​​Про системное управление
Ознакомился с книгой про системное управление. Автор считает, что его труд полезен тем, что раскрывает основные методы управления компанией. При этом, что это за методы в книге не описано. Есть сборник определённых ситуаций и комментарий автора, как он справлялся с этими ситуациями.
В понимании автора системное управление — это системный подход к управлению, под которым он понимает следующее:
1. Найти эффективный способ выполнения поставленной задачи.
2. Зафиксировать способ в письменном виде (чек-лист, схема, алгоритм, регламент и т. д.).
3. Провести обучение сотрудников.
4. Внедрить способ выполнения работы в качестве стандарта и постоянно его совершенствовать – собирать лучшие идеи и практики.
А где здесь система? Её нет. Как нет и понимания у автора что есть система. Ведь как писал один известный учёный система — это объект и взгляд на неё. А автор считает, что можно под собственником понимать топ-менеджера или руководителя подразделения. Однако, взгляд собственника на компанию не равен взгляду топ-менеджера и, тем более, взгляду руководителя подразделения. Quod licet Iovi, non licet bovi (с лат. — «Что дозволено Юпитеру, не дозволено быку»).
Каких-то системных вещей в книге я не обнаружил. Обычное популярное изложение своего опыта с односторонней трактовкой. Если бы автор рассмотрел ситуации с разных сторон, вывел бы какие-то общие выводы и предложил бы на их основе методы, то книга была бы более полезной. А так книга напоминает описание опыта с тараканом.

​​Круг компетенций
Когда эго, а не компетентность движет тем, что мы предпринимаем, у нас возникают слепые зоны. Если вы знаете, что вы понимаете, вы знаете, где у вас есть преимущество перед другими. Когда вы честно говорите о том, где вам не хватает знаний, вы знаете, где вы уязвимы и где вы можете совершенствоваться. Понимание вашего круга компетенций улучшает процесс принятия решений и результаты.
Что такое круг компетенции? Представьте себе старика, который всю свою жизнь провел в маленьком городке. Он Пожизненный заключенный. За эти годы ни одна деталь происходящего в городе не ускользнула от его внимания. Он знает происхождение, поведение, отношение, работу, доход и социальный статус каждого человека в городе. Шаг за шагом он накапливал эти знания в течение длительного периода наблюдений и участия в городских делах.
Пожизненный заключенный знает, где похоронены тела и кто их похоронил. Он знает, кто кому должен деньги, кто с кем ладит и от кого город зависит в плане существования. Он знает о том времени, когда мэр обманул его с налогами. Он знает о том времени, когда город затопило, на сколько метров поднялась вода, и точно знает, кто кому помог, а кто нет.
А теперь представьте, что в город приезжает Незнакомец из Большого города. В течение нескольких дней Незнакомец решает, что он знает все, что нужно знать об этом городе. Он встречался с мэром, прокурором, барменом и владельцем магазина, и ему довольно легко ориентироваться. Это маленький городок и он не столкнулся ни с чем удивительным.
По мнению Незнакомца, он убежден, что знает почти все, что мог бы знать Пожизненный заключенный. Он быстро оценил город своим острым глазом. Он делает предположения, основанные на том, что он узнал до сих пор, и считает, что знает достаточно, чтобы вести свой бизнес в этом городе. Однако это ложное чувство уверенности, которое, вероятно, заставляет его идти на больший риск, чем он осознает. Не зная досконально историю города, как он может быть уверен, что выбрал правильную землю для застройки или договорился о лучшей цене?
В конце концов, какими знаниями он на самом деле обладает по сравнению с Пожизненным заключенным?
Разница между подробной сетью знаний в голове Пожизненного заключенного и поверхностными знаниями в голове Незнакомца - это разница между нахождением внутри круга компетенций и нахождением за пределами периметра. Истинное знание сложной территории невозможно подделать. Пожизненный заключенный мог в мгновение ока поставить Незнакомца в тупик, но не наоборот.
Следовательно, до тех пор, пока Пожизненный заключенный действует в пределах своей компетенции, он всегда будет лучше понимать реальность, чтобы использовать ее при принятии решений. Обладание такими глубокими знаниями дает ему гибкость в реагировании на вызовы, потому что у него, скорее всего, будет более одного решения для каждой проблемы. И эта глубина повышает его эффективность — он может быстро устранить неправильный выбор, потому что у него есть все части головоломки.
Что происходит, когда вы серьезно относитесь к идее "Пожизненный заключённый/ Незнакомец" и пытаетесь тщательно разграничить области, в которых вы являетесь тем или иным спецом?
Определенного контрольного списка для выяснения этого не существует, но если у вас за плечами нет хотя бы нескольких лет и нескольких неудач, вы не можете считать себя компетентным в круге.

​​Чему могут научить нас 3 ведра знаний об Истории?
“Каждый статистик знает, что большой, релевантный размер выборки - его лучший друг. Каковы 3 самых больших и наиболее подходящих размера выборки для определения универсальных принципов? Ведро №1 - это неорганические системы, возраст которых составляет 13,7 миллиарда лет. Это все законы математики и физики, вся физическая вселенная. Ведро №2 - это органические системы, 3,5 миллиарда лет биологии на Земле. И ведро №3 - это история человечества. Вы можете выбрать свой собственный номер, я выбрал 20 000 лет записанного человеческого поведения. Это 3 самых больших размера выборки, к которым мы можем получить доступ, и наиболее релевантные”. — Питер Кауфман
Я же добавлю к вёдрам учёного ведёрко опыта конкретного человека. Что такое ведёрко опыта человека по сравнению с 3 вёдрами? Как капля воды в океане.

​​Закон Старджона или стратегия как чушь
Закон назван в честь писателя-фантаста Теодора Старджона и основывался на критике фантастических романов. Закон гласит:
90% всего-полная чушь.
Закон стал известен после того, как автор воспользовался им для описания товаров и предметов искусств. По сути, данный закон является более яркой и ограничительной версией принципа Парето.
90% всех стратегий-полная чушь.
90% проектов развития по факту никакого отношения к развитию не имеют.
Что делать? Ищите 10% неерундового и отталкивайтесь от них.

Интеллект-карта по книге С.Молотова.Ещё интересна книга секретаря Сталина Б.Бажанова.В ней описывается, как Сталин подбирал кадры.

​​Руководитель как маринованный огурец
Если ты маринованный огурец в банке маринада, то ты не сможешь прочитать свою собственную этикетку. Вот почему организации нужен человек, который показывал бы её слепые зоны. В большинстве компаний руководители слепы из-за двойной роли: быть одновременно зрителем (стратегом) и участником (операционная деятельность) этого меняющегося образа жизни руководителя. Трудно различать причины и следствия, когда ты действительно маринованный огурец в своей собственной банке и не можешь прочитать свою собственную этикетку. Кто в вашей организации осуществляет управление управлением?

​​Представьте себе…
Представьте себе оркестр, в котором каждый играет любые ноты, какие захочет, когда захочет, без каких-либо конкретных исполнителей на инструментах, и все постоянно меняют инструменты. Музыка звучала бы ужасно, а оркестр не продавал бы билетов и не получал бы дохода из-за какофонии плохих и злых звуков. В конце концов эта группа обанкротится и прекратит свое существование, если не сможет выпускать музыку для развлечения аудитории или продажи билетов.
Представьте себе хоккейную команду без позиций — без защиты, без нападения, без вратаря, без центра, без левого фланга и без правого фланга. Игроки будут бесцельно кататься по кругу, и эта команда будет проигрывать каждую игру более организованным командам и никогда не попадет в плей-офф.
Представьте себе армию без званий и должностей. Эта армия, несомненно, была бы уничтожена более организованными армиями, и армия без должностей прекратила бы свое существование.
Представьте себе компанию или корпорацию, где каждый делает “все, что ему заблагорассудится” каждый день или выполняет, как модно сейчас говорить, несколько ролей сразу. У компании быстро закончатся деньги, и она обанкротится.
В Книге Бытия в Библии описывается Вавилонская башня. В этой истории люди сговариваются построить башню такой высоты, чтобы она достигала Бога. Видя это, Бог смешал их речь, заставив людей говорить на многих разных языках. Поскольку слова других людей больше не были связными, человечество не могло общаться, чтобы закончить башню. Они не могли функционировать вместе и должны были быть разбросаны по всей земле.
Часть проблемы и причина заключается в том, что в современной организации почти невозможно работать человеку с помощью свалки ролей, которые ему навязываются. Это отмечено и в русском фольклоре😀.

О толерантности в компании
Народ сегодня возмущается фактом поздравления Лукашенко украинского народа с их праздником. Пожелал он в числе прочего толерантности. Однако, через призму истории, это пожелание с подтекстом.
Когда Рим стал толерантным, он пал под натиском нетерпимых варваров с севера. Сейчас Европа страдает от толерантности. Но толерантность бывает разная. Как пример, нашумевшая история с совещанием собственника компании LaToken. Эту толерантность можно охарактеризовать строчками А.С.Пушкина:
Паситесь, мирные народы!
Вас не разбудит чести клич.
К чему стадам дары свободы?
Их должно резать или стричь.
Наследство их из рода в роды
Ярмо с гремушками да бич.
Почему у сотрудников LaToken возникла толерантность к оскорблениям и унижениям ответ дал ещё в 2019 г. сотрудник компании в своей заметке-деньги. LaToken, конечно, не Рим, но падёт по той же самой причине. Вопрос только в том, кто выступит в роли этих варваров.

​​Про жёсткость руководителя
Постигая чужие стратегии глубже понимаешь собственную. Этот древний принцип самураев всегда приходит на ум, когда читаешь описание различных тренингов и курсов. Сегодня всплыла реклама в поисковике, где бизнес-тренер обучает руководителей быть жёстким. Из описания курса вытекает вывод, что жёсткий руководитель-это руководитель, который выполняет свои обязанности. Этот миф «жесткий руководитель тот, кто выполняет свои обязанности» кочует от бизнес-тренера к бизнес-тренеру, от курса к курсу. Если ты увольняешь сотрудника, значит ты жёсткий руководитель. Если ты наказываешь сотрудника, значит ты жёсткий руководитель. Это всего лишь выполнение обязанностей руководителем. Руководитель не должен быть жёстким или мягким. Он должен быть разным в разных ситуациях. Он должен быть гибким. На гибкости основаны многие школы боевых искусств Востока. Тот же Agile стоит на принципе гибкости. Да и сама Природа даёт множество примеров слабости жёсткого подхода. Могучий дуб будет вырван с корнями в ураган, а гибкая ива спокойно переживёт его.
Выполнять обязанности руководителя не значит быть жёстким или мягким. Это просто означает делать свою работу.

​​Что решает цифровая стратегия организации?
Эффективная цифровая стратегия должна помочь в решении различных общих проблем, с которыми сталкиваются организации:
● Создание неразрывной связи между корпоративными целями и цифровыми целями: золотая нить должна проходить от общих целей организации прямо через цифровую стратегию. Если неясно, каким образом элемент цифровой стратегии помогает достичь общих целей организации, он, вероятно, не должен быть частью стратегии.
● Понимание того, почему нам нужно меняться: трансформация - это сложно, и если люди, читающие цифровую стратегию, не понимают, почему необходимы изменения, маловероятно, что они примут необходимые новые способы работы. В стратегии должно быть изложено – в четких выражениях, если потребуется, – почему отказ от изменений - это не вариант. На эту тему у А.Г.Теслинова есть интересный пост https://t.iss.one/conceptual_thinking/27
● Сокращение организационных разрозненностей: цифровая стратегия должна охватывать все подразделения организации. Цифровые технологии нельзя объединить в одно подразделение или команду – они затрагивают всех.
● Определение приоритетов усилий и ресурсов: искусство стратегии предполагает реализацию будущих амбиций с ограниченными ресурсами. В цифровой стратегии должно быть указано, что и когда будет реализовано. И, что немаловажно, то, что лишается приоритета.
● Знание того, работает ли это: команды и организации должны знать, идет ли реализация по графику. Постановка измеримых, реалистичных и наглядных целей имеет жизненно важное значение.
● Привлечение нужных людей: исследования неудачной цифровой трансформации неизменно указывают на "отсутствие лидерства" как на критический недостающий фактор.
Однако организациям необходимо обеспечить, чтобы цифровые стратегии не только были четко сформулированы и осуществлялись, но и чтобы они были обеспечены достаточными ресурсами для достижения успеха.
Что касается фразы Деминга, то право деградировать священно😀.

Про «культурное сотрудничество»
Текст ниже был написан представителем канадского среднего класса, имеющим несколько бизнесов, ещё в 2017 г.
«"Искусство войны" было написано в шестом веке до нашей эры, более 2000 лет назад, но принципы ведения войны и уничтожения ваших врагов по-прежнему актуальны и сегодня. Технология может измениться, но человеческая природа - нет.
Подрывная деятельность была древней тактикой в те времена и все еще используется сегодня.
Отрицать подрывную деятельность западной культуры сегодня глупо и невежественно. Гораздо лучше открыто ставить проблемы и решать их как мужчины, сильные мужчины, которые могут выявлять и решать проблемы, прежде чем мы станем покоренными аборигенами завтрашнего дня.
Еще одна мысль о подрывной деятельности: со времен Второй мировой войны Америка была главной силой в мире, экспортирующей свою культуру, еду, музыку, развлечения и образ жизни в страны по всему миру. В этих странах разрушается их собственная культура, когда американская культура берет верх. Подрывная деятельность происходит каждый день по всему миру, но это невидимая сила, а не то, что вы можете увидеть. Человеку трудно бороться с невидимым врагом. Настоящего врага, врага из плоти и крови, Гитлера, с которым нужно сражаться и убивать, легко объединить против общего врага, но невидимую силу, которая проникает медленно, как ядовитый газ, остановить невозможно.
Не относитесь к подрывной деятельности легкомысленно. Это так же разрушительно или потенциально более разрушительно, чем атомная бомба. Если город подвергся бомбардировке, вы можете собрать людей вместе и восстановить его так же, как Япония восстановилась после ядерного удара во время Второй мировой войны. Но племя, которое было ниспровергнуто, не может даже философски перестроить свою философию, взгляды и действия, в которых они добивались успеха раньше. Вот почему подчинение так разрушительно. Сильный человек может остановить такого человека, как Гитлер, с помощью пушки, бомбы, танков и самолетов, но даже сильный человек не может остановить медленную подрывную силу, которая разрушает культуру изнутри. Просто посмотрите на Трампа в Америке прямо сейчас. Он пытается обратить вспять подрывные силы на своем собственном заднем дворе, в то время как подрывные группы популярных СМИ борются с ним жестче, несправедливее, более открыто и злобно посредством убийств персонажей и средств массовой информации. Никакая явная власть не может остановить подрывную силу. Это должно быть остановлено на базовом уровне: как мужчина с мужчиной.
Подрывная деятельность - это война идей и война идеалов, а не война мускулов, крови и стали.
Подрывная деятельность - это война за сердца и умы людей, а не война за их землю. Завоюйте их сердца и умы, и они будут рады своим врагам и отдадут свою землю свободно, без боя.
Такова тонкая и разрушительная сила подрывной деятельности.»

​​Про правила
Любая организация - это, по сути, набор правил. Правила помогают человечеству преодолеть закон джунглей, согласно которому сила - это право. Правила приручают человека-животное. Но человек-животное может использовать правила, чтобы доминировать и укреплять свое положение в качестве альфы. Человек-животное также может притворяться, что следует правилам, быть подрывным или бунтовать, когда появляется возможность. С правилами происходит гораздо больше. Ибо жизнь становится работой, когда нам приходится жить по чужим правилам.

​​Когда контекст меняется, мы должны меняться
Р. знал, что некоторые проблемы можно решить только силой. Поэтому он нанял охранную фирму, известную своей тактикой применения силы. У него также была команда влиятельных юристов, потому что он знал, что многие проблемы можно предотвратить с помощью надежных контрактов и боязни судебных разбирательств. Когда глава его отдела маркетинга проявил излишнюю наглость, Р. решил изменить пропорции деловых отношений. Он назначил старшего руководителя отдела маркетинга для контроля за маркетинговыми операциями всех своих предприятий. Внезапно руководитель отдела маркетинга, который когда-то был большой рыбой в маленьком пруду, обнаружил, что он стал маленькой рыбкой в большом пруду, и перестал быть выскочкой и создавать слишком много проблем.
Некоторые люди думают, что у Р. расстройство множественной личности. Иногда он дает людям полную свободу. Иногда он контролирует каждый аспект проекта. Иногда он бывает добрым и понимающим. Иногда он повышает голос. Р. сказал своей жене М., что он меняет свой стиль управления в зависимости от ситуации и человека, стоящего перед ним. “Некоторые ситуации требуют творческого подхода, а другие требуют контроля. Некоторых людей нужно проинструктировать, в то время как других достаточно вдохновить. Нам нужно меняться в соответствии с ситуацией и людьми вокруг нас, чтобы добиться успеха”.

Занятная картинка. Получается, что цифровая трансформация компании имеет меньше шансов на успех, чем любая другая трансформация.

​​Жизненный цикл человека или магическое число истории
История повторяется ровно каждые 80 лет или около того. 40 лет на подъеме, 40 лет на спаде, и 80 лет - это магическое число, потому что оно равно 40 помноженным на 2.
40 - важное магическое число в истории человечества, потому что есть поговорка: “К сорока годам человек видел все, что мог видеть”. Традиционно на протяжении всей истории мужчины доживали примерно до 40 лет.
Число 40 также играет важную роль в Библии. Иисус, Моисей и многие другие постились или медитировали в течение 40 дней.
Сорок лет - столько времени требуется, чтобы маятник общества качнулся полностью в одном направлении. Чтобы пройти весь путь к хорошим временам, требуется 40 лет — 20 лет на пути к хорошим временам и 20 лет на пути к середине, обратно к трудным временам. Затем маятник возвращается к трудным временам — 20 лет становится все хуже, а затем 20 лет становится лучше.
Каждые 80 лет, если мы хотим видеть будущее, все, что мы должны делать, это буквально заглядывать на 80 лет назад в прошлое, когда качающийся маятник истории находился в том же самом месте, что и сегодня. Сейчас мы находимся в 2022 году, а 80 лет назад был 1942 год, когда наши прадеды сражались с фашистами и создавали хорошие времена.Точно так же, как прилив входит и выходит из цикла, история повторяется по циклу. Таково человеческое состояние.
Почему 80 лет - это магическое число для истории? И почему мы заглядываем на 80 лет в прошлое, чтобы увидеть сегодняшний день? 80 лет - это жизненно важное число, потому что для того, чтобы вырастить человеческое поколение, требуется 40 лет. Одно поколение вырастает, качаясь в одном направлении, а их дети будут смотреть на своих родителей и качаться в противоположном направлении. Чтобы качнуться в ту или иную сторону, требуется человеческая жизнь — 40 лет для поколения, чтобы вырасти и качнуть общество в одном направлении, а затем 40 лет для их детей, чтобы вырасти и качнуться в противоположном направлении.
Это проиллюстрировано в моде; все, что сегодня модно в моде, обычно является старыми тенденциями 20-летней давности. Буквально, 20 лет назад - это “ретро” и “круто” (привет, Дискотека-80), потому что сегодняшние 18-летние дети даже не родились, чтобы увидеть, что было круто 20 лет назад. Они не могут видеть большую невидимую силу маятника.
40 лет - это актуально, потому что именно тогда молодые люди берут на себя обязательство “делать это иначе, чем делали мои отец или мать”. Дети компенсируют это, двигаясь в направлении, противоположном направлению родителей, а затем их дети компенсируют это, двигаясь свои 40 лет в направлении, противоположном направлению их родителей. Это жестокое перетягивание каната — в одном направлении в течение 40 лет, затем в противоположном еще 40 лет — является основной частью человека и его врожденных недостатков. Повторять то, что, как он уже знает, плохо для него, просто потому, что он забыл свое тяжелое, кровавое, жестокое прошлое, глупо и недальновидно.
80 лет - это магическое число, потому что это два цикла по 40. Все, кто был жив 80 лет назад, в этой точно такой же части цикла, теперь мертвы. Мы больше не слушаем наших старших и думаем, что нашим ценным старшим нечего добавить, хотя на самом деле они являются хранителями самых важных знаний в обществе, которые являются опытом из первых рук.
Вот почему история- это “одна и та же чертова история снова и снова, только в разных костюмах”.
Мы не можем увидеть или вспомнить то, что произошло 80 лет назад, и думаем: “С нами этого не случится”. Это заблуждение человеческой природы; мы всегда думаем, что мы другие, мы всегда думаем, что наша ситуация другая, но это не так!

​​Слово живое и мёртвое
Прекрасная книга.
«Жил в прошлом веке известный пушкиновед, замечательный знаток русского слова П.И.Бартенев. Его внучка вспоминает: «Весьма ревностно дедушка относился к русской речи». Оригинальности Бартенев не без оснований предпочитал самобытность, орфографии –правописание . Его нелюбовь к иностранным словам доходила порой «до чудачества».Однажды «к деду разлетелся брандмейстер и, желая блеснуть образованием (курсив мой. –Н.Г.), лихо начал: «Я явился… констатировать факт пожара по соседству с вашим владением и о мерах ликвидации оного ». Дед рассвирепел: «Что, что? Какие мерзости вы пришли мне тут рассказывать?»».
«У меня наступил блэк-аут»! И это даже не с английского, это Ст. Лем! A blak-out здесь значит – я потерял сознание, у меня потемнело (помутилось) в глазах.»
«Американизмы вторгаются сейчас чуть ли не во все языки мира, особенно в западноевропейские. Вместе с модными новинками, рекламой, фильмами, джазом импортируется и модный жаргон. Как сообщали газеты, французское правительство, например, приняло закон о защите языка, о запрещении включать во французский язык новые англицизмы. Во Франции год от году растет тревога всех, кому дорог родной язык. Она прорывается и в переведенном у нас романе Ж.-Л. Кюртиса «Молодожены». Героиня романа, некая дамочка , так и сыплет американскими словечками и оборотами. «Этот незаконнорожденный жаргончик один ученый профессор окрестил «франглийским », тщетно надеясь тем самым убить его в колыбели », – пишет автор.»
Только сегодня на одном сайте организации, предлагающей образовательные программы, в описании одной программы прочитал «кейс стади». У меня один вопрос: зачем так писать? Я бы понял, если бы написали по-английски. Но написано-то по-русски. Да и организация российская и потребители у неё граждане России. Не зря в народе говорили «сегодня он играет джаз, а завтра Родину продаст»😀.

​​4 типа людей в организации
Есть четыре типа людей в организации:
1. Те, кто хочет чувствовать себя комфортно
2. Те, кто хочет быть правым
3. Те, кто хочет, чтобы им восторгались
4. Те, кто хочет победить
Стратег знает, что он должен смотреть в лицо уродливой правде, чтобы победить. Это часть работы стратега -достигать миссии, делать свою работу, что бы ни требовалось. Но люди, которые живут ради комфорта, будут сопротивляться дискомфорту реальности.

​​Идеи Побиска Кузнецова о развитии
Результаты управления существенно зависят от того, в какой степени оно соответствует объективным законам природы и общества. Так как объективным законом развития общества является сокращение необходимого и увеличение свободного социального времени, то данному закону должно подчиняться управление всеми процессами в обществе.
Основной закон общественного развития позволяет определить главную цель управления, которой должны быть подчинены все частные цели управления во всех сферах жизни: воспитания, политики, экономики, науки.
«Качество» каждой частной цели определяется ее соответствием этой главной цели. Если частная цель противоположна главной то со временем всё, связанное с ее достижением, будет с необходимостью сметено ходом истории, либо сама история (человеческое общество) закончится. Особенно важно, что это утверждение справедливо как для процессов, имеющих глобальный характер, так и в повседневной жизни, т.е. в каждом отдельном процессе объективно проявляется необходимость соответствия главной и частных целей.
Если существуют законы, которым объективно подчиняется жизнь человечества, то в их знании – необходимое условие обеспечения существования общества, основа прогнозирования, база управления в обществе. Управление в обществе – это множество процессов, протекающих на всех уровнях общества: от отдельного человека, предприятия, фирмы, биржи, района, области, края, страны до человеческого общества в целом. Знание этих законов каждым отдельным человеком общества и следование им – объективная основа успеха в жизни личности, организованной группы людей и человечества в целом.
Закон исторического развития представляется в трех основных формах:
• закон экономии времени отражает тенденцию роста свободного времени в обществе;
• закон роста производительности труда отражает рост выпуска продукции в единицу времени, т.е. повышение степени материальной свободы общества;
• закон возвышения потребностей отражает рост духовной свободы общества, повышение творческой силы развития общества.
Объективным критерием общественного развития является место границы между необходимым и свободным временем в рамках социального времени как целостности.

​​Про командную работу
В 2005 году военный стратег Томас Барнетт выступил на конференции TED, собравшей интеллектуалов, новаторов и художников, чтобы поделиться некоторыми смелыми мыслями о текущем состоянии вооруженных сил США. По словам Барнетта, любая военная сила играет две фундаментальные роли: наступление с целью захвата новых позиций и занятие позиций после того, как они были взяты. Задача, над которой постоянно бьются военные стратеги, заключается в том, как обучить и вооружить армию, чтобы эффективно выполнять и то, и другое. Каждая роль требует уникального набора навыков, и между ними существует сложный баланс. Без сил “левиафана” (как Барнетт называл силы, которые захватывают новые земли) нет необходимости в оккупационных силах, и требовать, чтобы солдаты, обученные агрессивно захватывать территорию, выполняли в основном административную работу по захвату этой территории, является сложной задачей как для солдат, так и для всей миссии.
Как стратеги организаций, мы настроены на то, чтобы осваивать новые горизонты. Мы любим острые ощущения от погони, достижения целей и решения задач, которые кажутся нам просто недосягаемыми. Мы изначально созданы для того, чтобы быть частью силы левиафана, иначе мы бы никогда не выбрали работу, требующую такого самоопределения. Правда, большая часть нашего времени в качестве организационных стратегов тратится на то, чтобы занять место, которое мы уже заняли. Мы должны иметь дело с системами, процессами и стандартами при реализации наших идей. Нам приходится иметь дело с повседневными требованиями общения и взаимозависимого творчества. Хотя мы, безусловно, получаем новые возможности, когда организуемся вокруг стратегического процесса, мы также должны иметь дело с присущими совместной работе ограничениями и побочными эффектами.

​​Концепция 4V и трансформация организации
4V – Velocity (Скорость), Volume (Объем), Variety (Разнообразие) и Veracity (Достоверность) – описывают аспекты данных, которые продолжают увеличиваться в ускоряющемся мире VUCA. Данные находятся в центре внимания для 4V, и все чаще именно так понимается и определяется мир – как точки данных и проблемы данных. Это представление, ориентированное на данные, может быть с пользой применено в самом широком смысле этого слова.
4V можно использовать для понимания взаимоотношений организации с внешней средой, где связи могут быть прочитаны, например, как “объем доступных товаров”, “скорость взаимодействия”, “разнообразие транзакций”, “достоверность сообщений” и другие возможные комбинации. Не всегда бывает так, что целью из понимания 4V следует увеличить каждое “V”. Ценность 4V заключается в систематическом выявлении взаимосвязей между организацией и изменчивой внешней средой. Любое измерение успеха осуществляется через пятую букву “V” – Value (ценность), создаваемую организацией.

​​Сегодня исполняется 123 года со дня рождения Андрея Платоновича Платонова (Климентова) (1899 – 1951) – русского советского писателя, поэта и публициста, драматурга, киносценариста, журналиста, военного корреспондента. Андрей Платонов - участник Великой Отечественной войны, майор.
Из-под его руки вышло большое количество поэтических и прозаических работ преимущественно на социальную тематику. Мне же больше всего запомнился со школы рассказ «Одухотворённые люди». В основу рассказа Платонова «Одухотворенные люди» положен действительный факт – подвиг моряков-севастопольцев , бросившихся с гранатами под танки, чтобы остановить врага ценою собственной жизни. Платонов увидел в этом эпизоде яркий символ: «Это, по-моему, самый великий эпизод войны, и мне поручено сделать из него достойное памяти этих моряков произведение...».