​​Стратегия заключается в том, чтобы конкурировать по-другому
Подражание стратегиям успешных конкурентов в отрасли — либо с помощью подражательных предложений продуктов, либо с помощью действий, направленных на то, чтобы занять ту же позицию на рынке, — редко срабатывает. Скорее всего, стратегия каждой компании должна иметь какой-то отличительный элемент, который привлекает клиентов и обеспечивает конкурентное преимущество. Стратегия, по своей сути, заключается в том, чтобы конкурировать по-другому —делать то, чего не делают или чего не могут сделать конкурирующие компании. Это не означает, что ключевые элементы стратегии компании должны отличаться на 100 %, скорее они должны отличаться, по крайней мере, в некоторых важных аспектах. Стратегия имеет больше шансов на успех, когда она основана на действиях, деловых подходах и конкурентных действиях, направленных на (1) привлечение покупателей способами, которые отличают компанию от ее конкурентов, и (2) закрепление позиции на рынке, не переполненном сильными конкурентами.
Стратегия компании обеспечивает направление и руководство с точки зрения не только того, что компания должна делать, но и того, чего она не должна делать. Знание того, чего не следует делать, может быть так же важно, как и знание того, что делать стратегически важно. В лучшем случае, неправильные стратегические шаги приведут к отвлечению внимания и пустой трате ресурсов компании. В худшем случае это может привести к непреднамеренным долгосрочным последствиям, которые поставят под угрозу само выживание компании.

​​История организации может определять культуру и стратегию
Первое путешествие на поезде в Индию в апреле 1853 г. заняло 75 минут, чтобы проехать 39 км по участку железной дороги недалеко от Мумбаи. Более полутора столетий спустя поездка занимает 57 минут. Но индийская железнодорожная система значительно выросла с момента своего возникновения. Протяженность сети составляет 64 000 км, 21 000 поездов перевозят около 23 млн. пассажиров и три млн. тонн грузов в день.
Железнодорожная система возникла во времена Британской империи (владычества) и ее зависимых княжеств. Она получила импульс после индийского мятежа 1857 г., когда британцы узнали о важности железных дорог для перевозки войск по их обширным владениям. Вагоны-рестораны железной дороги по-прежнему отражают эти истоки Британской империи, в меню представлены "англо-индийские" блюда, такие как омлеты, котлеты и печеные бобы. Носильщики багажа на вокзалах известны как "кули" – уничижительное название наемных рабочих. Точно так же, как колониальные офицеры путешествовали и останавливались в железнодорожных отелях бесплатно, то же самое делают современные политики и их соратники сегодня.
Вскоре после обретения независимости различные региональные железнодорожные компании были объединены в 1951 г., чтобы сформировать государственные Индийские железные дороги. Социалистический стиль политики оставил неизгладимый след на новых Индийских железных дорогах. Повышение цен для пассажиров было крайне редким, а фрахт использовался для субсидирования перевозок для ‘простых людей’. Продолжая политику, начатую для поддержки привилегированного британского персонала при правлении, Индийские железные дороги разработали обширную социальную систему жилья для сотрудников, спортивных стадионов, домов престарелых и больниц, насчитывающую 2500 врачей. Многие рабочие места передавались почти по семейному наследству. Всем этим руководила штаб-квартира в Дели (Бхаван), насчитывающая 140 старших менеджеров. В каждом отделе было 13 уровней иерархии. Рабочие места в Бхаване продавались нелегально, и многие топ-менеджеры никогда не работали за пределами здания штаб-квартиры в Дели. Говорили, что для замены мыла в вагонах первого класса требуется одобрение 10 департаментов!!!
Несмотря на то, что существовали очаги передового опыта и инноваций – например, Делийский метрополитен, – Индийские железные дороги в целом находились в состоянии стагнации. Их доля в пассажиропотоке сократилась с 74% в 1951 г. до 12% в 2011 г. Производительность Индийских железных дорог уступала международным аналогам: количество транспортных единиц на одного работника составило 0,84 в Индии, 1,4 в Китае и 15,1 в США. Взятки были необходимы для бронирования мест. В 2014 г. на железнодорожных путях погибло 27 000 человек, многие из которых были связаны с неохраняемыми переездами и падением людей с перегруженных поездов.
Проблемы индийских железных дорог были хорошо известны. В правительственном отчете за 2015 г. с некоторой иронией отмечалось, что с 1951 г. было проведено 21 правительственное расследование в отношении железных дорог: "С положительной стороны, это большое число иллюстрирует важность, придаваемую железным дорогам. С отрицательной стороны, повторяющиеся сообщения подчеркивают невыполнение рекомендаций".
Тем не менее правительство было преисполнено решимости реформировать железные дороги. В 2014 году председатель Правления железных дорог заявил: "Насущная необходимость заключается в том, чтобы полностью изменить культуру работы и предоставления железнодорожных услуг, перейдя к широкомасштабной комплексной компьютеризации основных функций Индийских железных дорог".
Была введена новая система учета, которая впервые начала регистрировать результаты, а также расходы. Кули стали выдавать униформу, обучать мягким навыкам и переименовали в "сахаяков" ("помощников" на хинди). Десятки топ-менеджеров были уволены из делийского Бхаван. После 16 лет замораживания цен и финансовых потерь было одобрено небольшое повышение цен.

​​Часы стратегии
Часы стратегии предоставляют еще один способ подхода к общим стратегиям, который дает больше возможностей для гибридных стратегий. Часы стратегии имеют две отличительные особенности. Во-первых, они ориентированы на цены для клиентов, а не на затраты для организации: поскольку цены более заметны, чем затраты, часы стратегии могут быть проще использованы при сравнении конкурентов. Во-вторых, круглый дизайн часов позволяет делать более непрерывный выбор, чем резкий контраст Майкла Портера между лидерством в затратах и дифференциацией: существует полный спектр дополнительных настроек, которые могут быть сделаны между позицией "7 часов" в нижней части стратегии низких цен и позицией "2 часа" в нижней части стратегии дифференциации.
Часы стратегии определяют 3 зоны осуществимых стратегий и одну зону, которая, вероятно, приведет к окончательному провалу:
● Дифференциация (зона 1). Эта зона содержит ряд осуществимых стратегий для создания высокого восприятия преимуществ продукта или услуги среди клиентов. Близость к позиции "12 часов" - это стратегия дифференциации без ценовой надбавки. Дифференциация без ценовой надбавки сочетает в себе высокие воспринимаемые преимущества и умеренные цены, обычно используемые для завоевания доли рынка. Если высокие выгоды также влекут за собой относительно высокие затраты, эта стратегия умеренного ценообразования будет устойчивой только в краткосрочной перспективе. Как только будет достигнута увеличенная доля рынка, было бы логично перейти к дифференциации с ценовой премией ближе к позиции 1 или 2 часа. Движение полностью к позиции "2 часа", скорее всего, потребует стратегии фокусировки. Такая целенаправленная стратегия дифференциации нацелена на нишу, где более высокие цены и снижение выгод являются устойчивыми, например, из-за отсутствия конкуренции в определенной географической области.
● Низкая цена (зона 2). Эта зона допускает различные комбинации низких цен и низкой воспринимаемой ценности. Рядом с позицией "9 часов" стандартная стратегия низких цен позволила бы завоевать долю рынка, сочетая низкие цены с разумной стоимостью (на паритетных началах с конкурентами). Чтобы быть устойчивой, эта стратегия должна подкрепляться некоторыми преимуществами с точки зрения затрат, такими как экономия за счет масштаба, получаемая за счет увеличения доли рынка. Без такого преимущества в затратах, повышение цен в конечном итоге становятся необходимым. Разновидностью стандартной стратегии низких цен является стратегия без излишеств, близкая к позиции "7 часов". Стратегии без излишеств предполагают как низкие льготы, так и низкие цены, аналогичные бюджетным авиакомпаниям.
● Гибридная стратегия (зона 3). Отличительной особенностью часов стратегии является пространство, которое они оставляют между стратегиями низкой цены и дифференциации. Гибридные стратегии предполагают как более низкие цены, чем стратегии дифференциации, так и более высокие выгоды, чем стратегии с низкими ценами. Гибридные стратегии часто используются для того, чтобы делать агрессивные ставки на увеличение доли рынка. Они также могут быть эффективным способом выхода на новый рынок, например, за рубежом. Даже в случае инноваций с высокой выгодой может иметь смысл изначально снизить цену, чтобы получить опыт, повысить эффективность или закрепиться за счет сетевых эффектов .
● Неконкурентные стратегии (зона 4). Окончательный набор стратегий занимает зону неосуществимой экономики с низкими выгодами и высокими ценами. Если у компаний нет исключительной стратегической привязки, клиенты быстро откажутся от этих комбинаций. Как правило, эти стратегии приводят к неудаче.

​​Почему перемены происходят так быстро?
Задача будущего состоит в том, чтобы помочь людям научиться плавать на волнах трансформации и изменяться в режиме реального времени и по мере развития событий.
Время стало важным именно потому, что изменение технологий дает стратегические преимущества организациям, которые понимают важность своевременных действий. Сегодня организация, которая первой выходит на рынок, часто захватывает львиную долю рынка и, скорее всего, сохранит ее. И организации, которые пропускают технологические инновации, повышающие скорость производства или улучшающие качество, проигрывают глобальным конкурентам, которые работают в мире, где разница в затратах на рабочую силу может быть легко использована в своих интересах из-за относительной простоты международных поездок и общения.
Изменение технологий также является движущей силой информационного взрыва — и наоборот. Подумайте о масштабах и темпах информационного взрыва, вызванного технологическими изменениями. Количество информации растет так быстро, что никто не может за ней угнаться. Информация, созданная и потребленная за последние 30 лет, намного превосходит то, что было произведено за предыдущие 5000 лет.По оценкам исследователей, глобальное потребление информации превышает 9 570 000 000 000 000 000 000 000 байт (или 9,57 зетабайт) в год. Другими словами, если бы эта информация была стопкой книг, она имела бы размеры 8,9 млрд. км и простиралась бы от Земли до Нептуна 20 раз. Информация, хранящаяся в Интернете, огромна, потому что она находится не на одном компьютере, а в сети, состоящей из миллионов компьютеров. Никто, даже Google или MSN, не смогли успешно проиндексировать или каталогизировать весь Интернет, потому что он настолько огромен .
Люди по-разному реагируют на информационную перегрузку и перемены. Один из подходов- сдаться. Другой подход заключается в многозадачности. Но попытки справиться с последствиями перемен, пытаясь делать больше одного дела одновременно, создают дополнительные проблемы. Многозадачность может снизить производительность, поскольку обработка двух задач, выполняемых одновременно, может занять на 50% больше времени, чем их выполнение одна за другой. Кстати, во многих вакансиях в России многозадачность является одним из основных требований. Ситуация напоминает игру «Ну,погоди!».

​​Ваша стратегическая роль
Часть работы каждого лидера - быть стратегом. Раньше считалось, что чем выше вы занимаете должность в организации и чем более глобальна ваша ответственность, тем важнее ваша компетентность. Сейчас, в XXI веке, каждый лидер на любом организационном уровне нуждается в этой компетенции.
Мы слышим, как многие лидеры говорят, что у них нет времени заниматься стратегией, потому что они заняты повседневным тушением пожаров. Некоторые настолько поглощены сегодняшними проблемами, что им даже не интересно, что будет завтра. Другие действительно не заботятся о долгосрочном будущем. Стратегия всегда кажется последней вещью в их списке.
Реальность такова, что большинство обанкротившихся компаний были похоронены стратегически, а не тактически. Они выбрали неправильное направление или слишком много направлений. Они не обращали внимания на глобальные тенденции.
Неспособность производить качественный продукт или услугу больше не является проблемой. В настоящее время это необходимые условия для выхода на рынок в условиях сегодняшней жесткой конкуренции.
Решение сегодняшних проблем, безусловно, имеет решающее значение, но вы должны найти время для разработки стратегии. Чего многие лидеры не понимают, так это того, что хорошая стратегия освобождает будущее время, потому что она фокусирует внимание и делает выбор четким. Это приводит к меньшему количеству потраченных впустую усилий. Но для этого требуется время, целеустремленность и дисциплина. Последнего часто не хватает. Особенно внутренней дисциплины.

​​Уровни стратегии
Иногда возникает путаница в том, что такое стратегия. Стратегия - это основное средство достижения цели.
В основном существует три уровня: корпоративная стратегия, бизнес-стратегия и функциональная стратегия. Корпоративная стратегия - это стратегия для всей организации. Бизнес-стратегия фокусируется на уровне отдельного бизнеса. Функциональная стратегия фокусируется на функциях (маркетинг, IT т.д.).
Другими словами, стратегия зависит от того, где вы сидите, в чем заключается ваша работа и какова ваша цель. Таким образом, в XXI веке лидерам на всех уровнях необходимо уделять внимание стратегии. Каковы стратегии для вашей сферы ответственности?

​​Про ответственность
Навеяло встречей в Ассоциации директоров по развитию.
Быть лидером означает брать на себя ответственность не только за свои собственные действия, но и за действия тех, кого вы возглавляете.
Уклоняться от ответственности, когда что-то идет не так, в лучшем случае трусливо, а в других случаях преступно.
Первая ответственность воина - перед самим собой и своим кодексом чести. Даже Сунь-цзы предупреждал, что бывают моменты, когда генерал должен ослушаться императора, если это отвечает наилучшим интересам государства.
Только взяв на себя личную ответственность за свои действия, мы можем избавить общество от зверств, совершаемых под предлогом "я всего лишь выполнял приказы" и "это не моя работа".

​​Трудности стратегии
Стратегия сама по себе относится к классу трудностей. Эта трудность проявляется в двух измерениях. С одной стороны, смысл и цель стратегии обычно недостаточно понятны. С другой стороны, и отчасти как логическое следствие только что упомянутой проблемы понимания, трудности, подстерегающие стратега, поистине устрашающи.

​​Обучение стратегии в организации
Для разработки и обсуждения стратегии должны быть стратеги. Хотя стратегический гений, возможно, чаще рождается, чем создается, тем не менее организация не может полагаться на свой «генофонд», чтобы обеспечить естественного стратегического гения, когда он или она больше всего нужны. Отсюда следует, что организация должна стремиться обучить по крайней мере нескольких человек стратегическому мышлению. Это сложно. Но, какой бы трудной ни была миссия истинно стратегического образования, цена неудачи может быть слишком высока, чтобы быть терпимой.

​​Мы защищаем свой ментальный образ любой ценой
Как только было объявлено, что новый генеральный директор хочет создать матричную организацию, опытный менеджер, прослушавший курс «Стратагемы менеджера» на МВА в РАНХиГС, улыбнулся. Это был способ генерального директора убедиться, что никто не угрожает его положению. Были бы вертикали бизнес-единиц и функциональные горизонтали. За каждую работу каждый член команды должен был отчитываться перед двумя начальниками. Официальная причина этого заключалась в том, чтобы создать толкающее и тянущее напряжение для достижения максимальной производительности. Однако основной мотив заключался в том, чтобы обеспечить наличие напряженности между руководителями бизнеса и функциональными руководителями. Они были бы слишком заняты борьбой друг с другом, чтобы угрожать новому генеральному директору. Более того, убедив управляющую компанию предложить матричную структуру, генеральный директор позаботился о том, чтобы совет директоров не заподозрил, что он играет в политику, чтобы обеспечить сохранение своего социального статуса.

​​О незаменимости
Каждый день организации нанимают новых людей, а старые люди покидают компанию — либо со злостью, либо с радостью, либо потому, что у них нет выбора. Это "рождение" нового сотрудника и "смерть" старого. Оба события наполнены неуверенностью. Приход нового сотрудника ставит под угрозу старый порядок, и поэтому необходимо внедрить нового в старые методы работы компании. Уход старого сотрудника также угрожает старому порядку, отсюда и острая потребность в кадровом резерве и конвейере. Очень редко человек становится незаменимым в такой степени, которая определяет судьбу компании. Всегда найдется кто-то, кто сможет занять его место. Отрицание этого трюизма приводит к панике. Принятие ведет к миру.
С. проработал в компании бухгалтером более 38 лет. Он был настолько хорош в управлении счетами, что владелец чувствовал, что он незаменим. Так же думал и С., пока однажды владелец не умер, и его место занял племянник. Племянник был невысокого мнения о С. Ему давали хорошую зарплату и хороший кабинет, но никакой реальной работы. С. был в ярости и вскоре после этого в гневе написал заявление на увольнение. Оно было принято даже без намека на сопротивление. “Я посмотрю, как они решают проблемы с учётом”, - сказал он, покидая здание в последний раз. С тех пор прошло 5 лет. С. все еще ждет, когда новое руководство перезвонит ему. Они справляются и без него. Это чувство ему не нравится. Руководство действительно какое-то время страдало без С., но его отсутствие создало вакуум, и появились новые таланты. Это было хорошо. Но теперь, когда, по-видимому, незаменимый С. был заменен, те, кто остался в компании, чувствуют, что они тоже не нужны. Это чувство никому не нравится. Внезапно все они кажутся числами на листе Excel, которые можно удалить в любой момент. Неуверенность проникает в организацию. И в условиях отсутствия безопасности каждый с упорством цепляется за свои соответствующие роли и обязанности. Новым талантам не разрешается приходить, а если они и приходят, то им не разрешается развиваться. Каждый хочет стать незаменимым. Они все умрут, пытаясь это сделать.

​​Мысли могут быть закодированы в вещах
Продолжим день философских размышлений. Бренды - это мысли, воплощенные в вещах. Когда люди покупают бренд, они покупают мысль или философию, которые заставляют их чувствовать себя сильными, что повышает их авторитет в глазах тех, кто для них важен. Естественно, люди готовы платить большие деньги за такие коды. Стоимость изготовления продукта намного меньше, чем стоимость, по которой продаются бренды. Чтобы взимать «премию», необходимо приложить большие усилия с помощью рекламы и маркетинга, чтобы внедрить философию бренда в культурный ландшафт. Если люди не смогут расшифровать, что означает бренд, он не будет иметь никакой ценности.
Что продавал McDonald’s в рекламе? Он продавал компанию, а не продукт. Иными словами, брендом являлась сама компания. Крутая реклама «Омский бекон» от 2017 г. говорит о бренде, как о культуре. А Harley-Davidson является брендом-религией.
У М. есть небольшой магазин, который продает поддельные бренды примерно за четверть реальной цены. Он никогда не понимал, почему люди так много платят за названия брендов. Фактическая себестоимость производства значительно ниже. Его дядя объяснил: “Клиент не покупает инструмент, который показывает время. Он покупает статус, достоинство, уважение, восхищение и зависть. За это клиент готов заплатить все, что угодно”.
Надо только помнить один нюанс. Историк Ключевский в свое время четко сформулировал позицию, что, беря в руки чужой продукт, мы перенимаем модель мышления его создателей. А эти модели могут нести угрозу, как потребителю, так и обществу.

Пример неудачной рекламы от Honda на тему использования оригинальных деталей. Куда мир катится? 🤦‍♂️

​​Мы предполагаем, что мы - это то, что у нас есть…и ошибаемся
Корпоративный мир кишит притворщиками и имитаторами. Они думают, что знают, как ходить и говорить, но они просто не знают, о чем идет речь. Они знают, как одеваться, какой иметь ноутбук и смартфон, на какой машине ездить, где быть замеченным, с кем, как использовать такие слова, как "повышение ценности" и "на одной волне", "синергия" и "повышение производительности". Другими словами, они знают поведение, которое проецирует их как корпоративных лидеров, но даже близко не знают, что на самом деле означает истинное лидерство.
В быстрорастущую фирму Максима он выбирает молодого человека, который демонстрирует все признаки таланта и стремления лидера. Молодого человека зовут Сергей. В его резюме указано, что он окончил правильные университеты, имеет правильные дипломы и впечатляющие свидетельства. Кроме того, он опрятно одет и красноречив. Он даже играет в теннис! Он подходит для того, чтобы возглавить новое подразделение e-commerce. Однако спустя 2 года, несмотря на все великолепные презентации PowerPoint и таблицы Excel, которые произвели впечатление на многих инвесторов, выручка e-commerce подразделения намного ниже ожидаемой. Рынку просто было плевать . Сергей знает, как вести деловые переговоры, но, очевидно, он не знает, как вести бизнес. Максим ставит задачу руководителю службы безопасности выяснить, что Сергей сделал за последние 2 года. Выясняется, что, хотя Сергей останавливался в правильных отелях и ездил на правильных автомобилях, он никогда не встречался лично с продавцами или клиентами. Он не прилагал усилий, чтобы погрузиться в исследование рынка; напротив, он нанял консультантов, чтобы они сделали это за него. Он фокусируется на "стратегии", но не на "тактике". Он любит мозговой штурм на собраниях, но не "пот в цеху". Его организационная структура устроена таким образом, что она изолирует его от линии фронта. Он просто предполагает, что его команда будет знать, что делать на рынке. Он никогда не брал трубку и не обращался к жалобам клиентов — он предпочитает краткое изложение выводов, предоставленных ему аналитиками. Он не слышит, как его продавцы ноют и стонут, и предпочитает отголоски рынка, представленные консультантами по стратегии. Максим понимает, что у него на руках сплошная имитация и никакого вдохновения.

​​Адаптация к изменениям - это не рост
Животные приспосабливаются к обстоятельствам. Некоторые впадают в спячку, некоторые мигрируют. Люди тоже могут меняться в зависимости от обстоятельств. Организации должны меняться, чтобы идти в ногу с новыми реалиями рынка и отрасли, и это заставляет людей меняться, осваивать новые навыки, адаптироваться к новым организационным структурам. Но такие изменения - это адаптивность, а не рост.
Адаптивность - это способность меняться в зависимости от контекста для достижения того же конечного результата. Рост - это изменение менталитета, когда один и тот же контекст можно рассматривать по-разному. Ожидается, что менеджер будет адаптироваться к изменениям в организации. И ожидается, что лидер изменит обстоятельства, будет иметь более широкое видение. Последователь же делает, как ему сказано.
После слияния фокус компании сместился с продажи товаров на создание бренда. Это означало, что отдел продаж теперь должен был продавать концепции, а не продукты. Все должны были измениться. Многие люди, которые не смогли приспособиться к переменам, покинули организацию. Р. приспособился к ситуации и продолжал выполнять обязанности менеджера. С., с другой стороны, было любопытно узнать, почему организация изменила свою стратегию. Он хотел знать, какие изменения на рынке вызвали такие изменения в компании. Его любопытство позволило ему расширить свой кругозор, оценить мыслительный процесс компании. Его сдвиг был не просто поведенческим. Р. - всего лишь менеджер, но у С. есть потенциал лидера.

Интеллект-карта для поклонников В.Тарасова

Интеллект-карта по развитию организации

​​Яап Кортвег: мясник-вегетарианец
Яап Кортвег вырос на ферме, и его семья занимается разведением коров уже 9 поколений. Но Кортвег испытал на себе последствия чумы свиней и губчатой энцефалопатии крупного рогатого скота (коровье бешенство) в семейном поместье в Нидерландах. В 1998 году, в разгар вспышки болезни, он начал очень серьезно задумываться о том, сколько животных было убито, чтобы он мог есть мясо 3 раза в день, а также более философски относиться к тому факту, что причиной существования животных является продукт (ы), который(ые) они производят после того, как их убивают
Прошло несколько лет, прежде чем Кортвег стал полноценным вегетарианцем. Сначала он начал с употребления органического мяса и даже пытался держать своих собственных животных в течение 5 лет, чтобы дать им пожить, прежде чем убивать их. Но это стало похоже на убийство домашнего любимца. Поэтому Кортвег отказался от мяса, но его тяга к сосискам и куриным крылышкам не уменьшилась. Он предпринял радикальный шаг, создав вегетарианские "мясные" продукты. Ему потребовалось 10 лет, чтобы найти и разработать подходящий вкусный заменитель мяса с правильной текстурой и вкусом. Кортвег работал с ведущими шеф-поварами для производства широкого ассортимента продуктов без мяса, которые имели бы широкую рыночную привлекательность.
Цель Кортвега - стать крупнейшим в мире "мясником" со своими сосисками, фрикадельками и наггетсами. Он успешно стартовал, так как его продукцию продают ведущие супермаркеты Европы, а популярность его ресторана в Гааге растет.
Однако, не долго музыка играла. В модных маркетинговых трендах сейчас еда из насекомых. Даже эксперты из ООН уже заявляют, что мясо насекомых по своим питательным качествам можно приравнять к рыбе. Современный маркетинг он такой. Как продажная девка империализма😀.

​​Мы не любим тех, кто равнодушен к правилам
Егор требует, чтобы каждый сотрудник его бухгалтерской компании приходил в офис вовремя. Они теряют полдня зарплаты, если опаздывают хотя бы на минуту, но сам Егор всегда опаздывает. Он считает, что как владелец это его привилегия, и объясняет это тем, что работает допоздна, в отличие от других сотрудников, которые уходят ровно в 17:00. Этим он устанавливает свое господство в организационной иерархии. Валентина, старший бухгалтер, просто не может прийти в офис вовремя. Ей нравится начинать работу только в 11 утра, и она не против задержаться допоздна, пока вся работа не будет сделана. Сокращение её зарплаты, увещевания никак не повлияли на Валентину. Егор называет её высокомерной и непокорной, но у Валентины нет никакого желания бросать вызов системе. Она просто лучше всего функционирует позже в течение дня, и ей очень трудно просыпаться рано. Напряженность между Валентиной и Егором достигает такой степени, что Валентину просят уйти. Егор теряет талантливого сотрудника, потому что, он больше заинтересован в послушании и соблюдении правил Валентиной, чем в интеллекте Валентины и её компетенциях.

​​Стили стратегии для компании
Попался мне интересный анализ от BCG. Основан он на 2 критических факторах: предсказуемость (насколько далеко в будущем и насколько точно вы можете уверенно прогнозировать спрос, корпоративную производительность, динамику конкуренции и ожидания рынка?) и гибкость (в какой степени вы или ваши конкуренты можете влиять на эти факторы?).
Эти два фактора поместили в матрицу и «родили» 4 стратегических стиля, которые называли классическим, адаптивным, формирующим и дальновидным (см.рис.). Каждый стиль связан с различными методами планирования и лучше всего подходит для одной среды. Слишком часто стратеги смешивают предсказуемость и изменчивость, полагая, что любая среда, которую можно сформировать, непредсказуема, и таким образом делят мир стратегических возможностей только на две части (предсказуемые и неизменные или непредсказуемые и изменчивые), в то время как они должны учитывать все 4. Поэтому не удивительно, что компании, которые соответствуют своим стратегическим стилем окружающей среде, работают значительно лучше, чем те, которые этого не делают. Согласно этому анализу, общая доходность акционеров за 3 года компаний, участвовавших в опросе и использующих правильный стиль, была в среднем на 4-8% выше, чем доходность тех, кто этого не делает.

​​Стратегия и тактика как яичница
У родоначальников пиццы и макарон есть хорошая поговорка: «Что за яичница из одного яйца?!». Так и стратегия с тактикой хороши только в паре. Поодиночке им куда как труднее, нежели вместе добиться успеха.