Интеллект-карта по книге С.Молотова.Ещё интересна книга секретаря Сталина Б.Бажанова.В ней описывается, как Сталин подбирал кадры.

​​Руководитель как маринованный огурец
Если ты маринованный огурец в банке маринада, то ты не сможешь прочитать свою собственную этикетку. Вот почему организации нужен человек, который показывал бы её слепые зоны. В большинстве компаний руководители слепы из-за двойной роли: быть одновременно зрителем (стратегом) и участником (операционная деятельность) этого меняющегося образа жизни руководителя. Трудно различать причины и следствия, когда ты действительно маринованный огурец в своей собственной банке и не можешь прочитать свою собственную этикетку. Кто в вашей организации осуществляет управление управлением?

​​Представьте себе…
Представьте себе оркестр, в котором каждый играет любые ноты, какие захочет, когда захочет, без каких-либо конкретных исполнителей на инструментах, и все постоянно меняют инструменты. Музыка звучала бы ужасно, а оркестр не продавал бы билетов и не получал бы дохода из-за какофонии плохих и злых звуков. В конце концов эта группа обанкротится и прекратит свое существование, если не сможет выпускать музыку для развлечения аудитории или продажи билетов.
Представьте себе хоккейную команду без позиций — без защиты, без нападения, без вратаря, без центра, без левого фланга и без правого фланга. Игроки будут бесцельно кататься по кругу, и эта команда будет проигрывать каждую игру более организованным командам и никогда не попадет в плей-офф.
Представьте себе армию без званий и должностей. Эта армия, несомненно, была бы уничтожена более организованными армиями, и армия без должностей прекратила бы свое существование.
Представьте себе компанию или корпорацию, где каждый делает “все, что ему заблагорассудится” каждый день или выполняет, как модно сейчас говорить, несколько ролей сразу. У компании быстро закончатся деньги, и она обанкротится.
В Книге Бытия в Библии описывается Вавилонская башня. В этой истории люди сговариваются построить башню такой высоты, чтобы она достигала Бога. Видя это, Бог смешал их речь, заставив людей говорить на многих разных языках. Поскольку слова других людей больше не были связными, человечество не могло общаться, чтобы закончить башню. Они не могли функционировать вместе и должны были быть разбросаны по всей земле.
Часть проблемы и причина заключается в том, что в современной организации почти невозможно работать человеку с помощью свалки ролей, которые ему навязываются. Это отмечено и в русском фольклоре😀.

О толерантности в компании
Народ сегодня возмущается фактом поздравления Лукашенко украинского народа с их праздником. Пожелал он в числе прочего толерантности. Однако, через призму истории, это пожелание с подтекстом.
Когда Рим стал толерантным, он пал под натиском нетерпимых варваров с севера. Сейчас Европа страдает от толерантности. Но толерантность бывает разная. Как пример, нашумевшая история с совещанием собственника компании LaToken. Эту толерантность можно охарактеризовать строчками А.С.Пушкина:
Паситесь, мирные народы!
Вас не разбудит чести клич.
К чему стадам дары свободы?
Их должно резать или стричь.
Наследство их из рода в роды
Ярмо с гремушками да бич.
Почему у сотрудников LaToken возникла толерантность к оскорблениям и унижениям ответ дал ещё в 2019 г. сотрудник компании в своей заметке-деньги. LaToken, конечно, не Рим, но падёт по той же самой причине. Вопрос только в том, кто выступит в роли этих варваров.

​​Про жёсткость руководителя
Постигая чужие стратегии глубже понимаешь собственную. Этот древний принцип самураев всегда приходит на ум, когда читаешь описание различных тренингов и курсов. Сегодня всплыла реклама в поисковике, где бизнес-тренер обучает руководителей быть жёстким. Из описания курса вытекает вывод, что жёсткий руководитель-это руководитель, который выполняет свои обязанности. Этот миф «жесткий руководитель тот, кто выполняет свои обязанности» кочует от бизнес-тренера к бизнес-тренеру, от курса к курсу. Если ты увольняешь сотрудника, значит ты жёсткий руководитель. Если ты наказываешь сотрудника, значит ты жёсткий руководитель. Это всего лишь выполнение обязанностей руководителем. Руководитель не должен быть жёстким или мягким. Он должен быть разным в разных ситуациях. Он должен быть гибким. На гибкости основаны многие школы боевых искусств Востока. Тот же Agile стоит на принципе гибкости. Да и сама Природа даёт множество примеров слабости жёсткого подхода. Могучий дуб будет вырван с корнями в ураган, а гибкая ива спокойно переживёт его.
Выполнять обязанности руководителя не значит быть жёстким или мягким. Это просто означает делать свою работу.

​​Что решает цифровая стратегия организации?
Эффективная цифровая стратегия должна помочь в решении различных общих проблем, с которыми сталкиваются организации:
● Создание неразрывной связи между корпоративными целями и цифровыми целями: золотая нить должна проходить от общих целей организации прямо через цифровую стратегию. Если неясно, каким образом элемент цифровой стратегии помогает достичь общих целей организации, он, вероятно, не должен быть частью стратегии.
● Понимание того, почему нам нужно меняться: трансформация - это сложно, и если люди, читающие цифровую стратегию, не понимают, почему необходимы изменения, маловероятно, что они примут необходимые новые способы работы. В стратегии должно быть изложено – в четких выражениях, если потребуется, – почему отказ от изменений - это не вариант. На эту тему у А.Г.Теслинова есть интересный пост https://t.iss.one/conceptual_thinking/27
● Сокращение организационных разрозненностей: цифровая стратегия должна охватывать все подразделения организации. Цифровые технологии нельзя объединить в одно подразделение или команду – они затрагивают всех.
● Определение приоритетов усилий и ресурсов: искусство стратегии предполагает реализацию будущих амбиций с ограниченными ресурсами. В цифровой стратегии должно быть указано, что и когда будет реализовано. И, что немаловажно, то, что лишается приоритета.
● Знание того, работает ли это: команды и организации должны знать, идет ли реализация по графику. Постановка измеримых, реалистичных и наглядных целей имеет жизненно важное значение.
● Привлечение нужных людей: исследования неудачной цифровой трансформации неизменно указывают на "отсутствие лидерства" как на критический недостающий фактор.
Однако организациям необходимо обеспечить, чтобы цифровые стратегии не только были четко сформулированы и осуществлялись, но и чтобы они были обеспечены достаточными ресурсами для достижения успеха.
Что касается фразы Деминга, то право деградировать священно😀.

Про «культурное сотрудничество»
Текст ниже был написан представителем канадского среднего класса, имеющим несколько бизнесов, ещё в 2017 г.
«"Искусство войны" было написано в шестом веке до нашей эры, более 2000 лет назад, но принципы ведения войны и уничтожения ваших врагов по-прежнему актуальны и сегодня. Технология может измениться, но человеческая природа - нет.
Подрывная деятельность была древней тактикой в те времена и все еще используется сегодня.
Отрицать подрывную деятельность западной культуры сегодня глупо и невежественно. Гораздо лучше открыто ставить проблемы и решать их как мужчины, сильные мужчины, которые могут выявлять и решать проблемы, прежде чем мы станем покоренными аборигенами завтрашнего дня.
Еще одна мысль о подрывной деятельности: со времен Второй мировой войны Америка была главной силой в мире, экспортирующей свою культуру, еду, музыку, развлечения и образ жизни в страны по всему миру. В этих странах разрушается их собственная культура, когда американская культура берет верх. Подрывная деятельность происходит каждый день по всему миру, но это невидимая сила, а не то, что вы можете увидеть. Человеку трудно бороться с невидимым врагом. Настоящего врага, врага из плоти и крови, Гитлера, с которым нужно сражаться и убивать, легко объединить против общего врага, но невидимую силу, которая проникает медленно, как ядовитый газ, остановить невозможно.
Не относитесь к подрывной деятельности легкомысленно. Это так же разрушительно или потенциально более разрушительно, чем атомная бомба. Если город подвергся бомбардировке, вы можете собрать людей вместе и восстановить его так же, как Япония восстановилась после ядерного удара во время Второй мировой войны. Но племя, которое было ниспровергнуто, не может даже философски перестроить свою философию, взгляды и действия, в которых они добивались успеха раньше. Вот почему подчинение так разрушительно. Сильный человек может остановить такого человека, как Гитлер, с помощью пушки, бомбы, танков и самолетов, но даже сильный человек не может остановить медленную подрывную силу, которая разрушает культуру изнутри. Просто посмотрите на Трампа в Америке прямо сейчас. Он пытается обратить вспять подрывные силы на своем собственном заднем дворе, в то время как подрывные группы популярных СМИ борются с ним жестче, несправедливее, более открыто и злобно посредством убийств персонажей и средств массовой информации. Никакая явная власть не может остановить подрывную силу. Это должно быть остановлено на базовом уровне: как мужчина с мужчиной.
Подрывная деятельность - это война идей и война идеалов, а не война мускулов, крови и стали.
Подрывная деятельность - это война за сердца и умы людей, а не война за их землю. Завоюйте их сердца и умы, и они будут рады своим врагам и отдадут свою землю свободно, без боя.
Такова тонкая и разрушительная сила подрывной деятельности.»

​​Про правила
Любая организация - это, по сути, набор правил. Правила помогают человечеству преодолеть закон джунглей, согласно которому сила - это право. Правила приручают человека-животное. Но человек-животное может использовать правила, чтобы доминировать и укреплять свое положение в качестве альфы. Человек-животное также может притворяться, что следует правилам, быть подрывным или бунтовать, когда появляется возможность. С правилами происходит гораздо больше. Ибо жизнь становится работой, когда нам приходится жить по чужим правилам.

​​Когда контекст меняется, мы должны меняться
Р. знал, что некоторые проблемы можно решить только силой. Поэтому он нанял охранную фирму, известную своей тактикой применения силы. У него также была команда влиятельных юристов, потому что он знал, что многие проблемы можно предотвратить с помощью надежных контрактов и боязни судебных разбирательств. Когда глава его отдела маркетинга проявил излишнюю наглость, Р. решил изменить пропорции деловых отношений. Он назначил старшего руководителя отдела маркетинга для контроля за маркетинговыми операциями всех своих предприятий. Внезапно руководитель отдела маркетинга, который когда-то был большой рыбой в маленьком пруду, обнаружил, что он стал маленькой рыбкой в большом пруду, и перестал быть выскочкой и создавать слишком много проблем.
Некоторые люди думают, что у Р. расстройство множественной личности. Иногда он дает людям полную свободу. Иногда он контролирует каждый аспект проекта. Иногда он бывает добрым и понимающим. Иногда он повышает голос. Р. сказал своей жене М., что он меняет свой стиль управления в зависимости от ситуации и человека, стоящего перед ним. “Некоторые ситуации требуют творческого подхода, а другие требуют контроля. Некоторых людей нужно проинструктировать, в то время как других достаточно вдохновить. Нам нужно меняться в соответствии с ситуацией и людьми вокруг нас, чтобы добиться успеха”.

Занятная картинка. Получается, что цифровая трансформация компании имеет меньше шансов на успех, чем любая другая трансформация.

​​Жизненный цикл человека или магическое число истории
История повторяется ровно каждые 80 лет или около того. 40 лет на подъеме, 40 лет на спаде, и 80 лет - это магическое число, потому что оно равно 40 помноженным на 2.
40 - важное магическое число в истории человечества, потому что есть поговорка: “К сорока годам человек видел все, что мог видеть”. Традиционно на протяжении всей истории мужчины доживали примерно до 40 лет.
Число 40 также играет важную роль в Библии. Иисус, Моисей и многие другие постились или медитировали в течение 40 дней.
Сорок лет - столько времени требуется, чтобы маятник общества качнулся полностью в одном направлении. Чтобы пройти весь путь к хорошим временам, требуется 40 лет — 20 лет на пути к хорошим временам и 20 лет на пути к середине, обратно к трудным временам. Затем маятник возвращается к трудным временам — 20 лет становится все хуже, а затем 20 лет становится лучше.
Каждые 80 лет, если мы хотим видеть будущее, все, что мы должны делать, это буквально заглядывать на 80 лет назад в прошлое, когда качающийся маятник истории находился в том же самом месте, что и сегодня. Сейчас мы находимся в 2022 году, а 80 лет назад был 1942 год, когда наши прадеды сражались с фашистами и создавали хорошие времена.Точно так же, как прилив входит и выходит из цикла, история повторяется по циклу. Таково человеческое состояние.
Почему 80 лет - это магическое число для истории? И почему мы заглядываем на 80 лет в прошлое, чтобы увидеть сегодняшний день? 80 лет - это жизненно важное число, потому что для того, чтобы вырастить человеческое поколение, требуется 40 лет. Одно поколение вырастает, качаясь в одном направлении, а их дети будут смотреть на своих родителей и качаться в противоположном направлении. Чтобы качнуться в ту или иную сторону, требуется человеческая жизнь — 40 лет для поколения, чтобы вырасти и качнуть общество в одном направлении, а затем 40 лет для их детей, чтобы вырасти и качнуться в противоположном направлении.
Это проиллюстрировано в моде; все, что сегодня модно в моде, обычно является старыми тенденциями 20-летней давности. Буквально, 20 лет назад - это “ретро” и “круто” (привет, Дискотека-80), потому что сегодняшние 18-летние дети даже не родились, чтобы увидеть, что было круто 20 лет назад. Они не могут видеть большую невидимую силу маятника.
40 лет - это актуально, потому что именно тогда молодые люди берут на себя обязательство “делать это иначе, чем делали мои отец или мать”. Дети компенсируют это, двигаясь в направлении, противоположном направлению родителей, а затем их дети компенсируют это, двигаясь свои 40 лет в направлении, противоположном направлению их родителей. Это жестокое перетягивание каната — в одном направлении в течение 40 лет, затем в противоположном еще 40 лет — является основной частью человека и его врожденных недостатков. Повторять то, что, как он уже знает, плохо для него, просто потому, что он забыл свое тяжелое, кровавое, жестокое прошлое, глупо и недальновидно.
80 лет - это магическое число, потому что это два цикла по 40. Все, кто был жив 80 лет назад, в этой точно такой же части цикла, теперь мертвы. Мы больше не слушаем наших старших и думаем, что нашим ценным старшим нечего добавить, хотя на самом деле они являются хранителями самых важных знаний в обществе, которые являются опытом из первых рук.
Вот почему история- это “одна и та же чертова история снова и снова, только в разных костюмах”.
Мы не можем увидеть или вспомнить то, что произошло 80 лет назад, и думаем: “С нами этого не случится”. Это заблуждение человеческой природы; мы всегда думаем, что мы другие, мы всегда думаем, что наша ситуация другая, но это не так!

​​Слово живое и мёртвое
Прекрасная книга.
«Жил в прошлом веке известный пушкиновед, замечательный знаток русского слова П.И.Бартенев. Его внучка вспоминает: «Весьма ревностно дедушка относился к русской речи». Оригинальности Бартенев не без оснований предпочитал самобытность, орфографии –правописание . Его нелюбовь к иностранным словам доходила порой «до чудачества».Однажды «к деду разлетелся брандмейстер и, желая блеснуть образованием (курсив мой. –Н.Г.), лихо начал: «Я явился… констатировать факт пожара по соседству с вашим владением и о мерах ликвидации оного ». Дед рассвирепел: «Что, что? Какие мерзости вы пришли мне тут рассказывать?»».
«У меня наступил блэк-аут»! И это даже не с английского, это Ст. Лем! A blak-out здесь значит – я потерял сознание, у меня потемнело (помутилось) в глазах.»
«Американизмы вторгаются сейчас чуть ли не во все языки мира, особенно в западноевропейские. Вместе с модными новинками, рекламой, фильмами, джазом импортируется и модный жаргон. Как сообщали газеты, французское правительство, например, приняло закон о защите языка, о запрещении включать во французский язык новые англицизмы. Во Франции год от году растет тревога всех, кому дорог родной язык. Она прорывается и в переведенном у нас романе Ж.-Л. Кюртиса «Молодожены». Героиня романа, некая дамочка , так и сыплет американскими словечками и оборотами. «Этот незаконнорожденный жаргончик один ученый профессор окрестил «франглийским », тщетно надеясь тем самым убить его в колыбели », – пишет автор.»
Только сегодня на одном сайте организации, предлагающей образовательные программы, в описании одной программы прочитал «кейс стади». У меня один вопрос: зачем так писать? Я бы понял, если бы написали по-английски. Но написано-то по-русски. Да и организация российская и потребители у неё граждане России. Не зря в народе говорили «сегодня он играет джаз, а завтра Родину продаст»😀.

​​4 типа людей в организации
Есть четыре типа людей в организации:
1. Те, кто хочет чувствовать себя комфортно
2. Те, кто хочет быть правым
3. Те, кто хочет, чтобы им восторгались
4. Те, кто хочет победить
Стратег знает, что он должен смотреть в лицо уродливой правде, чтобы победить. Это часть работы стратега -достигать миссии, делать свою работу, что бы ни требовалось. Но люди, которые живут ради комфорта, будут сопротивляться дискомфорту реальности.

​​Идеи Побиска Кузнецова о развитии
Результаты управления существенно зависят от того, в какой степени оно соответствует объективным законам природы и общества. Так как объективным законом развития общества является сокращение необходимого и увеличение свободного социального времени, то данному закону должно подчиняться управление всеми процессами в обществе.
Основной закон общественного развития позволяет определить главную цель управления, которой должны быть подчинены все частные цели управления во всех сферах жизни: воспитания, политики, экономики, науки.
«Качество» каждой частной цели определяется ее соответствием этой главной цели. Если частная цель противоположна главной то со временем всё, связанное с ее достижением, будет с необходимостью сметено ходом истории, либо сама история (человеческое общество) закончится. Особенно важно, что это утверждение справедливо как для процессов, имеющих глобальный характер, так и в повседневной жизни, т.е. в каждом отдельном процессе объективно проявляется необходимость соответствия главной и частных целей.
Если существуют законы, которым объективно подчиняется жизнь человечества, то в их знании – необходимое условие обеспечения существования общества, основа прогнозирования, база управления в обществе. Управление в обществе – это множество процессов, протекающих на всех уровнях общества: от отдельного человека, предприятия, фирмы, биржи, района, области, края, страны до человеческого общества в целом. Знание этих законов каждым отдельным человеком общества и следование им – объективная основа успеха в жизни личности, организованной группы людей и человечества в целом.
Закон исторического развития представляется в трех основных формах:
• закон экономии времени отражает тенденцию роста свободного времени в обществе;
• закон роста производительности труда отражает рост выпуска продукции в единицу времени, т.е. повышение степени материальной свободы общества;
• закон возвышения потребностей отражает рост духовной свободы общества, повышение творческой силы развития общества.
Объективным критерием общественного развития является место границы между необходимым и свободным временем в рамках социального времени как целостности.

​​Про командную работу
В 2005 году военный стратег Томас Барнетт выступил на конференции TED, собравшей интеллектуалов, новаторов и художников, чтобы поделиться некоторыми смелыми мыслями о текущем состоянии вооруженных сил США. По словам Барнетта, любая военная сила играет две фундаментальные роли: наступление с целью захвата новых позиций и занятие позиций после того, как они были взяты. Задача, над которой постоянно бьются военные стратеги, заключается в том, как обучить и вооружить армию, чтобы эффективно выполнять и то, и другое. Каждая роль требует уникального набора навыков, и между ними существует сложный баланс. Без сил “левиафана” (как Барнетт называл силы, которые захватывают новые земли) нет необходимости в оккупационных силах, и требовать, чтобы солдаты, обученные агрессивно захватывать территорию, выполняли в основном административную работу по захвату этой территории, является сложной задачей как для солдат, так и для всей миссии.
Как стратеги организаций, мы настроены на то, чтобы осваивать новые горизонты. Мы любим острые ощущения от погони, достижения целей и решения задач, которые кажутся нам просто недосягаемыми. Мы изначально созданы для того, чтобы быть частью силы левиафана, иначе мы бы никогда не выбрали работу, требующую такого самоопределения. Правда, большая часть нашего времени в качестве организационных стратегов тратится на то, чтобы занять место, которое мы уже заняли. Мы должны иметь дело с системами, процессами и стандартами при реализации наших идей. Нам приходится иметь дело с повседневными требованиями общения и взаимозависимого творчества. Хотя мы, безусловно, получаем новые возможности, когда организуемся вокруг стратегического процесса, мы также должны иметь дело с присущими совместной работе ограничениями и побочными эффектами.

​​Концепция 4V и трансформация организации
4V – Velocity (Скорость), Volume (Объем), Variety (Разнообразие) и Veracity (Достоверность) – описывают аспекты данных, которые продолжают увеличиваться в ускоряющемся мире VUCA. Данные находятся в центре внимания для 4V, и все чаще именно так понимается и определяется мир – как точки данных и проблемы данных. Это представление, ориентированное на данные, может быть с пользой применено в самом широком смысле этого слова.
4V можно использовать для понимания взаимоотношений организации с внешней средой, где связи могут быть прочитаны, например, как “объем доступных товаров”, “скорость взаимодействия”, “разнообразие транзакций”, “достоверность сообщений” и другие возможные комбинации. Не всегда бывает так, что целью из понимания 4V следует увеличить каждое “V”. Ценность 4V заключается в систематическом выявлении взаимосвязей между организацией и изменчивой внешней средой. Любое измерение успеха осуществляется через пятую букву “V” – Value (ценность), создаваемую организацией.

​​Сегодня исполняется 123 года со дня рождения Андрея Платоновича Платонова (Климентова) (1899 – 1951) – русского советского писателя, поэта и публициста, драматурга, киносценариста, журналиста, военного корреспондента. Андрей Платонов - участник Великой Отечественной войны, майор.
Из-под его руки вышло большое количество поэтических и прозаических работ преимущественно на социальную тематику. Мне же больше всего запомнился со школы рассказ «Одухотворённые люди». В основу рассказа Платонова «Одухотворенные люди» положен действительный факт – подвиг моряков-севастопольцев , бросившихся с гранатами под танки, чтобы остановить врага ценою собственной жизни. Платонов увидел в этом эпизоде яркий символ: «Это, по-моему, самый великий эпизод войны, и мне поручено сделать из него достойное памяти этих моряков произведение...».

​​Пирамида лидерства
Существует множество подходов, которые организации используют для отбора, оценки, обучения и развития своих менеджеров — другими словами, для развития лидеров. Качество этих подходов варьируется от хорошего до ужасного. Одна вещь, которую почти все разделяют, заключается в том, что они слишком сложны.
Есть простая, но всеобъемлющая модель развития лидерства. Пирамида поможет вам определить ваши естественные сильные и слабые стороны (они есть у всех нас!). Это может помочь вам развить свои сильные стороны, улучшить свои слабые стороны и привести вас к совершенству лидерства.
Пирамида состоит из 4 компонентов:
• Фундаментальные требования. Чтобы быть лидером, у вас должно быть большое желание быть главным. Это не обязательно продиктовано эгоизмом. Обычно это проистекает из личной веры в то, что вы могли бы эффективно направлять, организовывать и поддерживать других для достижения цели — выиграть игру, собрать деньги, создать компанию, победить на выборах.
Три других качества определяют ваши шансы на успех в качестве лидера: способности, сила и характер.
• Рептилоидные требования. Это жизненно важная и трудная сторона лидерской работы. Её основой является здравый экономический смысл в сочетании с навыками финансового менеджмента, инстинкт проверки (аудита) того, что передается как реальность, и сильная склонность к контролю и вниманию к деталям. Такой подход требует рационального анализа, дисциплины и твердости.
• Требования млекопитающих. Это жизненно важная мягкая сторона лидерской работы. Для этого требуется ‘чувство людей’, основанное на хорошей интуиции и искреннем сочувствии, способности поставить себя на место другого. Её основой являются коммуникативные навыки, как умение слушать, так и ‘транслировать’ в письменной, устной и невербальной форме. Этот подход характеризуется теплым участием и побуждением других учиться, расти, развиваться и добиваться успеха.
• Требования человека. Это работа лидера на самом высоком уровне. Речь идет о последовательных и успешных изменениях. Вершина пирамиды предполагает, что у вас есть способность быть жестким и мягким, а также инстинкты и опыт, чтобы знать, чего требует каждая ситуация. Поскольку великие лидеры - это те, кто вносит изменения, они также являются новаторами и разумно идут на риск. У них безграничный аппетит к набору и работе с самыми талантливыми людьми. Они обладают редким чувством перспективы или системного мышления. И у них есть что—то особенное — присутствие, энергия, харизма.
На наш взгляд, прекрасная модель, учитывающая биологическую составляющую человека.

​​Про цифровую подкованность
В исследовании, проведенном MIT Sloan Management Review, было выявлено, что компании с цифровыми советами директоров (есть и такие🤷) превосходят своих конкурентов по таким ключевым показателям, как рост выручки, рентабельность активов и рост рыночной капитализации.
В другом исследовании было обнаружено, что в организациях, развивающих цифровые технологии, сотрудники уверены в способности и опыте руководства руководить цифровой стратегией, а также в понимании руководством соответствующих цифровых тенденций и новых технологий. Быть лидером, разбирающимся в цифровых технологиях, - значит заранее спрашивать, как можно использовать тенденции и новые технологии, чтобы радовать клиентов и быть более эффективными. Это включает в себя использование подходов "тестируй и учись" к стратегическому планированию и экспериментирование для масштабирования успеха цифровой трансформации.
Таким образом, владение цифровыми навыками позволяет руководителям выявлять и понимать возникающие тенденции и события, чтобы определить, как эти тенденции могут создать новую ценность или представлять угрозу для бизнеса. Лидеры получают возможность принимать более обоснованные решения в условиях неопределенности. Аналогичным образом, предыдущий опыт работы на руководящей должности в области технологий полезен, в то время как глубокие технические навыки, такие как программирование или наука о данных, не являются необходимыми.

​​3 пути познания
1.Опытный путь. Потрогать всё своими руками, эмпирический путь.
2.Аналитический путь. Теоретическое знание, наблюдения и размышления.
3.Прямая передача знания от авторитетного источника. Учиться у того, кто прошёл это, имеет опыт и достиг результатов.
Эффективность и результативность этих методов повышается от первого к третьему и соответствует разным уровням развития людей. Не зря в древнем самурайском коане «Исчисление волн на пляже Юи» есть такая расшифровка: «глаз открывается под палкой мастера».

​​Людовик XIV и проблема фонтанов
В 1661 г. Людовику XIV было 23 года и он стремился продемонстрировать свою власть. Для этого он приказал построить в Версале великолепный дворец с множеством фонтанов. На пике своего расцвета Версаль и его сады имели поразительные 2400 фонтанов.
Королю нравилось показывать иностранным послам величие Франции благодаря обилию воды в его фонтанах. В те времена доступ к воде был роскошью. Для транспортировки воды была только сила тяжести и пункт назначения должен был быть ниже источника. В этом и заключалась проблема: Версаль находился выше близлежащих источников воды и ему требовалось много воды. Три часа в день, во время Грандиозного зрелища, дворец потреблял поразительные 6300 м3 в час (что эквивалентно осушению более двух олимпийских бассейнов каждый час!).
В 1662 г. инженеры установили насос с лошадиным приводом, который производил 600 м3/сут. Хорошее начало, но этого недостаточно. Год спустя они установили более мощные насосы с лошадиным приводом. Затем они построили ветряные мельницы и вырыли водохранилища. Пропускная способность увеличилась, но оставалась недостаточной.
В 1668 г. инженеры перенаправили реку Бьевр и добавили еще несколько ветряных мельниц. Семь лет спустя они построили акведук длиной 1500 метров. Фонтаны теперь могли работать несколько часов в день, и Версаль потреблял больше воды, чем Париж. И все же этого было недостаточно.
Итак, инженеры предложили откачивать воду из реки Сены. Это было смело, учитывая, что река находилась в десяти километрах... и на 140 метров ниже Версаля. Они создали гигантскую машину де Марли, которая предусматривала отвод части Сены с помощью двух дамб и строительство машины, сложной системы с 14 огромными колесами, каждое диаметром 11 метров, которые приводили в действие 220 насосов, забирающих воду на высоту 165 метров. Работа потребовала 1800 рабочих, заняла три года и обошлась в ошеломляющие 5,5 млн ливров (750 млн евро в сегодняшних деньгах). Получившая название самой сложной машины семнадцатого века, ее эксплуатация требовала 60 человек. Её теоретическая производительность составляла 3200 м3/сут, что было удивительно... но все же недостаточно.
Поиски воды продолжались. В 1680 г. королевские инженеры вырыли озера и соединили их искусственной рекой протяженностью 34 км, а в 1685 г. начались работы по строительству канала протяженностью 80 км. Проект был грандиозным –над ним работало 30 000 человек! Увы, в 1689 г. Франция начала войну против Аугсбургской лиги и была на грани банкротства. Работы на акведуке прекратились. Доставка воды в Версаль в конечном итоге обошлась в треть стоимости строительства дворца. Несмотря на все свои усилия, инженеры так и не принесли достаточно воды.
Так как же Версаль управлял фонтанами без достаточного количества воды? Что сработало там, где 30 000 человек и бюджет короля потерпели неудачу? Свисток. Вместо того чтобы непрерывно управлять фонтанами, королевские фонтанщики свистели. Услышав свист коллеги, фонтанщик понимал, что король приближается к его фонтану. Затем он быстро открывал воду, позволив королю указать на прекрасные гидротехнические сооружения сопровождавшим его загипнотизированным послам. Все, что требовалось от фонтанщика, - это предупредить своего следующего коллегу коротким свистом и перекрыть воду в его собственном фонтане в тот момент, когда королевская свита скрылась из виду.
Доставка достаточного количества воды в Версаль была проблемой, которую инженеры так и не смогли полностью решить, поскольку они сосредоточились на ответе: как мы должны подавать достаточное количество воды в королевские фонтаны? Но что, если бы вместо этого они спросили: как мы должны доставлять достаточное количество воды для королевских фонтанов, чтобы добиться желаемого эффекта? Эти два вопроса почти похожи, но они приводят к совершенно разным решениям.
В каждой компании свои людовики , фонтаны и инженеры. А вот за свистками приходите к нам😀.