​​3 типа компаний по конкурентной стратегии
✅”Защитники”: Те, кто стремится к стабильному конкурентному позиционированию в прекрасно понятной и освоенной конкурентной среде.
✅“Искатели”: они постоянно находятся в поиске новых продуктов или рыночных возможностей.
✅“Аналитики”: Эта группа сочетает стабильность в своих стратегических бизнес-подразделениях со способностью использовать возможности “с доказанным потенциалом”, предоставляемые разведчиками.

​​Про квалифицированность
Коллега в чате Ассоциации директоров по развитию высказал мысль, что в VUCABANI-стическом мире исполнитель априори для сложных задач квалифицированнее заказчика. Не соглашусь. Сегодня вот читал пост, где автор упомянул, что внедряет сейчас свою HR-систему в одном из медицинских центров Москвы. Спросил его что представляет из себя эта система. На что получил ссылку на программу её внедрения. Написал, что просил систему, а не как её внедрять. На что мне задали вопрос: что представляет из себя HR-система? Получается, что я как потенциальный заказчик, должен объяснить исполнителю, что представляет из себя его же продукт (услуга)😀.

​​Чему мы можем научиться из "Звездного пути"
Как-то в одном журнале вышла небольшая статья под названием “Чему я научился”. Это было интервью с Уильямом Шетнером из "Звездного пути"! В нем Шетнер говорил, что это то, чему он научился в жизни: “Вы должны создавать свою жизнь. Вы должны вырезать её, как скульптуру”. И он продолжил дальше: “Мы каждый день встречаем инопланетян, у которых есть что нам дать. Они приходят в виде людей с разными мнениями”. Сразу вспомнился Илья Лагутенко с его "Инопланетный гость"😀.

​​Лидерство: мода или…
Сегодня день комментариев. Коллега из Ассоциации директоров по развитию задался вопросом: откуда пришла мода на лидерство!? На самом деле вопрос должен быть другой: зачем и в чьих интересах?
На мой взгляд, лидерство пришло из армии и там оно является необходимостью. Да и существует оно минимум со времён племенного строя. Лидер от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди. Командир взвода по английски—platoon leader. Что вождь, что командир, что лидер-суть одно и тоже. Хотя сейчас и отделяют лидеров от менеджеров в бизнесе.
Зачем и в чьих интересах лидер в армии хорошо показывает эпизод в фильме «Офицеры», когда на станцию во время погрузки в эшелон раненых, прорвались немецкие танки. Раненый офицер командует:
-Всем оставаться на своих местах! Офицеры и коммунисты-ко мне! Всем, кто может держать оружие-занять оборону! Задержать танки!
А дальше звучит песня, где есть такие слова:
Так что ж, друзья, коль наш черёд,-
Да будет сталь крепка!
Пусть наше сердце не замрет,
Не задрожит рука…
Лидер в армии нужен для того, чтоб не замерло сердце и не дрогнула рука, когда наступит черёд. И это в армии отрабатывается. Например, когда я проверял ракетный полк по своей службе и спустился на лифте в командный пункт полка там отрабатывалась вводная «принятие управления на ступень выше». По легенде противник уничтожил командный пункт дивизии и командир полка брал управление дивизией на себя. Лидерство в армии работает в интересах вышестоящего командования. В фильме раненый офицер работал на начальника медицинского эшелона с целью погрузить раненых в эшелон и дать ему убыть со станции. По сути, он взял ответственность на себя за жизни людей.
В бизнесе, конечно, подобных испытаний нет. Но парадоксальный ответ в чьих интересах лидерство я сегодня получил. Правда, как говорил Леонид Каневский, это уже другая история. Её опубликую чуть позже.

​​10 стратегических парадоксов при разработке стратегии
Исследователи выделяют 10 стратегических противоречий, которые следует рассматривать как парадоксы, с которыми стратеги должны справляться, активно балансируя между одной крайностью и другой. Эти противоречия включают:
1. Стратегическое мышление: логика (рациональное мышление) против творчества (генеративное мышление).
2. Разработка стратегии: обдуманность (стратегическое планирование) и эмерджентность (стратегический инкрементализм).
3. Стратегические изменения: революция (прерывистое обновление) и эволюция (непрерывное обновление).
4. Стратегия бизнес-уровня: рынки (вовне) и ресурсы (изнутри).
5. Стратегия на корпоративном уровне: оперативность (портфельная организация) и синергия (интегрированная организация).
6. Стратегия на сетевом уровне: конкуренция (организация автономии) против сотрудничества (организация встроенности).
7. Отраслевой контекст: соответствие требованиям (динамика отрасли) и выбор (лидерство в отрасли).
8. Организационный контекст: контроль (организационное лидерство) против хаоса (организационная динамика).
9. Международный контекст: глобализация (глобальная конвергенция) и локализация (международное разнообразие).
10. Организационная цель: прибыльность (ценность для акционеров) и ответственность (ценность для заинтересованных сторон).

​​Про лидерство
На фото представлен так называемый паспорт soft skills студента, разработанный АНО «Россия-страна возможностей». Увидел его у одного HR, который его рекламировал. Первым среди навыков прописано лидерство. Задаю HR вопрос: в чьих интересах будут взращиваться студенты с такими навыками? В моём понимании из специфики организации, которая разрабатывала сей паспорт, это должно делаться в интересах государства. HR считает по-другому: в интересах работодателя. Задал следующий вопрос: если семейные ценности в интересах работодателей, то почему не принимают на работу молодых женщин, мотивируя отказ их возможным уходом в декретный отпуск? Ответа я не получил. Как не получил ответа зачем лидерство и служение Родине нужно работодателю. Получается, лидерство нужно, но зачем объяснить не могут. Такой подход, действительно, уже похож на моду🤷.

​​Стратегический анализ от Time Inc.
Time Inc., подразделение по изданию журналов медиаконгломерата Time Warner, имеет почтенную историю. Среди названий его журналов - Time, Fortune, Sports Illustrated и People, все они являются давними лидерами в своих соответствующих категориях. Однако к середине 2000-х г. Time Inc. столкнулась со снижением подписки.
Внешний анализ показал, что происходит. Читательская аудитория журналов Time старела. Постепенно молодые читатели получали из Интернета то, что хотели. Это было одновременно угрозой для Time Inc., поскольку ее веб-версии не были сильными, и возможностью, потому что с правильными версиями Time Inc. могла привлечь эту аудиторию. Time также осознала, что рекламные $ быстро перемещаются в Интернет, и если компания собирается сохранить свою долю, ее веб-версии должны быть ничуть не хуже печатных.
Внутренний анализ показал почему несмотря на многочисленные попытки, Time не смог извлечь выгоду из возможностей, предоставленных появлением Интернета. Хотя Time обладала огромными преимуществами, включая мощные бренды и хорошую отчетность, развитию ее веб—версий препятствовала серьезная слабость - редакционная культура, которая рассматривала веб-публикации как захолустье. Например, в People онлайн-работа раньше была “как далекая луна”, по словам главного редактора Марты Нельсон. Она также была обеспокоена тем, что веб-версии уничтожат печатные версии и помогут ускорить сокращение тиражей журналов, что приведет к тяжелым финансовым последствиям для компании. В результате такой культуры усилия по размещению публикаций в Интернете недофинансировались или были полностью сведены на нет из-за отсутствия внимания и приверженности руководства.
Именно Марта Нельсон из People первой показала компании путь вперед. Её стратегия преодоления слабости Time Inc. и более эффективного использования возможностей в Интернете началась в 2003 году с объединения печатных и онлайн-отделов новостей People, устранив различие между ними. Затем она перезапустила онлайн-сайт журнала, взяла на себя основные редакторские обязательства в отношении веб-публикаций, заявила, что оригинальный контент должен появляться в Интернете и подчеркнула важность привлечения трафика на сайт и получения доходов от рекламы. В течение следующих 2 лет просмотры страниц на People.com увеличился в пять раз.
Энн Мур, в то время генеральный директор Time Inc., формализовала эту стратегию в 2005 году, предписав, чтобы все печатные версии следовали примеру People.com , объединяя печатные и онлайн-отделы новостей и инвестируя значительно больше ресурсов в веб-публикации. Чтобы добиться успеха, Time наняла нескольких известных блогеров для написания статей для своих онлайн-изданий.
Целью стратегии Мур было нейтрализовать культурную слабость, которая в прошлом препятствовала онлайн-усилиям в Time Inc. и перенаправить ресурсы на веб-публикацию.
В 2006 году Time предприняла еще один стратегический шаг, чтобы использовать возможности, связанные с Интернетом, когда она начала партнерство с 24-часовым новостным каналом CNN, разместив все свои финансовые журналы на сайте, который находится в совместном владении, CNNMoney.com . Сайт, предлагающий бесплатный доступ к Fortune, Money и Business 2.0, быстро занял третье место среди финансовых онлайн-сайтов, уступив Yahoo и MSN. За этим последовал обновленный веб-сайт Sports Illustrated, на котором появилась возможность загрузки видео для iPod и мобильных телефонов.
Чтобы закрепить переход к публикации, ориентированной на Интернет, в 2007 году Time объявила об очередном изменении стратегии - она продаст 18 наименований журналов, которые, несмотря на хорошие показатели, похоже, не пользовались большой популярностью в Интернете. В будущем Time сосредоточит свою энергию, ресурсы и инвестиции на крупнейших и наиболее прибыльных брендах компании: брендах, которые продемонстрировали способность привлекать большую аудиторию в цифровой форме.

​​Искусство стратегии как отражение алхимии
«Химический трактат Томаса Нортона» настаивает на 5 «правилах или договорах»:
Первое правило, которое следует соблюдать, состоит в том, что ум ученика должен находиться в совершенной гармонии с работой. Желание познать это искусство должно занимать главенствующее место в его уме, иначе все его труды ни к чесу не приведут. Второе правило состоит в том, что он должен знать разницу между этим искусством и теми, кто его исповедует. Третье соглашение-это то, которое должно существовать между работой и инструментами. Четвёртый договор отводит работе место, что больше всего подходит для его исполнения. Пятое соглашение-это общность, которая должна существовать между вашей работой и небесной сферой.
Если предположить, что правила алхимической работы применимы и к искусству стратегии, то эти правила можно было бы сформулировать так:
1. Знание стратегии во всех её превратностях, а не знание о себе или компании, должно занимать доминирующее место в сознании стратега;
2. Ценность стратегии не измеряется автоматически примерами других стратегов;
3. Инструменты стратегии должны гармонично дополнять намерения компании;
4. Стиль практики стратега должен соответствовать компании и её целям;
5. Стратегия компании должна выражать рынок и гармонировать с ним.

​​Когда нужен директор по стратегии?
Все большее число компании нанимают директора по стратегии (chief strategy officer, CSO). В статье, опубликованной в 2014 году, Менц и Шиф изучили 200 компаний S&P 500 за 5-летний период, чтобы выяснить, какие факторы способствуют найму CSO компаниями и какие факторы способствуют тому, что CSO влияет на её финансовые показатели. Из отобранных компаний в среднем за время исследования 42% нанимали CSO. Хотя многие факторы могут привести к решению компании назначить CSO, авторы сосредоточились на 5 ключевых областях, которые являются наиболее важными и, скорее всего, приведут к назначению директора по стратегии:
1. Увеличение бизнес-портфеля (например, компания становится более диверсифицированной)
2. Расширение деятельности по приобретению
3. Увеличение активности альянса
4. Рост размера компании
5. Усиление взаимозависимости команды высшего руководства
Результаты исследования Менца и Шифа показывают, что усиление взаимозависимости руководства и рост активности по приобретению чаще всего были связаны с наймом нового CSO.

​​Сон Макиавелли
Макиавелли упрекают в сатанинской безнравственности за 2 его знаменитые фразы:
Цель оправдывает средства
и
Если выбирать между Раем и Адом-я предпочту Ад: там собеседники интереснее.
Свой выбор интересных собеседников в Аду Макиавелли озвучил в свои последние часы родным и друзьям у своего смертного одра. Он поделился только что увиденным во сне: сначала он увидел истощённых и оборванных людей, которые на вопрос, кто такие и куда идут, ответили : «Мы праведники и дорога наша-в Рай». Затем ему приснились строгие и серьёзные люди, в дорогих и опрятных одеждах, которые обсуждали государственные и философские вопросы. Среди них были Тацит, Платон и Плутарх. На тот же вопрос они ответили: «Мы проклятые из Ада».
Надо помнить, что в античные, дохристианские времена главная разница между Адом и Раем была в том, что пребывавшие в Раю не имели памяти, а пребывавшие в Аду помнили всё.
Поэтому на самом деле своим близким Макиавелли сказал:
«А вот я всё равно считаю, что потеря памяти не облегчение и не награда, а сущее наказание!»
А до этого он как-то писал своему приятелю:
«…считаю, что единственный надёжный способ найти дорогу в Рай-выяснить сначала, по какому пути попадают в Ад, и потом уже на этот путь не наступать».
А что является памятью в организации? Регламенты, инструкции, стандарты…Вот они-то как раз организацию и могут спустить в Ад😀.

​​Дилемма принятия решений седьмым поколением
Забастовка привела к бездействию 67 300 работников United Food and Commercial Workers (UFCW), которые работали в Albertsons, Ralphs и Vons — всех крупных сетях продуктовых магазинов США и Канады. В этих магазинах продавались натуральные товары для дома, произведенные компанией Seventh Generation, социально ориентированной компанией. Интересно, что вдохновением для его названия послужил Великий закон Хауденосауни. Этот Закон о мире Конфедерации ирокезов в Северной Америке уходит своими корнями в 14 век. Закон гласит, что “при каждом нашем обсуждении мы должны учитывать влияние наших решений на следующие семь поколений”. Соответственно, миссия компании - “Вдохновить революцию, которая укрепит здоровье следующих семи поколений”, а ее ценности - “искренне заботиться, сознательно сотрудничать, бережно относиться к природе, внедрять прорывные инновации и быть брендом, которому доверяют”.
Очевидно, что Seventh Generation столкнулось с дилеммой: с одной стороны, оно считало, что у забастовщиков есть правое дело. Однако, если бы она оказала честь бастующим, не пересекая линию пикета, фирма потеряла бы место на полках для своей продукции в магазинах, которые она с таким трудом обеспечила.
Почитание забастовщиков также подорвало бы доверие к крупным продуктовым магазинам. С другой стороны, если бы Seventh Generation проигнорировала забастовщиков и продолжила отправлять свою продукцию в магазины, это поставило бы под угрозу ценности компании и тем самым она потеряла бы доверие и со стороны нескольких заинтересованных сторон — её клиентов, дистрибьюторов и сотрудников.
В фильмах с Гойко Митичем такого не рассказывали. А так хороший был у ирокезов стратегический закон. Нашей Гос.Думе не помешал бы к руководству.

​​Как помочь компаниям получать доходы от инноваций?
Чтобы ответить на этот вопрос, стратег должен, во-первых, попытаться определить, на какой фазе “волны” доходов от инноваций компания в настоящее время “сёрфит”, и, во-вторых, знать относительную важность, которую следует придавать каждой фазе, учитывая стратегическое положение компании. Другими словами, хороший сёрфер - это компания, которая обладает необходимыми ресурсами для своего положения и которая может оптимально использовать их с точки зрения характера инноваций, источников и деятельности для достижения своих стратегических целей. Опять же, подход “стричь всех под один гребень” не подходит. Знание соответствия стратегии/инновации является необходимым условием не только для эффективности инноваций, но и для получения прибыли от инноваций.

​​Какая деятельность является наиболее важной в процессе стратегического управления?
Недавние исследования изучили процесс стратегического управления и пришли к выводу, что, возможно, наиболее важным “видом деятельности” является цикл обратной связи, поскольку о стратегии следует думать как о “глаголе, а не существительном”. Роуз и Крэй утверждают, что стратегия - это “живая, развивающаяся концептуальная сущность”, и как таковая должна быть охвачена гибкостью.
“Гибкость” также должна быть отражена в структурах, созданных для мониторинга и изменения стратегических планов. Гарантии гибкости должны быть все более известны и практиковаться во всей организации, особенно на более низких её уровнях. Этапы стратегического управления (формулирование, реализация и оценка) настолько изменчивы, что практически неразличимы, когда начинается один и заканчивается другой.
Таким образом, всеобъемлющий цикл обратной связи жизненно важен для того, чтобы компании могли легко адаптироваться к изменяющимся условиям. Значительное изменение в любом виде деятельности (поле) может потребовать изменений в других видах деятельности.

​​9 ключевых принципов военной стратегии армии США
Во многих отношениях управление бизнесом похоже на проведение военной кампании. Многие концепции стратегического управления произошли от военных. Наполеон Бонапарт перечислил 115 принципов военной стратегии. Однако генерал Гражданской войны в США Натан Бедфорд Форрест придерживался только одного стратегического принципа: «to git thar furst with the most men» (достичь первым с наибольшим количеством мужчин). Мне же больше нравится принцип А.В. Суворова «кто удивил, тот и победил». В стратегических концепциях, указанных в Полевом руководстве армии США по военным операциям, говорится, что существует девять ключевых принципов военной стратегии:
1. Цель. Направляйте каждую военную операцию к четко определенной, решающей и достижимой цели.
2. Наступление — захватить, сохранить и использовать инициативу.
3. Массовость — сосредоточение боевой мощи в решающем месте и в решающее время.
4. Экономия сил — выделять минимальную существенную боевую мощь на второстепенные усилия.
5. Маневр — поставить противника в невыгодное положение за счет гибкого применения боевой мощи.
6. Единоначалие — по каждой задаче обеспечить единство усилий под руководством одного ответственного командира.
7. Безопасность — никогда не позволяйте противнику получить неожиданное преимущество.
8. Внезапность. Нанесите удар по врагу в то время, в том месте или способом, к которому он не готов.
9. Простота. Подготовьте четкие, несложные планы и четкие, краткие приказы, чтобы обеспечить полное понимание.
Похоже, что Нэнси Пелоси про п.6 не рассказывали, как и про остальные любителям современных европейских ценностей.Суворов не так призывал удивлять😀.

​​Взаимосвязь между миссией и эффективностью работы компании
Метаанализ 20-летнего эмпирического исследования миссии позволил сделать вывод о том, что “существует небольшая положительная взаимосвязь между заявлениями о миссии и показателями финансовой деятельности организации”. Однако исследования в области маркетинга показывают, что удовлетворенность клиентов имеет сильную положительную связь с эффективностью организации. Действительно, исследователи отмечают, что “менеджеры все чаще склонны рассматривать удовлетворенность клиентов как ценный нематериальный актив”. Таким образом, формулировки миссии, разработанные с точки зрения клиента, могут положительно повлиять на эффективность организации за счет повышения удовлетворенности клиентов. Если сформулировать миссию с точки зрения клиента, она может побудить сотрудников, продавцов и менеджеров предоставлять образцовое обслуживание клиентов, что, возможно, повысит лояльность клиентов и приведет к тому, что клиенты будут “в миссии” искать, использовать и продвигать продукты и услуги компании.
Написанные с точки зрения клиента, заявления о миссии действительно могут “выполнить свою миссию”.

​​О псевдоучителях
Два социолога — социолог Рэй Ив и антрополог Дана Данн из Техасского университета в Арлингтоне — попытались выяснить, откуда могут взяться псевдонаучные убеждения. Они предположили, что учителя могут передавать такие идеи в школе.
Чтобы проверить свою теорию, они опросили национальную выборку из 190 школьных учителей биологии и естественных наук. Их результаты: 43 % считали, что история о Потопе и Ноевом ковчеге определенно или, вероятно, правдива; 20 % верили в общение с мертвыми; 19 % считали, что динозавры и люди жили в одно и то же время; 20 % верили в черную магию; и 16 % верили в Атлантиду. Более того,30 % хотели преподавать науку о сотворении мира; 26 % считали, что некоторые расы более разумны, чем другие; и 22 % верили в призраков.
Хотя 30-40 % (надо же!) учителей хорошо справлялись с работой, говорит Ив, “это сводится к наблюдению, что большое количество учителей являются либо футбольными тренерами (коучами), либо учителями домоводства, которых попросили рассказать о биологии”.
Есть ли надежда на перемены? “Как и в Министерстве обороны, - говорит Ив, - бюрократия в сфере образования стала настолько непроницаемой, что даже если вы знаете, что что-то не так, шансы исправить это невелики”.
Что ж, если есть спрос на науку о сотворении мира, надо сделать тренинг на эту тему, а не стратегиями заниматься😀.

​​Стратегия как танец облаков
Ядром стратегического мышления является представление о том, что любая стратегия легко прочитается конкурентами, как книга,и как таковая бесполезна. Поэтому стратег должен быть гибким в стратегии. Стратегия не должна повторяться в каком-то другом месте. Как есть бесчисленные формы облаков, так должны быть бесконечные пути в разработке стратегии. Последовательность стратегических шагов должна реализовываться труднопредсказуемым путём, подобно танцующим движениям облаков.

​​Войти в одну реку дважды
Гераклит говорил, что нельзя войти в одну и ту же реку дважды. А если это река времени? Древние стратеги жили вверх по течению этой реки и спускали вплавь по реке свои труды, чтобы они принесли пользу тем, кто находится ниже по течению. И мы, которые находимся сейчас примерно в середине реки, можем извлекать пользу из их трудов. А река времени продолжает течь...

​​Создайте культуру, поддерживающую стратегию
Все организации обладают уникальной культурой. Например, в Facebook сотрудникам предоставлена необычная свобода выбора и изменения назначений. Даже сотрудникам низкого уровня рекомендуется задавать вопросы и критиковать менеджеров. Сотрудники Facebook оцениваются по кривой нормального распределения (колоколообразной кривой), что создает напряженную рабочую среду, в которой прошлые достижения мало что значат по сравнению с тем, что вы сделали в последнее время для компании.
Стратеги должны стремиться сохранять, подчеркивать и развивать аспекты существующей культуры, которые поддерживают предлагаемые новые стратегии. Аспекты существующей культуры, которые являются антагонистическими к предлагаемой стратегии должны быть определены и изменены. Изменение корпоративной культуры в соответствии с новой стратегией обычно более эффективно, чем изменение стратегии в соответствии с существующей культурой. Существует множество методов изменения организационной культуры, включая набор, обучение, перевод, продвижение по службе, реструктуризацию структуры организации, ролевое моделирование, позитивное подкрепление и наставничество.
Э.Шейн указал, что следующие элементы являются наиболее полезными для увязки культуры со стратегией:
1. Формальные формулировки организационной философии, уставов, материалов, используемых для найма и отбора, а также социализации
2. Проектирование физических пространств, фасадов и зданий
3. Преднамеренное ролевое моделирование и обучение со стороны лидеров
4. Четкая система вознаграждений и статусов, а также критерии продвижения по службе
5. Истории, легенды, мифы и притчи о ключевых людях и событиях
6. На что лидеры обращают внимание, измеряют и контролируют
7. Реакция лидера на критические инциденты и организационные кризисы
8. Как спроектирована и структурирована организация
9. Организационные системы и процедуры
10. Критерии, используемые для найма, отбора, продвижения по службе, выравнивания, выхода на пенсию и увольнения людей .
В личной и религиозной стороне жизни легко увидеть влияние потерь и перемен. Воспоминания о потерях и переменах часто преследуют отдельных людей и организации в течение многих лет. Ибсен писал:
“Лишите обычного человека его жизненной иллюзии и вы одновременно лишите его счастья”.
Когда привязанность к культуре разрывается в попытке организации изменить направление, сотрудники и менеджеры часто испытывают глубокое чувство отчаяния. Это явление обычно возникает, когда внешние условия диктуют необходимость в новой стратегии. Менеджеры и сотрудники часто изо всех сил пытаются найти смысл в ситуации, которая изменилась много лет назад. Некоторые люди находят утешение в воспоминаниях; другие находят утешение в настоящем. Слабые связи между стратегическим управлением и организационной культурой могут поставить под угрозу эффективность и успех. Ряд исследователей подчеркивали, что стратегические изменения в организации всегда угрожают культуре: у людей формируется сильная привязанность к героям, легендам, ритуалам повседневной жизни, шумихе вокруг церемоний, и всем символам рабочего места. Перемены разрушают отношения и оставляют сотрудников в замешательстве, неуверенности и часто гневе. Если что-то не может быть сделано для обеспечения поддержки перехода от старого к новому, сила культуры может нейтрализовать и выхолостить изменения стратегии.

​​Самый худший и самый лучший сотрудник организации
Опытный, закалённый в проектах сотрудник, который бился во многих крупных и длительных проектах, меньше заражен энтузиазмом стратегии. Он часто видел её оба лица. Посмотрите в его глаза , и вы можете понять, является ли он ветераном организации. Он никогда не ликует в связи с окончанием проекта и не удручён его провалом. Он смотрит отрешённо. Год за годом продолжающиеся проекты ослабили его чувства. Такого опытного сотрудника никакие призывы никакого руководителя не смогут воодушевить. Он живой мертвец, машина. Такая машина в одно и то же время является и самым худшим и самым лучшим сотрудником организации. Ибо он услышал и сделал так много и проработал со многими руководителями, что никакие слова никакого руководителя его не могут тронуть. Но не многие смогут сравниться с ним в спокойствии в тяжёлых проектах. Правда, от них и избавляются в первую очередь.

​​Триада стратегии: содержание, процесс и контекст
Это триада стратегии, которую можно распознать в любой реальной стратегической проблемной ситуации. Элементы её можно определить следующим образом:
■ Содержание стратегии. Совокупные решения и выбор, которые ведут компанию в будущее, называются содержанием стратегии. Сформулированное в терминах вопроса, содержание стратегии связано с тем, что есть стратегия: какова и должна быть стратегия для компании и каждого из ее составляющих подразделений?
■ Процесс разработки стратегии. Способ, которым разрабатываются стратегии, называется процессом разработки стратегии. Сформулированный в терминах ряда вопросов, процесс разработки стратегии связан с тем, как, кто и когда разрабатывает стратегию: как и должна разрабатываться, анализироваться, формулироваться, реализовываться, изменяться и контролироваться стратегия; кто участвует; и когда осуществляются необходимые действия?
■ Контекст стратегии. Совокупность обстоятельств, при которых определяется как содержание стратегии, так и процесс разработки стратегии, называется контекстом стратегии. Сформулированный в терминах вопроса, контекст стратегии связан с тем, где находится стратегия: где (то есть в какой компании и в какой среде) встроены процесс стратегии и содержание стратегии?
Нельзя не подчеркнуть, что содержание стратегии, процесс и контекст не являются различными частями стратегии, а являются различимыми измерениями. Точно так же, как глупо говорить о частях длины, ширины и высоты коробки, нельзя говорить и о трех частях стратегии. Каждая стратегическая проблемная ситуация по своей природе трехмерна, обладает характеристиками процесса, содержания и контекста, и только понимание всех трех измерений даст стратегу реальную глубину понимания. Эти три измерения взаимодействуют и влияют друг на друга.
Например, способ организации процесса разработки стратегии окажет значительное влияние на итоговое содержание стратегии, в то время как аналогичным образом содержание текущей стратегии будет сильно влиять на то, как процесс разработки стратегии будет осуществляться в будущем. Если эти связи игнорируются, стратег будет иметь плоское представление вместо трехмерного представления стратегии. Полезное аналитическое различие для временного разрешения стратегической проблемной ситуации превратится в постоянное средство фрагментации реальности.