Искусство стратегии как отражение алхимии
«Химический трактат Томаса Нортона» настаивает на 5 «правилах или договорах»:
Первое правило, которое следует соблюдать, состоит в том, что ум ученика должен находиться в совершенной гармонии с работой. Желание познать это искусство должно занимать главенствующее место в его уме, иначе все его труды ни к чесу не приведут. Второе правило состоит в том, что он должен знать разницу между этим искусством и теми, кто его исповедует. Третье соглашение-это то, которое должно существовать между работой и инструментами. Четвёртый договор отводит работе место, что больше всего подходит для его исполнения. Пятое соглашение-это общность, которая должна существовать между вашей работой и небесной сферой.
Если предположить, что правила алхимической работы применимы и к искусству стратегии, то эти правила можно было бы сформулировать так:
1. Знание стратегии во всех её превратностях, а не знание о себе или компании, должно занимать доминирующее место в сознании стратега;
2. Ценность стратегии не измеряется автоматически примерами других стратегов;
3. Инструменты стратегии должны гармонично дополнять намерения компании;
4. Стиль практики стратега должен соответствовать компании и её целям;
5. Стратегия компании должна выражать рынок и гармонировать с ним.
«Химический трактат Томаса Нортона» настаивает на 5 «правилах или договорах»:
Первое правило, которое следует соблюдать, состоит в том, что ум ученика должен находиться в совершенной гармонии с работой. Желание познать это искусство должно занимать главенствующее место в его уме, иначе все его труды ни к чесу не приведут. Второе правило состоит в том, что он должен знать разницу между этим искусством и теми, кто его исповедует. Третье соглашение-это то, которое должно существовать между работой и инструментами. Четвёртый договор отводит работе место, что больше всего подходит для его исполнения. Пятое соглашение-это общность, которая должна существовать между вашей работой и небесной сферой.
Если предположить, что правила алхимической работы применимы и к искусству стратегии, то эти правила можно было бы сформулировать так:
1. Знание стратегии во всех её превратностях, а не знание о себе или компании, должно занимать доминирующее место в сознании стратега;
2. Ценность стратегии не измеряется автоматически примерами других стратегов;
3. Инструменты стратегии должны гармонично дополнять намерения компании;
4. Стиль практики стратега должен соответствовать компании и её целям;
5. Стратегия компании должна выражать рынок и гармонировать с ним.
Когда нужен директор по стратегии?
Все большее число компании нанимают директора по стратегии (chief strategy officer, CSO). В статье, опубликованной в 2014 году, Менц и Шиф изучили 200 компаний S&P 500 за 5-летний период, чтобы выяснить, какие факторы способствуют найму CSO компаниями и какие факторы способствуют тому, что CSO влияет на её финансовые показатели. Из отобранных компаний в среднем за время исследования 42% нанимали CSO. Хотя многие факторы могут привести к решению компании назначить CSO, авторы сосредоточились на 5 ключевых областях, которые являются наиболее важными и, скорее всего, приведут к назначению директора по стратегии:
1. Увеличение бизнес-портфеля (например, компания становится более диверсифицированной)
2. Расширение деятельности по приобретению
3. Увеличение активности альянса
4. Рост размера компании
5. Усиление взаимозависимости команды высшего руководства
Результаты исследования Менца и Шифа показывают, что усиление взаимозависимости руководства и рост активности по приобретению чаще всего были связаны с наймом нового CSO.
Все большее число компании нанимают директора по стратегии (chief strategy officer, CSO). В статье, опубликованной в 2014 году, Менц и Шиф изучили 200 компаний S&P 500 за 5-летний период, чтобы выяснить, какие факторы способствуют найму CSO компаниями и какие факторы способствуют тому, что CSO влияет на её финансовые показатели. Из отобранных компаний в среднем за время исследования 42% нанимали CSO. Хотя многие факторы могут привести к решению компании назначить CSO, авторы сосредоточились на 5 ключевых областях, которые являются наиболее важными и, скорее всего, приведут к назначению директора по стратегии:
1. Увеличение бизнес-портфеля (например, компания становится более диверсифицированной)
2. Расширение деятельности по приобретению
3. Увеличение активности альянса
4. Рост размера компании
5. Усиление взаимозависимости команды высшего руководства
Результаты исследования Менца и Шифа показывают, что усиление взаимозависимости руководства и рост активности по приобретению чаще всего были связаны с наймом нового CSO.
👍2
Сон Макиавелли
Макиавелли упрекают в сатанинской безнравственности за 2 его знаменитые фразы:
Цель оправдывает средства
и
Если выбирать между Раем и Адом-я предпочту Ад: там собеседники интереснее.
Свой выбор интересных собеседников в Аду Макиавелли озвучил в свои последние часы родным и друзьям у своего смертного одра. Он поделился только что увиденным во сне: сначала он увидел истощённых и оборванных людей, которые на вопрос, кто такие и куда идут, ответили : «Мы праведники и дорога наша-в Рай». Затем ему приснились строгие и серьёзные люди, в дорогих и опрятных одеждах, которые обсуждали государственные и философские вопросы. Среди них были Тацит, Платон и Плутарх. На тот же вопрос они ответили: «Мы проклятые из Ада».
Надо помнить, что в античные, дохристианские времена главная разница между Адом и Раем была в том, что пребывавшие в Раю не имели памяти, а пребывавшие в Аду помнили всё.
Поэтому на самом деле своим близким Макиавелли сказал:
«А вот я всё равно считаю, что потеря памяти не облегчение и не награда, а сущее наказание!»
А до этого он как-то писал своему приятелю:
«…считаю, что единственный надёжный способ найти дорогу в Рай-выяснить сначала, по какому пути попадают в Ад, и потом уже на этот путь не наступать».
А что является памятью в организации? Регламенты, инструкции, стандарты…Вот они-то как раз организацию и могут спустить в Ад😀.
Макиавелли упрекают в сатанинской безнравственности за 2 его знаменитые фразы:
Цель оправдывает средства
и
Если выбирать между Раем и Адом-я предпочту Ад: там собеседники интереснее.
Свой выбор интересных собеседников в Аду Макиавелли озвучил в свои последние часы родным и друзьям у своего смертного одра. Он поделился только что увиденным во сне: сначала он увидел истощённых и оборванных людей, которые на вопрос, кто такие и куда идут, ответили : «Мы праведники и дорога наша-в Рай». Затем ему приснились строгие и серьёзные люди, в дорогих и опрятных одеждах, которые обсуждали государственные и философские вопросы. Среди них были Тацит, Платон и Плутарх. На тот же вопрос они ответили: «Мы проклятые из Ада».
Надо помнить, что в античные, дохристианские времена главная разница между Адом и Раем была в том, что пребывавшие в Раю не имели памяти, а пребывавшие в Аду помнили всё.
Поэтому на самом деле своим близким Макиавелли сказал:
«А вот я всё равно считаю, что потеря памяти не облегчение и не награда, а сущее наказание!»
А до этого он как-то писал своему приятелю:
«…считаю, что единственный надёжный способ найти дорогу в Рай-выяснить сначала, по какому пути попадают в Ад, и потом уже на этот путь не наступать».
А что является памятью в организации? Регламенты, инструкции, стандарты…Вот они-то как раз организацию и могут спустить в Ад😀.
👍4
Дилемма принятия решений седьмым поколением
Забастовка привела к бездействию 67 300 работников United Food and Commercial Workers (UFCW), которые работали в Albertsons, Ralphs и Vons — всех крупных сетях продуктовых магазинов США и Канады. В этих магазинах продавались натуральные товары для дома, произведенные компанией Seventh Generation, социально ориентированной компанией. Интересно, что вдохновением для его названия послужил Великий закон Хауденосауни. Этот Закон о мире Конфедерации ирокезов в Северной Америке уходит своими корнями в 14 век. Закон гласит, что “при каждом нашем обсуждении мы должны учитывать влияние наших решений на следующие семь поколений”. Соответственно, миссия компании - “Вдохновить революцию, которая укрепит здоровье следующих семи поколений”, а ее ценности - “искренне заботиться, сознательно сотрудничать, бережно относиться к природе, внедрять прорывные инновации и быть брендом, которому доверяют”.
Очевидно, что Seventh Generation столкнулось с дилеммой: с одной стороны, оно считало, что у забастовщиков есть правое дело. Однако, если бы она оказала честь бастующим, не пересекая линию пикета, фирма потеряла бы место на полках для своей продукции в магазинах, которые она с таким трудом обеспечила.
Почитание забастовщиков также подорвало бы доверие к крупным продуктовым магазинам. С другой стороны, если бы Seventh Generation проигнорировала забастовщиков и продолжила отправлять свою продукцию в магазины, это поставило бы под угрозу ценности компании и тем самым она потеряла бы доверие и со стороны нескольких заинтересованных сторон — её клиентов, дистрибьюторов и сотрудников.
В фильмах с Гойко Митичем такого не рассказывали. А так хороший был у ирокезов стратегический закон. Нашей Гос.Думе не помешал бы к руководству.
Забастовка привела к бездействию 67 300 работников United Food and Commercial Workers (UFCW), которые работали в Albertsons, Ralphs и Vons — всех крупных сетях продуктовых магазинов США и Канады. В этих магазинах продавались натуральные товары для дома, произведенные компанией Seventh Generation, социально ориентированной компанией. Интересно, что вдохновением для его названия послужил Великий закон Хауденосауни. Этот Закон о мире Конфедерации ирокезов в Северной Америке уходит своими корнями в 14 век. Закон гласит, что “при каждом нашем обсуждении мы должны учитывать влияние наших решений на следующие семь поколений”. Соответственно, миссия компании - “Вдохновить революцию, которая укрепит здоровье следующих семи поколений”, а ее ценности - “искренне заботиться, сознательно сотрудничать, бережно относиться к природе, внедрять прорывные инновации и быть брендом, которому доверяют”.
Очевидно, что Seventh Generation столкнулось с дилеммой: с одной стороны, оно считало, что у забастовщиков есть правое дело. Однако, если бы она оказала честь бастующим, не пересекая линию пикета, фирма потеряла бы место на полках для своей продукции в магазинах, которые она с таким трудом обеспечила.
Почитание забастовщиков также подорвало бы доверие к крупным продуктовым магазинам. С другой стороны, если бы Seventh Generation проигнорировала забастовщиков и продолжила отправлять свою продукцию в магазины, это поставило бы под угрозу ценности компании и тем самым она потеряла бы доверие и со стороны нескольких заинтересованных сторон — её клиентов, дистрибьюторов и сотрудников.
В фильмах с Гойко Митичем такого не рассказывали. А так хороший был у ирокезов стратегический закон. Нашей Гос.Думе не помешал бы к руководству.
👍1
Как помочь компаниям получать доходы от инноваций?
Чтобы ответить на этот вопрос, стратег должен, во-первых, попытаться определить, на какой фазе “волны” доходов от инноваций компания в настоящее время “сёрфит”, и, во-вторых, знать относительную важность, которую следует придавать каждой фазе, учитывая стратегическое положение компании. Другими словами, хороший сёрфер - это компания, которая обладает необходимыми ресурсами для своего положения и которая может оптимально использовать их с точки зрения характера инноваций, источников и деятельности для достижения своих стратегических целей. Опять же, подход “стричь всех под один гребень” не подходит. Знание соответствия стратегии/инновации является необходимым условием не только для эффективности инноваций, но и для получения прибыли от инноваций.
Чтобы ответить на этот вопрос, стратег должен, во-первых, попытаться определить, на какой фазе “волны” доходов от инноваций компания в настоящее время “сёрфит”, и, во-вторых, знать относительную важность, которую следует придавать каждой фазе, учитывая стратегическое положение компании. Другими словами, хороший сёрфер - это компания, которая обладает необходимыми ресурсами для своего положения и которая может оптимально использовать их с точки зрения характера инноваций, источников и деятельности для достижения своих стратегических целей. Опять же, подход “стричь всех под один гребень” не подходит. Знание соответствия стратегии/инновации является необходимым условием не только для эффективности инноваций, но и для получения прибыли от инноваций.
Какая деятельность является наиболее важной в процессе стратегического управления?
Недавние исследования изучили процесс стратегического управления и пришли к выводу, что, возможно, наиболее важным “видом деятельности” является цикл обратной связи, поскольку о стратегии следует думать как о “глаголе, а не существительном”. Роуз и Крэй утверждают, что стратегия - это “живая, развивающаяся концептуальная сущность”, и как таковая должна быть охвачена гибкостью.
“Гибкость” также должна быть отражена в структурах, созданных для мониторинга и изменения стратегических планов. Гарантии гибкости должны быть все более известны и практиковаться во всей организации, особенно на более низких её уровнях. Этапы стратегического управления (формулирование, реализация и оценка) настолько изменчивы, что практически неразличимы, когда начинается один и заканчивается другой.
Таким образом, всеобъемлющий цикл обратной связи жизненно важен для того, чтобы компании могли легко адаптироваться к изменяющимся условиям. Значительное изменение в любом виде деятельности (поле) может потребовать изменений в других видах деятельности.
Недавние исследования изучили процесс стратегического управления и пришли к выводу, что, возможно, наиболее важным “видом деятельности” является цикл обратной связи, поскольку о стратегии следует думать как о “глаголе, а не существительном”. Роуз и Крэй утверждают, что стратегия - это “живая, развивающаяся концептуальная сущность”, и как таковая должна быть охвачена гибкостью.
“Гибкость” также должна быть отражена в структурах, созданных для мониторинга и изменения стратегических планов. Гарантии гибкости должны быть все более известны и практиковаться во всей организации, особенно на более низких её уровнях. Этапы стратегического управления (формулирование, реализация и оценка) настолько изменчивы, что практически неразличимы, когда начинается один и заканчивается другой.
Таким образом, всеобъемлющий цикл обратной связи жизненно важен для того, чтобы компании могли легко адаптироваться к изменяющимся условиям. Значительное изменение в любом виде деятельности (поле) может потребовать изменений в других видах деятельности.
👍1
9 ключевых принципов военной стратегии армии США
Во многих отношениях управление бизнесом похоже на проведение военной кампании. Многие концепции стратегического управления произошли от военных. Наполеон Бонапарт перечислил 115 принципов военной стратегии. Однако генерал Гражданской войны в США Натан Бедфорд Форрест придерживался только одного стратегического принципа: «to git thar furst with the most men» (достичь первым с наибольшим количеством мужчин). Мне же больше нравится принцип А.В. Суворова «кто удивил, тот и победил». В стратегических концепциях, указанных в Полевом руководстве армии США по военным операциям, говорится, что существует девять ключевых принципов военной стратегии:
1. Цель. Направляйте каждую военную операцию к четко определенной, решающей и достижимой цели.
2. Наступление — захватить, сохранить и использовать инициативу.
3. Массовость — сосредоточение боевой мощи в решающем месте и в решающее время.
4. Экономия сил — выделять минимальную существенную боевую мощь на второстепенные усилия.
5. Маневр — поставить противника в невыгодное положение за счет гибкого применения боевой мощи.
6. Единоначалие — по каждой задаче обеспечить единство усилий под руководством одного ответственного командира.
7. Безопасность — никогда не позволяйте противнику получить неожиданное преимущество.
8. Внезапность. Нанесите удар по врагу в то время, в том месте или способом, к которому он не готов.
9. Простота. Подготовьте четкие, несложные планы и четкие, краткие приказы, чтобы обеспечить полное понимание.
Похоже, что Нэнси Пелоси про п.6 не рассказывали, как и про остальные любителям современных европейских ценностей.Суворов не так призывал удивлять😀.
Во многих отношениях управление бизнесом похоже на проведение военной кампании. Многие концепции стратегического управления произошли от военных. Наполеон Бонапарт перечислил 115 принципов военной стратегии. Однако генерал Гражданской войны в США Натан Бедфорд Форрест придерживался только одного стратегического принципа: «to git thar furst with the most men» (достичь первым с наибольшим количеством мужчин). Мне же больше нравится принцип А.В. Суворова «кто удивил, тот и победил». В стратегических концепциях, указанных в Полевом руководстве армии США по военным операциям, говорится, что существует девять ключевых принципов военной стратегии:
1. Цель. Направляйте каждую военную операцию к четко определенной, решающей и достижимой цели.
2. Наступление — захватить, сохранить и использовать инициативу.
3. Массовость — сосредоточение боевой мощи в решающем месте и в решающее время.
4. Экономия сил — выделять минимальную существенную боевую мощь на второстепенные усилия.
5. Маневр — поставить противника в невыгодное положение за счет гибкого применения боевой мощи.
6. Единоначалие — по каждой задаче обеспечить единство усилий под руководством одного ответственного командира.
7. Безопасность — никогда не позволяйте противнику получить неожиданное преимущество.
8. Внезапность. Нанесите удар по врагу в то время, в том месте или способом, к которому он не готов.
9. Простота. Подготовьте четкие, несложные планы и четкие, краткие приказы, чтобы обеспечить полное понимание.
Похоже, что Нэнси Пелоси про п.6 не рассказывали, как и про остальные любителям современных европейских ценностей.Суворов не так призывал удивлять😀.
👍3
Взаимосвязь между миссией и эффективностью работы компании
Метаанализ 20-летнего эмпирического исследования миссии позволил сделать вывод о том, что “существует небольшая положительная взаимосвязь между заявлениями о миссии и показателями финансовой деятельности организации”. Однако исследования в области маркетинга показывают, что удовлетворенность клиентов имеет сильную положительную связь с эффективностью организации. Действительно, исследователи отмечают, что “менеджеры все чаще склонны рассматривать удовлетворенность клиентов как ценный нематериальный актив”. Таким образом, формулировки миссии, разработанные с точки зрения клиента, могут положительно повлиять на эффективность организации за счет повышения удовлетворенности клиентов. Если сформулировать миссию с точки зрения клиента, она может побудить сотрудников, продавцов и менеджеров предоставлять образцовое обслуживание клиентов, что, возможно, повысит лояльность клиентов и приведет к тому, что клиенты будут “в миссии” искать, использовать и продвигать продукты и услуги компании.
Написанные с точки зрения клиента, заявления о миссии действительно могут “выполнить свою миссию”.
Метаанализ 20-летнего эмпирического исследования миссии позволил сделать вывод о том, что “существует небольшая положительная взаимосвязь между заявлениями о миссии и показателями финансовой деятельности организации”. Однако исследования в области маркетинга показывают, что удовлетворенность клиентов имеет сильную положительную связь с эффективностью организации. Действительно, исследователи отмечают, что “менеджеры все чаще склонны рассматривать удовлетворенность клиентов как ценный нематериальный актив”. Таким образом, формулировки миссии, разработанные с точки зрения клиента, могут положительно повлиять на эффективность организации за счет повышения удовлетворенности клиентов. Если сформулировать миссию с точки зрения клиента, она может побудить сотрудников, продавцов и менеджеров предоставлять образцовое обслуживание клиентов, что, возможно, повысит лояльность клиентов и приведет к тому, что клиенты будут “в миссии” искать, использовать и продвигать продукты и услуги компании.
Написанные с точки зрения клиента, заявления о миссии действительно могут “выполнить свою миссию”.
👍2
О псевдоучителях
Два социолога — социолог Рэй Ив и антрополог Дана Данн из Техасского университета в Арлингтоне — попытались выяснить, откуда могут взяться псевдонаучные убеждения. Они предположили, что учителя могут передавать такие идеи в школе.
Чтобы проверить свою теорию, они опросили национальную выборку из 190 школьных учителей биологии и естественных наук. Их результаты: 43 % считали, что история о Потопе и Ноевом ковчеге определенно или, вероятно, правдива; 20 % верили в общение с мертвыми; 19 % считали, что динозавры и люди жили в одно и то же время; 20 % верили в черную магию; и 16 % верили в Атлантиду. Более того,30 % хотели преподавать науку о сотворении мира; 26 % считали, что некоторые расы более разумны, чем другие; и 22 % верили в призраков.
Хотя 30-40 % (надо же!) учителей хорошо справлялись с работой, говорит Ив, “это сводится к наблюдению, что большое количество учителей являются либо футбольными тренерами (коучами), либо учителями домоводства, которых попросили рассказать о биологии”.
Есть ли надежда на перемены? “Как и в Министерстве обороны, - говорит Ив, - бюрократия в сфере образования стала настолько непроницаемой, что даже если вы знаете, что что-то не так, шансы исправить это невелики”.
Что ж, если есть спрос на науку о сотворении мира, надо сделать тренинг на эту тему, а не стратегиями заниматься😀.
Два социолога — социолог Рэй Ив и антрополог Дана Данн из Техасского университета в Арлингтоне — попытались выяснить, откуда могут взяться псевдонаучные убеждения. Они предположили, что учителя могут передавать такие идеи в школе.
Чтобы проверить свою теорию, они опросили национальную выборку из 190 школьных учителей биологии и естественных наук. Их результаты: 43 % считали, что история о Потопе и Ноевом ковчеге определенно или, вероятно, правдива; 20 % верили в общение с мертвыми; 19 % считали, что динозавры и люди жили в одно и то же время; 20 % верили в черную магию; и 16 % верили в Атлантиду. Более того,30 % хотели преподавать науку о сотворении мира; 26 % считали, что некоторые расы более разумны, чем другие; и 22 % верили в призраков.
Хотя 30-40 % (надо же!) учителей хорошо справлялись с работой, говорит Ив, “это сводится к наблюдению, что большое количество учителей являются либо футбольными тренерами (коучами), либо учителями домоводства, которых попросили рассказать о биологии”.
Есть ли надежда на перемены? “Как и в Министерстве обороны, - говорит Ив, - бюрократия в сфере образования стала настолько непроницаемой, что даже если вы знаете, что что-то не так, шансы исправить это невелики”.
Что ж, если есть спрос на науку о сотворении мира, надо сделать тренинг на эту тему, а не стратегиями заниматься😀.
👍1
Стратегия как танец облаков
Ядром стратегического мышления является представление о том, что любая стратегия легко прочитается конкурентами, как книга,и как таковая бесполезна. Поэтому стратег должен быть гибким в стратегии. Стратегия не должна повторяться в каком-то другом месте. Как есть бесчисленные формы облаков, так должны быть бесконечные пути в разработке стратегии. Последовательность стратегических шагов должна реализовываться труднопредсказуемым путём, подобно танцующим движениям облаков.
Ядром стратегического мышления является представление о том, что любая стратегия легко прочитается конкурентами, как книга,и как таковая бесполезна. Поэтому стратег должен быть гибким в стратегии. Стратегия не должна повторяться в каком-то другом месте. Как есть бесчисленные формы облаков, так должны быть бесконечные пути в разработке стратегии. Последовательность стратегических шагов должна реализовываться труднопредсказуемым путём, подобно танцующим движениям облаков.
👍3
Войти в одну реку дважды
Гераклит говорил, что нельзя войти в одну и ту же реку дважды. А если это река времени? Древние стратеги жили вверх по течению этой реки и спускали вплавь по реке свои труды, чтобы они принесли пользу тем, кто находится ниже по течению. И мы, которые находимся сейчас примерно в середине реки, можем извлекать пользу из их трудов. А река времени продолжает течь...
Гераклит говорил, что нельзя войти в одну и ту же реку дважды. А если это река времени? Древние стратеги жили вверх по течению этой реки и спускали вплавь по реке свои труды, чтобы они принесли пользу тем, кто находится ниже по течению. И мы, которые находимся сейчас примерно в середине реки, можем извлекать пользу из их трудов. А река времени продолжает течь...
👍1
Создайте культуру, поддерживающую стратегию
Все организации обладают уникальной культурой. Например, в Facebook сотрудникам предоставлена необычная свобода выбора и изменения назначений. Даже сотрудникам низкого уровня рекомендуется задавать вопросы и критиковать менеджеров. Сотрудники Facebook оцениваются по кривой нормального распределения (колоколообразной кривой), что создает напряженную рабочую среду, в которой прошлые достижения мало что значат по сравнению с тем, что вы сделали в последнее время для компании.
Стратеги должны стремиться сохранять, подчеркивать и развивать аспекты существующей культуры, которые поддерживают предлагаемые новые стратегии. Аспекты существующей культуры, которые являются антагонистическими к предлагаемой стратегии должны быть определены и изменены. Изменение корпоративной культуры в соответствии с новой стратегией обычно более эффективно, чем изменение стратегии в соответствии с существующей культурой. Существует множество методов изменения организационной культуры, включая набор, обучение, перевод, продвижение по службе, реструктуризацию структуры организации, ролевое моделирование, позитивное подкрепление и наставничество.
Э.Шейн указал, что следующие элементы являются наиболее полезными для увязки культуры со стратегией:
1. Формальные формулировки организационной философии, уставов, материалов, используемых для найма и отбора, а также социализации
2. Проектирование физических пространств, фасадов и зданий
3. Преднамеренное ролевое моделирование и обучение со стороны лидеров
4. Четкая система вознаграждений и статусов, а также критерии продвижения по службе
5. Истории, легенды, мифы и притчи о ключевых людях и событиях
6. На что лидеры обращают внимание, измеряют и контролируют
7. Реакция лидера на критические инциденты и организационные кризисы
8. Как спроектирована и структурирована организация
9. Организационные системы и процедуры
10. Критерии, используемые для найма, отбора, продвижения по службе, выравнивания, выхода на пенсию и увольнения людей .
В личной и религиозной стороне жизни легко увидеть влияние потерь и перемен. Воспоминания о потерях и переменах часто преследуют отдельных людей и организации в течение многих лет. Ибсен писал:
“Лишите обычного человека его жизненной иллюзии и вы одновременно лишите его счастья”.
Когда привязанность к культуре разрывается в попытке организации изменить направление, сотрудники и менеджеры часто испытывают глубокое чувство отчаяния. Это явление обычно возникает, когда внешние условия диктуют необходимость в новой стратегии. Менеджеры и сотрудники часто изо всех сил пытаются найти смысл в ситуации, которая изменилась много лет назад. Некоторые люди находят утешение в воспоминаниях; другие находят утешение в настоящем. Слабые связи между стратегическим управлением и организационной культурой могут поставить под угрозу эффективность и успех. Ряд исследователей подчеркивали, что стратегические изменения в организации всегда угрожают культуре: у людей формируется сильная привязанность к героям, легендам, ритуалам повседневной жизни, шумихе вокруг церемоний, и всем символам рабочего места. Перемены разрушают отношения и оставляют сотрудников в замешательстве, неуверенности и часто гневе. Если что-то не может быть сделано для обеспечения поддержки перехода от старого к новому, сила культуры может нейтрализовать и выхолостить изменения стратегии.
Все организации обладают уникальной культурой. Например, в Facebook сотрудникам предоставлена необычная свобода выбора и изменения назначений. Даже сотрудникам низкого уровня рекомендуется задавать вопросы и критиковать менеджеров. Сотрудники Facebook оцениваются по кривой нормального распределения (колоколообразной кривой), что создает напряженную рабочую среду, в которой прошлые достижения мало что значат по сравнению с тем, что вы сделали в последнее время для компании.
Стратеги должны стремиться сохранять, подчеркивать и развивать аспекты существующей культуры, которые поддерживают предлагаемые новые стратегии. Аспекты существующей культуры, которые являются антагонистическими к предлагаемой стратегии должны быть определены и изменены. Изменение корпоративной культуры в соответствии с новой стратегией обычно более эффективно, чем изменение стратегии в соответствии с существующей культурой. Существует множество методов изменения организационной культуры, включая набор, обучение, перевод, продвижение по службе, реструктуризацию структуры организации, ролевое моделирование, позитивное подкрепление и наставничество.
Э.Шейн указал, что следующие элементы являются наиболее полезными для увязки культуры со стратегией:
1. Формальные формулировки организационной философии, уставов, материалов, используемых для найма и отбора, а также социализации
2. Проектирование физических пространств, фасадов и зданий
3. Преднамеренное ролевое моделирование и обучение со стороны лидеров
4. Четкая система вознаграждений и статусов, а также критерии продвижения по службе
5. Истории, легенды, мифы и притчи о ключевых людях и событиях
6. На что лидеры обращают внимание, измеряют и контролируют
7. Реакция лидера на критические инциденты и организационные кризисы
8. Как спроектирована и структурирована организация
9. Организационные системы и процедуры
10. Критерии, используемые для найма, отбора, продвижения по службе, выравнивания, выхода на пенсию и увольнения людей .
В личной и религиозной стороне жизни легко увидеть влияние потерь и перемен. Воспоминания о потерях и переменах часто преследуют отдельных людей и организации в течение многих лет. Ибсен писал:
“Лишите обычного человека его жизненной иллюзии и вы одновременно лишите его счастья”.
Когда привязанность к культуре разрывается в попытке организации изменить направление, сотрудники и менеджеры часто испытывают глубокое чувство отчаяния. Это явление обычно возникает, когда внешние условия диктуют необходимость в новой стратегии. Менеджеры и сотрудники часто изо всех сил пытаются найти смысл в ситуации, которая изменилась много лет назад. Некоторые люди находят утешение в воспоминаниях; другие находят утешение в настоящем. Слабые связи между стратегическим управлением и организационной культурой могут поставить под угрозу эффективность и успех. Ряд исследователей подчеркивали, что стратегические изменения в организации всегда угрожают культуре: у людей формируется сильная привязанность к героям, легендам, ритуалам повседневной жизни, шумихе вокруг церемоний, и всем символам рабочего места. Перемены разрушают отношения и оставляют сотрудников в замешательстве, неуверенности и часто гневе. Если что-то не может быть сделано для обеспечения поддержки перехода от старого к новому, сила культуры может нейтрализовать и выхолостить изменения стратегии.
👍3
Самый худший и самый лучший сотрудник организации
Опытный, закалённый в проектах сотрудник, который бился во многих крупных и длительных проектах, меньше заражен энтузиазмом стратегии. Он часто видел её оба лица. Посмотрите в его глаза , и вы можете понять, является ли он ветераном организации. Он никогда не ликует в связи с окончанием проекта и не удручён его провалом. Он смотрит отрешённо. Год за годом продолжающиеся проекты ослабили его чувства. Такого опытного сотрудника никакие призывы никакого руководителя не смогут воодушевить. Он живой мертвец, машина. Такая машина в одно и то же время является и самым худшим и самым лучшим сотрудником организации. Ибо он услышал и сделал так много и проработал со многими руководителями, что никакие слова никакого руководителя его не могут тронуть. Но не многие смогут сравниться с ним в спокойствии в тяжёлых проектах. Правда, от них и избавляются в первую очередь.
Опытный, закалённый в проектах сотрудник, который бился во многих крупных и длительных проектах, меньше заражен энтузиазмом стратегии. Он часто видел её оба лица. Посмотрите в его глаза , и вы можете понять, является ли он ветераном организации. Он никогда не ликует в связи с окончанием проекта и не удручён его провалом. Он смотрит отрешённо. Год за годом продолжающиеся проекты ослабили его чувства. Такого опытного сотрудника никакие призывы никакого руководителя не смогут воодушевить. Он живой мертвец, машина. Такая машина в одно и то же время является и самым худшим и самым лучшим сотрудником организации. Ибо он услышал и сделал так много и проработал со многими руководителями, что никакие слова никакого руководителя его не могут тронуть. Но не многие смогут сравниться с ним в спокойствии в тяжёлых проектах. Правда, от них и избавляются в первую очередь.
👍2
Триада стратегии: содержание, процесс и контекст
Это триада стратегии, которую можно распознать в любой реальной стратегической проблемной ситуации. Элементы её можно определить следующим образом:
■ Содержание стратегии. Совокупные решения и выбор, которые ведут компанию в будущее, называются содержанием стратегии. Сформулированное в терминах вопроса, содержание стратегии связано с тем, что есть стратегия: какова и должна быть стратегия для компании и каждого из ее составляющих подразделений?
■ Процесс разработки стратегии. Способ, которым разрабатываются стратегии, называется процессом разработки стратегии. Сформулированный в терминах ряда вопросов, процесс разработки стратегии связан с тем, как, кто и когда разрабатывает стратегию: как и должна разрабатываться, анализироваться, формулироваться, реализовываться, изменяться и контролироваться стратегия; кто участвует; и когда осуществляются необходимые действия?
■ Контекст стратегии. Совокупность обстоятельств, при которых определяется как содержание стратегии, так и процесс разработки стратегии, называется контекстом стратегии. Сформулированный в терминах вопроса, контекст стратегии связан с тем, где находится стратегия: где (то есть в какой компании и в какой среде) встроены процесс стратегии и содержание стратегии?
Нельзя не подчеркнуть, что содержание стратегии, процесс и контекст не являются различными частями стратегии, а являются различимыми измерениями. Точно так же, как глупо говорить о частях длины, ширины и высоты коробки, нельзя говорить и о трех частях стратегии. Каждая стратегическая проблемная ситуация по своей природе трехмерна, обладает характеристиками процесса, содержания и контекста, и только понимание всех трех измерений даст стратегу реальную глубину понимания. Эти три измерения взаимодействуют и влияют друг на друга.
Например, способ организации процесса разработки стратегии окажет значительное влияние на итоговое содержание стратегии, в то время как аналогичным образом содержание текущей стратегии будет сильно влиять на то, как процесс разработки стратегии будет осуществляться в будущем. Если эти связи игнорируются, стратег будет иметь плоское представление вместо трехмерного представления стратегии. Полезное аналитическое различие для временного разрешения стратегической проблемной ситуации превратится в постоянное средство фрагментации реальности.
Это триада стратегии, которую можно распознать в любой реальной стратегической проблемной ситуации. Элементы её можно определить следующим образом:
■ Содержание стратегии. Совокупные решения и выбор, которые ведут компанию в будущее, называются содержанием стратегии. Сформулированное в терминах вопроса, содержание стратегии связано с тем, что есть стратегия: какова и должна быть стратегия для компании и каждого из ее составляющих подразделений?
■ Процесс разработки стратегии. Способ, которым разрабатываются стратегии, называется процессом разработки стратегии. Сформулированный в терминах ряда вопросов, процесс разработки стратегии связан с тем, как, кто и когда разрабатывает стратегию: как и должна разрабатываться, анализироваться, формулироваться, реализовываться, изменяться и контролироваться стратегия; кто участвует; и когда осуществляются необходимые действия?
■ Контекст стратегии. Совокупность обстоятельств, при которых определяется как содержание стратегии, так и процесс разработки стратегии, называется контекстом стратегии. Сформулированный в терминах вопроса, контекст стратегии связан с тем, где находится стратегия: где (то есть в какой компании и в какой среде) встроены процесс стратегии и содержание стратегии?
Нельзя не подчеркнуть, что содержание стратегии, процесс и контекст не являются различными частями стратегии, а являются различимыми измерениями. Точно так же, как глупо говорить о частях длины, ширины и высоты коробки, нельзя говорить и о трех частях стратегии. Каждая стратегическая проблемная ситуация по своей природе трехмерна, обладает характеристиками процесса, содержания и контекста, и только понимание всех трех измерений даст стратегу реальную глубину понимания. Эти три измерения взаимодействуют и влияют друг на друга.
Например, способ организации процесса разработки стратегии окажет значительное влияние на итоговое содержание стратегии, в то время как аналогичным образом содержание текущей стратегии будет сильно влиять на то, как процесс разработки стратегии будет осуществляться в будущем. Если эти связи игнорируются, стратег будет иметь плоское представление вместо трехмерного представления стратегии. Полезное аналитическое различие для временного разрешения стратегической проблемной ситуации превратится в постоянное средство фрагментации реальности.
👍1
Швейцарский армейский нож: наше лучшее средство защиты - это качество
Он известен во всем мире своей полезностью и качеством. Знаменитый швейцарский армейский нож, история которого восходит к 1891 году, производится компанией Victorinox на ее заводе в небольшом швейцарском городке Ибах, кантон Швиц. Компания имеет многочисленные письма от своих клиентов, свидетельствующие о качестве и долговечности ее продукции. Типична следующая история одного инженера:
Я устанавливал новое оборудование на очистных сооружениях. Однажды утром, когда я переходил мост через аэротанк очистной станции, я увидел, что настройка на одном из приборов была неправильной. Я достал свой швейцарский армейский нож, чтобы произвести необходимую регулировку. Нож выскользнул у меня из рук и упал в аэротанк, функция которого заключается в окислении органических отходов – окисляющей среды, которая чрезвычайно агрессивна к металлам. Четыре года спустя я получил небольшую посылку с запиской от начальника завода. Они опустошили аэротанк и нашли на дне мой нож. В посылке был нож, который находился в удивительно хорошем состоянии. Пластиковый корпус и крышка получили лишь очень незначительные повреждения. Я могу заверить вас, что очень немногие продукты могли бы пережить подобную обработку, компоненты растворились бы или просто исчезли.
Сегодня фабрика Victorinox производит 27 000 ножей в день (плюс почти 100 000 других изделий). При изготовлении ножа требуется более 450 этапов. Но и у компании Victorinox были нелегкие времена. Ограничения безопасности в аэропортах после 11 сентября 2001 г. ударили по продажам ножа. "Наши продажи упали почти в одночасье", - говорил Карл Эльзенер, генеральный директор компании и правнук ее основателя. "Всем магазинам в аэропортах внезапно запретили продавать ножи, и мы потеряли 30 % нашего дохода, полученного от спонтанных покупок в аэропортах". Но вместо того, чтобы закрыть некоторые из своих производственных линий и избавиться от значительной части рабочей силы, чтобы сократить расходы (за все 125 лет своего существования компания не уволила ни одного человека по экономическим соображениям), Victorinox разработала новые продукты, в том числе шариковые ручки с лазерным покрытием, безлезвийные летные ножи и складные USB-накопители Swiss Memory и Swiss Flash. Еще одной серьезной угрозой растущим продажам является появление на рынке поддельных "швейцарских армейских" ножей, произведенных в основном в Китае.
Многие из них похожи на оригинал; на рукоятке у них даже есть знакомый швейцарский крест.Так какова же их защита от этих подделок? "Качество", - говорит Карл Эльзенер. "Мы исчерпали все законные средства для защиты бренда наших популярных продуктов. Наше лучшее средство защиты - это качество, которое остается непревзойденным и говорит громче всяких слов. " И 3 компонента "общей системы менеджмента качества Victorinox" лежат в основе этой защиты качества.
Во-первых, поступающие материалы проверяются на соответствие требованиям к качеству. Несоответствующие продукты выявляются, оцениваются и анализируются в соответствии с установленными процедурами. При изготовлении изделий используются только сталь и пластик, соответствующие строгим стандартам качества Victorinox.
Во-вторых, управление технологическим процессом используется на всех этапах производственного процесса.
В-третьих, в отделе окончательной проверки работают 50-60 человек, которые отвечают за то, чтобы вся продукция соответствовала требованиям. Любые несоответствующие продукты изолируются и идентифицируются. Несоответствующие детали ремонтируются или заменяются в ремонтном отделе.
Прекрасная стратегия бороться качеством с китайскими конкурентами.
Он известен во всем мире своей полезностью и качеством. Знаменитый швейцарский армейский нож, история которого восходит к 1891 году, производится компанией Victorinox на ее заводе в небольшом швейцарском городке Ибах, кантон Швиц. Компания имеет многочисленные письма от своих клиентов, свидетельствующие о качестве и долговечности ее продукции. Типична следующая история одного инженера:
Я устанавливал новое оборудование на очистных сооружениях. Однажды утром, когда я переходил мост через аэротанк очистной станции, я увидел, что настройка на одном из приборов была неправильной. Я достал свой швейцарский армейский нож, чтобы произвести необходимую регулировку. Нож выскользнул у меня из рук и упал в аэротанк, функция которого заключается в окислении органических отходов – окисляющей среды, которая чрезвычайно агрессивна к металлам. Четыре года спустя я получил небольшую посылку с запиской от начальника завода. Они опустошили аэротанк и нашли на дне мой нож. В посылке был нож, который находился в удивительно хорошем состоянии. Пластиковый корпус и крышка получили лишь очень незначительные повреждения. Я могу заверить вас, что очень немногие продукты могли бы пережить подобную обработку, компоненты растворились бы или просто исчезли.
Сегодня фабрика Victorinox производит 27 000 ножей в день (плюс почти 100 000 других изделий). При изготовлении ножа требуется более 450 этапов. Но и у компании Victorinox были нелегкие времена. Ограничения безопасности в аэропортах после 11 сентября 2001 г. ударили по продажам ножа. "Наши продажи упали почти в одночасье", - говорил Карл Эльзенер, генеральный директор компании и правнук ее основателя. "Всем магазинам в аэропортах внезапно запретили продавать ножи, и мы потеряли 30 % нашего дохода, полученного от спонтанных покупок в аэропортах". Но вместо того, чтобы закрыть некоторые из своих производственных линий и избавиться от значительной части рабочей силы, чтобы сократить расходы (за все 125 лет своего существования компания не уволила ни одного человека по экономическим соображениям), Victorinox разработала новые продукты, в том числе шариковые ручки с лазерным покрытием, безлезвийные летные ножи и складные USB-накопители Swiss Memory и Swiss Flash. Еще одной серьезной угрозой растущим продажам является появление на рынке поддельных "швейцарских армейских" ножей, произведенных в основном в Китае.
Многие из них похожи на оригинал; на рукоятке у них даже есть знакомый швейцарский крест.Так какова же их защита от этих подделок? "Качество", - говорит Карл Эльзенер. "Мы исчерпали все законные средства для защиты бренда наших популярных продуктов. Наше лучшее средство защиты - это качество, которое остается непревзойденным и говорит громче всяких слов. " И 3 компонента "общей системы менеджмента качества Victorinox" лежат в основе этой защиты качества.
Во-первых, поступающие материалы проверяются на соответствие требованиям к качеству. Несоответствующие продукты выявляются, оцениваются и анализируются в соответствии с установленными процедурами. При изготовлении изделий используются только сталь и пластик, соответствующие строгим стандартам качества Victorinox.
Во-вторых, управление технологическим процессом используется на всех этапах производственного процесса.
В-третьих, в отделе окончательной проверки работают 50-60 человек, которые отвечают за то, чтобы вся продукция соответствовала требованиям. Любые несоответствующие продукты изолируются и идентифицируются. Несоответствующие детали ремонтируются или заменяются в ремонтном отделе.
Прекрасная стратегия бороться качеством с китайскими конкурентами.
👍2
Кому выгодна хорошая бизнес-стратегия?
У каждой организации есть набор заинтересованных сторон, которым она подотчетна и которые, следовательно, могут влиять на бизнес—стратегию. Организации имеют четыре основные группы заинтересованных сторон:
1. Заинтересованные стороны рынка капитала (акционеры, банки и т.д.)
2. Заинтересованные стороны товарного рынка (клиенты, поставщики)
3. Заинтересованные стороны организации (сотрудники)
4. Заинтересованные стороны сообщества (сообщества, государственные органы, общественные активисты)
Идет оживленная дискуссия в научном сообществе о том, какая из этих четырех групп заинтересованных сторон является наиболее важной и должна быть основной выгодоприобретательницей успешных бизнес-стратегий. Некоторые люди считают, что акционеры (владельцы компании) являются самыми важными. Другие утверждают, что клиенты, сотрудники, правительства или сообщества должны быть основными бенефициарами деловой активности. В США акционеры обычно получают наивысший приоритет, но каждая группа заинтересованных сторон может влиять на стратегические решения, принимаемые компанией.
Иногда разные группы заинтересованных сторон имеют противоречивые мнения относительно целесообразности различных стратегических решений. Представьте, что ваша компания может снизить себестоимость своей продукции, закрыв свой завод типа Ижевского автозавода и переместив производство в Китай, где рабочая сила дешевле. Это потребует увольнения многих ваших сотрудников. Как группа заинтересованных сторон сотрудников, так и группы заинтересованных сторон сообщества в городах, где расположены ваши заводы, воспримут этот шаг как негативный, и они попытаются помешать компании принять это решение.
Однако акционеры и заинтересованные группы клиентов могут приветствовать это решение. Это может увеличить прибыль для акционеров и снизить цены для клиентов, или и то, и другое. Из-за подобных конфликтов компаниям необходимо убедиться, что их стратегические действия соответствуют общепринятым этическим стандартам деловой активности. В идеальной ситуации компания имеет настолько эффективную бизнес-стратегию, что она генерирует прибыль выше среднего. Доходность выше среднего позволяет компаниям не только оправдывать ожидания акционеров, но и удовлетворять ожидания других поставщиков капитала, участников продуктового рынка, организаций и сообщества. Поскольку заинтересованные стороны влияют на стратегические решения, принимаемые управленческой командой компании, и находятся под их влиянием, важно понимать и учитывать потребности различных групп заинтересованных сторон при принятии стратегических решений.
У каждой организации есть набор заинтересованных сторон, которым она подотчетна и которые, следовательно, могут влиять на бизнес—стратегию. Организации имеют четыре основные группы заинтересованных сторон:
1. Заинтересованные стороны рынка капитала (акционеры, банки и т.д.)
2. Заинтересованные стороны товарного рынка (клиенты, поставщики)
3. Заинтересованные стороны организации (сотрудники)
4. Заинтересованные стороны сообщества (сообщества, государственные органы, общественные активисты)
Идет оживленная дискуссия в научном сообществе о том, какая из этих четырех групп заинтересованных сторон является наиболее важной и должна быть основной выгодоприобретательницей успешных бизнес-стратегий. Некоторые люди считают, что акционеры (владельцы компании) являются самыми важными. Другие утверждают, что клиенты, сотрудники, правительства или сообщества должны быть основными бенефициарами деловой активности. В США акционеры обычно получают наивысший приоритет, но каждая группа заинтересованных сторон может влиять на стратегические решения, принимаемые компанией.
Иногда разные группы заинтересованных сторон имеют противоречивые мнения относительно целесообразности различных стратегических решений. Представьте, что ваша компания может снизить себестоимость своей продукции, закрыв свой завод типа Ижевского автозавода и переместив производство в Китай, где рабочая сила дешевле. Это потребует увольнения многих ваших сотрудников. Как группа заинтересованных сторон сотрудников, так и группы заинтересованных сторон сообщества в городах, где расположены ваши заводы, воспримут этот шаг как негативный, и они попытаются помешать компании принять это решение.
Однако акционеры и заинтересованные группы клиентов могут приветствовать это решение. Это может увеличить прибыль для акционеров и снизить цены для клиентов, или и то, и другое. Из-за подобных конфликтов компаниям необходимо убедиться, что их стратегические действия соответствуют общепринятым этическим стандартам деловой активности. В идеальной ситуации компания имеет настолько эффективную бизнес-стратегию, что она генерирует прибыль выше среднего. Доходность выше среднего позволяет компаниям не только оправдывать ожидания акционеров, но и удовлетворять ожидания других поставщиков капитала, участников продуктового рынка, организаций и сообщества. Поскольку заинтересованные стороны влияют на стратегические решения, принимаемые управленческой командой компании, и находятся под их влиянием, важно понимать и учитывать потребности различных групп заинтересованных сторон при принятии стратегических решений.
👍2
Подводные камни погони за акционерной стоимостью: Boeing
Boeing был одним из самых финансово успешных участников промышленного индекса Доу-Джонса в период с 1960 по 1990 год. Тем не менее, Boeing уделял мало внимания финансовому управлению.
Генеральный директор компании Билл Аллен был заинтересован в создании отличных самолетов и лидировании на мировом рынке с их помощью: “Boeing всегда стремится к завтрашнему дню. Этого могут достичь только люди, которые живут, дышат, едят и спят так, как они делают”. На заседании совета директоров, посвященном одобрению крупнейшей в истории инвестиции Boeing в 747-й самолет, неисполнительный директор Кроуфорд Гринволт спросил Аллена за финансовые прогнозы Boeing по проекту. В ответ на неопределенный ответ Аллена Гринволт обхватил голову руками. “Боже мой, - пробормотал он, - эти ребята даже не знают, какова будет отдача от инвестиций в эту штуку“.
Перемены произошли в середине 1990-х годов, когда Boeing приобрела McDonnell Douglas и к власти пришла новая управленческая команда в составе Гарри Стоунсайфера и Фила Кондита. Г-н Кондит с гордостью говорил о том, что вывел компанию в “среду, основанную на ценности, где удельная стоимость, рентабельность инвестиций и доходность акционеров являются показателями, по которым вас будут оценивать”.
Результатом стало отсутствие инвестиций в новые крупные проекты гражданской авиации и диверсификация в области обороны и спутников. При Кондите Boeing уступил лидерство на рынке пассажирских самолетов Airbus, в то же время потерпев неудачу в качестве оборонного подрядчика отчасти из-за этических ошибок ключевых руководителей. Когда Кондит ушел в отставку 1 декабря 2003 года, цена акций Boeing была на 20% ниже, чем на момент его назначения.
А далее уже была история с Boeing 737 МАХ: стремясь обойти модель A320neo своего конкурента Airbus, компания Boeing сделала упор на скорейшее производство модели MAX и сокращение издержек, отодвинув вопрос безопасности на второй план. Это привело к катастрофам, в которых погибли 346 человек.
Boeing был одним из самых финансово успешных участников промышленного индекса Доу-Джонса в период с 1960 по 1990 год. Тем не менее, Boeing уделял мало внимания финансовому управлению.
Генеральный директор компании Билл Аллен был заинтересован в создании отличных самолетов и лидировании на мировом рынке с их помощью: “Boeing всегда стремится к завтрашнему дню. Этого могут достичь только люди, которые живут, дышат, едят и спят так, как они делают”. На заседании совета директоров, посвященном одобрению крупнейшей в истории инвестиции Boeing в 747-й самолет, неисполнительный директор Кроуфорд Гринволт спросил Аллена за финансовые прогнозы Boeing по проекту. В ответ на неопределенный ответ Аллена Гринволт обхватил голову руками. “Боже мой, - пробормотал он, - эти ребята даже не знают, какова будет отдача от инвестиций в эту штуку“.
Перемены произошли в середине 1990-х годов, когда Boeing приобрела McDonnell Douglas и к власти пришла новая управленческая команда в составе Гарри Стоунсайфера и Фила Кондита. Г-н Кондит с гордостью говорил о том, что вывел компанию в “среду, основанную на ценности, где удельная стоимость, рентабельность инвестиций и доходность акционеров являются показателями, по которым вас будут оценивать”.
Результатом стало отсутствие инвестиций в новые крупные проекты гражданской авиации и диверсификация в области обороны и спутников. При Кондите Boeing уступил лидерство на рынке пассажирских самолетов Airbus, в то же время потерпев неудачу в качестве оборонного подрядчика отчасти из-за этических ошибок ключевых руководителей. Когда Кондит ушел в отставку 1 декабря 2003 года, цена акций Boeing была на 20% ниже, чем на момент его назначения.
А далее уже была история с Boeing 737 МАХ: стремясь обойти модель A320neo своего конкурента Airbus, компания Boeing сделала упор на скорейшее производство модели MAX и сокращение издержек, отодвинув вопрос безопасности на второй план. Это привело к катастрофам, в которых погибли 346 человек.
👍2
Стратегия заключается в том, чтобы конкурировать по-другому
Подражание стратегиям успешных конкурентов в отрасли — либо с помощью подражательных предложений продуктов, либо с помощью действий, направленных на то, чтобы занять ту же позицию на рынке, — редко срабатывает. Скорее всего, стратегия каждой компании должна иметь какой-то отличительный элемент, который привлекает клиентов и обеспечивает конкурентное преимущество. Стратегия, по своей сути, заключается в том, чтобы конкурировать по-другому —делать то, чего не делают или чего не могут сделать конкурирующие компании. Это не означает, что ключевые элементы стратегии компании должны отличаться на 100 %, скорее они должны отличаться, по крайней мере, в некоторых важных аспектах. Стратегия имеет больше шансов на успех, когда она основана на действиях, деловых подходах и конкурентных действиях, направленных на (1) привлечение покупателей способами, которые отличают компанию от ее конкурентов, и (2) закрепление позиции на рынке, не переполненном сильными конкурентами.
Стратегия компании обеспечивает направление и руководство с точки зрения не только того, что компания должна делать, но и того, чего она не должна делать. Знание того, чего не следует делать, может быть так же важно, как и знание того, что делать стратегически важно. В лучшем случае, неправильные стратегические шаги приведут к отвлечению внимания и пустой трате ресурсов компании. В худшем случае это может привести к непреднамеренным долгосрочным последствиям, которые поставят под угрозу само выживание компании.
Подражание стратегиям успешных конкурентов в отрасли — либо с помощью подражательных предложений продуктов, либо с помощью действий, направленных на то, чтобы занять ту же позицию на рынке, — редко срабатывает. Скорее всего, стратегия каждой компании должна иметь какой-то отличительный элемент, который привлекает клиентов и обеспечивает конкурентное преимущество. Стратегия, по своей сути, заключается в том, чтобы конкурировать по-другому —делать то, чего не делают или чего не могут сделать конкурирующие компании. Это не означает, что ключевые элементы стратегии компании должны отличаться на 100 %, скорее они должны отличаться, по крайней мере, в некоторых важных аспектах. Стратегия имеет больше шансов на успех, когда она основана на действиях, деловых подходах и конкурентных действиях, направленных на (1) привлечение покупателей способами, которые отличают компанию от ее конкурентов, и (2) закрепление позиции на рынке, не переполненном сильными конкурентами.
Стратегия компании обеспечивает направление и руководство с точки зрения не только того, что компания должна делать, но и того, чего она не должна делать. Знание того, чего не следует делать, может быть так же важно, как и знание того, что делать стратегически важно. В лучшем случае, неправильные стратегические шаги приведут к отвлечению внимания и пустой трате ресурсов компании. В худшем случае это может привести к непреднамеренным долгосрочным последствиям, которые поставят под угрозу само выживание компании.
👍1
История организации может определять культуру и стратегию
Первое путешествие на поезде в Индию в апреле 1853 г. заняло 75 минут, чтобы проехать 39 км по участку железной дороги недалеко от Мумбаи. Более полутора столетий спустя поездка занимает 57 минут. Но индийская железнодорожная система значительно выросла с момента своего возникновения. Протяженность сети составляет 64 000 км, 21 000 поездов перевозят около 23 млн. пассажиров и три млн. тонн грузов в день.
Железнодорожная система возникла во времена Британской империи (владычества) и ее зависимых княжеств. Она получила импульс после индийского мятежа 1857 г., когда британцы узнали о важности железных дорог для перевозки войск по их обширным владениям. Вагоны-рестораны железной дороги по-прежнему отражают эти истоки Британской империи, в меню представлены "англо-индийские" блюда, такие как омлеты, котлеты и печеные бобы. Носильщики багажа на вокзалах известны как "кули" – уничижительное название наемных рабочих. Точно так же, как колониальные офицеры путешествовали и останавливались в железнодорожных отелях бесплатно, то же самое делают современные политики и их соратники сегодня.
Вскоре после обретения независимости различные региональные железнодорожные компании были объединены в 1951 г., чтобы сформировать государственные Индийские железные дороги. Социалистический стиль политики оставил неизгладимый след на новых Индийских железных дорогах. Повышение цен для пассажиров было крайне редким, а фрахт использовался для субсидирования перевозок для ‘простых людей’. Продолжая политику, начатую для поддержки привилегированного британского персонала при правлении, Индийские железные дороги разработали обширную социальную систему жилья для сотрудников, спортивных стадионов, домов престарелых и больниц, насчитывающую 2500 врачей. Многие рабочие места передавались почти по семейному наследству. Всем этим руководила штаб-квартира в Дели (Бхаван), насчитывающая 140 старших менеджеров. В каждом отделе было 13 уровней иерархии. Рабочие места в Бхаване продавались нелегально, и многие топ-менеджеры никогда не работали за пределами здания штаб-квартиры в Дели. Говорили, что для замены мыла в вагонах первого класса требуется одобрение 10 департаментов!!!
Несмотря на то, что существовали очаги передового опыта и инноваций – например, Делийский метрополитен, – Индийские железные дороги в целом находились в состоянии стагнации. Их доля в пассажиропотоке сократилась с 74% в 1951 г. до 12% в 2011 г. Производительность Индийских железных дорог уступала международным аналогам: количество транспортных единиц на одного работника составило 0,84 в Индии, 1,4 в Китае и 15,1 в США. Взятки были необходимы для бронирования мест. В 2014 г. на железнодорожных путях погибло 27 000 человек, многие из которых были связаны с неохраняемыми переездами и падением людей с перегруженных поездов.
Проблемы индийских железных дорог были хорошо известны. В правительственном отчете за 2015 г. с некоторой иронией отмечалось, что с 1951 г. было проведено 21 правительственное расследование в отношении железных дорог: "С положительной стороны, это большое число иллюстрирует важность, придаваемую железным дорогам. С отрицательной стороны, повторяющиеся сообщения подчеркивают невыполнение рекомендаций".
Тем не менее правительство было преисполнено решимости реформировать железные дороги. В 2014 году председатель Правления железных дорог заявил: "Насущная необходимость заключается в том, чтобы полностью изменить культуру работы и предоставления железнодорожных услуг, перейдя к широкомасштабной комплексной компьютеризации основных функций Индийских железных дорог".
Была введена новая система учета, которая впервые начала регистрировать результаты, а также расходы. Кули стали выдавать униформу, обучать мягким навыкам и переименовали в "сахаяков" ("помощников" на хинди). Десятки топ-менеджеров были уволены из делийского Бхаван. После 16 лет замораживания цен и финансовых потерь было одобрено небольшое повышение цен.
Первое путешествие на поезде в Индию в апреле 1853 г. заняло 75 минут, чтобы проехать 39 км по участку железной дороги недалеко от Мумбаи. Более полутора столетий спустя поездка занимает 57 минут. Но индийская железнодорожная система значительно выросла с момента своего возникновения. Протяженность сети составляет 64 000 км, 21 000 поездов перевозят около 23 млн. пассажиров и три млн. тонн грузов в день.
Железнодорожная система возникла во времена Британской империи (владычества) и ее зависимых княжеств. Она получила импульс после индийского мятежа 1857 г., когда британцы узнали о важности железных дорог для перевозки войск по их обширным владениям. Вагоны-рестораны железной дороги по-прежнему отражают эти истоки Британской империи, в меню представлены "англо-индийские" блюда, такие как омлеты, котлеты и печеные бобы. Носильщики багажа на вокзалах известны как "кули" – уничижительное название наемных рабочих. Точно так же, как колониальные офицеры путешествовали и останавливались в железнодорожных отелях бесплатно, то же самое делают современные политики и их соратники сегодня.
Вскоре после обретения независимости различные региональные железнодорожные компании были объединены в 1951 г., чтобы сформировать государственные Индийские железные дороги. Социалистический стиль политики оставил неизгладимый след на новых Индийских железных дорогах. Повышение цен для пассажиров было крайне редким, а фрахт использовался для субсидирования перевозок для ‘простых людей’. Продолжая политику, начатую для поддержки привилегированного британского персонала при правлении, Индийские железные дороги разработали обширную социальную систему жилья для сотрудников, спортивных стадионов, домов престарелых и больниц, насчитывающую 2500 врачей. Многие рабочие места передавались почти по семейному наследству. Всем этим руководила штаб-квартира в Дели (Бхаван), насчитывающая 140 старших менеджеров. В каждом отделе было 13 уровней иерархии. Рабочие места в Бхаване продавались нелегально, и многие топ-менеджеры никогда не работали за пределами здания штаб-квартиры в Дели. Говорили, что для замены мыла в вагонах первого класса требуется одобрение 10 департаментов!!!
Несмотря на то, что существовали очаги передового опыта и инноваций – например, Делийский метрополитен, – Индийские железные дороги в целом находились в состоянии стагнации. Их доля в пассажиропотоке сократилась с 74% в 1951 г. до 12% в 2011 г. Производительность Индийских железных дорог уступала международным аналогам: количество транспортных единиц на одного работника составило 0,84 в Индии, 1,4 в Китае и 15,1 в США. Взятки были необходимы для бронирования мест. В 2014 г. на железнодорожных путях погибло 27 000 человек, многие из которых были связаны с неохраняемыми переездами и падением людей с перегруженных поездов.
Проблемы индийских железных дорог были хорошо известны. В правительственном отчете за 2015 г. с некоторой иронией отмечалось, что с 1951 г. было проведено 21 правительственное расследование в отношении железных дорог: "С положительной стороны, это большое число иллюстрирует важность, придаваемую железным дорогам. С отрицательной стороны, повторяющиеся сообщения подчеркивают невыполнение рекомендаций".
Тем не менее правительство было преисполнено решимости реформировать железные дороги. В 2014 году председатель Правления железных дорог заявил: "Насущная необходимость заключается в том, чтобы полностью изменить культуру работы и предоставления железнодорожных услуг, перейдя к широкомасштабной комплексной компьютеризации основных функций Индийских железных дорог".
Была введена новая система учета, которая впервые начала регистрировать результаты, а также расходы. Кули стали выдавать униформу, обучать мягким навыкам и переименовали в "сахаяков" ("помощников" на хинди). Десятки топ-менеджеров были уволены из делийского Бхаван. После 16 лет замораживания цен и финансовых потерь было одобрено небольшое повышение цен.
👍1
Часы стратегии
Часы стратегии предоставляют еще один способ подхода к общим стратегиям, который дает больше возможностей для гибридных стратегий. Часы стратегии имеют две отличительные особенности. Во-первых, они ориентированы на цены для клиентов, а не на затраты для организации: поскольку цены более заметны, чем затраты, часы стратегии могут быть проще использованы при сравнении конкурентов. Во-вторых, круглый дизайн часов позволяет делать более непрерывный выбор, чем резкий контраст Майкла Портера между лидерством в затратах и дифференциацией: существует полный спектр дополнительных настроек, которые могут быть сделаны между позицией "7 часов" в нижней части стратегии низких цен и позицией "2 часа" в нижней части стратегии дифференциации.
Часы стратегии определяют 3 зоны осуществимых стратегий и одну зону, которая, вероятно, приведет к окончательному провалу:
● Дифференциация (зона 1). Эта зона содержит ряд осуществимых стратегий для создания высокого восприятия преимуществ продукта или услуги среди клиентов. Близость к позиции "12 часов" - это стратегия дифференциации без ценовой надбавки. Дифференциация без ценовой надбавки сочетает в себе высокие воспринимаемые преимущества и умеренные цены, обычно используемые для завоевания доли рынка. Если высокие выгоды также влекут за собой относительно высокие затраты, эта стратегия умеренного ценообразования будет устойчивой только в краткосрочной перспективе. Как только будет достигнута увеличенная доля рынка, было бы логично перейти к дифференциации с ценовой премией ближе к позиции 1 или 2 часа. Движение полностью к позиции "2 часа", скорее всего, потребует стратегии фокусировки. Такая целенаправленная стратегия дифференциации нацелена на нишу, где более высокие цены и снижение выгод являются устойчивыми, например, из-за отсутствия конкуренции в определенной географической области.
● Низкая цена (зона 2). Эта зона допускает различные комбинации низких цен и низкой воспринимаемой ценности. Рядом с позицией "9 часов" стандартная стратегия низких цен позволила бы завоевать долю рынка, сочетая низкие цены с разумной стоимостью (на паритетных началах с конкурентами). Чтобы быть устойчивой, эта стратегия должна подкрепляться некоторыми преимуществами с точки зрения затрат, такими как экономия за счет масштаба, получаемая за счет увеличения доли рынка. Без такого преимущества в затратах, повышение цен в конечном итоге становятся необходимым. Разновидностью стандартной стратегии низких цен является стратегия без излишеств, близкая к позиции "7 часов". Стратегии без излишеств предполагают как низкие льготы, так и низкие цены, аналогичные бюджетным авиакомпаниям.
● Гибридная стратегия (зона 3). Отличительной особенностью часов стратегии является пространство, которое они оставляют между стратегиями низкой цены и дифференциации. Гибридные стратегии предполагают как более низкие цены, чем стратегии дифференциации, так и более высокие выгоды, чем стратегии с низкими ценами. Гибридные стратегии часто используются для того, чтобы делать агрессивные ставки на увеличение доли рынка. Они также могут быть эффективным способом выхода на новый рынок, например, за рубежом. Даже в случае инноваций с высокой выгодой может иметь смысл изначально снизить цену, чтобы получить опыт, повысить эффективность или закрепиться за счет сетевых эффектов .
● Неконкурентные стратегии (зона 4). Окончательный набор стратегий занимает зону неосуществимой экономики с низкими выгодами и высокими ценами. Если у компаний нет исключительной стратегической привязки, клиенты быстро откажутся от этих комбинаций. Как правило, эти стратегии приводят к неудаче.
Часы стратегии предоставляют еще один способ подхода к общим стратегиям, который дает больше возможностей для гибридных стратегий. Часы стратегии имеют две отличительные особенности. Во-первых, они ориентированы на цены для клиентов, а не на затраты для организации: поскольку цены более заметны, чем затраты, часы стратегии могут быть проще использованы при сравнении конкурентов. Во-вторых, круглый дизайн часов позволяет делать более непрерывный выбор, чем резкий контраст Майкла Портера между лидерством в затратах и дифференциацией: существует полный спектр дополнительных настроек, которые могут быть сделаны между позицией "7 часов" в нижней части стратегии низких цен и позицией "2 часа" в нижней части стратегии дифференциации.
Часы стратегии определяют 3 зоны осуществимых стратегий и одну зону, которая, вероятно, приведет к окончательному провалу:
● Дифференциация (зона 1). Эта зона содержит ряд осуществимых стратегий для создания высокого восприятия преимуществ продукта или услуги среди клиентов. Близость к позиции "12 часов" - это стратегия дифференциации без ценовой надбавки. Дифференциация без ценовой надбавки сочетает в себе высокие воспринимаемые преимущества и умеренные цены, обычно используемые для завоевания доли рынка. Если высокие выгоды также влекут за собой относительно высокие затраты, эта стратегия умеренного ценообразования будет устойчивой только в краткосрочной перспективе. Как только будет достигнута увеличенная доля рынка, было бы логично перейти к дифференциации с ценовой премией ближе к позиции 1 или 2 часа. Движение полностью к позиции "2 часа", скорее всего, потребует стратегии фокусировки. Такая целенаправленная стратегия дифференциации нацелена на нишу, где более высокие цены и снижение выгод являются устойчивыми, например, из-за отсутствия конкуренции в определенной географической области.
● Низкая цена (зона 2). Эта зона допускает различные комбинации низких цен и низкой воспринимаемой ценности. Рядом с позицией "9 часов" стандартная стратегия низких цен позволила бы завоевать долю рынка, сочетая низкие цены с разумной стоимостью (на паритетных началах с конкурентами). Чтобы быть устойчивой, эта стратегия должна подкрепляться некоторыми преимуществами с точки зрения затрат, такими как экономия за счет масштаба, получаемая за счет увеличения доли рынка. Без такого преимущества в затратах, повышение цен в конечном итоге становятся необходимым. Разновидностью стандартной стратегии низких цен является стратегия без излишеств, близкая к позиции "7 часов". Стратегии без излишеств предполагают как низкие льготы, так и низкие цены, аналогичные бюджетным авиакомпаниям.
● Гибридная стратегия (зона 3). Отличительной особенностью часов стратегии является пространство, которое они оставляют между стратегиями низкой цены и дифференциации. Гибридные стратегии предполагают как более низкие цены, чем стратегии дифференциации, так и более высокие выгоды, чем стратегии с низкими ценами. Гибридные стратегии часто используются для того, чтобы делать агрессивные ставки на увеличение доли рынка. Они также могут быть эффективным способом выхода на новый рынок, например, за рубежом. Даже в случае инноваций с высокой выгодой может иметь смысл изначально снизить цену, чтобы получить опыт, повысить эффективность или закрепиться за счет сетевых эффектов .
● Неконкурентные стратегии (зона 4). Окончательный набор стратегий занимает зону неосуществимой экономики с низкими выгодами и высокими ценами. Если у компаний нет исключительной стратегической привязки, клиенты быстро откажутся от этих комбинаций. Как правило, эти стратегии приводят к неудаче.
👍1
Почему перемены происходят так быстро?
Задача будущего состоит в том, чтобы помочь людям научиться плавать на волнах трансформации и изменяться в режиме реального времени и по мере развития событий.
Время стало важным именно потому, что изменение технологий дает стратегические преимущества организациям, которые понимают важность своевременных действий. Сегодня организация, которая первой выходит на рынок, часто захватывает львиную долю рынка и, скорее всего, сохранит ее. И организации, которые пропускают технологические инновации, повышающие скорость производства или улучшающие качество, проигрывают глобальным конкурентам, которые работают в мире, где разница в затратах на рабочую силу может быть легко использована в своих интересах из-за относительной простоты международных поездок и общения.
Изменение технологий также является движущей силой информационного взрыва — и наоборот. Подумайте о масштабах и темпах информационного взрыва, вызванного технологическими изменениями. Количество информации растет так быстро, что никто не может за ней угнаться. Информация, созданная и потребленная за последние 30 лет, намного превосходит то, что было произведено за предыдущие 5000 лет.По оценкам исследователей, глобальное потребление информации превышает 9 570 000 000 000 000 000 000 000 байт (или 9,57 зетабайт) в год. Другими словами, если бы эта информация была стопкой книг, она имела бы размеры 8,9 млрд. км и простиралась бы от Земли до Нептуна 20 раз. Информация, хранящаяся в Интернете, огромна, потому что она находится не на одном компьютере, а в сети, состоящей из миллионов компьютеров. Никто, даже Google или MSN, не смогли успешно проиндексировать или каталогизировать весь Интернет, потому что он настолько огромен .
Люди по-разному реагируют на информационную перегрузку и перемены. Один из подходов- сдаться. Другой подход заключается в многозадачности. Но попытки справиться с последствиями перемен, пытаясь делать больше одного дела одновременно, создают дополнительные проблемы. Многозадачность может снизить производительность, поскольку обработка двух задач, выполняемых одновременно, может занять на 50% больше времени, чем их выполнение одна за другой. Кстати, во многих вакансиях в России многозадачность является одним из основных требований. Ситуация напоминает игру «Ну,погоди!».
Задача будущего состоит в том, чтобы помочь людям научиться плавать на волнах трансформации и изменяться в режиме реального времени и по мере развития событий.
Время стало важным именно потому, что изменение технологий дает стратегические преимущества организациям, которые понимают важность своевременных действий. Сегодня организация, которая первой выходит на рынок, часто захватывает львиную долю рынка и, скорее всего, сохранит ее. И организации, которые пропускают технологические инновации, повышающие скорость производства или улучшающие качество, проигрывают глобальным конкурентам, которые работают в мире, где разница в затратах на рабочую силу может быть легко использована в своих интересах из-за относительной простоты международных поездок и общения.
Изменение технологий также является движущей силой информационного взрыва — и наоборот. Подумайте о масштабах и темпах информационного взрыва, вызванного технологическими изменениями. Количество информации растет так быстро, что никто не может за ней угнаться. Информация, созданная и потребленная за последние 30 лет, намного превосходит то, что было произведено за предыдущие 5000 лет.По оценкам исследователей, глобальное потребление информации превышает 9 570 000 000 000 000 000 000 000 байт (или 9,57 зетабайт) в год. Другими словами, если бы эта информация была стопкой книг, она имела бы размеры 8,9 млрд. км и простиралась бы от Земли до Нептуна 20 раз. Информация, хранящаяся в Интернете, огромна, потому что она находится не на одном компьютере, а в сети, состоящей из миллионов компьютеров. Никто, даже Google или MSN, не смогли успешно проиндексировать или каталогизировать весь Интернет, потому что он настолько огромен .
Люди по-разному реагируют на информационную перегрузку и перемены. Один из подходов- сдаться. Другой подход заключается в многозадачности. Но попытки справиться с последствиями перемен, пытаясь делать больше одного дела одновременно, создают дополнительные проблемы. Многозадачность может снизить производительность, поскольку обработка двух задач, выполняемых одновременно, может занять на 50% больше времени, чем их выполнение одна за другой. Кстати, во многих вакансиях в России многозадачность является одним из основных требований. Ситуация напоминает игру «Ну,погоди!».
👍1