Мы ожидаем, что вещи преобразят нас
В организациях мы ожидаем, что человек, занимающий определенную должность, будет вести себя определенным образом. Мы предполагаем, что он получил эту должность, потому что обладает этими качествами. Но что стоит на первом месте: приобретение качеств или приобретение должности? Может ли король быть королем до того, как у него появится королевство, или обладание королевством делает его королем?
Сергей был большим другом своей команды до того, как стал руководителем. В тот момент, когда его повысили, он начал вести себя по-другому, стал высокомерным, несносным и чрезвычайно требовательным. Была ли это роль, которая изменила его, или она позволила ему раскрыть свое истинное лицо? Сергей обвиняет в трениях бремя новых обязанностей и чрезмерную фамильярность своих коллег. Именно тогда Юрий, владелец компании, решает побеседовать с ним. “Знаете ли вы, почему вам дали более высокую зарплату, машину, секретаршу, кабинет?” Сергей возражает, что это привилегии его работы. Затем Юрий спрашивает: “А в чем заключается ваша работа?” Сергей излагает описание своей работы и ключевые достижения результатов. “И как ты планируешь перейти на следующий уровень?” Сергей отвечает, что это произойдет, если он будет усердно выполнять свою работу и достигнет своих целей. “Нет, - говорит Юрий, - абсолютно нет”. Сергей не понимает. Юрий объясняет: “Если ты хорошо выполняешь свою работу, зачем мне тебя переводить? Я оставлю тебя именно там, где ты есть.” Глядя на озадаченное выражение лица Сергея, Юрий продолжает: “Если ты воспитываешь кого-то, кто займет твое место, тогда да, я могу подумать о твоем повышении, но ты, похоже, никого не воспитываешь. Вы слишком заняты, пытаясь быть начальником, пытаясь доминировать над людьми, быть грубым и несносным. Это потому, что вы неуверенны в себе. Пока вы неуверенны в себе, вы не позволите другим расти. И до тех пор, пока те, кто под вами, не вырастут, вы сами не вырастете. Или, по крайней мере, я не буду возлагать на тебя еще одну ответственность. В конечном итоге вы будете вечно выполнять одну и ту же работу. Это то, чего ты действительно хочешь?” Именно в этот момент Сергей понимает, что речь идет не о том, чтобы вести себя по-королевски, а скорее о том, чтобы заботиться о своем королевстве.
В организациях мы ожидаем, что человек, занимающий определенную должность, будет вести себя определенным образом. Мы предполагаем, что он получил эту должность, потому что обладает этими качествами. Но что стоит на первом месте: приобретение качеств или приобретение должности? Может ли король быть королем до того, как у него появится королевство, или обладание королевством делает его королем?
Сергей был большим другом своей команды до того, как стал руководителем. В тот момент, когда его повысили, он начал вести себя по-другому, стал высокомерным, несносным и чрезвычайно требовательным. Была ли это роль, которая изменила его, или она позволила ему раскрыть свое истинное лицо? Сергей обвиняет в трениях бремя новых обязанностей и чрезмерную фамильярность своих коллег. Именно тогда Юрий, владелец компании, решает побеседовать с ним. “Знаете ли вы, почему вам дали более высокую зарплату, машину, секретаршу, кабинет?” Сергей возражает, что это привилегии его работы. Затем Юрий спрашивает: “А в чем заключается ваша работа?” Сергей излагает описание своей работы и ключевые достижения результатов. “И как ты планируешь перейти на следующий уровень?” Сергей отвечает, что это произойдет, если он будет усердно выполнять свою работу и достигнет своих целей. “Нет, - говорит Юрий, - абсолютно нет”. Сергей не понимает. Юрий объясняет: “Если ты хорошо выполняешь свою работу, зачем мне тебя переводить? Я оставлю тебя именно там, где ты есть.” Глядя на озадаченное выражение лица Сергея, Юрий продолжает: “Если ты воспитываешь кого-то, кто займет твое место, тогда да, я могу подумать о твоем повышении, но ты, похоже, никого не воспитываешь. Вы слишком заняты, пытаясь быть начальником, пытаясь доминировать над людьми, быть грубым и несносным. Это потому, что вы неуверенны в себе. Пока вы неуверенны в себе, вы не позволите другим расти. И до тех пор, пока те, кто под вами, не вырастут, вы сами не вырастете. Или, по крайней мере, я не буду возлагать на тебя еще одну ответственность. В конечном итоге вы будете вечно выполнять одну и ту же работу. Это то, чего ты действительно хочешь?” Именно в этот момент Сергей понимает, что речь идет не о том, чтобы вести себя по-королевски, а скорее о том, чтобы заботиться о своем королевстве.
👍1
Время - наименее прощающий аспект стратегии
Стратегия имеет много аспектов, большинство из которых хорошо оценены, например, цели, люди, корпоративная культура. Но время как измерение редко обсуждается сколько-нибудь подробно. Скорее всего, это просто отмечается, а затем автор быстро переходит к более сговорчивым вопросам. Заголовок не утверждает, что время является самым важным из измерений стратегии, делать это было бы абсурдно. Но это действительно указывает на качество времени, которое буквально уникально среди всех измерений стратегии. Принцип гласит, что если время используется не по назначению в сфере войны, мира и стратегии, оно не может быть восстановлено. Этот момент может показаться настолько очевидным, что граничит с банальностью, но стратегическая история войн слишком ясно показывает, что в правильном использовании времени нет ничего банального.
Как элементарная истина физики, как только время прошло, оно ушло, а вместе с ним ушли неиспользованные возможности или авантюрные варианты, которые не следовало использовать. На самом деле, чем тщательнее исследуется временное измерение стратегии, тем больше осознается ее важность. Он заслуживает особого внимания как фактор из-за своего уникального качества негибкости. Низкая эффективность по всем другим аспектам стратегии, в принципе, может быть скорректирована и улучшена. Но потерянное время ушло навсегда. Нет никакого волшебного способа, которым его можно было бы восстановить.
Заголовок обязывает нас долго и упорно размышлять о времени в его отношении к стратегии. Время редко бывает нейтральным. Может показаться, что заголовок подразумевает, что стратегически опасной является потеря времени, но это было бы слишком узким толкованием. Время - это мощный ресурс, который, если им злоупотреблять, может оказаться смертельным. Стратегическая история говорит нам, что бывают времена, когда нужно спешить, чтобы воспользоваться мимолетной возможностью, но также и то, что бывают времена, когда приходится откладывать.
Компетентный стратег должен разработать стратегию, которая использует время в качестве союзника, а не борется с его неумолимой природой как врага.
Стратегия имеет много аспектов, большинство из которых хорошо оценены, например, цели, люди, корпоративная культура. Но время как измерение редко обсуждается сколько-нибудь подробно. Скорее всего, это просто отмечается, а затем автор быстро переходит к более сговорчивым вопросам. Заголовок не утверждает, что время является самым важным из измерений стратегии, делать это было бы абсурдно. Но это действительно указывает на качество времени, которое буквально уникально среди всех измерений стратегии. Принцип гласит, что если время используется не по назначению в сфере войны, мира и стратегии, оно не может быть восстановлено. Этот момент может показаться настолько очевидным, что граничит с банальностью, но стратегическая история войн слишком ясно показывает, что в правильном использовании времени нет ничего банального.
Как элементарная истина физики, как только время прошло, оно ушло, а вместе с ним ушли неиспользованные возможности или авантюрные варианты, которые не следовало использовать. На самом деле, чем тщательнее исследуется временное измерение стратегии, тем больше осознается ее важность. Он заслуживает особого внимания как фактор из-за своего уникального качества негибкости. Низкая эффективность по всем другим аспектам стратегии, в принципе, может быть скорректирована и улучшена. Но потерянное время ушло навсегда. Нет никакого волшебного способа, которым его можно было бы восстановить.
Заголовок обязывает нас долго и упорно размышлять о времени в его отношении к стратегии. Время редко бывает нейтральным. Может показаться, что заголовок подразумевает, что стратегически опасной является потеря времени, но это было бы слишком узким толкованием. Время - это мощный ресурс, который, если им злоупотреблять, может оказаться смертельным. Стратегическая история говорит нам, что бывают времена, когда нужно спешить, чтобы воспользоваться мимолетной возможностью, но также и то, что бывают времена, когда приходится откладывать.
Компетентный стратег должен разработать стратегию, которая использует время в качестве союзника, а не борется с его неумолимой природой как врага.
👍2
5 ключей успеха стратега
1.Умение рассчитывать время.
2.Умение использовать ресурсы.
3.Поддержание чувства единства сотрудников.
4.Благоразумие.
5.Препятствовать собственнику вмешиваться в дела, за которые стратег несёт ответственность.
1.Умение рассчитывать время.
2.Умение использовать ресурсы.
3.Поддержание чувства единства сотрудников.
4.Благоразумие.
5.Препятствовать собственнику вмешиваться в дела, за которые стратег несёт ответственность.
👍3
Про менталитеты и лидерство
В мире существуют два доказанных противоположных менталитета: менталитет жертвы и менталитет собственника.
В книге Дэйва Логана "Лидер и племя" выделяются пять уровней лидерства:
1) Жизнь в целом отстой.
2) Моя жизнь - отстой.
3) Я великолепен, а ты нет.
4) У нас все отлично.
5) Жизнь прекрасна.
Что мне нравится в племенном лидерстве, так это то, что это простая концепция лидерства от стадии 1 до стадии 5. Первые два уровня лидерства “жизнь - отстой” и “моя жизнь - отстой” - это менталитет жертвы. Люди с ментальностью жертвы не владеют своей жизнью и, следовательно, не преуспевают на работе. Как правило, они с трудом вписываются в функционирующие группы и встречаются в тюрьмах, бандах и других девиантных и негативных условиях.
На стадии 3 “Я великолепен, а ты нет” начинает преобладать менталитет собственника, но это все еще слабый менталитет собственника, потому что лидеры в "Я великолепен, а ты нет" заботятся о себе, а не о племени. Это не помогает племени расти.
На стадии 4 у племени есть менталитет “мы великолепны”. Именно здесь лидеры создают других лидеров. Если племя сможет остаться на стадии 4, оно перейдет на стадию 5, “жизнь прекрасна”.
В мире существуют два доказанных противоположных менталитета: менталитет жертвы и менталитет собственника.
В книге Дэйва Логана "Лидер и племя" выделяются пять уровней лидерства:
1) Жизнь в целом отстой.
2) Моя жизнь - отстой.
3) Я великолепен, а ты нет.
4) У нас все отлично.
5) Жизнь прекрасна.
Что мне нравится в племенном лидерстве, так это то, что это простая концепция лидерства от стадии 1 до стадии 5. Первые два уровня лидерства “жизнь - отстой” и “моя жизнь - отстой” - это менталитет жертвы. Люди с ментальностью жертвы не владеют своей жизнью и, следовательно, не преуспевают на работе. Как правило, они с трудом вписываются в функционирующие группы и встречаются в тюрьмах, бандах и других девиантных и негативных условиях.
На стадии 3 “Я великолепен, а ты нет” начинает преобладать менталитет собственника, но это все еще слабый менталитет собственника, потому что лидеры в "Я великолепен, а ты нет" заботятся о себе, а не о племени. Это не помогает племени расти.
На стадии 4 у племени есть менталитет “мы великолепны”. Именно здесь лидеры создают других лидеров. Если племя сможет остаться на стадии 4, оно перейдет на стадию 5, “жизнь прекрасна”.
👍3
Организация как распечатка файла
В боевых искусствах воин должен заботиться о 4 частях своего существа: уме, теле, духе и эмоциях. Эти 4 части составляют человеческое существо, и так много людей просто сосредотачиваются на физической сфере жизни через свое физическое тело, материальные блага и все осязаемое, что они могут видеть. Но правда в том, что физическая сфера - это “распечатка” или проявление 3 невидимых сфер: разума, духа и эмоций. Подобно тому, как принтер печатает слова, которые существуют внутри текстового файла или внутри компьютера, ваше физическое царство - это распечатка ваших мыслей, эмоций и духа. Невидимое проявляется в видимом.
Так и организация представляет собой распечатку мыслей, эмоций и духа руководителя.
В боевых искусствах воин должен заботиться о 4 частях своего существа: уме, теле, духе и эмоциях. Эти 4 части составляют человеческое существо, и так много людей просто сосредотачиваются на физической сфере жизни через свое физическое тело, материальные блага и все осязаемое, что они могут видеть. Но правда в том, что физическая сфера - это “распечатка” или проявление 3 невидимых сфер: разума, духа и эмоций. Подобно тому, как принтер печатает слова, которые существуют внутри текстового файла или внутри компьютера, ваше физическое царство - это распечатка ваших мыслей, эмоций и духа. Невидимое проявляется в видимом.
Так и организация представляет собой распечатку мыслей, эмоций и духа руководителя.
👍2
Про системное управление
Ознакомился с книгой про системное управление. Автор считает, что его труд полезен тем, что раскрывает основные методы управления компанией. При этом, что это за методы в книге не описано. Есть сборник определённых ситуаций и комментарий автора, как он справлялся с этими ситуациями.
В понимании автора системное управление — это системный подход к управлению, под которым он понимает следующее:
1. Найти эффективный способ выполнения поставленной задачи.
2. Зафиксировать способ в письменном виде (чек-лист, схема, алгоритм, регламент и т. д.).
3. Провести обучение сотрудников.
4. Внедрить способ выполнения работы в качестве стандарта и постоянно его совершенствовать – собирать лучшие идеи и практики.
А где здесь система? Её нет. Как нет и понимания у автора что есть система. Ведь как писал один известный учёный система — это объект и взгляд на неё. А автор считает, что можно под собственником понимать топ-менеджера или руководителя подразделения. Однако, взгляд собственника на компанию не равен взгляду топ-менеджера и, тем более, взгляду руководителя подразделения. Quod licet Iovi, non licet bovi (с лат. — «Что дозволено Юпитеру, не дозволено быку»).
Каких-то системных вещей в книге я не обнаружил. Обычное популярное изложение своего опыта с односторонней трактовкой. Если бы автор рассмотрел ситуации с разных сторон, вывел бы какие-то общие выводы и предложил бы на их основе методы, то книга была бы более полезной. А так книга напоминает описание опыта с тараканом.
Ознакомился с книгой про системное управление. Автор считает, что его труд полезен тем, что раскрывает основные методы управления компанией. При этом, что это за методы в книге не описано. Есть сборник определённых ситуаций и комментарий автора, как он справлялся с этими ситуациями.
В понимании автора системное управление — это системный подход к управлению, под которым он понимает следующее:
1. Найти эффективный способ выполнения поставленной задачи.
2. Зафиксировать способ в письменном виде (чек-лист, схема, алгоритм, регламент и т. д.).
3. Провести обучение сотрудников.
4. Внедрить способ выполнения работы в качестве стандарта и постоянно его совершенствовать – собирать лучшие идеи и практики.
А где здесь система? Её нет. Как нет и понимания у автора что есть система. Ведь как писал один известный учёный система — это объект и взгляд на неё. А автор считает, что можно под собственником понимать топ-менеджера или руководителя подразделения. Однако, взгляд собственника на компанию не равен взгляду топ-менеджера и, тем более, взгляду руководителя подразделения. Quod licet Iovi, non licet bovi (с лат. — «Что дозволено Юпитеру, не дозволено быку»).
Каких-то системных вещей в книге я не обнаружил. Обычное популярное изложение своего опыта с односторонней трактовкой. Если бы автор рассмотрел ситуации с разных сторон, вывел бы какие-то общие выводы и предложил бы на их основе методы, то книга была бы более полезной. А так книга напоминает описание опыта с тараканом.
👍3
Круг компетенций
Когда эго, а не компетентность движет тем, что мы предпринимаем, у нас возникают слепые зоны. Если вы знаете, что вы понимаете, вы знаете, где у вас есть преимущество перед другими. Когда вы честно говорите о том, где вам не хватает знаний, вы знаете, где вы уязвимы и где вы можете совершенствоваться. Понимание вашего круга компетенций улучшает процесс принятия решений и результаты.
Что такое круг компетенции? Представьте себе старика, который всю свою жизнь провел в маленьком городке. Он Пожизненный заключенный. За эти годы ни одна деталь происходящего в городе не ускользнула от его внимания. Он знает происхождение, поведение, отношение, работу, доход и социальный статус каждого человека в городе. Шаг за шагом он накапливал эти знания в течение длительного периода наблюдений и участия в городских делах.
Пожизненный заключенный знает, где похоронены тела и кто их похоронил. Он знает, кто кому должен деньги, кто с кем ладит и от кого город зависит в плане существования. Он знает о том времени, когда мэр обманул его с налогами. Он знает о том времени, когда город затопило, на сколько метров поднялась вода, и точно знает, кто кому помог, а кто нет.
А теперь представьте, что в город приезжает Незнакомец из Большого города. В течение нескольких дней Незнакомец решает, что он знает все, что нужно знать об этом городе. Он встречался с мэром, прокурором, барменом и владельцем магазина, и ему довольно легко ориентироваться. Это маленький городок и он не столкнулся ни с чем удивительным.
По мнению Незнакомца, он убежден, что знает почти все, что мог бы знать Пожизненный заключенный. Он быстро оценил город своим острым глазом. Он делает предположения, основанные на том, что он узнал до сих пор, и считает, что знает достаточно, чтобы вести свой бизнес в этом городе. Однако это ложное чувство уверенности, которое, вероятно, заставляет его идти на больший риск, чем он осознает. Не зная досконально историю города, как он может быть уверен, что выбрал правильную землю для застройки или договорился о лучшей цене?
В конце концов, какими знаниями он на самом деле обладает по сравнению с Пожизненным заключенным?
Разница между подробной сетью знаний в голове Пожизненного заключенного и поверхностными знаниями в голове Незнакомца - это разница между нахождением внутри круга компетенций и нахождением за пределами периметра. Истинное знание сложной территории невозможно подделать. Пожизненный заключенный мог в мгновение ока поставить Незнакомца в тупик, но не наоборот.
Следовательно, до тех пор, пока Пожизненный заключенный действует в пределах своей компетенции, он всегда будет лучше понимать реальность, чтобы использовать ее при принятии решений. Обладание такими глубокими знаниями дает ему гибкость в реагировании на вызовы, потому что у него, скорее всего, будет более одного решения для каждой проблемы. И эта глубина повышает его эффективность — он может быстро устранить неправильный выбор, потому что у него есть все части головоломки.
Что происходит, когда вы серьезно относитесь к идее "Пожизненный заключённый/ Незнакомец" и пытаетесь тщательно разграничить области, в которых вы являетесь тем или иным спецом?
Определенного контрольного списка для выяснения этого не существует, но если у вас за плечами нет хотя бы нескольких лет и нескольких неудач, вы не можете считать себя компетентным в круге.
Когда эго, а не компетентность движет тем, что мы предпринимаем, у нас возникают слепые зоны. Если вы знаете, что вы понимаете, вы знаете, где у вас есть преимущество перед другими. Когда вы честно говорите о том, где вам не хватает знаний, вы знаете, где вы уязвимы и где вы можете совершенствоваться. Понимание вашего круга компетенций улучшает процесс принятия решений и результаты.
Что такое круг компетенции? Представьте себе старика, который всю свою жизнь провел в маленьком городке. Он Пожизненный заключенный. За эти годы ни одна деталь происходящего в городе не ускользнула от его внимания. Он знает происхождение, поведение, отношение, работу, доход и социальный статус каждого человека в городе. Шаг за шагом он накапливал эти знания в течение длительного периода наблюдений и участия в городских делах.
Пожизненный заключенный знает, где похоронены тела и кто их похоронил. Он знает, кто кому должен деньги, кто с кем ладит и от кого город зависит в плане существования. Он знает о том времени, когда мэр обманул его с налогами. Он знает о том времени, когда город затопило, на сколько метров поднялась вода, и точно знает, кто кому помог, а кто нет.
А теперь представьте, что в город приезжает Незнакомец из Большого города. В течение нескольких дней Незнакомец решает, что он знает все, что нужно знать об этом городе. Он встречался с мэром, прокурором, барменом и владельцем магазина, и ему довольно легко ориентироваться. Это маленький городок и он не столкнулся ни с чем удивительным.
По мнению Незнакомца, он убежден, что знает почти все, что мог бы знать Пожизненный заключенный. Он быстро оценил город своим острым глазом. Он делает предположения, основанные на том, что он узнал до сих пор, и считает, что знает достаточно, чтобы вести свой бизнес в этом городе. Однако это ложное чувство уверенности, которое, вероятно, заставляет его идти на больший риск, чем он осознает. Не зная досконально историю города, как он может быть уверен, что выбрал правильную землю для застройки или договорился о лучшей цене?
В конце концов, какими знаниями он на самом деле обладает по сравнению с Пожизненным заключенным?
Разница между подробной сетью знаний в голове Пожизненного заключенного и поверхностными знаниями в голове Незнакомца - это разница между нахождением внутри круга компетенций и нахождением за пределами периметра. Истинное знание сложной территории невозможно подделать. Пожизненный заключенный мог в мгновение ока поставить Незнакомца в тупик, но не наоборот.
Следовательно, до тех пор, пока Пожизненный заключенный действует в пределах своей компетенции, он всегда будет лучше понимать реальность, чтобы использовать ее при принятии решений. Обладание такими глубокими знаниями дает ему гибкость в реагировании на вызовы, потому что у него, скорее всего, будет более одного решения для каждой проблемы. И эта глубина повышает его эффективность — он может быстро устранить неправильный выбор, потому что у него есть все части головоломки.
Что происходит, когда вы серьезно относитесь к идее "Пожизненный заключённый/ Незнакомец" и пытаетесь тщательно разграничить области, в которых вы являетесь тем или иным спецом?
Определенного контрольного списка для выяснения этого не существует, но если у вас за плечами нет хотя бы нескольких лет и нескольких неудач, вы не можете считать себя компетентным в круге.
👍2
Чему могут научить нас 3 ведра знаний об Истории?
“Каждый статистик знает, что большой, релевантный размер выборки - его лучший друг. Каковы 3 самых больших и наиболее подходящих размера выборки для определения универсальных принципов? Ведро №1 - это неорганические системы, возраст которых составляет 13,7 миллиарда лет. Это все законы математики и физики, вся физическая вселенная. Ведро №2 - это органические системы, 3,5 миллиарда лет биологии на Земле. И ведро №3 - это история человечества. Вы можете выбрать свой собственный номер, я выбрал 20 000 лет записанного человеческого поведения. Это 3 самых больших размера выборки, к которым мы можем получить доступ, и наиболее релевантные”. — Питер Кауфман
Я же добавлю к вёдрам учёного ведёрко опыта конкретного человека. Что такое ведёрко опыта человека по сравнению с 3 вёдрами? Как капля воды в океане.
“Каждый статистик знает, что большой, релевантный размер выборки - его лучший друг. Каковы 3 самых больших и наиболее подходящих размера выборки для определения универсальных принципов? Ведро №1 - это неорганические системы, возраст которых составляет 13,7 миллиарда лет. Это все законы математики и физики, вся физическая вселенная. Ведро №2 - это органические системы, 3,5 миллиарда лет биологии на Земле. И ведро №3 - это история человечества. Вы можете выбрать свой собственный номер, я выбрал 20 000 лет записанного человеческого поведения. Это 3 самых больших размера выборки, к которым мы можем получить доступ, и наиболее релевантные”. — Питер Кауфман
Я же добавлю к вёдрам учёного ведёрко опыта конкретного человека. Что такое ведёрко опыта человека по сравнению с 3 вёдрами? Как капля воды в океане.
👍1
Закон Старджона или стратегия как чушь
Закон назван в честь писателя-фантаста Теодора Старджона и основывался на критике фантастических романов. Закон гласит:
90% всего-полная чушь.
Закон стал известен после того, как автор воспользовался им для описания товаров и предметов искусств. По сути, данный закон является более яркой и ограничительной версией принципа Парето.
90% всех стратегий-полная чушь.
90% проектов развития по факту никакого отношения к развитию не имеют.
Что делать? Ищите 10% неерундового и отталкивайтесь от них.
Закон назван в честь писателя-фантаста Теодора Старджона и основывался на критике фантастических романов. Закон гласит:
90% всего-полная чушь.
Закон стал известен после того, как автор воспользовался им для описания товаров и предметов искусств. По сути, данный закон является более яркой и ограничительной версией принципа Парето.
90% всех стратегий-полная чушь.
90% проектов развития по факту никакого отношения к развитию не имеют.
Что делать? Ищите 10% неерундового и отталкивайтесь от них.
👍4
Сталинские методы управления.html
2.2 MB
Интеллект-карта по книге С.Молотова.Ещё интересна книга секретаря Сталина Б.Бажанова.В ней описывается, как Сталин подбирал кадры.
👍1
Руководитель как маринованный огурец
Если ты маринованный огурец в банке маринада, то ты не сможешь прочитать свою собственную этикетку. Вот почему организации нужен человек, который показывал бы её слепые зоны. В большинстве компаний руководители слепы из-за двойной роли: быть одновременно зрителем (стратегом) и участником (операционная деятельность) этого меняющегося образа жизни руководителя. Трудно различать причины и следствия, когда ты действительно маринованный огурец в своей собственной банке и не можешь прочитать свою собственную этикетку. Кто в вашей организации осуществляет управление управлением?
Если ты маринованный огурец в банке маринада, то ты не сможешь прочитать свою собственную этикетку. Вот почему организации нужен человек, который показывал бы её слепые зоны. В большинстве компаний руководители слепы из-за двойной роли: быть одновременно зрителем (стратегом) и участником (операционная деятельность) этого меняющегося образа жизни руководителя. Трудно различать причины и следствия, когда ты действительно маринованный огурец в своей собственной банке и не можешь прочитать свою собственную этикетку. Кто в вашей организации осуществляет управление управлением?
👍3
Представьте себе…
Представьте себе оркестр, в котором каждый играет любые ноты, какие захочет, когда захочет, без каких-либо конкретных исполнителей на инструментах, и все постоянно меняют инструменты. Музыка звучала бы ужасно, а оркестр не продавал бы билетов и не получал бы дохода из-за какофонии плохих и злых звуков. В конце концов эта группа обанкротится и прекратит свое существование, если не сможет выпускать музыку для развлечения аудитории или продажи билетов.
Представьте себе хоккейную команду без позиций — без защиты, без нападения, без вратаря, без центра, без левого фланга и без правого фланга. Игроки будут бесцельно кататься по кругу, и эта команда будет проигрывать каждую игру более организованным командам и никогда не попадет в плей-офф.
Представьте себе армию без званий и должностей. Эта армия, несомненно, была бы уничтожена более организованными армиями, и армия без должностей прекратила бы свое существование.
Представьте себе компанию или корпорацию, где каждый делает “все, что ему заблагорассудится” каждый день или выполняет, как модно сейчас говорить, несколько ролей сразу. У компании быстро закончатся деньги, и она обанкротится.
В Книге Бытия в Библии описывается Вавилонская башня. В этой истории люди сговариваются построить башню такой высоты, чтобы она достигала Бога. Видя это, Бог смешал их речь, заставив людей говорить на многих разных языках. Поскольку слова других людей больше не были связными, человечество не могло общаться, чтобы закончить башню. Они не могли функционировать вместе и должны были быть разбросаны по всей земле.
Часть проблемы и причина заключается в том, что в современной организации почти невозможно работать человеку с помощью свалки ролей, которые ему навязываются. Это отмечено и в русском фольклоре😀.
Представьте себе оркестр, в котором каждый играет любые ноты, какие захочет, когда захочет, без каких-либо конкретных исполнителей на инструментах, и все постоянно меняют инструменты. Музыка звучала бы ужасно, а оркестр не продавал бы билетов и не получал бы дохода из-за какофонии плохих и злых звуков. В конце концов эта группа обанкротится и прекратит свое существование, если не сможет выпускать музыку для развлечения аудитории или продажи билетов.
Представьте себе хоккейную команду без позиций — без защиты, без нападения, без вратаря, без центра, без левого фланга и без правого фланга. Игроки будут бесцельно кататься по кругу, и эта команда будет проигрывать каждую игру более организованным командам и никогда не попадет в плей-офф.
Представьте себе армию без званий и должностей. Эта армия, несомненно, была бы уничтожена более организованными армиями, и армия без должностей прекратила бы свое существование.
Представьте себе компанию или корпорацию, где каждый делает “все, что ему заблагорассудится” каждый день или выполняет, как модно сейчас говорить, несколько ролей сразу. У компании быстро закончатся деньги, и она обанкротится.
В Книге Бытия в Библии описывается Вавилонская башня. В этой истории люди сговариваются построить башню такой высоты, чтобы она достигала Бога. Видя это, Бог смешал их речь, заставив людей говорить на многих разных языках. Поскольку слова других людей больше не были связными, человечество не могло общаться, чтобы закончить башню. Они не могли функционировать вместе и должны были быть разбросаны по всей земле.
Часть проблемы и причина заключается в том, что в современной организации почти невозможно работать человеку с помощью свалки ролей, которые ему навязываются. Это отмечено и в русском фольклоре😀.
👍2
О толерантности в компании
Народ сегодня возмущается фактом поздравления Лукашенко украинского народа с их праздником. Пожелал он в числе прочего толерантности. Однако, через призму истории, это пожелание с подтекстом.
Когда Рим стал толерантным, он пал под натиском нетерпимых варваров с севера. Сейчас Европа страдает от толерантности. Но толерантность бывает разная. Как пример, нашумевшая история с совещанием собственника компании LaToken. Эту толерантность можно охарактеризовать строчками А.С.Пушкина:
Паситесь, мирные народы!
Вас не разбудит чести клич.
К чему стадам дары свободы?
Их должно резать или стричь.
Наследство их из рода в роды
Ярмо с гремушками да бич.
Почему у сотрудников LaToken возникла толерантность к оскорблениям и унижениям ответ дал ещё в 2019 г. сотрудник компании в своей заметке-деньги. LaToken, конечно, не Рим, но падёт по той же самой причине. Вопрос только в том, кто выступит в роли этих варваров.
Народ сегодня возмущается фактом поздравления Лукашенко украинского народа с их праздником. Пожелал он в числе прочего толерантности. Однако, через призму истории, это пожелание с подтекстом.
Когда Рим стал толерантным, он пал под натиском нетерпимых варваров с севера. Сейчас Европа страдает от толерантности. Но толерантность бывает разная. Как пример, нашумевшая история с совещанием собственника компании LaToken. Эту толерантность можно охарактеризовать строчками А.С.Пушкина:
Паситесь, мирные народы!
Вас не разбудит чести клич.
К чему стадам дары свободы?
Их должно резать или стричь.
Наследство их из рода в роды
Ярмо с гремушками да бич.
Почему у сотрудников LaToken возникла толерантность к оскорблениям и унижениям ответ дал ещё в 2019 г. сотрудник компании в своей заметке-деньги. LaToken, конечно, не Рим, но падёт по той же самой причине. Вопрос только в том, кто выступит в роли этих варваров.
👍2
Про жёсткость руководителя
Постигая чужие стратегии глубже понимаешь собственную. Этот древний принцип самураев всегда приходит на ум, когда читаешь описание различных тренингов и курсов. Сегодня всплыла реклама в поисковике, где бизнес-тренер обучает руководителей быть жёстким. Из описания курса вытекает вывод, что жёсткий руководитель-это руководитель, который выполняет свои обязанности. Этот миф «жесткий руководитель тот, кто выполняет свои обязанности» кочует от бизнес-тренера к бизнес-тренеру, от курса к курсу. Если ты увольняешь сотрудника, значит ты жёсткий руководитель. Если ты наказываешь сотрудника, значит ты жёсткий руководитель. Это всего лишь выполнение обязанностей руководителем. Руководитель не должен быть жёстким или мягким. Он должен быть разным в разных ситуациях. Он должен быть гибким. На гибкости основаны многие школы боевых искусств Востока. Тот же Agile стоит на принципе гибкости. Да и сама Природа даёт множество примеров слабости жёсткого подхода. Могучий дуб будет вырван с корнями в ураган, а гибкая ива спокойно переживёт его.
Выполнять обязанности руководителя не значит быть жёстким или мягким. Это просто означает делать свою работу.
Постигая чужие стратегии глубже понимаешь собственную. Этот древний принцип самураев всегда приходит на ум, когда читаешь описание различных тренингов и курсов. Сегодня всплыла реклама в поисковике, где бизнес-тренер обучает руководителей быть жёстким. Из описания курса вытекает вывод, что жёсткий руководитель-это руководитель, который выполняет свои обязанности. Этот миф «жесткий руководитель тот, кто выполняет свои обязанности» кочует от бизнес-тренера к бизнес-тренеру, от курса к курсу. Если ты увольняешь сотрудника, значит ты жёсткий руководитель. Если ты наказываешь сотрудника, значит ты жёсткий руководитель. Это всего лишь выполнение обязанностей руководителем. Руководитель не должен быть жёстким или мягким. Он должен быть разным в разных ситуациях. Он должен быть гибким. На гибкости основаны многие школы боевых искусств Востока. Тот же Agile стоит на принципе гибкости. Да и сама Природа даёт множество примеров слабости жёсткого подхода. Могучий дуб будет вырван с корнями в ураган, а гибкая ива спокойно переживёт его.
Выполнять обязанности руководителя не значит быть жёстким или мягким. Это просто означает делать свою работу.
👍1👏1
Что решает цифровая стратегия организации?
Эффективная цифровая стратегия должна помочь в решении различных общих проблем, с которыми сталкиваются организации:
● Создание неразрывной связи между корпоративными целями и цифровыми целями: золотая нить должна проходить от общих целей организации прямо через цифровую стратегию. Если неясно, каким образом элемент цифровой стратегии помогает достичь общих целей организации, он, вероятно, не должен быть частью стратегии.
● Понимание того, почему нам нужно меняться: трансформация - это сложно, и если люди, читающие цифровую стратегию, не понимают, почему необходимы изменения, маловероятно, что они примут необходимые новые способы работы. В стратегии должно быть изложено – в четких выражениях, если потребуется, – почему отказ от изменений - это не вариант. На эту тему у А.Г.Теслинова есть интересный пост https://t.iss.one/conceptual_thinking/27
● Сокращение организационных разрозненностей: цифровая стратегия должна охватывать все подразделения организации. Цифровые технологии нельзя объединить в одно подразделение или команду – они затрагивают всех.
● Определение приоритетов усилий и ресурсов: искусство стратегии предполагает реализацию будущих амбиций с ограниченными ресурсами. В цифровой стратегии должно быть указано, что и когда будет реализовано. И, что немаловажно, то, что лишается приоритета.
● Знание того, работает ли это: команды и организации должны знать, идет ли реализация по графику. Постановка измеримых, реалистичных и наглядных целей имеет жизненно важное значение.
● Привлечение нужных людей: исследования неудачной цифровой трансформации неизменно указывают на "отсутствие лидерства" как на критический недостающий фактор.
Однако организациям необходимо обеспечить, чтобы цифровые стратегии не только были четко сформулированы и осуществлялись, но и чтобы они были обеспечены достаточными ресурсами для достижения успеха.
Что касается фразы Деминга, то право деградировать священно😀.
Эффективная цифровая стратегия должна помочь в решении различных общих проблем, с которыми сталкиваются организации:
● Создание неразрывной связи между корпоративными целями и цифровыми целями: золотая нить должна проходить от общих целей организации прямо через цифровую стратегию. Если неясно, каким образом элемент цифровой стратегии помогает достичь общих целей организации, он, вероятно, не должен быть частью стратегии.
● Понимание того, почему нам нужно меняться: трансформация - это сложно, и если люди, читающие цифровую стратегию, не понимают, почему необходимы изменения, маловероятно, что они примут необходимые новые способы работы. В стратегии должно быть изложено – в четких выражениях, если потребуется, – почему отказ от изменений - это не вариант. На эту тему у А.Г.Теслинова есть интересный пост https://t.iss.one/conceptual_thinking/27
● Сокращение организационных разрозненностей: цифровая стратегия должна охватывать все подразделения организации. Цифровые технологии нельзя объединить в одно подразделение или команду – они затрагивают всех.
● Определение приоритетов усилий и ресурсов: искусство стратегии предполагает реализацию будущих амбиций с ограниченными ресурсами. В цифровой стратегии должно быть указано, что и когда будет реализовано. И, что немаловажно, то, что лишается приоритета.
● Знание того, работает ли это: команды и организации должны знать, идет ли реализация по графику. Постановка измеримых, реалистичных и наглядных целей имеет жизненно важное значение.
● Привлечение нужных людей: исследования неудачной цифровой трансформации неизменно указывают на "отсутствие лидерства" как на критический недостающий фактор.
Однако организациям необходимо обеспечить, чтобы цифровые стратегии не только были четко сформулированы и осуществлялись, но и чтобы они были обеспечены достаточными ресурсами для достижения успеха.
Что касается фразы Деминга, то право деградировать священно😀.
👍1
Про «культурное сотрудничество»
Текст ниже был написан представителем канадского среднего класса, имеющим несколько бизнесов, ещё в 2017 г.
«"Искусство войны" было написано в шестом веке до нашей эры, более 2000 лет назад, но принципы ведения войны и уничтожения ваших врагов по-прежнему актуальны и сегодня. Технология может измениться, но человеческая природа - нет.
Подрывная деятельность была древней тактикой в те времена и все еще используется сегодня.
Отрицать подрывную деятельность западной культуры сегодня глупо и невежественно. Гораздо лучше открыто ставить проблемы и решать их как мужчины, сильные мужчины, которые могут выявлять и решать проблемы, прежде чем мы станем покоренными аборигенами завтрашнего дня.
Еще одна мысль о подрывной деятельности: со времен Второй мировой войны Америка была главной силой в мире, экспортирующей свою культуру, еду, музыку, развлечения и образ жизни в страны по всему миру. В этих странах разрушается их собственная культура, когда американская культура берет верх. Подрывная деятельность происходит каждый день по всему миру, но это невидимая сила, а не то, что вы можете увидеть. Человеку трудно бороться с невидимым врагом. Настоящего врага, врага из плоти и крови, Гитлера, с которым нужно сражаться и убивать, легко объединить против общего врага, но невидимую силу, которая проникает медленно, как ядовитый газ, остановить невозможно.
Не относитесь к подрывной деятельности легкомысленно. Это так же разрушительно или потенциально более разрушительно, чем атомная бомба. Если город подвергся бомбардировке, вы можете собрать людей вместе и восстановить его так же, как Япония восстановилась после ядерного удара во время Второй мировой войны. Но племя, которое было ниспровергнуто, не может даже философски перестроить свою философию, взгляды и действия, в которых они добивались успеха раньше. Вот почему подчинение так разрушительно. Сильный человек может остановить такого человека, как Гитлер, с помощью пушки, бомбы, танков и самолетов, но даже сильный человек не может остановить медленную подрывную силу, которая разрушает культуру изнутри. Просто посмотрите на Трампа в Америке прямо сейчас. Он пытается обратить вспять подрывные силы на своем собственном заднем дворе, в то время как подрывные группы популярных СМИ борются с ним жестче, несправедливее, более открыто и злобно посредством убийств персонажей и средств массовой информации. Никакая явная власть не может остановить подрывную силу. Это должно быть остановлено на базовом уровне: как мужчина с мужчиной.
Подрывная деятельность - это война идей и война идеалов, а не война мускулов, крови и стали.
Подрывная деятельность - это война за сердца и умы людей, а не война за их землю. Завоюйте их сердца и умы, и они будут рады своим врагам и отдадут свою землю свободно, без боя.
Такова тонкая и разрушительная сила подрывной деятельности.»
Текст ниже был написан представителем канадского среднего класса, имеющим несколько бизнесов, ещё в 2017 г.
«"Искусство войны" было написано в шестом веке до нашей эры, более 2000 лет назад, но принципы ведения войны и уничтожения ваших врагов по-прежнему актуальны и сегодня. Технология может измениться, но человеческая природа - нет.
Подрывная деятельность была древней тактикой в те времена и все еще используется сегодня.
Отрицать подрывную деятельность западной культуры сегодня глупо и невежественно. Гораздо лучше открыто ставить проблемы и решать их как мужчины, сильные мужчины, которые могут выявлять и решать проблемы, прежде чем мы станем покоренными аборигенами завтрашнего дня.
Еще одна мысль о подрывной деятельности: со времен Второй мировой войны Америка была главной силой в мире, экспортирующей свою культуру, еду, музыку, развлечения и образ жизни в страны по всему миру. В этих странах разрушается их собственная культура, когда американская культура берет верх. Подрывная деятельность происходит каждый день по всему миру, но это невидимая сила, а не то, что вы можете увидеть. Человеку трудно бороться с невидимым врагом. Настоящего врага, врага из плоти и крови, Гитлера, с которым нужно сражаться и убивать, легко объединить против общего врага, но невидимую силу, которая проникает медленно, как ядовитый газ, остановить невозможно.
Не относитесь к подрывной деятельности легкомысленно. Это так же разрушительно или потенциально более разрушительно, чем атомная бомба. Если город подвергся бомбардировке, вы можете собрать людей вместе и восстановить его так же, как Япония восстановилась после ядерного удара во время Второй мировой войны. Но племя, которое было ниспровергнуто, не может даже философски перестроить свою философию, взгляды и действия, в которых они добивались успеха раньше. Вот почему подчинение так разрушительно. Сильный человек может остановить такого человека, как Гитлер, с помощью пушки, бомбы, танков и самолетов, но даже сильный человек не может остановить медленную подрывную силу, которая разрушает культуру изнутри. Просто посмотрите на Трампа в Америке прямо сейчас. Он пытается обратить вспять подрывные силы на своем собственном заднем дворе, в то время как подрывные группы популярных СМИ борются с ним жестче, несправедливее, более открыто и злобно посредством убийств персонажей и средств массовой информации. Никакая явная власть не может остановить подрывную силу. Это должно быть остановлено на базовом уровне: как мужчина с мужчиной.
Подрывная деятельность - это война идей и война идеалов, а не война мускулов, крови и стали.
Подрывная деятельность - это война за сердца и умы людей, а не война за их землю. Завоюйте их сердца и умы, и они будут рады своим врагам и отдадут свою землю свободно, без боя.
Такова тонкая и разрушительная сила подрывной деятельности.»
👍3
Про правила
Любая организация - это, по сути, набор правил. Правила помогают человечеству преодолеть закон джунглей, согласно которому сила - это право. Правила приручают человека-животное. Но человек-животное может использовать правила, чтобы доминировать и укреплять свое положение в качестве альфы. Человек-животное также может притворяться, что следует правилам, быть подрывным или бунтовать, когда появляется возможность. С правилами происходит гораздо больше. Ибо жизнь становится работой, когда нам приходится жить по чужим правилам.
Любая организация - это, по сути, набор правил. Правила помогают человечеству преодолеть закон джунглей, согласно которому сила - это право. Правила приручают человека-животное. Но человек-животное может использовать правила, чтобы доминировать и укреплять свое положение в качестве альфы. Человек-животное также может притворяться, что следует правилам, быть подрывным или бунтовать, когда появляется возможность. С правилами происходит гораздо больше. Ибо жизнь становится работой, когда нам приходится жить по чужим правилам.
👍3
Когда контекст меняется, мы должны меняться
Р. знал, что некоторые проблемы можно решить только силой. Поэтому он нанял охранную фирму, известную своей тактикой применения силы. У него также была команда влиятельных юристов, потому что он знал, что многие проблемы можно предотвратить с помощью надежных контрактов и боязни судебных разбирательств. Когда глава его отдела маркетинга проявил излишнюю наглость, Р. решил изменить пропорции деловых отношений. Он назначил старшего руководителя отдела маркетинга для контроля за маркетинговыми операциями всех своих предприятий. Внезапно руководитель отдела маркетинга, который когда-то был большой рыбой в маленьком пруду, обнаружил, что он стал маленькой рыбкой в большом пруду, и перестал быть выскочкой и создавать слишком много проблем.
Некоторые люди думают, что у Р. расстройство множественной личности. Иногда он дает людям полную свободу. Иногда он контролирует каждый аспект проекта. Иногда он бывает добрым и понимающим. Иногда он повышает голос. Р. сказал своей жене М., что он меняет свой стиль управления в зависимости от ситуации и человека, стоящего перед ним. “Некоторые ситуации требуют творческого подхода, а другие требуют контроля. Некоторых людей нужно проинструктировать, в то время как других достаточно вдохновить. Нам нужно меняться в соответствии с ситуацией и людьми вокруг нас, чтобы добиться успеха”.
Р. знал, что некоторые проблемы можно решить только силой. Поэтому он нанял охранную фирму, известную своей тактикой применения силы. У него также была команда влиятельных юристов, потому что он знал, что многие проблемы можно предотвратить с помощью надежных контрактов и боязни судебных разбирательств. Когда глава его отдела маркетинга проявил излишнюю наглость, Р. решил изменить пропорции деловых отношений. Он назначил старшего руководителя отдела маркетинга для контроля за маркетинговыми операциями всех своих предприятий. Внезапно руководитель отдела маркетинга, который когда-то был большой рыбой в маленьком пруду, обнаружил, что он стал маленькой рыбкой в большом пруду, и перестал быть выскочкой и создавать слишком много проблем.
Некоторые люди думают, что у Р. расстройство множественной личности. Иногда он дает людям полную свободу. Иногда он контролирует каждый аспект проекта. Иногда он бывает добрым и понимающим. Иногда он повышает голос. Р. сказал своей жене М., что он меняет свой стиль управления в зависимости от ситуации и человека, стоящего перед ним. “Некоторые ситуации требуют творческого подхода, а другие требуют контроля. Некоторых людей нужно проинструктировать, в то время как других достаточно вдохновить. Нам нужно меняться в соответствии с ситуацией и людьми вокруг нас, чтобы добиться успеха”.
👍2