такой подход требует рационального анализа, дисциплины и твердости.
• Требования млекопитающих. Это жизненно важная мягкая сторона лидерской работы. Для этого требуется ‘чувство людей’, основанное на хорошей интуиции и искреннем сочувствии, способности поставить себя на место другого. Её основой являются коммуникативные навыки, как умение слушать, так и ‘транслировать’ в письменной, устной и невербальной форме. Этот подход характеризуется теплым участием и побуждением других учиться, расти, развиваться и добиваться успеха.
• Требования человека. Это работа лидера на самом высоком уровне. Речь идет о последовательных и успешных изменениях. Вершина пирамиды предполагает, что у вас есть способность быть жестким и мягким, а также инстинкты и опыт, чтобы знать, чего требует каждая ситуация. Поскольку великие лидеры - это те, кто вносит изменения, они также являются новаторами и разумно идут на риск. У них безграничный аппетит к набору и работе с самыми талантливыми людьми. Они обладают редким чувством перспективы или системного мышления. И у них есть что—то особенное — присутствие, энергия, харизма.
На наш взгляд, прекрасная модель, учитывающая биологическую составляющую человека.
👍3
Про цифровую подкованность
В исследовании, проведенном MIT Sloan Management Review, было выявлено, что компании с цифровыми советами директоров (есть и такие🤷) превосходят своих конкурентов по таким ключевым показателям, как рост выручки, рентабельность активов и рост рыночной капитализации.
В другом исследовании было обнаружено, что в организациях, развивающих цифровые технологии, сотрудники уверены в способности и опыте руководства руководить цифровой стратегией, а также в понимании руководством соответствующих цифровых тенденций и новых технологий. Быть лидером, разбирающимся в цифровых технологиях, - значит заранее спрашивать, как можно использовать тенденции и новые технологии, чтобы радовать клиентов и быть более эффективными. Это включает в себя использование подходов "тестируй и учись" к стратегическому планированию и экспериментирование для масштабирования успеха цифровой трансформации.
Таким образом, владение цифровыми навыками позволяет руководителям выявлять и понимать возникающие тенденции и события, чтобы определить, как эти тенденции могут создать новую ценность или представлять угрозу для бизнеса. Лидеры получают возможность принимать более обоснованные решения в условиях неопределенности. Аналогичным образом, предыдущий опыт работы на руководящей должности в области технологий полезен, в то время как глубокие технические навыки, такие как программирование или наука о данных, не являются необходимыми.
В исследовании, проведенном MIT Sloan Management Review, было выявлено, что компании с цифровыми советами директоров (есть и такие🤷) превосходят своих конкурентов по таким ключевым показателям, как рост выручки, рентабельность активов и рост рыночной капитализации.
В другом исследовании было обнаружено, что в организациях, развивающих цифровые технологии, сотрудники уверены в способности и опыте руководства руководить цифровой стратегией, а также в понимании руководством соответствующих цифровых тенденций и новых технологий. Быть лидером, разбирающимся в цифровых технологиях, - значит заранее спрашивать, как можно использовать тенденции и новые технологии, чтобы радовать клиентов и быть более эффективными. Это включает в себя использование подходов "тестируй и учись" к стратегическому планированию и экспериментирование для масштабирования успеха цифровой трансформации.
Таким образом, владение цифровыми навыками позволяет руководителям выявлять и понимать возникающие тенденции и события, чтобы определить, как эти тенденции могут создать новую ценность или представлять угрозу для бизнеса. Лидеры получают возможность принимать более обоснованные решения в условиях неопределенности. Аналогичным образом, предыдущий опыт работы на руководящей должности в области технологий полезен, в то время как глубокие технические навыки, такие как программирование или наука о данных, не являются необходимыми.
👍1
3 пути познания
1.Опытный путь. Потрогать всё своими руками, эмпирический путь.
2.Аналитический путь. Теоретическое знание, наблюдения и размышления.
3.Прямая передача знания от авторитетного источника. Учиться у того, кто прошёл это, имеет опыт и достиг результатов.
Эффективность и результативность этих методов повышается от первого к третьему и соответствует разным уровням развития людей. Не зря в древнем самурайском коане «Исчисление волн на пляже Юи» есть такая расшифровка: «глаз открывается под палкой мастера».
1.Опытный путь. Потрогать всё своими руками, эмпирический путь.
2.Аналитический путь. Теоретическое знание, наблюдения и размышления.
3.Прямая передача знания от авторитетного источника. Учиться у того, кто прошёл это, имеет опыт и достиг результатов.
Эффективность и результативность этих методов повышается от первого к третьему и соответствует разным уровням развития людей. Не зря в древнем самурайском коане «Исчисление волн на пляже Юи» есть такая расшифровка: «глаз открывается под палкой мастера».
👍2
Людовик XIV и проблема фонтанов
В 1661 г. Людовику XIV было 23 года и он стремился продемонстрировать свою власть. Для этого он приказал построить в Версале великолепный дворец с множеством фонтанов. На пике своего расцвета Версаль и его сады имели поразительные 2400 фонтанов.
Королю нравилось показывать иностранным послам величие Франции благодаря обилию воды в его фонтанах. В те времена доступ к воде был роскошью. Для транспортировки воды была только сила тяжести и пункт назначения должен был быть ниже источника. В этом и заключалась проблема: Версаль находился выше близлежащих источников воды и ему требовалось много воды. Три часа в день, во время Грандиозного зрелища, дворец потреблял поразительные 6300 м3 в час (что эквивалентно осушению более двух олимпийских бассейнов каждый час!).
В 1662 г. инженеры установили насос с лошадиным приводом, который производил 600 м3/сут. Хорошее начало, но этого недостаточно. Год спустя они установили более мощные насосы с лошадиным приводом. Затем они построили ветряные мельницы и вырыли водохранилища. Пропускная способность увеличилась, но оставалась недостаточной.
В 1668 г. инженеры перенаправили реку Бьевр и добавили еще несколько ветряных мельниц. Семь лет спустя они построили акведук длиной 1500 метров. Фонтаны теперь могли работать несколько часов в день, и Версаль потреблял больше воды, чем Париж. И все же этого было недостаточно.
Итак, инженеры предложили откачивать воду из реки Сены. Это было смело, учитывая, что река находилась в десяти километрах... и на 140 метров ниже Версаля. Они создали гигантскую машину де Марли, которая предусматривала отвод части Сены с помощью двух дамб и строительство машины, сложной системы с 14 огромными колесами, каждое диаметром 11 метров, которые приводили в действие 220 насосов, забирающих воду на высоту 165 метров. Работа потребовала 1800 рабочих, заняла три года и обошлась в ошеломляющие 5,5 млн ливров (750 млн евро в сегодняшних деньгах). Получившая название самой сложной машины семнадцатого века, ее эксплуатация требовала 60 человек. Её теоретическая производительность составляла 3200 м3/сут, что было удивительно... но все же недостаточно.
Поиски воды продолжались. В 1680 г. королевские инженеры вырыли озера и соединили их искусственной рекой протяженностью 34 км, а в 1685 г. начались работы по строительству канала протяженностью 80 км. Проект был грандиозным –над ним работало 30 000 человек! Увы, в 1689 г. Франция начала войну против Аугсбургской лиги и была на грани банкротства. Работы на акведуке прекратились. Доставка воды в Версаль в конечном итоге обошлась в треть стоимости строительства дворца. Несмотря на все свои усилия, инженеры так и не принесли достаточно воды.
Так как же Версаль управлял фонтанами без достаточного количества воды? Что сработало там, где 30 000 человек и бюджет короля потерпели неудачу? Свисток. Вместо того чтобы непрерывно управлять фонтанами, королевские фонтанщики свистели. Услышав свист коллеги, фонтанщик понимал, что король приближается к его фонтану. Затем он быстро открывал воду, позволив королю указать на прекрасные гидротехнические сооружения сопровождавшим его загипнотизированным послам. Все, что требовалось от фонтанщика, - это предупредить своего следующего коллегу коротким свистом и перекрыть воду в его собственном фонтане в тот момент, когда королевская свита скрылась из виду.
Доставка достаточного количества воды в Версаль была проблемой, которую инженеры так и не смогли полностью решить, поскольку они сосредоточились на ответе: как мы должны подавать достаточное количество воды в королевские фонтаны? Но что, если бы вместо этого они спросили: как мы должны доставлять достаточное количество воды для королевских фонтанов, чтобы добиться желаемого эффекта? Эти два вопроса почти похожи, но они приводят к совершенно разным решениям.
В каждой компании свои людовики , фонтаны и инженеры. А вот за свистками приходите к нам😀.
В 1661 г. Людовику XIV было 23 года и он стремился продемонстрировать свою власть. Для этого он приказал построить в Версале великолепный дворец с множеством фонтанов. На пике своего расцвета Версаль и его сады имели поразительные 2400 фонтанов.
Королю нравилось показывать иностранным послам величие Франции благодаря обилию воды в его фонтанах. В те времена доступ к воде был роскошью. Для транспортировки воды была только сила тяжести и пункт назначения должен был быть ниже источника. В этом и заключалась проблема: Версаль находился выше близлежащих источников воды и ему требовалось много воды. Три часа в день, во время Грандиозного зрелища, дворец потреблял поразительные 6300 м3 в час (что эквивалентно осушению более двух олимпийских бассейнов каждый час!).
В 1662 г. инженеры установили насос с лошадиным приводом, который производил 600 м3/сут. Хорошее начало, но этого недостаточно. Год спустя они установили более мощные насосы с лошадиным приводом. Затем они построили ветряные мельницы и вырыли водохранилища. Пропускная способность увеличилась, но оставалась недостаточной.
В 1668 г. инженеры перенаправили реку Бьевр и добавили еще несколько ветряных мельниц. Семь лет спустя они построили акведук длиной 1500 метров. Фонтаны теперь могли работать несколько часов в день, и Версаль потреблял больше воды, чем Париж. И все же этого было недостаточно.
Итак, инженеры предложили откачивать воду из реки Сены. Это было смело, учитывая, что река находилась в десяти километрах... и на 140 метров ниже Версаля. Они создали гигантскую машину де Марли, которая предусматривала отвод части Сены с помощью двух дамб и строительство машины, сложной системы с 14 огромными колесами, каждое диаметром 11 метров, которые приводили в действие 220 насосов, забирающих воду на высоту 165 метров. Работа потребовала 1800 рабочих, заняла три года и обошлась в ошеломляющие 5,5 млн ливров (750 млн евро в сегодняшних деньгах). Получившая название самой сложной машины семнадцатого века, ее эксплуатация требовала 60 человек. Её теоретическая производительность составляла 3200 м3/сут, что было удивительно... но все же недостаточно.
Поиски воды продолжались. В 1680 г. королевские инженеры вырыли озера и соединили их искусственной рекой протяженностью 34 км, а в 1685 г. начались работы по строительству канала протяженностью 80 км. Проект был грандиозным –над ним работало 30 000 человек! Увы, в 1689 г. Франция начала войну против Аугсбургской лиги и была на грани банкротства. Работы на акведуке прекратились. Доставка воды в Версаль в конечном итоге обошлась в треть стоимости строительства дворца. Несмотря на все свои усилия, инженеры так и не принесли достаточно воды.
Так как же Версаль управлял фонтанами без достаточного количества воды? Что сработало там, где 30 000 человек и бюджет короля потерпели неудачу? Свисток. Вместо того чтобы непрерывно управлять фонтанами, королевские фонтанщики свистели. Услышав свист коллеги, фонтанщик понимал, что король приближается к его фонтану. Затем он быстро открывал воду, позволив королю указать на прекрасные гидротехнические сооружения сопровождавшим его загипнотизированным послам. Все, что требовалось от фонтанщика, - это предупредить своего следующего коллегу коротким свистом и перекрыть воду в его собственном фонтане в тот момент, когда королевская свита скрылась из виду.
Доставка достаточного количества воды в Версаль была проблемой, которую инженеры так и не смогли полностью решить, поскольку они сосредоточились на ответе: как мы должны подавать достаточное количество воды в королевские фонтаны? Но что, если бы вместо этого они спросили: как мы должны доставлять достаточное количество воды для королевских фонтанов, чтобы добиться желаемого эффекта? Эти два вопроса почти похожи, но они приводят к совершенно разным решениям.
В каждой компании свои людовики , фонтаны и инженеры. А вот за свистками приходите к нам😀.
👍1
Про цели сотрудников и компании
Вот недавно была дискуссия по поводу целей сотрудников и компании в чате Ассоциации директоров по развитию. Было интересное мнение, что если сотрудник приходит в компанию самореализовываться, то компания загнётся.
Посмотрим на это немного с другой стороны. Когда человек самореализовывается и достигает своих целей в той же компании, то его позиция созидательная. Он творец, пусть и самого себя. Он ставит цели в отношении себя. Он желает лучшего для себя, своей семьи и т.д.
А какие цели ставит компания по отношению к людям, сотрудникам? А цели-то эксплуататорские. А кто ставит цели компании? Такой же человек😀. Карл Маркс на этом даже построил теорию эксплуатации. Кстати, вот сегодня вопрос в чате по технике безопасности тоже относится к теме.
Вот недавно была дискуссия по поводу целей сотрудников и компании в чате Ассоциации директоров по развитию. Было интересное мнение, что если сотрудник приходит в компанию самореализовываться, то компания загнётся.
Посмотрим на это немного с другой стороны. Когда человек самореализовывается и достигает своих целей в той же компании, то его позиция созидательная. Он творец, пусть и самого себя. Он ставит цели в отношении себя. Он желает лучшего для себя, своей семьи и т.д.
А какие цели ставит компания по отношению к людям, сотрудникам? А цели-то эксплуататорские. А кто ставит цели компании? Такой же человек😀. Карл Маркс на этом даже построил теорию эксплуатации. Кстати, вот сегодня вопрос в чате по технике безопасности тоже относится к теме.
👍1
Harley-Davidson набирает обороты
Harley-Davidson - один из самых узнаваемых брендов Америки, но его популярность значительно упала, а клиентская база стареет. Доля Harley-Davidson на рынке мотоциклов в США составляет около 50%, но продажи мотоциклов сокращаются. В результате Harley-Davidson стремится увеличить международные продажи.
Harley-Davidson продает свою модель велосипеда под названием LiveWire.Это небольшой электровелосипед, предназначенный для конкуренции с такими брендами электровелосипедов, как Honda. Европа может стать прибыльным рынком для Harley-Davidson's LiveWire, потому что в топ-10 самых “заботящихся об окружающей среде” стран входят европейские. Кроме того, около 80 % домохозяйств в Индонезии, Таиланде и Вьетнаме владеют мотоциклом или скутером. Философия нового дизайна Harley хорошо подходит для Европы и Азии, где людям нужны небольшие и доступные велосипеды для транспортировки. Harley-Davidson сталкивается с конкуренцией со стороны уже зарекомендовавших себя брендов, таких как Royal Enfield, ведущий бренд велосипедов в Азии. После успешной демонстрации того, что компания может производить высококачественные электрические мотоциклы, Harley-Davidson создала в компании специальное подразделение по производству электрических мотоциклов.
Хотя Harley-Davidson обеспечил себе почти 8-процентную долю европейского рынка мотоциклов-тяжеловесов, мировой мотоциклетный бизнес пострадал в результате пандемии COVID-19, начавшейся в 2019 г. Кризис привел к разработке нового стратегического плана для компании, получившего название Rewire.
План Harley-Davidson состоит в том, чтобы снизить сложность своей продукции и усилить стратегическую направленность своего бизнеса, инвестируя в рынки, которые будут способствовать прибыльности и росту.
Пошлины - это еще одна проблема. Таиланд, Индия и Китай ввели высокие пошлины на товары из США, что затрудняет экспорт. Harley преодолевает эту проблему, строя международные заводы. Завод Harley-Davidson в Индии позволяет ему избежать 50% пошлины, который взимался бы при экспорте из Соединенных Штатов. Завод Harley в Таиланде обслуживает Китай и 10 других азиатских стран, помогая ему избежать пошлин в этих странах. Хотя Harley-Davidson предстоит нелегкий путь в Соединенных Штатах, у нее большие планы по расширению своего международного присутствия в Азии и Европе.
Harley-Davidson - один из самых узнаваемых брендов Америки, но его популярность значительно упала, а клиентская база стареет. Доля Harley-Davidson на рынке мотоциклов в США составляет около 50%, но продажи мотоциклов сокращаются. В результате Harley-Davidson стремится увеличить международные продажи.
Harley-Davidson продает свою модель велосипеда под названием LiveWire.Это небольшой электровелосипед, предназначенный для конкуренции с такими брендами электровелосипедов, как Honda. Европа может стать прибыльным рынком для Harley-Davidson's LiveWire, потому что в топ-10 самых “заботящихся об окружающей среде” стран входят европейские. Кроме того, около 80 % домохозяйств в Индонезии, Таиланде и Вьетнаме владеют мотоциклом или скутером. Философия нового дизайна Harley хорошо подходит для Европы и Азии, где людям нужны небольшие и доступные велосипеды для транспортировки. Harley-Davidson сталкивается с конкуренцией со стороны уже зарекомендовавших себя брендов, таких как Royal Enfield, ведущий бренд велосипедов в Азии. После успешной демонстрации того, что компания может производить высококачественные электрические мотоциклы, Harley-Davidson создала в компании специальное подразделение по производству электрических мотоциклов.
Хотя Harley-Davidson обеспечил себе почти 8-процентную долю европейского рынка мотоциклов-тяжеловесов, мировой мотоциклетный бизнес пострадал в результате пандемии COVID-19, начавшейся в 2019 г. Кризис привел к разработке нового стратегического плана для компании, получившего название Rewire.
План Harley-Davidson состоит в том, чтобы снизить сложность своей продукции и усилить стратегическую направленность своего бизнеса, инвестируя в рынки, которые будут способствовать прибыльности и росту.
Пошлины - это еще одна проблема. Таиланд, Индия и Китай ввели высокие пошлины на товары из США, что затрудняет экспорт. Harley преодолевает эту проблему, строя международные заводы. Завод Harley-Davidson в Индии позволяет ему избежать 50% пошлины, который взимался бы при экспорте из Соединенных Штатов. Завод Harley в Таиланде обслуживает Китай и 10 других азиатских стран, помогая ему избежать пошлин в этих странах. Хотя Harley-Davidson предстоит нелегкий путь в Соединенных Штатах, у нее большие планы по расширению своего международного присутствия в Азии и Европе.
Самый успешный детектив всех времен как стратег
Первым великим детективом, поразившим воображение публики, был Шерлок Холмс. Он раскрывал дела способами, которые были непостижимы для других, но в ретроспективе казались очевидными. Он производил впечатление фокусника, но на самом деле был превосходным наблюдателем. Он также был мастером инверсии.
В своем третьем деле, “Скандал в Богемии”, Холмс нанят неким королём, чтобы вернуть компрометирующую фотографию, на которой король изображен с американской оперной певицей Ирен Адлер. Король боится, что Адлер воспользуется их фотографией, чтобы помешать его предстоящему браку или шантажировать его в будущем. Он не хочет жить под этой угрозой и поэтому нанимает Шерлока Холмса, чтобы тот забрал картину у Адлер.
Поставленный перед этой задачей, что делает Холмс? Что бы вы сделали? Изучает ли он Адлер в течение нескольких месяцев, чтобы определить, где, исходя из ее личности, она, скорее всего, спрячет фотографию? Неужели он вламывается в ее дом и проводит систематическое исследование каждого закоулка и щели?
Нет. Вместо этого он переворачивает проблему. Если это правда, что у Адлер есть эта компрометирующая фотография короля и она планирует шантажировать его, что тоже было бы правдой? Вероятно, она будет очень ценить фотографию, поскольку она принесет ей деньги, и что она будет спрятана в доступном месте, чтобы она могла быстро ее достать. Мы склонны хранить наши самые ценные вещи там, где мы можем легко захватить их в случае крайней необходимости.
Поэтому Холмс придумывает стратегию, в которой он может находиться в ее доме, в то время как Ватсон создает иллюзию пожара на улице снаружи. Поверив в угрозу, Адлер достает фотографию из тайника, прежде чем сбежать. В одно мгновение Холмс одновременно подтверждает существование фотографии и теперь знает ее местонахождение. Начиная с логического результата своих предположений и стремясь подтвердить их, он продвигает свое дело со значительно большей эффективностью и точностью, чем если бы он сначала искал доказательства самих предположений.
Первым великим детективом, поразившим воображение публики, был Шерлок Холмс. Он раскрывал дела способами, которые были непостижимы для других, но в ретроспективе казались очевидными. Он производил впечатление фокусника, но на самом деле был превосходным наблюдателем. Он также был мастером инверсии.
В своем третьем деле, “Скандал в Богемии”, Холмс нанят неким королём, чтобы вернуть компрометирующую фотографию, на которой король изображен с американской оперной певицей Ирен Адлер. Король боится, что Адлер воспользуется их фотографией, чтобы помешать его предстоящему браку или шантажировать его в будущем. Он не хочет жить под этой угрозой и поэтому нанимает Шерлока Холмса, чтобы тот забрал картину у Адлер.
Поставленный перед этой задачей, что делает Холмс? Что бы вы сделали? Изучает ли он Адлер в течение нескольких месяцев, чтобы определить, где, исходя из ее личности, она, скорее всего, спрячет фотографию? Неужели он вламывается в ее дом и проводит систематическое исследование каждого закоулка и щели?
Нет. Вместо этого он переворачивает проблему. Если это правда, что у Адлер есть эта компрометирующая фотография короля и она планирует шантажировать его, что тоже было бы правдой? Вероятно, она будет очень ценить фотографию, поскольку она принесет ей деньги, и что она будет спрятана в доступном месте, чтобы она могла быстро ее достать. Мы склонны хранить наши самые ценные вещи там, где мы можем легко захватить их в случае крайней необходимости.
Поэтому Холмс придумывает стратегию, в которой он может находиться в ее доме, в то время как Ватсон создает иллюзию пожара на улице снаружи. Поверив в угрозу, Адлер достает фотографию из тайника, прежде чем сбежать. В одно мгновение Холмс одновременно подтверждает существование фотографии и теперь знает ее местонахождение. Начиная с логического результата своих предположений и стремясь подтвердить их, он продвигает свое дело со значительно большей эффективностью и точностью, чем если бы он сначала искал доказательства самих предположений.
👍2
Бритва Оккама в лидерстве
Когда Луис Герстнер возглавил IBM в начале 1990-х годов, в один из худших периодов борьбы в ее истории, многие эксперты в области бизнеса призвали изложить его видение. Это казалось достаточно логичным требованием — разве компании, которая отстала, нуждается в грандиозном видении блестящего технологического лидерства, чтобы вернуть себе место среди лидеров американских инноваций? Как выразился Герстнер, “организация IBM, в которой так много блестящих, проницательных людей, была бы рада получить смелый рецепт успеха — чем изощреннее, чем сложнее рецепт, тем больше он всем понравился бы”.
Сообразительный Герстнер понял, что простой подход наиболее вероятен и будет самым эффективным вариантом. Его знаменитый ответ гласил: “Последнее, что сейчас нужно IBM, - это видение”. Что на самом деле нужно было сделать IBM, так это обслуживать своих клиентов, конкурировать за бизнес здесь и сейчас и сосредоточиться на бизнесе, который уже приносил прибыль. Это требовало простого, жесткого ведения бизнеса.
К концу 1990-х годов Герстнер обеспечил именно это, вернув IBM с края пропасти без каких-либо блестящих идей или масштабных технологических изменений.
В России сейчас сформировались условия для простого, жесткого ведения бизнеса. Не все это, правда, приняли.
Когда Луис Герстнер возглавил IBM в начале 1990-х годов, в один из худших периодов борьбы в ее истории, многие эксперты в области бизнеса призвали изложить его видение. Это казалось достаточно логичным требованием — разве компании, которая отстала, нуждается в грандиозном видении блестящего технологического лидерства, чтобы вернуть себе место среди лидеров американских инноваций? Как выразился Герстнер, “организация IBM, в которой так много блестящих, проницательных людей, была бы рада получить смелый рецепт успеха — чем изощреннее, чем сложнее рецепт, тем больше он всем понравился бы”.
Сообразительный Герстнер понял, что простой подход наиболее вероятен и будет самым эффективным вариантом. Его знаменитый ответ гласил: “Последнее, что сейчас нужно IBM, - это видение”. Что на самом деле нужно было сделать IBM, так это обслуживать своих клиентов, конкурировать за бизнес здесь и сейчас и сосредоточиться на бизнесе, который уже приносил прибыль. Это требовало простого, жесткого ведения бизнеса.
К концу 1990-х годов Герстнер обеспечил именно это, вернув IBM с края пропасти без каких-либо блестящих идей или масштабных технологических изменений.
В России сейчас сформировались условия для простого, жесткого ведения бизнеса. Не все это, правда, приняли.
👍3
Музей или музейный?
Музеи, ориентированные на селфи, типа Музея мороженого и Музея пиццы появились в США. Несмотря на название “музей”, потребители на самом деле не ожидают традиционного музейного опыта. Эти тематические предложения являются скорее маркетинговыми, чем музейными, привлекательными для людей, готовых платить за свежие, веселые впечатления, которыми они могут поделиться в социальных сетях.
В Музей мороженого за несколько лет было продано билетов на миллионы долларов. Соучредители пришли к этой идее после того, как заметили множество фотографий мороженого в Instagram. Признавая широкую популярность мороженого, они открыли временный “музей” в Нью-Йорке. Посетителям предлагалось сделать селфи, резвясь в куче поддельной посыпки или играя с практическими экспонатами. Вдохновленный этими постами в Instagram, друзья и знакомые купили билеты, чтобы увидеть все своими глазами. Неудивительно, что соучредители быстро открыли краткосрочные заведения в Калифорнии и Флориде.
Другой пример - Музей пиццы, месячная инсталляция в Нью-Йорке, поддержанная корпоративными спонсорами, такими как DiGiorno frozen pizza. Рекламируя pizza pizzazz за 35 долларов за билет, в этом музее были представлены фильмы и произведения искусства на тему пиццы, а также история пиццы и горячий кусок пиццы. Музей поднял шумиху, используя хэштег #MoPi в социальных сетях.
Затем есть Color Factory, временная инсталляция в Сан-Франциско, а позже и в Нью-Йорке, где посетители делают селфи, проходя по ярко раскрашенным залам.
Это лишь некоторые из немузейных музеев для клиентов, которые хотят получить впечатления, специально разработанные для обмена в социальных сетях. Когда появится Музей Директора по развитию😜?
Музеи, ориентированные на селфи, типа Музея мороженого и Музея пиццы появились в США. Несмотря на название “музей”, потребители на самом деле не ожидают традиционного музейного опыта. Эти тематические предложения являются скорее маркетинговыми, чем музейными, привлекательными для людей, готовых платить за свежие, веселые впечатления, которыми они могут поделиться в социальных сетях.
В Музей мороженого за несколько лет было продано билетов на миллионы долларов. Соучредители пришли к этой идее после того, как заметили множество фотографий мороженого в Instagram. Признавая широкую популярность мороженого, они открыли временный “музей” в Нью-Йорке. Посетителям предлагалось сделать селфи, резвясь в куче поддельной посыпки или играя с практическими экспонатами. Вдохновленный этими постами в Instagram, друзья и знакомые купили билеты, чтобы увидеть все своими глазами. Неудивительно, что соучредители быстро открыли краткосрочные заведения в Калифорнии и Флориде.
Другой пример - Музей пиццы, месячная инсталляция в Нью-Йорке, поддержанная корпоративными спонсорами, такими как DiGiorno frozen pizza. Рекламируя pizza pizzazz за 35 долларов за билет, в этом музее были представлены фильмы и произведения искусства на тему пиццы, а также история пиццы и горячий кусок пиццы. Музей поднял шумиху, используя хэштег #MoPi в социальных сетях.
Затем есть Color Factory, временная инсталляция в Сан-Франциско, а позже и в Нью-Йорке, где посетители делают селфи, проходя по ярко раскрашенным залам.
Это лишь некоторые из немузейных музеев для клиентов, которые хотят получить впечатления, специально разработанные для обмена в социальных сетях. Когда появится Музей Директора по развитию😜?
👍1
Трансформация эксперта в руководителя
Во многих организациях довольно часто карьерный путь руководителя проистекает из продвижения ведущего эксперта на руководящую должность в организации. Также довольно часто новоназначенные руководители, которые раньше были на вершине своей карьеры в качестве экспертов, понимают, что руководитель - это тоже профессия. Вскоре вновь назначенные руководители, как правило, понимают, что они не были должным образом подготовлены к такой ответственной профессии. Давайте рассмотрим пару размышлений о переходах экспертов на руководящие должности.
Врач и руководитель клинического отделения детской, подростковой неврологии и неврологии развития в педиатрической клинике рассказывает о своем переходе от первоклассного эксперта к руководителю:
Поначалу это изменение было значительным. Мне действительно нравилось делать свою работу, а потом внезапно я оказался в ситуации, когда был совершенно потерян …
Вновь назначенные руководители также узнают, что их новая роль влияет на отношения с бывшими коллегами:
Первое, что я почувствовал, было то, что я стал совершенно одинок, не потому, что мои коллеги избегали меня, а просто потому, что мне нужно было найти свое новое место и дистанцироваться от того, чем я занимался раньше.
Во многих организациях довольно часто карьерный путь руководителя проистекает из продвижения ведущего эксперта на руководящую должность в организации. Также довольно часто новоназначенные руководители, которые раньше были на вершине своей карьеры в качестве экспертов, понимают, что руководитель - это тоже профессия. Вскоре вновь назначенные руководители, как правило, понимают, что они не были должным образом подготовлены к такой ответственной профессии. Давайте рассмотрим пару размышлений о переходах экспертов на руководящие должности.
Врач и руководитель клинического отделения детской, подростковой неврологии и неврологии развития в педиатрической клинике рассказывает о своем переходе от первоклассного эксперта к руководителю:
Поначалу это изменение было значительным. Мне действительно нравилось делать свою работу, а потом внезапно я оказался в ситуации, когда был совершенно потерян …
Вновь назначенные руководители также узнают, что их новая роль влияет на отношения с бывшими коллегами:
Первое, что я почувствовал, было то, что я стал совершенно одинок, не потому, что мои коллеги избегали меня, а просто потому, что мне нужно было найти свое новое место и дистанцироваться от того, чем я занимался раньше.
🔥2
Мы хотим, чтобы организации защищали наше социальное тело
Мы стремимся к постоянству структур, систем и правил, поскольку это убеждает нас в постоянстве того, кто мы есть. Когда меняются начальники, организации реструктурируются, когда формируются новые команды, когда нас переводят в другой отдел, нас охватывает страх.
Люди часто лояльны к начальству или организации, потому что это гарантирует им как средства к существованию, так и социальный статус. Многие рассматривают это как честную сделку, общественный договор. Некоторые люди считают, что лидер должен активно обеспечивать безопасность, как кошка, которая несет своих котят (за шиворот) в безопасное место. Другие считают, что лидер существует для того, чтобы пассивно обеспечивать безопасность, подобно тому, как детеныши обезьян цепляются за своих матерей, чтобы чувствовать себя в безопасности. В основе этого убеждения лежит предположение, что мы зависимы и нам не нужно быть надежными.
Всю свою жизнь Вероника мечтала о постоянной работе, как её брат Сергей, который работал в гос.корпорации, но этого так и не произошло. Во-первых, компания, в которой она работала, закрылась. Следующая компания трижды меняла офис. Затем её руководитель сменился, после чего компания была реорганизована, и в течение двух лет ей давали различные должности. Она так и не смогла успокоиться, почувствовать стабильность или порядок. Когда она пожаловалась и сказала своему брату, как ему повезло, он простонал: “Не совсем. За последние десять лет меня перевели в три города, и теперь я должен использовать все свое влияние, чтобы избежать следующего перевода”.
Мы стремимся к постоянству структур, систем и правил, поскольку это убеждает нас в постоянстве того, кто мы есть. Когда меняются начальники, организации реструктурируются, когда формируются новые команды, когда нас переводят в другой отдел, нас охватывает страх.
Люди часто лояльны к начальству или организации, потому что это гарантирует им как средства к существованию, так и социальный статус. Многие рассматривают это как честную сделку, общественный договор. Некоторые люди считают, что лидер должен активно обеспечивать безопасность, как кошка, которая несет своих котят (за шиворот) в безопасное место. Другие считают, что лидер существует для того, чтобы пассивно обеспечивать безопасность, подобно тому, как детеныши обезьян цепляются за своих матерей, чтобы чувствовать себя в безопасности. В основе этого убеждения лежит предположение, что мы зависимы и нам не нужно быть надежными.
Всю свою жизнь Вероника мечтала о постоянной работе, как её брат Сергей, который работал в гос.корпорации, но этого так и не произошло. Во-первых, компания, в которой она работала, закрылась. Следующая компания трижды меняла офис. Затем её руководитель сменился, после чего компания была реорганизована, и в течение двух лет ей давали различные должности. Она так и не смогла успокоиться, почувствовать стабильность или порядок. Когда она пожаловалась и сказала своему брату, как ему повезло, он простонал: “Не совсем. За последние десять лет меня перевели в три города, и теперь я должен использовать все свое влияние, чтобы избежать следующего перевода”.
👍1
Использование образов и историй для создания культуры, ориентированной на потребителя
Большинство компаний рекламируют, что потребители являются их самыми важными заинтересованными сторонами. В организациях, у которых есть заявления о ценности, в этих заявлениях обычно сначала перечисляют обязанности компании перед своими потребителями. Но создать и поддерживать культуру, ориентированную на потребителя, трудно. Использование визуальных образов и историй может помочь компаниям поставить клиентов в центр своей культуры.
Старая поговорка гласит: “картинка стоит тысячи слов”. Это, безусловно, верно при построении культуры. Простой снимок клиента или конечного пользователя может стать мощным мотивирующим инструментом для сотрудников заботиться об этом клиенте. Например, рентгенологи редко принимают пациентов. Они просматривают рентгеновские снимки из карточек пациентов, но эти пациенты, как правило, безлики и анонимны для них.
Однако, когда в их карты были добавлены фотографии , одно исследование показало, что рентгенологи увеличили объем своих отчетов о рентгеновских снимках пациентов на 29% и повысили точность их диагнозов на 46%. Другие компании обнаружили тот же эффект. Микрофинансовая компания Kiva включает фотографии предпринимателей, которых она пытается финансировать, полагая, что потенциальные инвесторы чувствуют большую связь с предпринимателем, когда видят его фотографию.
Истории также могут помочь создать культуру, ориентированную на клиента. Внутри компании истории, которыми сотрудники делятся друг с другом, запечатлеваются в организационном сознании. Таким образом, когда сотрудники делятся с клиентами своими положительными историями об опыте, они не только поощряют других сотрудников лучше удовлетворять потребности клиентов, но и усиливают желание рассказчика усердно работать для обслуживания клиентов. Например, в отелях Ritz-Carlton сотрудники встречаются каждый день в течение 15 минут, чтобы поделиться историями о том, как они сделали все возможное, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Эти истории могут быть даже более значимыми для новых сотрудников, помогая им узнать о ценностях компании. С помощью внешних историй компании могут использовать рассказы клиентов, чтобы оживить своих сотрудников. Они могут быть основаны на личных заявлениях клиентов или даже на новостях. Чтобы проверить эти эффекты, один исследователь дал спасателям несколько коротких репортажей о пловцах, которых спасатели спасли на других пляжах. Спасатели, которые слышали эти истории, сообщили, что нашли свою работу более значимой, вызвались работать больше часов, и через месяц руководители оценили их как более бдительных в своей работе.
Менеджеры могут помочь убедиться в том, что рассказанные истории поддерживают клиентоориентированную культуру компании, предприняв следующие шаги:
• Рассказывать позитивные истории о взаимодействии сотрудников с клиентами.
• Делитесь положительными отзывами клиентов с сотрудниками.
• Вплетите истории в руководство для сотрудников.
• Убедитесь, что наставники в компании знают о важности использования историй в своих усилиях по наставничеству.
“Короткая история” здесь заключается в том, что организации могут помочь создать и укреплять культуру, ориентированную на клиента, если они просто держат клиента в центре рассказываемых ими историй и делают клиента лично значимым для работников.
Большинство компаний рекламируют, что потребители являются их самыми важными заинтересованными сторонами. В организациях, у которых есть заявления о ценности, в этих заявлениях обычно сначала перечисляют обязанности компании перед своими потребителями. Но создать и поддерживать культуру, ориентированную на потребителя, трудно. Использование визуальных образов и историй может помочь компаниям поставить клиентов в центр своей культуры.
Старая поговорка гласит: “картинка стоит тысячи слов”. Это, безусловно, верно при построении культуры. Простой снимок клиента или конечного пользователя может стать мощным мотивирующим инструментом для сотрудников заботиться об этом клиенте. Например, рентгенологи редко принимают пациентов. Они просматривают рентгеновские снимки из карточек пациентов, но эти пациенты, как правило, безлики и анонимны для них.
Однако, когда в их карты были добавлены фотографии , одно исследование показало, что рентгенологи увеличили объем своих отчетов о рентгеновских снимках пациентов на 29% и повысили точность их диагнозов на 46%. Другие компании обнаружили тот же эффект. Микрофинансовая компания Kiva включает фотографии предпринимателей, которых она пытается финансировать, полагая, что потенциальные инвесторы чувствуют большую связь с предпринимателем, когда видят его фотографию.
Истории также могут помочь создать культуру, ориентированную на клиента. Внутри компании истории, которыми сотрудники делятся друг с другом, запечатлеваются в организационном сознании. Таким образом, когда сотрудники делятся с клиентами своими положительными историями об опыте, они не только поощряют других сотрудников лучше удовлетворять потребности клиентов, но и усиливают желание рассказчика усердно работать для обслуживания клиентов. Например, в отелях Ritz-Carlton сотрудники встречаются каждый день в течение 15 минут, чтобы поделиться историями о том, как они сделали все возможное, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Эти истории могут быть даже более значимыми для новых сотрудников, помогая им узнать о ценностях компании. С помощью внешних историй компании могут использовать рассказы клиентов, чтобы оживить своих сотрудников. Они могут быть основаны на личных заявлениях клиентов или даже на новостях. Чтобы проверить эти эффекты, один исследователь дал спасателям несколько коротких репортажей о пловцах, которых спасатели спасли на других пляжах. Спасатели, которые слышали эти истории, сообщили, что нашли свою работу более значимой, вызвались работать больше часов, и через месяц руководители оценили их как более бдительных в своей работе.
Менеджеры могут помочь убедиться в том, что рассказанные истории поддерживают клиентоориентированную культуру компании, предприняв следующие шаги:
• Рассказывать позитивные истории о взаимодействии сотрудников с клиентами.
• Делитесь положительными отзывами клиентов с сотрудниками.
• Вплетите истории в руководство для сотрудников.
• Убедитесь, что наставники в компании знают о важности использования историй в своих усилиях по наставничеству.
“Короткая история” здесь заключается в том, что организации могут помочь создать и укреплять культуру, ориентированную на клиента, если они просто держат клиента в центре рассказываемых ими историй и делают клиента лично значимым для работников.
👍1