​​Трудности стратегии
Стратегия сама по себе относится к классу трудностей. Эта трудность проявляется в двух измерениях. С одной стороны, смысл и цель стратегии обычно недостаточно понятны. С другой стороны, и отчасти как логическое следствие только что упомянутой проблемы понимания, трудности, подстерегающие стратега, поистине устрашающи.

​​Обучение стратегии в организации
Для разработки и обсуждения стратегии должны быть стратеги. Хотя стратегический гений, возможно, чаще рождается, чем создается, тем не менее организация не может полагаться на свой «генофонд», чтобы обеспечить естественного стратегического гения, когда он или она больше всего нужны. Отсюда следует, что организация должна стремиться обучить по крайней мере нескольких человек стратегическому мышлению. Это сложно. Но, какой бы трудной ни была миссия истинно стратегического образования, цена неудачи может быть слишком высока, чтобы быть терпимой.

​​Мы защищаем свой ментальный образ любой ценой
Как только было объявлено, что новый генеральный директор хочет создать матричную организацию, опытный менеджер, прослушавший курс «Стратагемы менеджера» на МВА в РАНХиГС, улыбнулся. Это был способ генерального директора убедиться, что никто не угрожает его положению. Были бы вертикали бизнес-единиц и функциональные горизонтали. За каждую работу каждый член команды должен был отчитываться перед двумя начальниками. Официальная причина этого заключалась в том, чтобы создать толкающее и тянущее напряжение для достижения максимальной производительности. Однако основной мотив заключался в том, чтобы обеспечить наличие напряженности между руководителями бизнеса и функциональными руководителями. Они были бы слишком заняты борьбой друг с другом, чтобы угрожать новому генеральному директору. Более того, убедив управляющую компанию предложить матричную структуру, генеральный директор позаботился о том, чтобы совет директоров не заподозрил, что он играет в политику, чтобы обеспечить сохранение своего социального статуса.

​​О незаменимости
Каждый день организации нанимают новых людей, а старые люди покидают компанию — либо со злостью, либо с радостью, либо потому, что у них нет выбора. Это "рождение" нового сотрудника и "смерть" старого. Оба события наполнены неуверенностью. Приход нового сотрудника ставит под угрозу старый порядок, и поэтому необходимо внедрить нового в старые методы работы компании. Уход старого сотрудника также угрожает старому порядку, отсюда и острая потребность в кадровом резерве и конвейере. Очень редко человек становится незаменимым в такой степени, которая определяет судьбу компании. Всегда найдется кто-то, кто сможет занять его место. Отрицание этого трюизма приводит к панике. Принятие ведет к миру.
С. проработал в компании бухгалтером более 38 лет. Он был настолько хорош в управлении счетами, что владелец чувствовал, что он незаменим. Так же думал и С., пока однажды владелец не умер, и его место занял племянник. Племянник был невысокого мнения о С. Ему давали хорошую зарплату и хороший кабинет, но никакой реальной работы. С. был в ярости и вскоре после этого в гневе написал заявление на увольнение. Оно было принято даже без намека на сопротивление. “Я посмотрю, как они решают проблемы с учётом”, - сказал он, покидая здание в последний раз. С тех пор прошло 5 лет. С. все еще ждет, когда новое руководство перезвонит ему. Они справляются и без него. Это чувство ему не нравится. Руководство действительно какое-то время страдало без С., но его отсутствие создало вакуум, и появились новые таланты. Это было хорошо. Но теперь, когда, по-видимому, незаменимый С. был заменен, те, кто остался в компании, чувствуют, что они тоже не нужны. Это чувство никому не нравится. Внезапно все они кажутся числами на листе Excel, которые можно удалить в любой момент. Неуверенность проникает в организацию. И в условиях отсутствия безопасности каждый с упорством цепляется за свои соответствующие роли и обязанности. Новым талантам не разрешается приходить, а если они и приходят, то им не разрешается развиваться. Каждый хочет стать незаменимым. Они все умрут, пытаясь это сделать.

​​Мысли могут быть закодированы в вещах
Продолжим день философских размышлений. Бренды - это мысли, воплощенные в вещах. Когда люди покупают бренд, они покупают мысль или философию, которые заставляют их чувствовать себя сильными, что повышает их авторитет в глазах тех, кто для них важен. Естественно, люди готовы платить большие деньги за такие коды. Стоимость изготовления продукта намного меньше, чем стоимость, по которой продаются бренды. Чтобы взимать «премию», необходимо приложить большие усилия с помощью рекламы и маркетинга, чтобы внедрить философию бренда в культурный ландшафт. Если люди не смогут расшифровать, что означает бренд, он не будет иметь никакой ценности.
Что продавал McDonald’s в рекламе? Он продавал компанию, а не продукт. Иными словами, брендом являлась сама компания. Крутая реклама «Омский бекон» от 2017 г. говорит о бренде, как о культуре. А Harley-Davidson является брендом-религией.
У М. есть небольшой магазин, который продает поддельные бренды примерно за четверть реальной цены. Он никогда не понимал, почему люди так много платят за названия брендов. Фактическая себестоимость производства значительно ниже. Его дядя объяснил: “Клиент не покупает инструмент, который показывает время. Он покупает статус, достоинство, уважение, восхищение и зависть. За это клиент готов заплатить все, что угодно”.
Надо только помнить один нюанс. Историк Ключевский в свое время четко сформулировал позицию, что, беря в руки чужой продукт, мы перенимаем модель мышления его создателей. А эти модели могут нести угрозу, как потребителю, так и обществу.

Пример неудачной рекламы от Honda на тему использования оригинальных деталей. Куда мир катится? 🤦‍♂️

​​Мы предполагаем, что мы - это то, что у нас есть…и ошибаемся
Корпоративный мир кишит притворщиками и имитаторами. Они думают, что знают, как ходить и говорить, но они просто не знают, о чем идет речь. Они знают, как одеваться, какой иметь ноутбук и смартфон, на какой машине ездить, где быть замеченным, с кем, как использовать такие слова, как "повышение ценности" и "на одной волне", "синергия" и "повышение производительности". Другими словами, они знают поведение, которое проецирует их как корпоративных лидеров, но даже близко не знают, что на самом деле означает истинное лидерство.
В быстрорастущую фирму Максима он выбирает молодого человека, который демонстрирует все признаки таланта и стремления лидера. Молодого человека зовут Сергей. В его резюме указано, что он окончил правильные университеты, имеет правильные дипломы и впечатляющие свидетельства. Кроме того, он опрятно одет и красноречив. Он даже играет в теннис! Он подходит для того, чтобы возглавить новое подразделение e-commerce. Однако спустя 2 года, несмотря на все великолепные презентации PowerPoint и таблицы Excel, которые произвели впечатление на многих инвесторов, выручка e-commerce подразделения намного ниже ожидаемой. Рынку просто было плевать . Сергей знает, как вести деловые переговоры, но, очевидно, он не знает, как вести бизнес. Максим ставит задачу руководителю службы безопасности выяснить, что Сергей сделал за последние 2 года. Выясняется, что, хотя Сергей останавливался в правильных отелях и ездил на правильных автомобилях, он никогда не встречался лично с продавцами или клиентами. Он не прилагал усилий, чтобы погрузиться в исследование рынка; напротив, он нанял консультантов, чтобы они сделали это за него. Он фокусируется на "стратегии", но не на "тактике". Он любит мозговой штурм на собраниях, но не "пот в цеху". Его организационная структура устроена таким образом, что она изолирует его от линии фронта. Он просто предполагает, что его команда будет знать, что делать на рынке. Он никогда не брал трубку и не обращался к жалобам клиентов — он предпочитает краткое изложение выводов, предоставленных ему аналитиками. Он не слышит, как его продавцы ноют и стонут, и предпочитает отголоски рынка, представленные консультантами по стратегии. Максим понимает, что у него на руках сплошная имитация и никакого вдохновения.

​​Адаптация к изменениям - это не рост
Животные приспосабливаются к обстоятельствам. Некоторые впадают в спячку, некоторые мигрируют. Люди тоже могут меняться в зависимости от обстоятельств. Организации должны меняться, чтобы идти в ногу с новыми реалиями рынка и отрасли, и это заставляет людей меняться, осваивать новые навыки, адаптироваться к новым организационным структурам. Но такие изменения - это адаптивность, а не рост.
Адаптивность - это способность меняться в зависимости от контекста для достижения того же конечного результата. Рост - это изменение менталитета, когда один и тот же контекст можно рассматривать по-разному. Ожидается, что менеджер будет адаптироваться к изменениям в организации. И ожидается, что лидер изменит обстоятельства, будет иметь более широкое видение. Последователь же делает, как ему сказано.
После слияния фокус компании сместился с продажи товаров на создание бренда. Это означало, что отдел продаж теперь должен был продавать концепции, а не продукты. Все должны были измениться. Многие люди, которые не смогли приспособиться к переменам, покинули организацию. Р. приспособился к ситуации и продолжал выполнять обязанности менеджера. С., с другой стороны, было любопытно узнать, почему организация изменила свою стратегию. Он хотел знать, какие изменения на рынке вызвали такие изменения в компании. Его любопытство позволило ему расширить свой кругозор, оценить мыслительный процесс компании. Его сдвиг был не просто поведенческим. Р. - всего лишь менеджер, но у С. есть потенциал лидера.

Интеллект-карта для поклонников В.Тарасова

Интеллект-карта по развитию организации

​​Яап Кортвег: мясник-вегетарианец
Яап Кортвег вырос на ферме, и его семья занимается разведением коров уже 9 поколений. Но Кортвег испытал на себе последствия чумы свиней и губчатой энцефалопатии крупного рогатого скота (коровье бешенство) в семейном поместье в Нидерландах. В 1998 году, в разгар вспышки болезни, он начал очень серьезно задумываться о том, сколько животных было убито, чтобы он мог есть мясо 3 раза в день, а также более философски относиться к тому факту, что причиной существования животных является продукт (ы), который(ые) они производят после того, как их убивают
Прошло несколько лет, прежде чем Кортвег стал полноценным вегетарианцем. Сначала он начал с употребления органического мяса и даже пытался держать своих собственных животных в течение 5 лет, чтобы дать им пожить, прежде чем убивать их. Но это стало похоже на убийство домашнего любимца. Поэтому Кортвег отказался от мяса, но его тяга к сосискам и куриным крылышкам не уменьшилась. Он предпринял радикальный шаг, создав вегетарианские "мясные" продукты. Ему потребовалось 10 лет, чтобы найти и разработать подходящий вкусный заменитель мяса с правильной текстурой и вкусом. Кортвег работал с ведущими шеф-поварами для производства широкого ассортимента продуктов без мяса, которые имели бы широкую рыночную привлекательность.
Цель Кортвега - стать крупнейшим в мире "мясником" со своими сосисками, фрикадельками и наггетсами. Он успешно стартовал, так как его продукцию продают ведущие супермаркеты Европы, а популярность его ресторана в Гааге растет.
Однако, не долго музыка играла. В модных маркетинговых трендах сейчас еда из насекомых. Даже эксперты из ООН уже заявляют, что мясо насекомых по своим питательным качествам можно приравнять к рыбе. Современный маркетинг он такой. Как продажная девка империализма😀.

​​Мы не любим тех, кто равнодушен к правилам
Егор требует, чтобы каждый сотрудник его бухгалтерской компании приходил в офис вовремя. Они теряют полдня зарплаты, если опаздывают хотя бы на минуту, но сам Егор всегда опаздывает. Он считает, что как владелец это его привилегия, и объясняет это тем, что работает допоздна, в отличие от других сотрудников, которые уходят ровно в 17:00. Этим он устанавливает свое господство в организационной иерархии. Валентина, старший бухгалтер, просто не может прийти в офис вовремя. Ей нравится начинать работу только в 11 утра, и она не против задержаться допоздна, пока вся работа не будет сделана. Сокращение её зарплаты, увещевания никак не повлияли на Валентину. Егор называет её высокомерной и непокорной, но у Валентины нет никакого желания бросать вызов системе. Она просто лучше всего функционирует позже в течение дня, и ей очень трудно просыпаться рано. Напряженность между Валентиной и Егором достигает такой степени, что Валентину просят уйти. Егор теряет талантливого сотрудника, потому что, он больше заинтересован в послушании и соблюдении правил Валентиной, чем в интеллекте Валентины и её компетенциях.

​​Стили стратегии для компании
Попался мне интересный анализ от BCG. Основан он на 2 критических факторах: предсказуемость (насколько далеко в будущем и насколько точно вы можете уверенно прогнозировать спрос, корпоративную производительность, динамику конкуренции и ожидания рынка?) и гибкость (в какой степени вы или ваши конкуренты можете влиять на эти факторы?).
Эти два фактора поместили в матрицу и «родили» 4 стратегических стиля, которые называли классическим, адаптивным, формирующим и дальновидным (см.рис.). Каждый стиль связан с различными методами планирования и лучше всего подходит для одной среды. Слишком часто стратеги смешивают предсказуемость и изменчивость, полагая, что любая среда, которую можно сформировать, непредсказуема, и таким образом делят мир стратегических возможностей только на две части (предсказуемые и неизменные или непредсказуемые и изменчивые), в то время как они должны учитывать все 4. Поэтому не удивительно, что компании, которые соответствуют своим стратегическим стилем окружающей среде, работают значительно лучше, чем те, которые этого не делают. Согласно этому анализу, общая доходность акционеров за 3 года компаний, участвовавших в опросе и использующих правильный стиль, была в среднем на 4-8% выше, чем доходность тех, кто этого не делает.

​​Стратегия и тактика как яичница
У родоначальников пиццы и макарон есть хорошая поговорка: «Что за яичница из одного яйца?!». Так и стратегия с тактикой хороши только в паре. Поодиночке им куда как труднее, нежели вместе добиться успеха.

​​Стратегия более сложна, чем целеполагание или тактика
Заголовок означает именно то, что в нём сказано, и не более того. Он не утверждает, что стратегия важнее целеполагания или тактики, только то, что она сложнее.
Выбор цели должен определять выбор стратегии, в то время как этот выбор не может не влиять или даже направлять тактические действия. Если возникает тактический тупик, ни стратегия, ни целеполагание на самом деле не имеют большого значения. Если ваши сотрудники не могут или не хотят выполнять свои задачи, превосходство на верхних уровнях иерархии бессмысленно.
Каждый из этих трех факторов, определенных здесь, имеет жизненно важное значение. Если цель неразумна, даже контрпродуктивна, то грамотная стратегия и тактика потратят ресурсы впустую. Если тактика превосходна, но стратегия ошибочна, успех не будет иметь очень полезных последствий. И, наконец, если цель достаточно хороша, а тактика поддается соответствующей адаптации, эффективность всей организации будет зависеть от качества выбранной стратегии.

Как решают проблемы импортозамещения в Х5.

​​Закон необходимого разнообразия
Существует просто сформулированный “закон” кибернетики У. Росса Эшби, президента Общества общих системных исследований с 1962 по 1964 год и члена Королевского колледжа психиатров. Он известен как Закон Эшби или Закон необходимого разнообразия:
“Только разнообразие уничтожает разнообразие”.
Сложные задачи отличаются большим разнообразием: множество движущихся частей, множество точек для соединения, множество действующих факторов, множество взаимосвязей и составных частей, множество аспектов и последствий, которые необходимо учитывать. Если вы собираетесь справиться со всем этим сразу, Закон Эшби гласит, что вам нужно внести соответствующее разнообразие в процесс решения.
• В группе детского сада наблюдается несоответствие разнообразия: у воспитателя недостаточно разнообразия, чтобы “уничтожить” разнообразие, которое дети приносят в группу (в форме их индивидуального поведения, знаний, воспитания, врожденных навыков, проблем со здоровьем, уровня энергии, концентрации внимания и так далее). В результате часто возникает столпотворение, а иногда 99% внимания воспитателя сосредоточено на том, чтобы справиться с наиболее необычным поведением горстки детей, в то время как остальным вообще уделяется мало внимания.
• Очевидно, что игры типа “Что? Где? Когда?” — это область, где только разнообразие уничтожает разнообразие - чем больше разнообразия в команде, тем больше вероятность, что они коллективно узнают (или успешно угадают) ответы. Снова и снова стол, полный малознакомых людей, будет превосходить стол, полный членов семьи или друзей, у которых, вероятно, слишком много общего, чтобы обеспечить достаточное разнообразие для задаваемых им вопросов.
• Члены совета директоров из 8 человек могут много знать об организации, которую они возглавляют, но могут ли они знать достаточно, чтобы разработать трехлетнюю стратегию во времена бурных перемен? Достаточно ли у них разнообразия, чтобы знать, чего ожидают их клиенты сегодня и будут ожидать через 3 года? Знают ли они, что на самом деле думают их сотрудники о своей работе, о своем рабочем месте и о своем будущем? Есть ли у них точное представление о том, что задумали конкуренты? В курсе ли они цифровых технологий, больших данных и кибербезопасности, а также бережливого производства?
Чтобы справиться с чем-то сложным, вам нужна разнообразная группа, которая может коллективно оценить сложность. И собрать такую группу всегда проблема, т.к. руководитель будет подбирать себе подобных.

Забота😀

​​Мы ожидаем, что вещи преобразят нас
В организациях мы ожидаем, что человек, занимающий определенную должность, будет вести себя определенным образом. Мы предполагаем, что он получил эту должность, потому что обладает этими качествами. Но что стоит на первом месте: приобретение качеств или приобретение должности? Может ли король быть королем до того, как у него появится королевство, или обладание королевством делает его королем?
Сергей был большим другом своей команды до того, как стал руководителем. В тот момент, когда его повысили, он начал вести себя по-другому, стал высокомерным, несносным и чрезвычайно требовательным. Была ли это роль, которая изменила его, или она позволила ему раскрыть свое истинное лицо? Сергей обвиняет в трениях бремя новых обязанностей и чрезмерную фамильярность своих коллег. Именно тогда Юрий, владелец компании, решает побеседовать с ним. “Знаете ли вы, почему вам дали более высокую зарплату, машину, секретаршу, кабинет?” Сергей возражает, что это привилегии его работы. Затем Юрий спрашивает: “А в чем заключается ваша работа?” Сергей излагает описание своей работы и ключевые достижения результатов. “И как ты планируешь перейти на следующий уровень?” Сергей отвечает, что это произойдет, если он будет усердно выполнять свою работу и достигнет своих целей. “Нет, - говорит Юрий, - абсолютно нет”. Сергей не понимает. Юрий объясняет: “Если ты хорошо выполняешь свою работу, зачем мне тебя переводить? Я оставлю тебя именно там, где ты есть.” Глядя на озадаченное выражение лица Сергея, Юрий продолжает: “Если ты воспитываешь кого-то, кто займет твое место, тогда да, я могу подумать о твоем повышении, но ты, похоже, никого не воспитываешь. Вы слишком заняты, пытаясь быть начальником, пытаясь доминировать над людьми, быть грубым и несносным. Это потому, что вы неуверенны в себе. Пока вы неуверенны в себе, вы не позволите другим расти. И до тех пор, пока те, кто под вами, не вырастут, вы сами не вырастете. Или, по крайней мере, я не буду возлагать на тебя еще одну ответственность. В конечном итоге вы будете вечно выполнять одну и ту же работу. Это то, чего ты действительно хочешь?” Именно в этот момент Сергей понимает, что речь идет не о том, чтобы вести себя по-королевски, а скорее о том, чтобы заботиться о своем королевстве.

​​Время - наименее прощающий аспект стратегии
Стратегия имеет много аспектов, большинство из которых хорошо оценены, например, цели, люди, корпоративная культура. Но время как измерение редко обсуждается сколько-нибудь подробно. Скорее всего, это просто отмечается, а затем автор быстро переходит к более сговорчивым вопросам. Заголовок не утверждает, что время является самым важным из измерений стратегии, делать это было бы абсурдно. Но это действительно указывает на качество времени, которое буквально уникально среди всех измерений стратегии. Принцип гласит, что если время используется не по назначению в сфере войны, мира и стратегии, оно не может быть восстановлено. Этот момент может показаться настолько очевидным, что граничит с банальностью, но стратегическая история войн слишком ясно показывает, что в правильном использовании времени нет ничего банального.
Как элементарная истина физики, как только время прошло, оно ушло, а вместе с ним ушли неиспользованные возможности или авантюрные варианты, которые не следовало использовать. На самом деле, чем тщательнее исследуется временное измерение стратегии, тем больше осознается ее важность. Он заслуживает особого внимания как фактор из-за своего уникального качества негибкости. Низкая эффективность по всем другим аспектам стратегии, в принципе, может быть скорректирована и улучшена. Но потерянное время ушло навсегда. Нет никакого волшебного способа, которым его можно было бы восстановить.
Заголовок обязывает нас долго и упорно размышлять о времени в его отношении к стратегии. Время редко бывает нейтральным. Может показаться, что заголовок подразумевает, что стратегически опасной является потеря времени, но это было бы слишком узким толкованием. Время - это мощный ресурс, который, если им злоупотреблять, может оказаться смертельным. Стратегическая история говорит нам, что бывают времена, когда нужно спешить, чтобы воспользоваться мимолетной возможностью, но также и то, что бывают времена, когда приходится откладывать.
Компетентный стратег должен разработать стратегию, которая использует время в качестве союзника, а не борется с его неумолимой природой как врага.

Полезная книга А.Г.Теслинова.