Самый худший и самый лучший сотрудник организации
Опытный, закалённый в проектах сотрудник, который бился во многих крупных и длительных проектах, меньше заражен энтузиазмом стратегии. Он часто видел её оба лица. Посмотрите в его глаза , и вы можете понять, является ли он ветераном организации. Он никогда не ликует в связи с окончанием проекта и не удручён его провалом. Он смотрит отрешённо. Год за годом продолжающиеся проекты ослабили его чувства. Такого опытного сотрудника никакие призывы никакого руководителя не смогут воодушевить. Он живой мертвец, машина. Такая машина в одно и то же время является и самым худшим и самым лучшим сотрудником организации. Ибо он услышал и сделал так много и проработал со многими руководителями, что никакие слова никакого руководителя его не могут тронуть. Но не многие смогут сравниться с ним в спокойствии в тяжёлых проектах. Правда, от них и избавляются в первую очередь.
Опытный, закалённый в проектах сотрудник, который бился во многих крупных и длительных проектах, меньше заражен энтузиазмом стратегии. Он часто видел её оба лица. Посмотрите в его глаза , и вы можете понять, является ли он ветераном организации. Он никогда не ликует в связи с окончанием проекта и не удручён его провалом. Он смотрит отрешённо. Год за годом продолжающиеся проекты ослабили его чувства. Такого опытного сотрудника никакие призывы никакого руководителя не смогут воодушевить. Он живой мертвец, машина. Такая машина в одно и то же время является и самым худшим и самым лучшим сотрудником организации. Ибо он услышал и сделал так много и проработал со многими руководителями, что никакие слова никакого руководителя его не могут тронуть. Но не многие смогут сравниться с ним в спокойствии в тяжёлых проектах. Правда, от них и избавляются в первую очередь.
👍2
Триада стратегии: содержание, процесс и контекст
Это триада стратегии, которую можно распознать в любой реальной стратегической проблемной ситуации. Элементы её можно определить следующим образом:
■ Содержание стратегии. Совокупные решения и выбор, которые ведут компанию в будущее, называются содержанием стратегии. Сформулированное в терминах вопроса, содержание стратегии связано с тем, что есть стратегия: какова и должна быть стратегия для компании и каждого из ее составляющих подразделений?
■ Процесс разработки стратегии. Способ, которым разрабатываются стратегии, называется процессом разработки стратегии. Сформулированный в терминах ряда вопросов, процесс разработки стратегии связан с тем, как, кто и когда разрабатывает стратегию: как и должна разрабатываться, анализироваться, формулироваться, реализовываться, изменяться и контролироваться стратегия; кто участвует; и когда осуществляются необходимые действия?
■ Контекст стратегии. Совокупность обстоятельств, при которых определяется как содержание стратегии, так и процесс разработки стратегии, называется контекстом стратегии. Сформулированный в терминах вопроса, контекст стратегии связан с тем, где находится стратегия: где (то есть в какой компании и в какой среде) встроены процесс стратегии и содержание стратегии?
Нельзя не подчеркнуть, что содержание стратегии, процесс и контекст не являются различными частями стратегии, а являются различимыми измерениями. Точно так же, как глупо говорить о частях длины, ширины и высоты коробки, нельзя говорить и о трех частях стратегии. Каждая стратегическая проблемная ситуация по своей природе трехмерна, обладает характеристиками процесса, содержания и контекста, и только понимание всех трех измерений даст стратегу реальную глубину понимания. Эти три измерения взаимодействуют и влияют друг на друга.
Например, способ организации процесса разработки стратегии окажет значительное влияние на итоговое содержание стратегии, в то время как аналогичным образом содержание текущей стратегии будет сильно влиять на то, как процесс разработки стратегии будет осуществляться в будущем. Если эти связи игнорируются, стратег будет иметь плоское представление вместо трехмерного представления стратегии. Полезное аналитическое различие для временного разрешения стратегической проблемной ситуации превратится в постоянное средство фрагментации реальности.
Это триада стратегии, которую можно распознать в любой реальной стратегической проблемной ситуации. Элементы её можно определить следующим образом:
■ Содержание стратегии. Совокупные решения и выбор, которые ведут компанию в будущее, называются содержанием стратегии. Сформулированное в терминах вопроса, содержание стратегии связано с тем, что есть стратегия: какова и должна быть стратегия для компании и каждого из ее составляющих подразделений?
■ Процесс разработки стратегии. Способ, которым разрабатываются стратегии, называется процессом разработки стратегии. Сформулированный в терминах ряда вопросов, процесс разработки стратегии связан с тем, как, кто и когда разрабатывает стратегию: как и должна разрабатываться, анализироваться, формулироваться, реализовываться, изменяться и контролироваться стратегия; кто участвует; и когда осуществляются необходимые действия?
■ Контекст стратегии. Совокупность обстоятельств, при которых определяется как содержание стратегии, так и процесс разработки стратегии, называется контекстом стратегии. Сформулированный в терминах вопроса, контекст стратегии связан с тем, где находится стратегия: где (то есть в какой компании и в какой среде) встроены процесс стратегии и содержание стратегии?
Нельзя не подчеркнуть, что содержание стратегии, процесс и контекст не являются различными частями стратегии, а являются различимыми измерениями. Точно так же, как глупо говорить о частях длины, ширины и высоты коробки, нельзя говорить и о трех частях стратегии. Каждая стратегическая проблемная ситуация по своей природе трехмерна, обладает характеристиками процесса, содержания и контекста, и только понимание всех трех измерений даст стратегу реальную глубину понимания. Эти три измерения взаимодействуют и влияют друг на друга.
Например, способ организации процесса разработки стратегии окажет значительное влияние на итоговое содержание стратегии, в то время как аналогичным образом содержание текущей стратегии будет сильно влиять на то, как процесс разработки стратегии будет осуществляться в будущем. Если эти связи игнорируются, стратег будет иметь плоское представление вместо трехмерного представления стратегии. Полезное аналитическое различие для временного разрешения стратегической проблемной ситуации превратится в постоянное средство фрагментации реальности.
👍1
Швейцарский армейский нож: наше лучшее средство защиты - это качество
Он известен во всем мире своей полезностью и качеством. Знаменитый швейцарский армейский нож, история которого восходит к 1891 году, производится компанией Victorinox на ее заводе в небольшом швейцарском городке Ибах, кантон Швиц. Компания имеет многочисленные письма от своих клиентов, свидетельствующие о качестве и долговечности ее продукции. Типична следующая история одного инженера:
Я устанавливал новое оборудование на очистных сооружениях. Однажды утром, когда я переходил мост через аэротанк очистной станции, я увидел, что настройка на одном из приборов была неправильной. Я достал свой швейцарский армейский нож, чтобы произвести необходимую регулировку. Нож выскользнул у меня из рук и упал в аэротанк, функция которого заключается в окислении органических отходов – окисляющей среды, которая чрезвычайно агрессивна к металлам. Четыре года спустя я получил небольшую посылку с запиской от начальника завода. Они опустошили аэротанк и нашли на дне мой нож. В посылке был нож, который находился в удивительно хорошем состоянии. Пластиковый корпус и крышка получили лишь очень незначительные повреждения. Я могу заверить вас, что очень немногие продукты могли бы пережить подобную обработку, компоненты растворились бы или просто исчезли.
Сегодня фабрика Victorinox производит 27 000 ножей в день (плюс почти 100 000 других изделий). При изготовлении ножа требуется более 450 этапов. Но и у компании Victorinox были нелегкие времена. Ограничения безопасности в аэропортах после 11 сентября 2001 г. ударили по продажам ножа. "Наши продажи упали почти в одночасье", - говорил Карл Эльзенер, генеральный директор компании и правнук ее основателя. "Всем магазинам в аэропортах внезапно запретили продавать ножи, и мы потеряли 30 % нашего дохода, полученного от спонтанных покупок в аэропортах". Но вместо того, чтобы закрыть некоторые из своих производственных линий и избавиться от значительной части рабочей силы, чтобы сократить расходы (за все 125 лет своего существования компания не уволила ни одного человека по экономическим соображениям), Victorinox разработала новые продукты, в том числе шариковые ручки с лазерным покрытием, безлезвийные летные ножи и складные USB-накопители Swiss Memory и Swiss Flash. Еще одной серьезной угрозой растущим продажам является появление на рынке поддельных "швейцарских армейских" ножей, произведенных в основном в Китае.
Многие из них похожи на оригинал; на рукоятке у них даже есть знакомый швейцарский крест.Так какова же их защита от этих подделок? "Качество", - говорит Карл Эльзенер. "Мы исчерпали все законные средства для защиты бренда наших популярных продуктов. Наше лучшее средство защиты - это качество, которое остается непревзойденным и говорит громче всяких слов. " И 3 компонента "общей системы менеджмента качества Victorinox" лежат в основе этой защиты качества.
Во-первых, поступающие материалы проверяются на соответствие требованиям к качеству. Несоответствующие продукты выявляются, оцениваются и анализируются в соответствии с установленными процедурами. При изготовлении изделий используются только сталь и пластик, соответствующие строгим стандартам качества Victorinox.
Во-вторых, управление технологическим процессом используется на всех этапах производственного процесса.
В-третьих, в отделе окончательной проверки работают 50-60 человек, которые отвечают за то, чтобы вся продукция соответствовала требованиям. Любые несоответствующие продукты изолируются и идентифицируются. Несоответствующие детали ремонтируются или заменяются в ремонтном отделе.
Прекрасная стратегия бороться качеством с китайскими конкурентами.
Он известен во всем мире своей полезностью и качеством. Знаменитый швейцарский армейский нож, история которого восходит к 1891 году, производится компанией Victorinox на ее заводе в небольшом швейцарском городке Ибах, кантон Швиц. Компания имеет многочисленные письма от своих клиентов, свидетельствующие о качестве и долговечности ее продукции. Типична следующая история одного инженера:
Я устанавливал новое оборудование на очистных сооружениях. Однажды утром, когда я переходил мост через аэротанк очистной станции, я увидел, что настройка на одном из приборов была неправильной. Я достал свой швейцарский армейский нож, чтобы произвести необходимую регулировку. Нож выскользнул у меня из рук и упал в аэротанк, функция которого заключается в окислении органических отходов – окисляющей среды, которая чрезвычайно агрессивна к металлам. Четыре года спустя я получил небольшую посылку с запиской от начальника завода. Они опустошили аэротанк и нашли на дне мой нож. В посылке был нож, который находился в удивительно хорошем состоянии. Пластиковый корпус и крышка получили лишь очень незначительные повреждения. Я могу заверить вас, что очень немногие продукты могли бы пережить подобную обработку, компоненты растворились бы или просто исчезли.
Сегодня фабрика Victorinox производит 27 000 ножей в день (плюс почти 100 000 других изделий). При изготовлении ножа требуется более 450 этапов. Но и у компании Victorinox были нелегкие времена. Ограничения безопасности в аэропортах после 11 сентября 2001 г. ударили по продажам ножа. "Наши продажи упали почти в одночасье", - говорил Карл Эльзенер, генеральный директор компании и правнук ее основателя. "Всем магазинам в аэропортах внезапно запретили продавать ножи, и мы потеряли 30 % нашего дохода, полученного от спонтанных покупок в аэропортах". Но вместо того, чтобы закрыть некоторые из своих производственных линий и избавиться от значительной части рабочей силы, чтобы сократить расходы (за все 125 лет своего существования компания не уволила ни одного человека по экономическим соображениям), Victorinox разработала новые продукты, в том числе шариковые ручки с лазерным покрытием, безлезвийные летные ножи и складные USB-накопители Swiss Memory и Swiss Flash. Еще одной серьезной угрозой растущим продажам является появление на рынке поддельных "швейцарских армейских" ножей, произведенных в основном в Китае.
Многие из них похожи на оригинал; на рукоятке у них даже есть знакомый швейцарский крест.Так какова же их защита от этих подделок? "Качество", - говорит Карл Эльзенер. "Мы исчерпали все законные средства для защиты бренда наших популярных продуктов. Наше лучшее средство защиты - это качество, которое остается непревзойденным и говорит громче всяких слов. " И 3 компонента "общей системы менеджмента качества Victorinox" лежат в основе этой защиты качества.
Во-первых, поступающие материалы проверяются на соответствие требованиям к качеству. Несоответствующие продукты выявляются, оцениваются и анализируются в соответствии с установленными процедурами. При изготовлении изделий используются только сталь и пластик, соответствующие строгим стандартам качества Victorinox.
Во-вторых, управление технологическим процессом используется на всех этапах производственного процесса.
В-третьих, в отделе окончательной проверки работают 50-60 человек, которые отвечают за то, чтобы вся продукция соответствовала требованиям. Любые несоответствующие продукты изолируются и идентифицируются. Несоответствующие детали ремонтируются или заменяются в ремонтном отделе.
Прекрасная стратегия бороться качеством с китайскими конкурентами.
👍2
Кому выгодна хорошая бизнес-стратегия?
У каждой организации есть набор заинтересованных сторон, которым она подотчетна и которые, следовательно, могут влиять на бизнес—стратегию. Организации имеют четыре основные группы заинтересованных сторон:
1. Заинтересованные стороны рынка капитала (акционеры, банки и т.д.)
2. Заинтересованные стороны товарного рынка (клиенты, поставщики)
3. Заинтересованные стороны организации (сотрудники)
4. Заинтересованные стороны сообщества (сообщества, государственные органы, общественные активисты)
Идет оживленная дискуссия в научном сообществе о том, какая из этих четырех групп заинтересованных сторон является наиболее важной и должна быть основной выгодоприобретательницей успешных бизнес-стратегий. Некоторые люди считают, что акционеры (владельцы компании) являются самыми важными. Другие утверждают, что клиенты, сотрудники, правительства или сообщества должны быть основными бенефициарами деловой активности. В США акционеры обычно получают наивысший приоритет, но каждая группа заинтересованных сторон может влиять на стратегические решения, принимаемые компанией.
Иногда разные группы заинтересованных сторон имеют противоречивые мнения относительно целесообразности различных стратегических решений. Представьте, что ваша компания может снизить себестоимость своей продукции, закрыв свой завод типа Ижевского автозавода и переместив производство в Китай, где рабочая сила дешевле. Это потребует увольнения многих ваших сотрудников. Как группа заинтересованных сторон сотрудников, так и группы заинтересованных сторон сообщества в городах, где расположены ваши заводы, воспримут этот шаг как негативный, и они попытаются помешать компании принять это решение.
Однако акционеры и заинтересованные группы клиентов могут приветствовать это решение. Это может увеличить прибыль для акционеров и снизить цены для клиентов, или и то, и другое. Из-за подобных конфликтов компаниям необходимо убедиться, что их стратегические действия соответствуют общепринятым этическим стандартам деловой активности. В идеальной ситуации компания имеет настолько эффективную бизнес-стратегию, что она генерирует прибыль выше среднего. Доходность выше среднего позволяет компаниям не только оправдывать ожидания акционеров, но и удовлетворять ожидания других поставщиков капитала, участников продуктового рынка, организаций и сообщества. Поскольку заинтересованные стороны влияют на стратегические решения, принимаемые управленческой командой компании, и находятся под их влиянием, важно понимать и учитывать потребности различных групп заинтересованных сторон при принятии стратегических решений.
У каждой организации есть набор заинтересованных сторон, которым она подотчетна и которые, следовательно, могут влиять на бизнес—стратегию. Организации имеют четыре основные группы заинтересованных сторон:
1. Заинтересованные стороны рынка капитала (акционеры, банки и т.д.)
2. Заинтересованные стороны товарного рынка (клиенты, поставщики)
3. Заинтересованные стороны организации (сотрудники)
4. Заинтересованные стороны сообщества (сообщества, государственные органы, общественные активисты)
Идет оживленная дискуссия в научном сообществе о том, какая из этих четырех групп заинтересованных сторон является наиболее важной и должна быть основной выгодоприобретательницей успешных бизнес-стратегий. Некоторые люди считают, что акционеры (владельцы компании) являются самыми важными. Другие утверждают, что клиенты, сотрудники, правительства или сообщества должны быть основными бенефициарами деловой активности. В США акционеры обычно получают наивысший приоритет, но каждая группа заинтересованных сторон может влиять на стратегические решения, принимаемые компанией.
Иногда разные группы заинтересованных сторон имеют противоречивые мнения относительно целесообразности различных стратегических решений. Представьте, что ваша компания может снизить себестоимость своей продукции, закрыв свой завод типа Ижевского автозавода и переместив производство в Китай, где рабочая сила дешевле. Это потребует увольнения многих ваших сотрудников. Как группа заинтересованных сторон сотрудников, так и группы заинтересованных сторон сообщества в городах, где расположены ваши заводы, воспримут этот шаг как негативный, и они попытаются помешать компании принять это решение.
Однако акционеры и заинтересованные группы клиентов могут приветствовать это решение. Это может увеличить прибыль для акционеров и снизить цены для клиентов, или и то, и другое. Из-за подобных конфликтов компаниям необходимо убедиться, что их стратегические действия соответствуют общепринятым этическим стандартам деловой активности. В идеальной ситуации компания имеет настолько эффективную бизнес-стратегию, что она генерирует прибыль выше среднего. Доходность выше среднего позволяет компаниям не только оправдывать ожидания акционеров, но и удовлетворять ожидания других поставщиков капитала, участников продуктового рынка, организаций и сообщества. Поскольку заинтересованные стороны влияют на стратегические решения, принимаемые управленческой командой компании, и находятся под их влиянием, важно понимать и учитывать потребности различных групп заинтересованных сторон при принятии стратегических решений.
👍2
Подводные камни погони за акционерной стоимостью: Boeing
Boeing был одним из самых финансово успешных участников промышленного индекса Доу-Джонса в период с 1960 по 1990 год. Тем не менее, Boeing уделял мало внимания финансовому управлению.
Генеральный директор компании Билл Аллен был заинтересован в создании отличных самолетов и лидировании на мировом рынке с их помощью: “Boeing всегда стремится к завтрашнему дню. Этого могут достичь только люди, которые живут, дышат, едят и спят так, как они делают”. На заседании совета директоров, посвященном одобрению крупнейшей в истории инвестиции Boeing в 747-й самолет, неисполнительный директор Кроуфорд Гринволт спросил Аллена за финансовые прогнозы Boeing по проекту. В ответ на неопределенный ответ Аллена Гринволт обхватил голову руками. “Боже мой, - пробормотал он, - эти ребята даже не знают, какова будет отдача от инвестиций в эту штуку“.
Перемены произошли в середине 1990-х годов, когда Boeing приобрела McDonnell Douglas и к власти пришла новая управленческая команда в составе Гарри Стоунсайфера и Фила Кондита. Г-н Кондит с гордостью говорил о том, что вывел компанию в “среду, основанную на ценности, где удельная стоимость, рентабельность инвестиций и доходность акционеров являются показателями, по которым вас будут оценивать”.
Результатом стало отсутствие инвестиций в новые крупные проекты гражданской авиации и диверсификация в области обороны и спутников. При Кондите Boeing уступил лидерство на рынке пассажирских самолетов Airbus, в то же время потерпев неудачу в качестве оборонного подрядчика отчасти из-за этических ошибок ключевых руководителей. Когда Кондит ушел в отставку 1 декабря 2003 года, цена акций Boeing была на 20% ниже, чем на момент его назначения.
А далее уже была история с Boeing 737 МАХ: стремясь обойти модель A320neo своего конкурента Airbus, компания Boeing сделала упор на скорейшее производство модели MAX и сокращение издержек, отодвинув вопрос безопасности на второй план. Это привело к катастрофам, в которых погибли 346 человек.
Boeing был одним из самых финансово успешных участников промышленного индекса Доу-Джонса в период с 1960 по 1990 год. Тем не менее, Boeing уделял мало внимания финансовому управлению.
Генеральный директор компании Билл Аллен был заинтересован в создании отличных самолетов и лидировании на мировом рынке с их помощью: “Boeing всегда стремится к завтрашнему дню. Этого могут достичь только люди, которые живут, дышат, едят и спят так, как они делают”. На заседании совета директоров, посвященном одобрению крупнейшей в истории инвестиции Boeing в 747-й самолет, неисполнительный директор Кроуфорд Гринволт спросил Аллена за финансовые прогнозы Boeing по проекту. В ответ на неопределенный ответ Аллена Гринволт обхватил голову руками. “Боже мой, - пробормотал он, - эти ребята даже не знают, какова будет отдача от инвестиций в эту штуку“.
Перемены произошли в середине 1990-х годов, когда Boeing приобрела McDonnell Douglas и к власти пришла новая управленческая команда в составе Гарри Стоунсайфера и Фила Кондита. Г-н Кондит с гордостью говорил о том, что вывел компанию в “среду, основанную на ценности, где удельная стоимость, рентабельность инвестиций и доходность акционеров являются показателями, по которым вас будут оценивать”.
Результатом стало отсутствие инвестиций в новые крупные проекты гражданской авиации и диверсификация в области обороны и спутников. При Кондите Boeing уступил лидерство на рынке пассажирских самолетов Airbus, в то же время потерпев неудачу в качестве оборонного подрядчика отчасти из-за этических ошибок ключевых руководителей. Когда Кондит ушел в отставку 1 декабря 2003 года, цена акций Boeing была на 20% ниже, чем на момент его назначения.
А далее уже была история с Boeing 737 МАХ: стремясь обойти модель A320neo своего конкурента Airbus, компания Boeing сделала упор на скорейшее производство модели MAX и сокращение издержек, отодвинув вопрос безопасности на второй план. Это привело к катастрофам, в которых погибли 346 человек.
👍2
Стратегия заключается в том, чтобы конкурировать по-другому
Подражание стратегиям успешных конкурентов в отрасли — либо с помощью подражательных предложений продуктов, либо с помощью действий, направленных на то, чтобы занять ту же позицию на рынке, — редко срабатывает. Скорее всего, стратегия каждой компании должна иметь какой-то отличительный элемент, который привлекает клиентов и обеспечивает конкурентное преимущество. Стратегия, по своей сути, заключается в том, чтобы конкурировать по-другому —делать то, чего не делают или чего не могут сделать конкурирующие компании. Это не означает, что ключевые элементы стратегии компании должны отличаться на 100 %, скорее они должны отличаться, по крайней мере, в некоторых важных аспектах. Стратегия имеет больше шансов на успех, когда она основана на действиях, деловых подходах и конкурентных действиях, направленных на (1) привлечение покупателей способами, которые отличают компанию от ее конкурентов, и (2) закрепление позиции на рынке, не переполненном сильными конкурентами.
Стратегия компании обеспечивает направление и руководство с точки зрения не только того, что компания должна делать, но и того, чего она не должна делать. Знание того, чего не следует делать, может быть так же важно, как и знание того, что делать стратегически важно. В лучшем случае, неправильные стратегические шаги приведут к отвлечению внимания и пустой трате ресурсов компании. В худшем случае это может привести к непреднамеренным долгосрочным последствиям, которые поставят под угрозу само выживание компании.
Подражание стратегиям успешных конкурентов в отрасли — либо с помощью подражательных предложений продуктов, либо с помощью действий, направленных на то, чтобы занять ту же позицию на рынке, — редко срабатывает. Скорее всего, стратегия каждой компании должна иметь какой-то отличительный элемент, который привлекает клиентов и обеспечивает конкурентное преимущество. Стратегия, по своей сути, заключается в том, чтобы конкурировать по-другому —делать то, чего не делают или чего не могут сделать конкурирующие компании. Это не означает, что ключевые элементы стратегии компании должны отличаться на 100 %, скорее они должны отличаться, по крайней мере, в некоторых важных аспектах. Стратегия имеет больше шансов на успех, когда она основана на действиях, деловых подходах и конкурентных действиях, направленных на (1) привлечение покупателей способами, которые отличают компанию от ее конкурентов, и (2) закрепление позиции на рынке, не переполненном сильными конкурентами.
Стратегия компании обеспечивает направление и руководство с точки зрения не только того, что компания должна делать, но и того, чего она не должна делать. Знание того, чего не следует делать, может быть так же важно, как и знание того, что делать стратегически важно. В лучшем случае, неправильные стратегические шаги приведут к отвлечению внимания и пустой трате ресурсов компании. В худшем случае это может привести к непреднамеренным долгосрочным последствиям, которые поставят под угрозу само выживание компании.
👍1
История организации может определять культуру и стратегию
Первое путешествие на поезде в Индию в апреле 1853 г. заняло 75 минут, чтобы проехать 39 км по участку железной дороги недалеко от Мумбаи. Более полутора столетий спустя поездка занимает 57 минут. Но индийская железнодорожная система значительно выросла с момента своего возникновения. Протяженность сети составляет 64 000 км, 21 000 поездов перевозят около 23 млн. пассажиров и три млн. тонн грузов в день.
Железнодорожная система возникла во времена Британской империи (владычества) и ее зависимых княжеств. Она получила импульс после индийского мятежа 1857 г., когда британцы узнали о важности железных дорог для перевозки войск по их обширным владениям. Вагоны-рестораны железной дороги по-прежнему отражают эти истоки Британской империи, в меню представлены "англо-индийские" блюда, такие как омлеты, котлеты и печеные бобы. Носильщики багажа на вокзалах известны как "кули" – уничижительное название наемных рабочих. Точно так же, как колониальные офицеры путешествовали и останавливались в железнодорожных отелях бесплатно, то же самое делают современные политики и их соратники сегодня.
Вскоре после обретения независимости различные региональные железнодорожные компании были объединены в 1951 г., чтобы сформировать государственные Индийские железные дороги. Социалистический стиль политики оставил неизгладимый след на новых Индийских железных дорогах. Повышение цен для пассажиров было крайне редким, а фрахт использовался для субсидирования перевозок для ‘простых людей’. Продолжая политику, начатую для поддержки привилегированного британского персонала при правлении, Индийские железные дороги разработали обширную социальную систему жилья для сотрудников, спортивных стадионов, домов престарелых и больниц, насчитывающую 2500 врачей. Многие рабочие места передавались почти по семейному наследству. Всем этим руководила штаб-квартира в Дели (Бхаван), насчитывающая 140 старших менеджеров. В каждом отделе было 13 уровней иерархии. Рабочие места в Бхаване продавались нелегально, и многие топ-менеджеры никогда не работали за пределами здания штаб-квартиры в Дели. Говорили, что для замены мыла в вагонах первого класса требуется одобрение 10 департаментов!!!
Несмотря на то, что существовали очаги передового опыта и инноваций – например, Делийский метрополитен, – Индийские железные дороги в целом находились в состоянии стагнации. Их доля в пассажиропотоке сократилась с 74% в 1951 г. до 12% в 2011 г. Производительность Индийских железных дорог уступала международным аналогам: количество транспортных единиц на одного работника составило 0,84 в Индии, 1,4 в Китае и 15,1 в США. Взятки были необходимы для бронирования мест. В 2014 г. на железнодорожных путях погибло 27 000 человек, многие из которых были связаны с неохраняемыми переездами и падением людей с перегруженных поездов.
Проблемы индийских железных дорог были хорошо известны. В правительственном отчете за 2015 г. с некоторой иронией отмечалось, что с 1951 г. было проведено 21 правительственное расследование в отношении железных дорог: "С положительной стороны, это большое число иллюстрирует важность, придаваемую железным дорогам. С отрицательной стороны, повторяющиеся сообщения подчеркивают невыполнение рекомендаций".
Тем не менее правительство было преисполнено решимости реформировать железные дороги. В 2014 году председатель Правления железных дорог заявил: "Насущная необходимость заключается в том, чтобы полностью изменить культуру работы и предоставления железнодорожных услуг, перейдя к широкомасштабной комплексной компьютеризации основных функций Индийских железных дорог".
Была введена новая система учета, которая впервые начала регистрировать результаты, а также расходы. Кули стали выдавать униформу, обучать мягким навыкам и переименовали в "сахаяков" ("помощников" на хинди). Десятки топ-менеджеров были уволены из делийского Бхаван. После 16 лет замораживания цен и финансовых потерь было одобрено небольшое повышение цен.
Первое путешествие на поезде в Индию в апреле 1853 г. заняло 75 минут, чтобы проехать 39 км по участку железной дороги недалеко от Мумбаи. Более полутора столетий спустя поездка занимает 57 минут. Но индийская железнодорожная система значительно выросла с момента своего возникновения. Протяженность сети составляет 64 000 км, 21 000 поездов перевозят около 23 млн. пассажиров и три млн. тонн грузов в день.
Железнодорожная система возникла во времена Британской империи (владычества) и ее зависимых княжеств. Она получила импульс после индийского мятежа 1857 г., когда британцы узнали о важности железных дорог для перевозки войск по их обширным владениям. Вагоны-рестораны железной дороги по-прежнему отражают эти истоки Британской империи, в меню представлены "англо-индийские" блюда, такие как омлеты, котлеты и печеные бобы. Носильщики багажа на вокзалах известны как "кули" – уничижительное название наемных рабочих. Точно так же, как колониальные офицеры путешествовали и останавливались в железнодорожных отелях бесплатно, то же самое делают современные политики и их соратники сегодня.
Вскоре после обретения независимости различные региональные железнодорожные компании были объединены в 1951 г., чтобы сформировать государственные Индийские железные дороги. Социалистический стиль политики оставил неизгладимый след на новых Индийских железных дорогах. Повышение цен для пассажиров было крайне редким, а фрахт использовался для субсидирования перевозок для ‘простых людей’. Продолжая политику, начатую для поддержки привилегированного британского персонала при правлении, Индийские железные дороги разработали обширную социальную систему жилья для сотрудников, спортивных стадионов, домов престарелых и больниц, насчитывающую 2500 врачей. Многие рабочие места передавались почти по семейному наследству. Всем этим руководила штаб-квартира в Дели (Бхаван), насчитывающая 140 старших менеджеров. В каждом отделе было 13 уровней иерархии. Рабочие места в Бхаване продавались нелегально, и многие топ-менеджеры никогда не работали за пределами здания штаб-квартиры в Дели. Говорили, что для замены мыла в вагонах первого класса требуется одобрение 10 департаментов!!!
Несмотря на то, что существовали очаги передового опыта и инноваций – например, Делийский метрополитен, – Индийские железные дороги в целом находились в состоянии стагнации. Их доля в пассажиропотоке сократилась с 74% в 1951 г. до 12% в 2011 г. Производительность Индийских железных дорог уступала международным аналогам: количество транспортных единиц на одного работника составило 0,84 в Индии, 1,4 в Китае и 15,1 в США. Взятки были необходимы для бронирования мест. В 2014 г. на железнодорожных путях погибло 27 000 человек, многие из которых были связаны с неохраняемыми переездами и падением людей с перегруженных поездов.
Проблемы индийских железных дорог были хорошо известны. В правительственном отчете за 2015 г. с некоторой иронией отмечалось, что с 1951 г. было проведено 21 правительственное расследование в отношении железных дорог: "С положительной стороны, это большое число иллюстрирует важность, придаваемую железным дорогам. С отрицательной стороны, повторяющиеся сообщения подчеркивают невыполнение рекомендаций".
Тем не менее правительство было преисполнено решимости реформировать железные дороги. В 2014 году председатель Правления железных дорог заявил: "Насущная необходимость заключается в том, чтобы полностью изменить культуру работы и предоставления железнодорожных услуг, перейдя к широкомасштабной комплексной компьютеризации основных функций Индийских железных дорог".
Была введена новая система учета, которая впервые начала регистрировать результаты, а также расходы. Кули стали выдавать униформу, обучать мягким навыкам и переименовали в "сахаяков" ("помощников" на хинди). Десятки топ-менеджеров были уволены из делийского Бхаван. После 16 лет замораживания цен и финансовых потерь было одобрено небольшое повышение цен.
👍1
Часы стратегии
Часы стратегии предоставляют еще один способ подхода к общим стратегиям, который дает больше возможностей для гибридных стратегий. Часы стратегии имеют две отличительные особенности. Во-первых, они ориентированы на цены для клиентов, а не на затраты для организации: поскольку цены более заметны, чем затраты, часы стратегии могут быть проще использованы при сравнении конкурентов. Во-вторых, круглый дизайн часов позволяет делать более непрерывный выбор, чем резкий контраст Майкла Портера между лидерством в затратах и дифференциацией: существует полный спектр дополнительных настроек, которые могут быть сделаны между позицией "7 часов" в нижней части стратегии низких цен и позицией "2 часа" в нижней части стратегии дифференциации.
Часы стратегии определяют 3 зоны осуществимых стратегий и одну зону, которая, вероятно, приведет к окончательному провалу:
● Дифференциация (зона 1). Эта зона содержит ряд осуществимых стратегий для создания высокого восприятия преимуществ продукта или услуги среди клиентов. Близость к позиции "12 часов" - это стратегия дифференциации без ценовой надбавки. Дифференциация без ценовой надбавки сочетает в себе высокие воспринимаемые преимущества и умеренные цены, обычно используемые для завоевания доли рынка. Если высокие выгоды также влекут за собой относительно высокие затраты, эта стратегия умеренного ценообразования будет устойчивой только в краткосрочной перспективе. Как только будет достигнута увеличенная доля рынка, было бы логично перейти к дифференциации с ценовой премией ближе к позиции 1 или 2 часа. Движение полностью к позиции "2 часа", скорее всего, потребует стратегии фокусировки. Такая целенаправленная стратегия дифференциации нацелена на нишу, где более высокие цены и снижение выгод являются устойчивыми, например, из-за отсутствия конкуренции в определенной географической области.
● Низкая цена (зона 2). Эта зона допускает различные комбинации низких цен и низкой воспринимаемой ценности. Рядом с позицией "9 часов" стандартная стратегия низких цен позволила бы завоевать долю рынка, сочетая низкие цены с разумной стоимостью (на паритетных началах с конкурентами). Чтобы быть устойчивой, эта стратегия должна подкрепляться некоторыми преимуществами с точки зрения затрат, такими как экономия за счет масштаба, получаемая за счет увеличения доли рынка. Без такого преимущества в затратах, повышение цен в конечном итоге становятся необходимым. Разновидностью стандартной стратегии низких цен является стратегия без излишеств, близкая к позиции "7 часов". Стратегии без излишеств предполагают как низкие льготы, так и низкие цены, аналогичные бюджетным авиакомпаниям.
● Гибридная стратегия (зона 3). Отличительной особенностью часов стратегии является пространство, которое они оставляют между стратегиями низкой цены и дифференциации. Гибридные стратегии предполагают как более низкие цены, чем стратегии дифференциации, так и более высокие выгоды, чем стратегии с низкими ценами. Гибридные стратегии часто используются для того, чтобы делать агрессивные ставки на увеличение доли рынка. Они также могут быть эффективным способом выхода на новый рынок, например, за рубежом. Даже в случае инноваций с высокой выгодой может иметь смысл изначально снизить цену, чтобы получить опыт, повысить эффективность или закрепиться за счет сетевых эффектов .
● Неконкурентные стратегии (зона 4). Окончательный набор стратегий занимает зону неосуществимой экономики с низкими выгодами и высокими ценами. Если у компаний нет исключительной стратегической привязки, клиенты быстро откажутся от этих комбинаций. Как правило, эти стратегии приводят к неудаче.
Часы стратегии предоставляют еще один способ подхода к общим стратегиям, который дает больше возможностей для гибридных стратегий. Часы стратегии имеют две отличительные особенности. Во-первых, они ориентированы на цены для клиентов, а не на затраты для организации: поскольку цены более заметны, чем затраты, часы стратегии могут быть проще использованы при сравнении конкурентов. Во-вторых, круглый дизайн часов позволяет делать более непрерывный выбор, чем резкий контраст Майкла Портера между лидерством в затратах и дифференциацией: существует полный спектр дополнительных настроек, которые могут быть сделаны между позицией "7 часов" в нижней части стратегии низких цен и позицией "2 часа" в нижней части стратегии дифференциации.
Часы стратегии определяют 3 зоны осуществимых стратегий и одну зону, которая, вероятно, приведет к окончательному провалу:
● Дифференциация (зона 1). Эта зона содержит ряд осуществимых стратегий для создания высокого восприятия преимуществ продукта или услуги среди клиентов. Близость к позиции "12 часов" - это стратегия дифференциации без ценовой надбавки. Дифференциация без ценовой надбавки сочетает в себе высокие воспринимаемые преимущества и умеренные цены, обычно используемые для завоевания доли рынка. Если высокие выгоды также влекут за собой относительно высокие затраты, эта стратегия умеренного ценообразования будет устойчивой только в краткосрочной перспективе. Как только будет достигнута увеличенная доля рынка, было бы логично перейти к дифференциации с ценовой премией ближе к позиции 1 или 2 часа. Движение полностью к позиции "2 часа", скорее всего, потребует стратегии фокусировки. Такая целенаправленная стратегия дифференциации нацелена на нишу, где более высокие цены и снижение выгод являются устойчивыми, например, из-за отсутствия конкуренции в определенной географической области.
● Низкая цена (зона 2). Эта зона допускает различные комбинации низких цен и низкой воспринимаемой ценности. Рядом с позицией "9 часов" стандартная стратегия низких цен позволила бы завоевать долю рынка, сочетая низкие цены с разумной стоимостью (на паритетных началах с конкурентами). Чтобы быть устойчивой, эта стратегия должна подкрепляться некоторыми преимуществами с точки зрения затрат, такими как экономия за счет масштаба, получаемая за счет увеличения доли рынка. Без такого преимущества в затратах, повышение цен в конечном итоге становятся необходимым. Разновидностью стандартной стратегии низких цен является стратегия без излишеств, близкая к позиции "7 часов". Стратегии без излишеств предполагают как низкие льготы, так и низкие цены, аналогичные бюджетным авиакомпаниям.
● Гибридная стратегия (зона 3). Отличительной особенностью часов стратегии является пространство, которое они оставляют между стратегиями низкой цены и дифференциации. Гибридные стратегии предполагают как более низкие цены, чем стратегии дифференциации, так и более высокие выгоды, чем стратегии с низкими ценами. Гибридные стратегии часто используются для того, чтобы делать агрессивные ставки на увеличение доли рынка. Они также могут быть эффективным способом выхода на новый рынок, например, за рубежом. Даже в случае инноваций с высокой выгодой может иметь смысл изначально снизить цену, чтобы получить опыт, повысить эффективность или закрепиться за счет сетевых эффектов .
● Неконкурентные стратегии (зона 4). Окончательный набор стратегий занимает зону неосуществимой экономики с низкими выгодами и высокими ценами. Если у компаний нет исключительной стратегической привязки, клиенты быстро откажутся от этих комбинаций. Как правило, эти стратегии приводят к неудаче.
👍1
Почему перемены происходят так быстро?
Задача будущего состоит в том, чтобы помочь людям научиться плавать на волнах трансформации и изменяться в режиме реального времени и по мере развития событий.
Время стало важным именно потому, что изменение технологий дает стратегические преимущества организациям, которые понимают важность своевременных действий. Сегодня организация, которая первой выходит на рынок, часто захватывает львиную долю рынка и, скорее всего, сохранит ее. И организации, которые пропускают технологические инновации, повышающие скорость производства или улучшающие качество, проигрывают глобальным конкурентам, которые работают в мире, где разница в затратах на рабочую силу может быть легко использована в своих интересах из-за относительной простоты международных поездок и общения.
Изменение технологий также является движущей силой информационного взрыва — и наоборот. Подумайте о масштабах и темпах информационного взрыва, вызванного технологическими изменениями. Количество информации растет так быстро, что никто не может за ней угнаться. Информация, созданная и потребленная за последние 30 лет, намного превосходит то, что было произведено за предыдущие 5000 лет.По оценкам исследователей, глобальное потребление информации превышает 9 570 000 000 000 000 000 000 000 байт (или 9,57 зетабайт) в год. Другими словами, если бы эта информация была стопкой книг, она имела бы размеры 8,9 млрд. км и простиралась бы от Земли до Нептуна 20 раз. Информация, хранящаяся в Интернете, огромна, потому что она находится не на одном компьютере, а в сети, состоящей из миллионов компьютеров. Никто, даже Google или MSN, не смогли успешно проиндексировать или каталогизировать весь Интернет, потому что он настолько огромен .
Люди по-разному реагируют на информационную перегрузку и перемены. Один из подходов- сдаться. Другой подход заключается в многозадачности. Но попытки справиться с последствиями перемен, пытаясь делать больше одного дела одновременно, создают дополнительные проблемы. Многозадачность может снизить производительность, поскольку обработка двух задач, выполняемых одновременно, может занять на 50% больше времени, чем их выполнение одна за другой. Кстати, во многих вакансиях в России многозадачность является одним из основных требований. Ситуация напоминает игру «Ну,погоди!».
Задача будущего состоит в том, чтобы помочь людям научиться плавать на волнах трансформации и изменяться в режиме реального времени и по мере развития событий.
Время стало важным именно потому, что изменение технологий дает стратегические преимущества организациям, которые понимают важность своевременных действий. Сегодня организация, которая первой выходит на рынок, часто захватывает львиную долю рынка и, скорее всего, сохранит ее. И организации, которые пропускают технологические инновации, повышающие скорость производства или улучшающие качество, проигрывают глобальным конкурентам, которые работают в мире, где разница в затратах на рабочую силу может быть легко использована в своих интересах из-за относительной простоты международных поездок и общения.
Изменение технологий также является движущей силой информационного взрыва — и наоборот. Подумайте о масштабах и темпах информационного взрыва, вызванного технологическими изменениями. Количество информации растет так быстро, что никто не может за ней угнаться. Информация, созданная и потребленная за последние 30 лет, намного превосходит то, что было произведено за предыдущие 5000 лет.По оценкам исследователей, глобальное потребление информации превышает 9 570 000 000 000 000 000 000 000 байт (или 9,57 зетабайт) в год. Другими словами, если бы эта информация была стопкой книг, она имела бы размеры 8,9 млрд. км и простиралась бы от Земли до Нептуна 20 раз. Информация, хранящаяся в Интернете, огромна, потому что она находится не на одном компьютере, а в сети, состоящей из миллионов компьютеров. Никто, даже Google или MSN, не смогли успешно проиндексировать или каталогизировать весь Интернет, потому что он настолько огромен .
Люди по-разному реагируют на информационную перегрузку и перемены. Один из подходов- сдаться. Другой подход заключается в многозадачности. Но попытки справиться с последствиями перемен, пытаясь делать больше одного дела одновременно, создают дополнительные проблемы. Многозадачность может снизить производительность, поскольку обработка двух задач, выполняемых одновременно, может занять на 50% больше времени, чем их выполнение одна за другой. Кстати, во многих вакансиях в России многозадачность является одним из основных требований. Ситуация напоминает игру «Ну,погоди!».
👍1
Ваша стратегическая роль
Часть работы каждого лидера - быть стратегом. Раньше считалось, что чем выше вы занимаете должность в организации и чем более глобальна ваша ответственность, тем важнее ваша компетентность. Сейчас, в XXI веке, каждый лидер на любом организационном уровне нуждается в этой компетенции.
Мы слышим, как многие лидеры говорят, что у них нет времени заниматься стратегией, потому что они заняты повседневным тушением пожаров. Некоторые настолько поглощены сегодняшними проблемами, что им даже не интересно, что будет завтра. Другие действительно не заботятся о долгосрочном будущем. Стратегия всегда кажется последней вещью в их списке.
Реальность такова, что большинство обанкротившихся компаний были похоронены стратегически, а не тактически. Они выбрали неправильное направление или слишком много направлений. Они не обращали внимания на глобальные тенденции.
Неспособность производить качественный продукт или услугу больше не является проблемой. В настоящее время это необходимые условия для выхода на рынок в условиях сегодняшней жесткой конкуренции.
Решение сегодняшних проблем, безусловно, имеет решающее значение, но вы должны найти время для разработки стратегии. Чего многие лидеры не понимают, так это того, что хорошая стратегия освобождает будущее время, потому что она фокусирует внимание и делает выбор четким. Это приводит к меньшему количеству потраченных впустую усилий. Но для этого требуется время, целеустремленность и дисциплина. Последнего часто не хватает. Особенно внутренней дисциплины.
Часть работы каждого лидера - быть стратегом. Раньше считалось, что чем выше вы занимаете должность в организации и чем более глобальна ваша ответственность, тем важнее ваша компетентность. Сейчас, в XXI веке, каждый лидер на любом организационном уровне нуждается в этой компетенции.
Мы слышим, как многие лидеры говорят, что у них нет времени заниматься стратегией, потому что они заняты повседневным тушением пожаров. Некоторые настолько поглощены сегодняшними проблемами, что им даже не интересно, что будет завтра. Другие действительно не заботятся о долгосрочном будущем. Стратегия всегда кажется последней вещью в их списке.
Реальность такова, что большинство обанкротившихся компаний были похоронены стратегически, а не тактически. Они выбрали неправильное направление или слишком много направлений. Они не обращали внимания на глобальные тенденции.
Неспособность производить качественный продукт или услугу больше не является проблемой. В настоящее время это необходимые условия для выхода на рынок в условиях сегодняшней жесткой конкуренции.
Решение сегодняшних проблем, безусловно, имеет решающее значение, но вы должны найти время для разработки стратегии. Чего многие лидеры не понимают, так это того, что хорошая стратегия освобождает будущее время, потому что она фокусирует внимание и делает выбор четким. Это приводит к меньшему количеству потраченных впустую усилий. Но для этого требуется время, целеустремленность и дисциплина. Последнего часто не хватает. Особенно внутренней дисциплины.
👍3
Уровни стратегии
Иногда возникает путаница в том, что такое стратегия. Стратегия - это основное средство достижения цели.
В основном существует три уровня: корпоративная стратегия, бизнес-стратегия и функциональная стратегия. Корпоративная стратегия - это стратегия для всей организации. Бизнес-стратегия фокусируется на уровне отдельного бизнеса. Функциональная стратегия фокусируется на функциях (маркетинг, IT т.д.).
Другими словами, стратегия зависит от того, где вы сидите, в чем заключается ваша работа и какова ваша цель. Таким образом, в XXI веке лидерам на всех уровнях необходимо уделять внимание стратегии. Каковы стратегии для вашей сферы ответственности?
Иногда возникает путаница в том, что такое стратегия. Стратегия - это основное средство достижения цели.
В основном существует три уровня: корпоративная стратегия, бизнес-стратегия и функциональная стратегия. Корпоративная стратегия - это стратегия для всей организации. Бизнес-стратегия фокусируется на уровне отдельного бизнеса. Функциональная стратегия фокусируется на функциях (маркетинг, IT т.д.).
Другими словами, стратегия зависит от того, где вы сидите, в чем заключается ваша работа и какова ваша цель. Таким образом, в XXI веке лидерам на всех уровнях необходимо уделять внимание стратегии. Каковы стратегии для вашей сферы ответственности?
👍2
Про ответственность
Навеяло встречей в Ассоциации директоров по развитию.
Быть лидером означает брать на себя ответственность не только за свои собственные действия, но и за действия тех, кого вы возглавляете.
Уклоняться от ответственности, когда что-то идет не так, в лучшем случае трусливо, а в других случаях преступно.
Первая ответственность воина - перед самим собой и своим кодексом чести. Даже Сунь-цзы предупреждал, что бывают моменты, когда генерал должен ослушаться императора, если это отвечает наилучшим интересам государства.
Только взяв на себя личную ответственность за свои действия, мы можем избавить общество от зверств, совершаемых под предлогом "я всего лишь выполнял приказы" и "это не моя работа".
Навеяло встречей в Ассоциации директоров по развитию.
Быть лидером означает брать на себя ответственность не только за свои собственные действия, но и за действия тех, кого вы возглавляете.
Уклоняться от ответственности, когда что-то идет не так, в лучшем случае трусливо, а в других случаях преступно.
Первая ответственность воина - перед самим собой и своим кодексом чести. Даже Сунь-цзы предупреждал, что бывают моменты, когда генерал должен ослушаться императора, если это отвечает наилучшим интересам государства.
Только взяв на себя личную ответственность за свои действия, мы можем избавить общество от зверств, совершаемых под предлогом "я всего лишь выполнял приказы" и "это не моя работа".
👍4
Трудности стратегии
Стратегия сама по себе относится к классу трудностей. Эта трудность проявляется в двух измерениях. С одной стороны, смысл и цель стратегии обычно недостаточно понятны. С другой стороны, и отчасти как логическое следствие только что упомянутой проблемы понимания, трудности, подстерегающие стратега, поистине устрашающи.
Стратегия сама по себе относится к классу трудностей. Эта трудность проявляется в двух измерениях. С одной стороны, смысл и цель стратегии обычно недостаточно понятны. С другой стороны, и отчасти как логическое следствие только что упомянутой проблемы понимания, трудности, подстерегающие стратега, поистине устрашающи.
👍4
Обучение стратегии в организации
Для разработки и обсуждения стратегии должны быть стратеги. Хотя стратегический гений, возможно, чаще рождается, чем создается, тем не менее организация не может полагаться на свой «генофонд», чтобы обеспечить естественного стратегического гения, когда он или она больше всего нужны. Отсюда следует, что организация должна стремиться обучить по крайней мере нескольких человек стратегическому мышлению. Это сложно. Но, какой бы трудной ни была миссия истинно стратегического образования, цена неудачи может быть слишком высока, чтобы быть терпимой.
Для разработки и обсуждения стратегии должны быть стратеги. Хотя стратегический гений, возможно, чаще рождается, чем создается, тем не менее организация не может полагаться на свой «генофонд», чтобы обеспечить естественного стратегического гения, когда он или она больше всего нужны. Отсюда следует, что организация должна стремиться обучить по крайней мере нескольких человек стратегическому мышлению. Это сложно. Но, какой бы трудной ни была миссия истинно стратегического образования, цена неудачи может быть слишком высока, чтобы быть терпимой.
👍2
Мы защищаем свой ментальный образ любой ценой
Как только было объявлено, что новый генеральный директор хочет создать матричную организацию, опытный менеджер, прослушавший курс «Стратагемы менеджера» на МВА в РАНХиГС, улыбнулся. Это был способ генерального директора убедиться, что никто не угрожает его положению. Были бы вертикали бизнес-единиц и функциональные горизонтали. За каждую работу каждый член команды должен был отчитываться перед двумя начальниками. Официальная причина этого заключалась в том, чтобы создать толкающее и тянущее напряжение для достижения максимальной производительности. Однако основной мотив заключался в том, чтобы обеспечить наличие напряженности между руководителями бизнеса и функциональными руководителями. Они были бы слишком заняты борьбой друг с другом, чтобы угрожать новому генеральному директору. Более того, убедив управляющую компанию предложить матричную структуру, генеральный директор позаботился о том, чтобы совет директоров не заподозрил, что он играет в политику, чтобы обеспечить сохранение своего социального статуса.
Как только было объявлено, что новый генеральный директор хочет создать матричную организацию, опытный менеджер, прослушавший курс «Стратагемы менеджера» на МВА в РАНХиГС, улыбнулся. Это был способ генерального директора убедиться, что никто не угрожает его положению. Были бы вертикали бизнес-единиц и функциональные горизонтали. За каждую работу каждый член команды должен был отчитываться перед двумя начальниками. Официальная причина этого заключалась в том, чтобы создать толкающее и тянущее напряжение для достижения максимальной производительности. Однако основной мотив заключался в том, чтобы обеспечить наличие напряженности между руководителями бизнеса и функциональными руководителями. Они были бы слишком заняты борьбой друг с другом, чтобы угрожать новому генеральному директору. Более того, убедив управляющую компанию предложить матричную структуру, генеральный директор позаботился о том, чтобы совет директоров не заподозрил, что он играет в политику, чтобы обеспечить сохранение своего социального статуса.
👍4👏1
О незаменимости
Каждый день организации нанимают новых людей, а старые люди покидают компанию — либо со злостью, либо с радостью, либо потому, что у них нет выбора. Это "рождение" нового сотрудника и "смерть" старого. Оба события наполнены неуверенностью. Приход нового сотрудника ставит под угрозу старый порядок, и поэтому необходимо внедрить нового в старые методы работы компании. Уход старого сотрудника также угрожает старому порядку, отсюда и острая потребность в кадровом резерве и конвейере. Очень редко человек становится незаменимым в такой степени, которая определяет судьбу компании. Всегда найдется кто-то, кто сможет занять его место. Отрицание этого трюизма приводит к панике. Принятие ведет к миру.
С. проработал в компании бухгалтером более 38 лет. Он был настолько хорош в управлении счетами, что владелец чувствовал, что он незаменим. Так же думал и С., пока однажды владелец не умер, и его место занял племянник. Племянник был невысокого мнения о С. Ему давали хорошую зарплату и хороший кабинет, но никакой реальной работы. С. был в ярости и вскоре после этого в гневе написал заявление на увольнение. Оно было принято даже без намека на сопротивление. “Я посмотрю, как они решают проблемы с учётом”, - сказал он, покидая здание в последний раз. С тех пор прошло 5 лет. С. все еще ждет, когда новое руководство перезвонит ему. Они справляются и без него. Это чувство ему не нравится. Руководство действительно какое-то время страдало без С., но его отсутствие создало вакуум, и появились новые таланты. Это было хорошо. Но теперь, когда, по-видимому, незаменимый С. был заменен, те, кто остался в компании, чувствуют, что они тоже не нужны. Это чувство никому не нравится. Внезапно все они кажутся числами на листе Excel, которые можно удалить в любой момент. Неуверенность проникает в организацию. И в условиях отсутствия безопасности каждый с упорством цепляется за свои соответствующие роли и обязанности. Новым талантам не разрешается приходить, а если они и приходят, то им не разрешается развиваться. Каждый хочет стать незаменимым. Они все умрут, пытаясь это сделать.
Каждый день организации нанимают новых людей, а старые люди покидают компанию — либо со злостью, либо с радостью, либо потому, что у них нет выбора. Это "рождение" нового сотрудника и "смерть" старого. Оба события наполнены неуверенностью. Приход нового сотрудника ставит под угрозу старый порядок, и поэтому необходимо внедрить нового в старые методы работы компании. Уход старого сотрудника также угрожает старому порядку, отсюда и острая потребность в кадровом резерве и конвейере. Очень редко человек становится незаменимым в такой степени, которая определяет судьбу компании. Всегда найдется кто-то, кто сможет занять его место. Отрицание этого трюизма приводит к панике. Принятие ведет к миру.
С. проработал в компании бухгалтером более 38 лет. Он был настолько хорош в управлении счетами, что владелец чувствовал, что он незаменим. Так же думал и С., пока однажды владелец не умер, и его место занял племянник. Племянник был невысокого мнения о С. Ему давали хорошую зарплату и хороший кабинет, но никакой реальной работы. С. был в ярости и вскоре после этого в гневе написал заявление на увольнение. Оно было принято даже без намека на сопротивление. “Я посмотрю, как они решают проблемы с учётом”, - сказал он, покидая здание в последний раз. С тех пор прошло 5 лет. С. все еще ждет, когда новое руководство перезвонит ему. Они справляются и без него. Это чувство ему не нравится. Руководство действительно какое-то время страдало без С., но его отсутствие создало вакуум, и появились новые таланты. Это было хорошо. Но теперь, когда, по-видимому, незаменимый С. был заменен, те, кто остался в компании, чувствуют, что они тоже не нужны. Это чувство никому не нравится. Внезапно все они кажутся числами на листе Excel, которые можно удалить в любой момент. Неуверенность проникает в организацию. И в условиях отсутствия безопасности каждый с упорством цепляется за свои соответствующие роли и обязанности. Новым талантам не разрешается приходить, а если они и приходят, то им не разрешается развиваться. Каждый хочет стать незаменимым. Они все умрут, пытаясь это сделать.
🔥4
Мысли могут быть закодированы в вещах
Продолжим день философских размышлений. Бренды - это мысли, воплощенные в вещах. Когда люди покупают бренд, они покупают мысль или философию, которые заставляют их чувствовать себя сильными, что повышает их авторитет в глазах тех, кто для них важен. Естественно, люди готовы платить большие деньги за такие коды. Стоимость изготовления продукта намного меньше, чем стоимость, по которой продаются бренды. Чтобы взимать «премию», необходимо приложить большие усилия с помощью рекламы и маркетинга, чтобы внедрить философию бренда в культурный ландшафт. Если люди не смогут расшифровать, что означает бренд, он не будет иметь никакой ценности.
Что продавал McDonald’s в рекламе? Он продавал компанию, а не продукт. Иными словами, брендом являлась сама компания. Крутая реклама «Омский бекон» от 2017 г. говорит о бренде, как о культуре. А Harley-Davidson является брендом-религией.
У М. есть небольшой магазин, который продает поддельные бренды примерно за четверть реальной цены. Он никогда не понимал, почему люди так много платят за названия брендов. Фактическая себестоимость производства значительно ниже. Его дядя объяснил: “Клиент не покупает инструмент, который показывает время. Он покупает статус, достоинство, уважение, восхищение и зависть. За это клиент готов заплатить все, что угодно”.
Надо только помнить один нюанс. Историк Ключевский в свое время четко сформулировал позицию, что, беря в руки чужой продукт, мы перенимаем модель мышления его создателей. А эти модели могут нести угрозу, как потребителю, так и обществу.
Продолжим день философских размышлений. Бренды - это мысли, воплощенные в вещах. Когда люди покупают бренд, они покупают мысль или философию, которые заставляют их чувствовать себя сильными, что повышает их авторитет в глазах тех, кто для них важен. Естественно, люди готовы платить большие деньги за такие коды. Стоимость изготовления продукта намного меньше, чем стоимость, по которой продаются бренды. Чтобы взимать «премию», необходимо приложить большие усилия с помощью рекламы и маркетинга, чтобы внедрить философию бренда в культурный ландшафт. Если люди не смогут расшифровать, что означает бренд, он не будет иметь никакой ценности.
Что продавал McDonald’s в рекламе? Он продавал компанию, а не продукт. Иными словами, брендом являлась сама компания. Крутая реклама «Омский бекон» от 2017 г. говорит о бренде, как о культуре. А Harley-Davidson является брендом-религией.
У М. есть небольшой магазин, который продает поддельные бренды примерно за четверть реальной цены. Он никогда не понимал, почему люди так много платят за названия брендов. Фактическая себестоимость производства значительно ниже. Его дядя объяснил: “Клиент не покупает инструмент, который показывает время. Он покупает статус, достоинство, уважение, восхищение и зависть. За это клиент готов заплатить все, что угодно”.
Надо только помнить один нюанс. Историк Ключевский в свое время четко сформулировал позицию, что, беря в руки чужой продукт, мы перенимаем модель мышления его создателей. А эти модели могут нести угрозу, как потребителю, так и обществу.
👍3
Мы предполагаем, что мы - это то, что у нас есть…и ошибаемся
Корпоративный мир кишит притворщиками и имитаторами. Они думают, что знают, как ходить и говорить, но они просто не знают, о чем идет речь. Они знают, как одеваться, какой иметь ноутбук и смартфон, на какой машине ездить, где быть замеченным, с кем, как использовать такие слова, как "повышение ценности" и "на одной волне", "синергия" и "повышение производительности". Другими словами, они знают поведение, которое проецирует их как корпоративных лидеров, но даже близко не знают, что на самом деле означает истинное лидерство.
В быстрорастущую фирму Максима он выбирает молодого человека, который демонстрирует все признаки таланта и стремления лидера. Молодого человека зовут Сергей. В его резюме указано, что он окончил правильные университеты, имеет правильные дипломы и впечатляющие свидетельства. Кроме того, он опрятно одет и красноречив. Он даже играет в теннис! Он подходит для того, чтобы возглавить новое подразделение e-commerce. Однако спустя 2 года, несмотря на все великолепные презентации PowerPoint и таблицы Excel, которые произвели впечатление на многих инвесторов, выручка e-commerce подразделения намного ниже ожидаемой. Рынку просто было плевать . Сергей знает, как вести деловые переговоры, но, очевидно, он не знает, как вести бизнес. Максим ставит задачу руководителю службы безопасности выяснить, что Сергей сделал за последние 2 года. Выясняется, что, хотя Сергей останавливался в правильных отелях и ездил на правильных автомобилях, он никогда не встречался лично с продавцами или клиентами. Он не прилагал усилий, чтобы погрузиться в исследование рынка; напротив, он нанял консультантов, чтобы они сделали это за него. Он фокусируется на "стратегии", но не на "тактике". Он любит мозговой штурм на собраниях, но не "пот в цеху". Его организационная структура устроена таким образом, что она изолирует его от линии фронта. Он просто предполагает, что его команда будет знать, что делать на рынке. Он никогда не брал трубку и не обращался к жалобам клиентов — он предпочитает краткое изложение выводов, предоставленных ему аналитиками. Он не слышит, как его продавцы ноют и стонут, и предпочитает отголоски рынка, представленные консультантами по стратегии. Максим понимает, что у него на руках сплошная имитация и никакого вдохновения.
Корпоративный мир кишит притворщиками и имитаторами. Они думают, что знают, как ходить и говорить, но они просто не знают, о чем идет речь. Они знают, как одеваться, какой иметь ноутбук и смартфон, на какой машине ездить, где быть замеченным, с кем, как использовать такие слова, как "повышение ценности" и "на одной волне", "синергия" и "повышение производительности". Другими словами, они знают поведение, которое проецирует их как корпоративных лидеров, но даже близко не знают, что на самом деле означает истинное лидерство.
В быстрорастущую фирму Максима он выбирает молодого человека, который демонстрирует все признаки таланта и стремления лидера. Молодого человека зовут Сергей. В его резюме указано, что он окончил правильные университеты, имеет правильные дипломы и впечатляющие свидетельства. Кроме того, он опрятно одет и красноречив. Он даже играет в теннис! Он подходит для того, чтобы возглавить новое подразделение e-commerce. Однако спустя 2 года, несмотря на все великолепные презентации PowerPoint и таблицы Excel, которые произвели впечатление на многих инвесторов, выручка e-commerce подразделения намного ниже ожидаемой. Рынку просто было плевать . Сергей знает, как вести деловые переговоры, но, очевидно, он не знает, как вести бизнес. Максим ставит задачу руководителю службы безопасности выяснить, что Сергей сделал за последние 2 года. Выясняется, что, хотя Сергей останавливался в правильных отелях и ездил на правильных автомобилях, он никогда не встречался лично с продавцами или клиентами. Он не прилагал усилий, чтобы погрузиться в исследование рынка; напротив, он нанял консультантов, чтобы они сделали это за него. Он фокусируется на "стратегии", но не на "тактике". Он любит мозговой штурм на собраниях, но не "пот в цеху". Его организационная структура устроена таким образом, что она изолирует его от линии фронта. Он просто предполагает, что его команда будет знать, что делать на рынке. Он никогда не брал трубку и не обращался к жалобам клиентов — он предпочитает краткое изложение выводов, предоставленных ему аналитиками. Он не слышит, как его продавцы ноют и стонут, и предпочитает отголоски рынка, представленные консультантами по стратегии. Максим понимает, что у него на руках сплошная имитация и никакого вдохновения.
👍3
Адаптация к изменениям - это не рост
Животные приспосабливаются к обстоятельствам. Некоторые впадают в спячку, некоторые мигрируют. Люди тоже могут меняться в зависимости от обстоятельств. Организации должны меняться, чтобы идти в ногу с новыми реалиями рынка и отрасли, и это заставляет людей меняться, осваивать новые навыки, адаптироваться к новым организационным структурам. Но такие изменения - это адаптивность, а не рост.
Адаптивность - это способность меняться в зависимости от контекста для достижения того же конечного результата. Рост - это изменение менталитета, когда один и тот же контекст можно рассматривать по-разному. Ожидается, что менеджер будет адаптироваться к изменениям в организации. И ожидается, что лидер изменит обстоятельства, будет иметь более широкое видение. Последователь же делает, как ему сказано.
После слияния фокус компании сместился с продажи товаров на создание бренда. Это означало, что отдел продаж теперь должен был продавать концепции, а не продукты. Все должны были измениться. Многие люди, которые не смогли приспособиться к переменам, покинули организацию. Р. приспособился к ситуации и продолжал выполнять обязанности менеджера. С., с другой стороны, было любопытно узнать, почему организация изменила свою стратегию. Он хотел знать, какие изменения на рынке вызвали такие изменения в компании. Его любопытство позволило ему расширить свой кругозор, оценить мыслительный процесс компании. Его сдвиг был не просто поведенческим. Р. - всего лишь менеджер, но у С. есть потенциал лидера.
Животные приспосабливаются к обстоятельствам. Некоторые впадают в спячку, некоторые мигрируют. Люди тоже могут меняться в зависимости от обстоятельств. Организации должны меняться, чтобы идти в ногу с новыми реалиями рынка и отрасли, и это заставляет людей меняться, осваивать новые навыки, адаптироваться к новым организационным структурам. Но такие изменения - это адаптивность, а не рост.
Адаптивность - это способность меняться в зависимости от контекста для достижения того же конечного результата. Рост - это изменение менталитета, когда один и тот же контекст можно рассматривать по-разному. Ожидается, что менеджер будет адаптироваться к изменениям в организации. И ожидается, что лидер изменит обстоятельства, будет иметь более широкое видение. Последователь же делает, как ему сказано.
После слияния фокус компании сместился с продажи товаров на создание бренда. Это означало, что отдел продаж теперь должен был продавать концепции, а не продукты. Все должны были измениться. Многие люди, которые не смогли приспособиться к переменам, покинули организацию. Р. приспособился к ситуации и продолжал выполнять обязанности менеджера. С., с другой стороны, было любопытно узнать, почему организация изменила свою стратегию. Он хотел знать, какие изменения на рынке вызвали такие изменения в компании. Его любопытство позволило ему расширить свой кругозор, оценить мыслительный процесс компании. Его сдвиг был не просто поведенческим. Р. - всего лишь менеджер, но у С. есть потенциал лидера.
👍3