Связь стратегии с её реализацией
Если мы думаем о наших целях и задачах как о способе получения результатов, которых мы стремимся достичь, тогда мы можем думать о нашей стратегии как о том, как мы намерены достичь этих результатов.
Один из взглядов на стратегию описывает цель стратегии как повышение способности команды принимать решения. Мне нравится это описание, потому что оно учитывает тот факт, что стратегия каждой команды и организации может и должна выглядеть по—разному, но, в конце концов, если это не помогает людям на местах принимать лучшие решения, это вообще не “стратегия”.
Действительно, самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в отношении стратегии, - это подходить к ней как к чему-то отдельному и оторванному от повседневной работы своей команды. Многие менеджеры попадали в эту ловушку, когда им, наконец, предлагали блестящий приз в виде участия в “стратегических” беседах. Они садятся за свой стол, собирают воедино все, что могут найти в результатах поиска Google для поиска “хорошей стратегии ”, и пытаются составить самую всеобъемлющую в мире презентацию стратегии. Они работают над этой презентацией в течение нескольких дней, иногда недель, иногда месяцев. К тому времени, когда она будет закончена, она будет казаться набором всех вещей, которые менеджеры должны делать хорошо. В наборе есть фреймворки! И финансовые модели! И персоналии пользователей! И даже несколько кивков в сторону “работы, которую нужно выполнить” для руководителей в “поле”. Конечно, никто не мог бы обвинить эту презентацию — или этого докладчика — в том, что они упустили что-то важное.
И, конечно же, презентация хорошо воспринята руководителями, которые серьезно кивают и задают множество вопросов о “соответствии рынку” и “инновациях”. Отзывы каждого руководителя тщательно учитываются, и первоначальная стратегическая презентация из 10 слайдов быстро превращается в стратегическую презентацию из 20 слайдов. Когда обновленная презентация представлена на следующем сверхважном стратегическом совещании, все, кажется, довольны.
Настоящая проблема возникает, когда наша одобренная руководством стратегическая презентация попадает из разреженного воздуха сверхважной встречи в мозолистые пролетарские руки команды исполнителей. В конце концов, в конечном счете именно эта команда исполнителей — та самая, с которой наш гипотетический руководитель, вероятно, был “слишком занят разработкой стратегии”, чтобы взаимодействовать, — делает результаты для бизнеса. И в холодном свете вопроса “Что мы на самом деле должны делать с этой штукой?” самая всеобъемлющая в мире презентация стратегии может начать выглядеть ужасно похожей на бессвязную, разработанную комитетом мешанину из делового жаргона, запутанных диаграмм и принятия желаемого за действительное.
Видимость и важность, которые приходят со стратегической работой, могут угрожать отдалить вас от вашей команды. Но это ваша работа - постоянно поддерживать связь между стратегией и реализацией. Лучшие руководители признают, что стратегия и реализация - это две неразрывно связанные стороны одной медали. Как Инь и Ян в Тайцзи. Они ценят стратегию как особенно эффективный способ руководства повседневными решениями своей команды. Но они также понимают, что стратегия, какой бы всеобъемлющей и формально впечатляющей она ни была, совершенно бесполезна, если она не связана с этими повседневными решениями.
Если мы думаем о наших целях и задачах как о способе получения результатов, которых мы стремимся достичь, тогда мы можем думать о нашей стратегии как о том, как мы намерены достичь этих результатов.
Один из взглядов на стратегию описывает цель стратегии как повышение способности команды принимать решения. Мне нравится это описание, потому что оно учитывает тот факт, что стратегия каждой команды и организации может и должна выглядеть по—разному, но, в конце концов, если это не помогает людям на местах принимать лучшие решения, это вообще не “стратегия”.
Действительно, самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в отношении стратегии, - это подходить к ней как к чему-то отдельному и оторванному от повседневной работы своей команды. Многие менеджеры попадали в эту ловушку, когда им, наконец, предлагали блестящий приз в виде участия в “стратегических” беседах. Они садятся за свой стол, собирают воедино все, что могут найти в результатах поиска Google для поиска “хорошей стратегии ”, и пытаются составить самую всеобъемлющую в мире презентацию стратегии. Они работают над этой презентацией в течение нескольких дней, иногда недель, иногда месяцев. К тому времени, когда она будет закончена, она будет казаться набором всех вещей, которые менеджеры должны делать хорошо. В наборе есть фреймворки! И финансовые модели! И персоналии пользователей! И даже несколько кивков в сторону “работы, которую нужно выполнить” для руководителей в “поле”. Конечно, никто не мог бы обвинить эту презентацию — или этого докладчика — в том, что они упустили что-то важное.
И, конечно же, презентация хорошо воспринята руководителями, которые серьезно кивают и задают множество вопросов о “соответствии рынку” и “инновациях”. Отзывы каждого руководителя тщательно учитываются, и первоначальная стратегическая презентация из 10 слайдов быстро превращается в стратегическую презентацию из 20 слайдов. Когда обновленная презентация представлена на следующем сверхважном стратегическом совещании, все, кажется, довольны.
Настоящая проблема возникает, когда наша одобренная руководством стратегическая презентация попадает из разреженного воздуха сверхважной встречи в мозолистые пролетарские руки команды исполнителей. В конце концов, в конечном счете именно эта команда исполнителей — та самая, с которой наш гипотетический руководитель, вероятно, был “слишком занят разработкой стратегии”, чтобы взаимодействовать, — делает результаты для бизнеса. И в холодном свете вопроса “Что мы на самом деле должны делать с этой штукой?” самая всеобъемлющая в мире презентация стратегии может начать выглядеть ужасно похожей на бессвязную, разработанную комитетом мешанину из делового жаргона, запутанных диаграмм и принятия желаемого за действительное.
Видимость и важность, которые приходят со стратегической работой, могут угрожать отдалить вас от вашей команды. Но это ваша работа - постоянно поддерживать связь между стратегией и реализацией. Лучшие руководители признают, что стратегия и реализация - это две неразрывно связанные стороны одной медали. Как Инь и Ян в Тайцзи. Они ценят стратегию как особенно эффективный способ руководства повседневными решениями своей команды. Но они также понимают, что стратегия, какой бы всеобъемлющей и формально впечатляющей она ни была, совершенно бесполезна, если она не связана с этими повседневными решениями.
Стратегия как лекарство
Некоторые лекарства на вкус горькие, но обладают удивительными целебными свойствами.
То же самое можно сказать о стратегиях, которые сначала заставляют организацию чувствовать себя некомфортно.
Эти стратегии сначала могут оказать на компанию некоторое давление, но они могут дать ей уроки, которые нужны больше всего для того, чтобы исцелиться и перейти к следующему этапу развития организации.
Некоторые лекарства на вкус горькие, но обладают удивительными целебными свойствами.
То же самое можно сказать о стратегиях, которые сначала заставляют организацию чувствовать себя некомфортно.
Эти стратегии сначала могут оказать на компанию некоторое давление, но они могут дать ей уроки, которые нужны больше всего для того, чтобы исцелиться и перейти к следующему этапу развития организации.
Кружащиеся змеи и молекулы
Немецкий химик Фридрих Август Кекуле и фон Страдо Нитц (1829-1896) в течение некоторого времени ломали голову над шестиуглеродной структурой бензола. В то время предполагалось, что все органические соединения имеют разомкнутую цепочку атомов углерода в качестве основы. Тем не менее, ряд свойств, проявляемых определенными молекулами, такими как бензол просто не может быть объяснен преобладающим предположением о прямой структуре углеродной цепи. Вспышка озарения Кекуле произошла в видении, когда он дремал перед камином. Вот его рассказ об этом важном открытии:
Я сидел и писал в своем учебнике, но работа не продвигалась. Мои мысли были где-то далеко. Я повернул кресло к огню и задремал. И снова атомы заплясали у меня перед глазами. На этот раз небольшие группы скромно держались на заднем плане. Мой мысленный взор, обострившийся из-за повторяющихся видений подобного рода, теперь мог различать более крупные структуры маниакальной формы; длинные ряды, иногда более плотно прилегающие друг к другу, все они извивались и извивались в змееподобном движении. Но посмотрите! Что это было? Одна из змей ухватилась за свой собственный хвост, и фигура закружилась насмешливо перед моими глазами. Как будто от вспышки молнии я проснулся; и на этот раз я также провел остаток ночи, разрабатывая следствия гипотезы.
Каковы были элементы, которые в конечном итоге способствовали вспышке озарения Кекуле? Конечно, мы никогда не узнаем точно. Результаты научных исследований, опубликованные в Journal of Cognitive Neuroscience, предполагают, что, хотя люди могут и не осознавать этого, их мозг, тем не менее, должен находиться в определенном состоянии готовности, чтобы произошло озарение. Кроме того, в работе сообщается, что состояние мозга можно определить электрически за несколько секунд до самого просветляющего момента. Сознательное мышление, по-видимому, не приводит к прозрению; скорее, бессознательный процесс происходит на заднем плане и доставляет понимание сознанию только после того, как оно было достигнуто.
В случае с Кекуле мы можем с уверенностью предположить, что это было сочетанием нескольких факторов – его фактических знаний в области химии, живого воображения, которое играло на его подсознании, и его способности абстрактно представлять трехмерные формы , которые, по–видимому, проявились в подсознании в критический момент. С точки зрения менеджмента, мы не должны упускать из виду важность обстановки: расслабленные размышления во время дремоты перед камином. Подумать только, что дремота на рабочем месте все еще рассматривается как нарушение трудового договора в большинстве организаций!😀😀😀
Немецкий химик Фридрих Август Кекуле и фон Страдо Нитц (1829-1896) в течение некоторого времени ломали голову над шестиуглеродной структурой бензола. В то время предполагалось, что все органические соединения имеют разомкнутую цепочку атомов углерода в качестве основы. Тем не менее, ряд свойств, проявляемых определенными молекулами, такими как бензол просто не может быть объяснен преобладающим предположением о прямой структуре углеродной цепи. Вспышка озарения Кекуле произошла в видении, когда он дремал перед камином. Вот его рассказ об этом важном открытии:
Я сидел и писал в своем учебнике, но работа не продвигалась. Мои мысли были где-то далеко. Я повернул кресло к огню и задремал. И снова атомы заплясали у меня перед глазами. На этот раз небольшие группы скромно держались на заднем плане. Мой мысленный взор, обострившийся из-за повторяющихся видений подобного рода, теперь мог различать более крупные структуры маниакальной формы; длинные ряды, иногда более плотно прилегающие друг к другу, все они извивались и извивались в змееподобном движении. Но посмотрите! Что это было? Одна из змей ухватилась за свой собственный хвост, и фигура закружилась насмешливо перед моими глазами. Как будто от вспышки молнии я проснулся; и на этот раз я также провел остаток ночи, разрабатывая следствия гипотезы.
Каковы были элементы, которые в конечном итоге способствовали вспышке озарения Кекуле? Конечно, мы никогда не узнаем точно. Результаты научных исследований, опубликованные в Journal of Cognitive Neuroscience, предполагают, что, хотя люди могут и не осознавать этого, их мозг, тем не менее, должен находиться в определенном состоянии готовности, чтобы произошло озарение. Кроме того, в работе сообщается, что состояние мозга можно определить электрически за несколько секунд до самого просветляющего момента. Сознательное мышление, по-видимому, не приводит к прозрению; скорее, бессознательный процесс происходит на заднем плане и доставляет понимание сознанию только после того, как оно было достигнуто.
В случае с Кекуле мы можем с уверенностью предположить, что это было сочетанием нескольких факторов – его фактических знаний в области химии, живого воображения, которое играло на его подсознании, и его способности абстрактно представлять трехмерные формы , которые, по–видимому, проявились в подсознании в критический момент. С точки зрения менеджмента, мы не должны упускать из виду важность обстановки: расслабленные размышления во время дремоты перед камином. Подумать только, что дремота на рабочем месте все еще рассматривается как нарушение трудового договора в большинстве организаций!😀😀😀
🔥3👍1
Осмысление и его ограничение в организациях
Многие стратегические ошибки возникают из-за ложных представлений менеджеров об ограничениях их сферы влияния в управлении результатами. Они свидетельствуют о недостатках в понимании и использовании результатов принятия решений в организации.
Многие менеджеры по-прежнему подходят к принятию стратегических решений, полагаясь на инструменты и процедуры планирования, которые предполагают, что мир, представленный ими, настолько управляемый и рациональный, насколько это может показаться.
Результаты в гораздо большей степени определяются успехом осмысления в организации – и степенью, в которой осмысление способствует общему пониманию на фоне различных факторов.
Создание смысла направлено на сопоставление различных интересов, дисциплин, знаний и отношений власти – и в идеале способствует их примирению внутри организаций.
Когда стратегии терпят неудачу, это часто происходит из-за провала менеджеров, которые должны понимать организационный контекст таким, каков он есть на самом деле: крайне политизированная и противоречивая среда, склонная к иррациональному поведению со стороны ее членов.
Многие стратегические ошибки возникают из-за ложных представлений менеджеров об ограничениях их сферы влияния в управлении результатами. Они свидетельствуют о недостатках в понимании и использовании результатов принятия решений в организации.
Многие менеджеры по-прежнему подходят к принятию стратегических решений, полагаясь на инструменты и процедуры планирования, которые предполагают, что мир, представленный ими, настолько управляемый и рациональный, насколько это может показаться.
Результаты в гораздо большей степени определяются успехом осмысления в организации – и степенью, в которой осмысление способствует общему пониманию на фоне различных факторов.
Создание смысла направлено на сопоставление различных интересов, дисциплин, знаний и отношений власти – и в идеале способствует их примирению внутри организаций.
Когда стратегии терпят неудачу, это часто происходит из-за провала менеджеров, которые должны понимать организационный контекст таким, каков он есть на самом деле: крайне политизированная и противоречивая среда, склонная к иррациональному поведению со стороны ее членов.
👍2
Про перемены или Carpe diem
Мэри Поппинс и Гераклит Эфесский могли бы прочитать целую лекцию на эту тему под музыку «У природы нет плохой погоды». Суть проста: сопротивляешься ты или не сопротивляешься, тратишь ты физические и психические ресурсы или не тратишь-перемены произойдут. Наслаждайся поэтому моментом «сейчас». Carpe diem (от лат. лови день)!😀
Мэри Поппинс и Гераклит Эфесский могли бы прочитать целую лекцию на эту тему под музыку «У природы нет плохой погоды». Суть проста: сопротивляешься ты или не сопротивляешься, тратишь ты физические и психические ресурсы или не тратишь-перемены произойдут. Наслаждайся поэтому моментом «сейчас». Carpe diem (от лат. лови день)!😀
О простейшей системе обучения
В последнее время много информации публикуют о различных системах будь то система маркетинга, система обучения и т.д. В большинстве этих источников под системой понимают всё, что угодно, но только не систему. Дам свой взгляд на систему на примере простейшей системы обучения, элементами которой являлся каждый из нас. Уместно вспомнить, что в природе систем не существует. Это всего лишь плод человеческого воображения, модель реальности, которую определяет наблюдатель. А раз я наблюдатель, то и систему я буду определять по своим правилам. Если у вас нет своих правил-берите чужие.
Любую систему характеризуют цель, элементы и отношения (связи между ними). Моя система состоит из учителя, ученика и букваря. Целью системы является появление у ученика такого свойства (качества), как способности читать. Из школы все помнят, как определяли у каждого из нас наличие такой способности. Учительница вызывала нас к школьной доске, давала читать текст и включала секундомер. Т.е. показателем, по которому судили о достижении цели системы, была скорость чтения (количество слов в минуту). Я по этому показателю занял 2 место в классе и проиграл в этом соревновании будущему доктору физико-математических наук😀. Здесь важен один нюанс. Я превысил заданный показатель и учительница просила меня воспроизвести прочитанный текст по памяти. Т.е. ученик должен не просто читать, а читать осмысленно.
Самое сложное в системах-показать связи (отношения) между элементами. Они не всегда видны явно. Покажу по одной связи между элементами моей системы, чтобы показать механизм их формирования. Даже в моей системе этих связей больше. Какие связи (отношения) могут быть между учителем и учеником? Например, учитель и ученик могут вступать в отношения приёма-передачи знаний. Если учитель не будет передавать знания, а ученик их перенимать, достигнет ли цели эта система обучения? Нет. Иными словами, связи (отношения) между элементами данной системы гарантируют достижение цели. В моём случае появление у ученика способности читать. Какие связи (отношения) возникают у учителя и букваря? Например, формирование педагогического сознания и раскрытие перед учителем логики обучения. Какие связи (отношения) могут быть между учеником и букварём? Например, отношение восприятия информации и усвоения учебного материала. Опять же, если ученик не будет воспринимать и усваивать информацию, то читать он не научится. Если перефразировать известную песню No pain No gain группы Scorpions, то нет связей-нет результата системы.
Но и это ещё не всё. К элементам системы предъявляются требования. Все мы проходили перед школой медицинскую комиссию, т.е. нас проверяли на соответствие требованиям по здоровью. Может ли учитель-китаец преподавать в российской школе? Может, если он знает русский язык. Если он не знает, то между ним и учеником не возникнет отношений приёма-передачи знаний. Может ли плохо видящий ребёнок научиться читать? Может, но только он тогда будет учиться в специализированной школе и букварь будет уже не обычным, а написанный шрифтом Брайля.
Основными ошибками в материалах на тему систем являются:
• понимание под системой перечня мероприятий, списка тем и т.д.
• отсутствие указания целей системы и показателей, по которым можно понять достигает ли система целей или нет
• отсутствие связей (отношений) между элементами системы.
Например, у ФЦК целевым показателем по обучению является «количество обученных». По аналогии в исследованной мной системе он бы звучал так: количество учеников в классе. По количеству учеников в классе понять сколько из них читают невозможно🤷.
Попробуйте аналогичным взглядом (на истину, конечно, в последней инстанции не претендую😀) посмотреть на систему обучения в своих компаниях. Узнаете много интересного😀.
В последнее время много информации публикуют о различных системах будь то система маркетинга, система обучения и т.д. В большинстве этих источников под системой понимают всё, что угодно, но только не систему. Дам свой взгляд на систему на примере простейшей системы обучения, элементами которой являлся каждый из нас. Уместно вспомнить, что в природе систем не существует. Это всего лишь плод человеческого воображения, модель реальности, которую определяет наблюдатель. А раз я наблюдатель, то и систему я буду определять по своим правилам. Если у вас нет своих правил-берите чужие.
Любую систему характеризуют цель, элементы и отношения (связи между ними). Моя система состоит из учителя, ученика и букваря. Целью системы является появление у ученика такого свойства (качества), как способности читать. Из школы все помнят, как определяли у каждого из нас наличие такой способности. Учительница вызывала нас к школьной доске, давала читать текст и включала секундомер. Т.е. показателем, по которому судили о достижении цели системы, была скорость чтения (количество слов в минуту). Я по этому показателю занял 2 место в классе и проиграл в этом соревновании будущему доктору физико-математических наук😀. Здесь важен один нюанс. Я превысил заданный показатель и учительница просила меня воспроизвести прочитанный текст по памяти. Т.е. ученик должен не просто читать, а читать осмысленно.
Самое сложное в системах-показать связи (отношения) между элементами. Они не всегда видны явно. Покажу по одной связи между элементами моей системы, чтобы показать механизм их формирования. Даже в моей системе этих связей больше. Какие связи (отношения) могут быть между учителем и учеником? Например, учитель и ученик могут вступать в отношения приёма-передачи знаний. Если учитель не будет передавать знания, а ученик их перенимать, достигнет ли цели эта система обучения? Нет. Иными словами, связи (отношения) между элементами данной системы гарантируют достижение цели. В моём случае появление у ученика способности читать. Какие связи (отношения) возникают у учителя и букваря? Например, формирование педагогического сознания и раскрытие перед учителем логики обучения. Какие связи (отношения) могут быть между учеником и букварём? Например, отношение восприятия информации и усвоения учебного материала. Опять же, если ученик не будет воспринимать и усваивать информацию, то читать он не научится. Если перефразировать известную песню No pain No gain группы Scorpions, то нет связей-нет результата системы.
Но и это ещё не всё. К элементам системы предъявляются требования. Все мы проходили перед школой медицинскую комиссию, т.е. нас проверяли на соответствие требованиям по здоровью. Может ли учитель-китаец преподавать в российской школе? Может, если он знает русский язык. Если он не знает, то между ним и учеником не возникнет отношений приёма-передачи знаний. Может ли плохо видящий ребёнок научиться читать? Может, но только он тогда будет учиться в специализированной школе и букварь будет уже не обычным, а написанный шрифтом Брайля.
Основными ошибками в материалах на тему систем являются:
• понимание под системой перечня мероприятий, списка тем и т.д.
• отсутствие указания целей системы и показателей, по которым можно понять достигает ли система целей или нет
• отсутствие связей (отношений) между элементами системы.
Например, у ФЦК целевым показателем по обучению является «количество обученных». По аналогии в исследованной мной системе он бы звучал так: количество учеников в классе. По количеству учеников в классе понять сколько из них читают невозможно🤷.
Попробуйте аналогичным взглядом (на истину, конечно, в последней инстанции не претендую😀) посмотреть на систему обучения в своих компаниях. Узнаете много интересного😀.
Герои, но не стратегии
Изучая стратегии различных организаций можно сделать вывод о том, что те, кто стратегии разрабатывал, тренировались на играх типа «Герои Меча и Магии». Иначе, откуда могут появиться магические идеи повысить производительность труда в 2 раза, но оплату труда поднять на 10%😀?
Изучая стратегии различных организаций можно сделать вывод о том, что те, кто стратегии разрабатывал, тренировались на играх типа «Герои Меча и Магии». Иначе, откуда могут появиться магические идеи повысить производительность труда в 2 раза, но оплату труда поднять на 10%😀?
❤1
Когда компании лишаются конкурентных преимуществ
Компании обычно оказываются в ситуациях сокращения или лишения своих уникальных конкурентных преимуществ, когда:
• они не замечают изменений во внешней конкурентной среде; продолжают конкурировать способами, которые, возможно, ранее обеспечивали потенциал для конкурентного различия, но теперь больше не обеспечивают основу для конкурентного преимущества.
• они не в состоянии защитить свое уникальное конкурентное пространство от посягательств конкурентов. Это может произойти, когда компании не распознают новых конкурентов;
• когда они не в состоянии защитить свои активы – или просто когда им не удается сохранить свое конкурентное преимущество из-за пренебрежения своими стратегически важными ресурсами и возможностями.
• они теряют связь со своими клиентами и не в состоянии понять меняющиеся потребности своих клиентов.
Компании обычно оказываются в ситуациях сокращения или лишения своих уникальных конкурентных преимуществ, когда:
• они не замечают изменений во внешней конкурентной среде; продолжают конкурировать способами, которые, возможно, ранее обеспечивали потенциал для конкурентного различия, но теперь больше не обеспечивают основу для конкурентного преимущества.
• они не в состоянии защитить свое уникальное конкурентное пространство от посягательств конкурентов. Это может произойти, когда компании не распознают новых конкурентов;
• когда они не в состоянии защитить свои активы – или просто когда им не удается сохранить свое конкурентное преимущество из-за пренебрежения своими стратегически важными ресурсами и возможностями.
• они теряют связь со своими клиентами и не в состоянии понять меняющиеся потребности своих клиентов.
👍2
3 типа компаний по конкурентной стратегии
✅”Защитники”: Те, кто стремится к стабильному конкурентному позиционированию в прекрасно понятной и освоенной конкурентной среде.
✅“Искатели”: они постоянно находятся в поиске новых продуктов или рыночных возможностей.
✅“Аналитики”: Эта группа сочетает стабильность в своих стратегических бизнес-подразделениях со способностью использовать возможности “с доказанным потенциалом”, предоставляемые разведчиками.
✅”Защитники”: Те, кто стремится к стабильному конкурентному позиционированию в прекрасно понятной и освоенной конкурентной среде.
✅“Искатели”: они постоянно находятся в поиске новых продуктов или рыночных возможностей.
✅“Аналитики”: Эта группа сочетает стабильность в своих стратегических бизнес-подразделениях со способностью использовать возможности “с доказанным потенциалом”, предоставляемые разведчиками.
Про квалифицированность
Коллега в чате Ассоциации директоров по развитию высказал мысль, что в VUCABANI-стическом мире исполнитель априори для сложных задач квалифицированнее заказчика. Не соглашусь. Сегодня вот читал пост, где автор упомянул, что внедряет сейчас свою HR-систему в одном из медицинских центров Москвы. Спросил его что представляет из себя эта система. На что получил ссылку на программу её внедрения. Написал, что просил систему, а не как её внедрять. На что мне задали вопрос: что представляет из себя HR-система? Получается, что я как потенциальный заказчик, должен объяснить исполнителю, что представляет из себя его же продукт (услуга)😀.
Коллега в чате Ассоциации директоров по развитию высказал мысль, что в VUCABANI-стическом мире исполнитель априори для сложных задач квалифицированнее заказчика. Не соглашусь. Сегодня вот читал пост, где автор упомянул, что внедряет сейчас свою HR-систему в одном из медицинских центров Москвы. Спросил его что представляет из себя эта система. На что получил ссылку на программу её внедрения. Написал, что просил систему, а не как её внедрять. На что мне задали вопрос: что представляет из себя HR-система? Получается, что я как потенциальный заказчик, должен объяснить исполнителю, что представляет из себя его же продукт (услуга)😀.
Чему мы можем научиться из "Звездного пути"
Как-то в одном журнале вышла небольшая статья под названием “Чему я научился”. Это было интервью с Уильямом Шетнером из "Звездного пути"! В нем Шетнер говорил, что это то, чему он научился в жизни: “Вы должны создавать свою жизнь. Вы должны вырезать её, как скульптуру”. И он продолжил дальше: “Мы каждый день встречаем инопланетян, у которых есть что нам дать. Они приходят в виде людей с разными мнениями”. Сразу вспомнился Илья Лагутенко с его "Инопланетный гость"😀.
Как-то в одном журнале вышла небольшая статья под названием “Чему я научился”. Это было интервью с Уильямом Шетнером из "Звездного пути"! В нем Шетнер говорил, что это то, чему он научился в жизни: “Вы должны создавать свою жизнь. Вы должны вырезать её, как скульптуру”. И он продолжил дальше: “Мы каждый день встречаем инопланетян, у которых есть что нам дать. Они приходят в виде людей с разными мнениями”. Сразу вспомнился Илья Лагутенко с его "Инопланетный гость"😀.
👍2
Лидерство: мода или…
Сегодня день комментариев. Коллега из Ассоциации директоров по развитию задался вопросом: откуда пришла мода на лидерство!? На самом деле вопрос должен быть другой: зачем и в чьих интересах?
На мой взгляд, лидерство пришло из армии и там оно является необходимостью. Да и существует оно минимум со времён племенного строя. Лидер от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди. Командир взвода по английски—platoon leader. Что вождь, что командир, что лидер-суть одно и тоже. Хотя сейчас и отделяют лидеров от менеджеров в бизнесе.
Зачем и в чьих интересах лидер в армии хорошо показывает эпизод в фильме «Офицеры», когда на станцию во время погрузки в эшелон раненых, прорвались немецкие танки. Раненый офицер командует:
-Всем оставаться на своих местах! Офицеры и коммунисты-ко мне! Всем, кто может держать оружие-занять оборону! Задержать танки!
А дальше звучит песня, где есть такие слова:
Так что ж, друзья, коль наш черёд,-
Да будет сталь крепка!
Пусть наше сердце не замрет,
Не задрожит рука…
Лидер в армии нужен для того, чтоб не замерло сердце и не дрогнула рука, когда наступит черёд. И это в армии отрабатывается. Например, когда я проверял ракетный полк по своей службе и спустился на лифте в командный пункт полка там отрабатывалась вводная «принятие управления на ступень выше». По легенде противник уничтожил командный пункт дивизии и командир полка брал управление дивизией на себя. Лидерство в армии работает в интересах вышестоящего командования. В фильме раненый офицер работал на начальника медицинского эшелона с целью погрузить раненых в эшелон и дать ему убыть со станции. По сути, он взял ответственность на себя за жизни людей.
В бизнесе, конечно, подобных испытаний нет. Но парадоксальный ответ в чьих интересах лидерство я сегодня получил. Правда, как говорил Леонид Каневский, это уже другая история. Её опубликую чуть позже.
Сегодня день комментариев. Коллега из Ассоциации директоров по развитию задался вопросом: откуда пришла мода на лидерство!? На самом деле вопрос должен быть другой: зачем и в чьих интересах?
На мой взгляд, лидерство пришло из армии и там оно является необходимостью. Да и существует оно минимум со времён племенного строя. Лидер от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди. Командир взвода по английски—platoon leader. Что вождь, что командир, что лидер-суть одно и тоже. Хотя сейчас и отделяют лидеров от менеджеров в бизнесе.
Зачем и в чьих интересах лидер в армии хорошо показывает эпизод в фильме «Офицеры», когда на станцию во время погрузки в эшелон раненых, прорвались немецкие танки. Раненый офицер командует:
-Всем оставаться на своих местах! Офицеры и коммунисты-ко мне! Всем, кто может держать оружие-занять оборону! Задержать танки!
А дальше звучит песня, где есть такие слова:
Так что ж, друзья, коль наш черёд,-
Да будет сталь крепка!
Пусть наше сердце не замрет,
Не задрожит рука…
Лидер в армии нужен для того, чтоб не замерло сердце и не дрогнула рука, когда наступит черёд. И это в армии отрабатывается. Например, когда я проверял ракетный полк по своей службе и спустился на лифте в командный пункт полка там отрабатывалась вводная «принятие управления на ступень выше». По легенде противник уничтожил командный пункт дивизии и командир полка брал управление дивизией на себя. Лидерство в армии работает в интересах вышестоящего командования. В фильме раненый офицер работал на начальника медицинского эшелона с целью погрузить раненых в эшелон и дать ему убыть со станции. По сути, он взял ответственность на себя за жизни людей.
В бизнесе, конечно, подобных испытаний нет. Но парадоксальный ответ в чьих интересах лидерство я сегодня получил. Правда, как говорил Леонид Каневский, это уже другая история. Её опубликую чуть позже.
10 стратегических парадоксов при разработке стратегии
Исследователи выделяют 10 стратегических противоречий, которые следует рассматривать как парадоксы, с которыми стратеги должны справляться, активно балансируя между одной крайностью и другой. Эти противоречия включают:
1. Стратегическое мышление: логика (рациональное мышление) против творчества (генеративное мышление).
2. Разработка стратегии: обдуманность (стратегическое планирование) и эмерджентность (стратегический инкрементализм).
3. Стратегические изменения: революция (прерывистое обновление) и эволюция (непрерывное обновление).
4. Стратегия бизнес-уровня: рынки (вовне) и ресурсы (изнутри).
5. Стратегия на корпоративном уровне: оперативность (портфельная организация) и синергия (интегрированная организация).
6. Стратегия на сетевом уровне: конкуренция (организация автономии) против сотрудничества (организация встроенности).
7. Отраслевой контекст: соответствие требованиям (динамика отрасли) и выбор (лидерство в отрасли).
8. Организационный контекст: контроль (организационное лидерство) против хаоса (организационная динамика).
9. Международный контекст: глобализация (глобальная конвергенция) и локализация (международное разнообразие).
10. Организационная цель: прибыльность (ценность для акционеров) и ответственность (ценность для заинтересованных сторон).
Исследователи выделяют 10 стратегических противоречий, которые следует рассматривать как парадоксы, с которыми стратеги должны справляться, активно балансируя между одной крайностью и другой. Эти противоречия включают:
1. Стратегическое мышление: логика (рациональное мышление) против творчества (генеративное мышление).
2. Разработка стратегии: обдуманность (стратегическое планирование) и эмерджентность (стратегический инкрементализм).
3. Стратегические изменения: революция (прерывистое обновление) и эволюция (непрерывное обновление).
4. Стратегия бизнес-уровня: рынки (вовне) и ресурсы (изнутри).
5. Стратегия на корпоративном уровне: оперативность (портфельная организация) и синергия (интегрированная организация).
6. Стратегия на сетевом уровне: конкуренция (организация автономии) против сотрудничества (организация встроенности).
7. Отраслевой контекст: соответствие требованиям (динамика отрасли) и выбор (лидерство в отрасли).
8. Организационный контекст: контроль (организационное лидерство) против хаоса (организационная динамика).
9. Международный контекст: глобализация (глобальная конвергенция) и локализация (международное разнообразие).
10. Организационная цель: прибыльность (ценность для акционеров) и ответственность (ценность для заинтересованных сторон).
❤3
Про лидерство
На фото представлен так называемый паспорт soft skills студента, разработанный АНО «Россия-страна возможностей». Увидел его у одного HR, который его рекламировал. Первым среди навыков прописано лидерство. Задаю HR вопрос: в чьих интересах будут взращиваться студенты с такими навыками? В моём понимании из специфики организации, которая разрабатывала сей паспорт, это должно делаться в интересах государства. HR считает по-другому: в интересах работодателя. Задал следующий вопрос: если семейные ценности в интересах работодателей, то почему не принимают на работу молодых женщин, мотивируя отказ их возможным уходом в декретный отпуск? Ответа я не получил. Как не получил ответа зачем лидерство и служение Родине нужно работодателю. Получается, лидерство нужно, но зачем объяснить не могут. Такой подход, действительно, уже похож на моду🤷.
На фото представлен так называемый паспорт soft skills студента, разработанный АНО «Россия-страна возможностей». Увидел его у одного HR, который его рекламировал. Первым среди навыков прописано лидерство. Задаю HR вопрос: в чьих интересах будут взращиваться студенты с такими навыками? В моём понимании из специфики организации, которая разрабатывала сей паспорт, это должно делаться в интересах государства. HR считает по-другому: в интересах работодателя. Задал следующий вопрос: если семейные ценности в интересах работодателей, то почему не принимают на работу молодых женщин, мотивируя отказ их возможным уходом в декретный отпуск? Ответа я не получил. Как не получил ответа зачем лидерство и служение Родине нужно работодателю. Получается, лидерство нужно, но зачем объяснить не могут. Такой подход, действительно, уже похож на моду🤷.
❤2
Стратегический анализ от Time Inc.
Time Inc., подразделение по изданию журналов медиаконгломерата Time Warner, имеет почтенную историю. Среди названий его журналов - Time, Fortune, Sports Illustrated и People, все они являются давними лидерами в своих соответствующих категориях. Однако к середине 2000-х г. Time Inc. столкнулась со снижением подписки.
Внешний анализ показал, что происходит. Читательская аудитория журналов Time старела. Постепенно молодые читатели получали из Интернета то, что хотели. Это было одновременно угрозой для Time Inc., поскольку ее веб-версии не были сильными, и возможностью, потому что с правильными версиями Time Inc. могла привлечь эту аудиторию. Time также осознала, что рекламные $ быстро перемещаются в Интернет, и если компания собирается сохранить свою долю, ее веб-версии должны быть ничуть не хуже печатных.
Внутренний анализ показал почему несмотря на многочисленные попытки, Time не смог извлечь выгоду из возможностей, предоставленных появлением Интернета. Хотя Time обладала огромными преимуществами, включая мощные бренды и хорошую отчетность, развитию ее веб—версий препятствовала серьезная слабость - редакционная культура, которая рассматривала веб-публикации как захолустье. Например, в People онлайн-работа раньше была “как далекая луна”, по словам главного редактора Марты Нельсон. Она также была обеспокоена тем, что веб-версии уничтожат печатные версии и помогут ускорить сокращение тиражей журналов, что приведет к тяжелым финансовым последствиям для компании. В результате такой культуры усилия по размещению публикаций в Интернете недофинансировались или были полностью сведены на нет из-за отсутствия внимания и приверженности руководства.
Именно Марта Нельсон из People первой показала компании путь вперед. Её стратегия преодоления слабости Time Inc. и более эффективного использования возможностей в Интернете началась в 2003 году с объединения печатных и онлайн-отделов новостей People, устранив различие между ними. Затем она перезапустила онлайн-сайт журнала, взяла на себя основные редакторские обязательства в отношении веб-публикаций, заявила, что оригинальный контент должен появляться в Интернете и подчеркнула важность привлечения трафика на сайт и получения доходов от рекламы. В течение следующих 2 лет просмотры страниц на People.com увеличился в пять раз.
Энн Мур, в то время генеральный директор Time Inc., формализовала эту стратегию в 2005 году, предписав, чтобы все печатные версии следовали примеру People.com , объединяя печатные и онлайн-отделы новостей и инвестируя значительно больше ресурсов в веб-публикации. Чтобы добиться успеха, Time наняла нескольких известных блогеров для написания статей для своих онлайн-изданий.
Целью стратегии Мур было нейтрализовать культурную слабость, которая в прошлом препятствовала онлайн-усилиям в Time Inc. и перенаправить ресурсы на веб-публикацию.
В 2006 году Time предприняла еще один стратегический шаг, чтобы использовать возможности, связанные с Интернетом, когда она начала партнерство с 24-часовым новостным каналом CNN, разместив все свои финансовые журналы на сайте, который находится в совместном владении, CNNMoney.com . Сайт, предлагающий бесплатный доступ к Fortune, Money и Business 2.0, быстро занял третье место среди финансовых онлайн-сайтов, уступив Yahoo и MSN. За этим последовал обновленный веб-сайт Sports Illustrated, на котором появилась возможность загрузки видео для iPod и мобильных телефонов.
Чтобы закрепить переход к публикации, ориентированной на Интернет, в 2007 году Time объявила об очередном изменении стратегии - она продаст 18 наименований журналов, которые, несмотря на хорошие показатели, похоже, не пользовались большой популярностью в Интернете. В будущем Time сосредоточит свою энергию, ресурсы и инвестиции на крупнейших и наиболее прибыльных брендах компании: брендах, которые продемонстрировали способность привлекать большую аудиторию в цифровой форме.
Time Inc., подразделение по изданию журналов медиаконгломерата Time Warner, имеет почтенную историю. Среди названий его журналов - Time, Fortune, Sports Illustrated и People, все они являются давними лидерами в своих соответствующих категориях. Однако к середине 2000-х г. Time Inc. столкнулась со снижением подписки.
Внешний анализ показал, что происходит. Читательская аудитория журналов Time старела. Постепенно молодые читатели получали из Интернета то, что хотели. Это было одновременно угрозой для Time Inc., поскольку ее веб-версии не были сильными, и возможностью, потому что с правильными версиями Time Inc. могла привлечь эту аудиторию. Time также осознала, что рекламные $ быстро перемещаются в Интернет, и если компания собирается сохранить свою долю, ее веб-версии должны быть ничуть не хуже печатных.
Внутренний анализ показал почему несмотря на многочисленные попытки, Time не смог извлечь выгоду из возможностей, предоставленных появлением Интернета. Хотя Time обладала огромными преимуществами, включая мощные бренды и хорошую отчетность, развитию ее веб—версий препятствовала серьезная слабость - редакционная культура, которая рассматривала веб-публикации как захолустье. Например, в People онлайн-работа раньше была “как далекая луна”, по словам главного редактора Марты Нельсон. Она также была обеспокоена тем, что веб-версии уничтожат печатные версии и помогут ускорить сокращение тиражей журналов, что приведет к тяжелым финансовым последствиям для компании. В результате такой культуры усилия по размещению публикаций в Интернете недофинансировались или были полностью сведены на нет из-за отсутствия внимания и приверженности руководства.
Именно Марта Нельсон из People первой показала компании путь вперед. Её стратегия преодоления слабости Time Inc. и более эффективного использования возможностей в Интернете началась в 2003 году с объединения печатных и онлайн-отделов новостей People, устранив различие между ними. Затем она перезапустила онлайн-сайт журнала, взяла на себя основные редакторские обязательства в отношении веб-публикаций, заявила, что оригинальный контент должен появляться в Интернете и подчеркнула важность привлечения трафика на сайт и получения доходов от рекламы. В течение следующих 2 лет просмотры страниц на People.com увеличился в пять раз.
Энн Мур, в то время генеральный директор Time Inc., формализовала эту стратегию в 2005 году, предписав, чтобы все печатные версии следовали примеру People.com , объединяя печатные и онлайн-отделы новостей и инвестируя значительно больше ресурсов в веб-публикации. Чтобы добиться успеха, Time наняла нескольких известных блогеров для написания статей для своих онлайн-изданий.
Целью стратегии Мур было нейтрализовать культурную слабость, которая в прошлом препятствовала онлайн-усилиям в Time Inc. и перенаправить ресурсы на веб-публикацию.
В 2006 году Time предприняла еще один стратегический шаг, чтобы использовать возможности, связанные с Интернетом, когда она начала партнерство с 24-часовым новостным каналом CNN, разместив все свои финансовые журналы на сайте, который находится в совместном владении, CNNMoney.com . Сайт, предлагающий бесплатный доступ к Fortune, Money и Business 2.0, быстро занял третье место среди финансовых онлайн-сайтов, уступив Yahoo и MSN. За этим последовал обновленный веб-сайт Sports Illustrated, на котором появилась возможность загрузки видео для iPod и мобильных телефонов.
Чтобы закрепить переход к публикации, ориентированной на Интернет, в 2007 году Time объявила об очередном изменении стратегии - она продаст 18 наименований журналов, которые, несмотря на хорошие показатели, похоже, не пользовались большой популярностью в Интернете. В будущем Time сосредоточит свою энергию, ресурсы и инвестиции на крупнейших и наиболее прибыльных брендах компании: брендах, которые продемонстрировали способность привлекать большую аудиторию в цифровой форме.
Искусство стратегии как отражение алхимии
«Химический трактат Томаса Нортона» настаивает на 5 «правилах или договорах»:
Первое правило, которое следует соблюдать, состоит в том, что ум ученика должен находиться в совершенной гармонии с работой. Желание познать это искусство должно занимать главенствующее место в его уме, иначе все его труды ни к чесу не приведут. Второе правило состоит в том, что он должен знать разницу между этим искусством и теми, кто его исповедует. Третье соглашение-это то, которое должно существовать между работой и инструментами. Четвёртый договор отводит работе место, что больше всего подходит для его исполнения. Пятое соглашение-это общность, которая должна существовать между вашей работой и небесной сферой.
Если предположить, что правила алхимической работы применимы и к искусству стратегии, то эти правила можно было бы сформулировать так:
1. Знание стратегии во всех её превратностях, а не знание о себе или компании, должно занимать доминирующее место в сознании стратега;
2. Ценность стратегии не измеряется автоматически примерами других стратегов;
3. Инструменты стратегии должны гармонично дополнять намерения компании;
4. Стиль практики стратега должен соответствовать компании и её целям;
5. Стратегия компании должна выражать рынок и гармонировать с ним.
«Химический трактат Томаса Нортона» настаивает на 5 «правилах или договорах»:
Первое правило, которое следует соблюдать, состоит в том, что ум ученика должен находиться в совершенной гармонии с работой. Желание познать это искусство должно занимать главенствующее место в его уме, иначе все его труды ни к чесу не приведут. Второе правило состоит в том, что он должен знать разницу между этим искусством и теми, кто его исповедует. Третье соглашение-это то, которое должно существовать между работой и инструментами. Четвёртый договор отводит работе место, что больше всего подходит для его исполнения. Пятое соглашение-это общность, которая должна существовать между вашей работой и небесной сферой.
Если предположить, что правила алхимической работы применимы и к искусству стратегии, то эти правила можно было бы сформулировать так:
1. Знание стратегии во всех её превратностях, а не знание о себе или компании, должно занимать доминирующее место в сознании стратега;
2. Ценность стратегии не измеряется автоматически примерами других стратегов;
3. Инструменты стратегии должны гармонично дополнять намерения компании;
4. Стиль практики стратега должен соответствовать компании и её целям;
5. Стратегия компании должна выражать рынок и гармонировать с ним.
Когда нужен директор по стратегии?
Все большее число компании нанимают директора по стратегии (chief strategy officer, CSO). В статье, опубликованной в 2014 году, Менц и Шиф изучили 200 компаний S&P 500 за 5-летний период, чтобы выяснить, какие факторы способствуют найму CSO компаниями и какие факторы способствуют тому, что CSO влияет на её финансовые показатели. Из отобранных компаний в среднем за время исследования 42% нанимали CSO. Хотя многие факторы могут привести к решению компании назначить CSO, авторы сосредоточились на 5 ключевых областях, которые являются наиболее важными и, скорее всего, приведут к назначению директора по стратегии:
1. Увеличение бизнес-портфеля (например, компания становится более диверсифицированной)
2. Расширение деятельности по приобретению
3. Увеличение активности альянса
4. Рост размера компании
5. Усиление взаимозависимости команды высшего руководства
Результаты исследования Менца и Шифа показывают, что усиление взаимозависимости руководства и рост активности по приобретению чаще всего были связаны с наймом нового CSO.
Все большее число компании нанимают директора по стратегии (chief strategy officer, CSO). В статье, опубликованной в 2014 году, Менц и Шиф изучили 200 компаний S&P 500 за 5-летний период, чтобы выяснить, какие факторы способствуют найму CSO компаниями и какие факторы способствуют тому, что CSO влияет на её финансовые показатели. Из отобранных компаний в среднем за время исследования 42% нанимали CSO. Хотя многие факторы могут привести к решению компании назначить CSO, авторы сосредоточились на 5 ключевых областях, которые являются наиболее важными и, скорее всего, приведут к назначению директора по стратегии:
1. Увеличение бизнес-портфеля (например, компания становится более диверсифицированной)
2. Расширение деятельности по приобретению
3. Увеличение активности альянса
4. Рост размера компании
5. Усиление взаимозависимости команды высшего руководства
Результаты исследования Менца и Шифа показывают, что усиление взаимозависимости руководства и рост активности по приобретению чаще всего были связаны с наймом нового CSO.
👍2
Сон Макиавелли
Макиавелли упрекают в сатанинской безнравственности за 2 его знаменитые фразы:
Цель оправдывает средства
и
Если выбирать между Раем и Адом-я предпочту Ад: там собеседники интереснее.
Свой выбор интересных собеседников в Аду Макиавелли озвучил в свои последние часы родным и друзьям у своего смертного одра. Он поделился только что увиденным во сне: сначала он увидел истощённых и оборванных людей, которые на вопрос, кто такие и куда идут, ответили : «Мы праведники и дорога наша-в Рай». Затем ему приснились строгие и серьёзные люди, в дорогих и опрятных одеждах, которые обсуждали государственные и философские вопросы. Среди них были Тацит, Платон и Плутарх. На тот же вопрос они ответили: «Мы проклятые из Ада».
Надо помнить, что в античные, дохристианские времена главная разница между Адом и Раем была в том, что пребывавшие в Раю не имели памяти, а пребывавшие в Аду помнили всё.
Поэтому на самом деле своим близким Макиавелли сказал:
«А вот я всё равно считаю, что потеря памяти не облегчение и не награда, а сущее наказание!»
А до этого он как-то писал своему приятелю:
«…считаю, что единственный надёжный способ найти дорогу в Рай-выяснить сначала, по какому пути попадают в Ад, и потом уже на этот путь не наступать».
А что является памятью в организации? Регламенты, инструкции, стандарты…Вот они-то как раз организацию и могут спустить в Ад😀.
Макиавелли упрекают в сатанинской безнравственности за 2 его знаменитые фразы:
Цель оправдывает средства
и
Если выбирать между Раем и Адом-я предпочту Ад: там собеседники интереснее.
Свой выбор интересных собеседников в Аду Макиавелли озвучил в свои последние часы родным и друзьям у своего смертного одра. Он поделился только что увиденным во сне: сначала он увидел истощённых и оборванных людей, которые на вопрос, кто такие и куда идут, ответили : «Мы праведники и дорога наша-в Рай». Затем ему приснились строгие и серьёзные люди, в дорогих и опрятных одеждах, которые обсуждали государственные и философские вопросы. Среди них были Тацит, Платон и Плутарх. На тот же вопрос они ответили: «Мы проклятые из Ада».
Надо помнить, что в античные, дохристианские времена главная разница между Адом и Раем была в том, что пребывавшие в Раю не имели памяти, а пребывавшие в Аду помнили всё.
Поэтому на самом деле своим близким Макиавелли сказал:
«А вот я всё равно считаю, что потеря памяти не облегчение и не награда, а сущее наказание!»
А до этого он как-то писал своему приятелю:
«…считаю, что единственный надёжный способ найти дорогу в Рай-выяснить сначала, по какому пути попадают в Ад, и потом уже на этот путь не наступать».
А что является памятью в организации? Регламенты, инструкции, стандарты…Вот они-то как раз организацию и могут спустить в Ад😀.
👍4
Дилемма принятия решений седьмым поколением
Забастовка привела к бездействию 67 300 работников United Food and Commercial Workers (UFCW), которые работали в Albertsons, Ralphs и Vons — всех крупных сетях продуктовых магазинов США и Канады. В этих магазинах продавались натуральные товары для дома, произведенные компанией Seventh Generation, социально ориентированной компанией. Интересно, что вдохновением для его названия послужил Великий закон Хауденосауни. Этот Закон о мире Конфедерации ирокезов в Северной Америке уходит своими корнями в 14 век. Закон гласит, что “при каждом нашем обсуждении мы должны учитывать влияние наших решений на следующие семь поколений”. Соответственно, миссия компании - “Вдохновить революцию, которая укрепит здоровье следующих семи поколений”, а ее ценности - “искренне заботиться, сознательно сотрудничать, бережно относиться к природе, внедрять прорывные инновации и быть брендом, которому доверяют”.
Очевидно, что Seventh Generation столкнулось с дилеммой: с одной стороны, оно считало, что у забастовщиков есть правое дело. Однако, если бы она оказала честь бастующим, не пересекая линию пикета, фирма потеряла бы место на полках для своей продукции в магазинах, которые она с таким трудом обеспечила.
Почитание забастовщиков также подорвало бы доверие к крупным продуктовым магазинам. С другой стороны, если бы Seventh Generation проигнорировала забастовщиков и продолжила отправлять свою продукцию в магазины, это поставило бы под угрозу ценности компании и тем самым она потеряла бы доверие и со стороны нескольких заинтересованных сторон — её клиентов, дистрибьюторов и сотрудников.
В фильмах с Гойко Митичем такого не рассказывали. А так хороший был у ирокезов стратегический закон. Нашей Гос.Думе не помешал бы к руководству.
Забастовка привела к бездействию 67 300 работников United Food and Commercial Workers (UFCW), которые работали в Albertsons, Ralphs и Vons — всех крупных сетях продуктовых магазинов США и Канады. В этих магазинах продавались натуральные товары для дома, произведенные компанией Seventh Generation, социально ориентированной компанией. Интересно, что вдохновением для его названия послужил Великий закон Хауденосауни. Этот Закон о мире Конфедерации ирокезов в Северной Америке уходит своими корнями в 14 век. Закон гласит, что “при каждом нашем обсуждении мы должны учитывать влияние наших решений на следующие семь поколений”. Соответственно, миссия компании - “Вдохновить революцию, которая укрепит здоровье следующих семи поколений”, а ее ценности - “искренне заботиться, сознательно сотрудничать, бережно относиться к природе, внедрять прорывные инновации и быть брендом, которому доверяют”.
Очевидно, что Seventh Generation столкнулось с дилеммой: с одной стороны, оно считало, что у забастовщиков есть правое дело. Однако, если бы она оказала честь бастующим, не пересекая линию пикета, фирма потеряла бы место на полках для своей продукции в магазинах, которые она с таким трудом обеспечила.
Почитание забастовщиков также подорвало бы доверие к крупным продуктовым магазинам. С другой стороны, если бы Seventh Generation проигнорировала забастовщиков и продолжила отправлять свою продукцию в магазины, это поставило бы под угрозу ценности компании и тем самым она потеряла бы доверие и со стороны нескольких заинтересованных сторон — её клиентов, дистрибьюторов и сотрудников.
В фильмах с Гойко Митичем такого не рассказывали. А так хороший был у ирокезов стратегический закон. Нашей Гос.Думе не помешал бы к руководству.
👍1
Как помочь компаниям получать доходы от инноваций?
Чтобы ответить на этот вопрос, стратег должен, во-первых, попытаться определить, на какой фазе “волны” доходов от инноваций компания в настоящее время “сёрфит”, и, во-вторых, знать относительную важность, которую следует придавать каждой фазе, учитывая стратегическое положение компании. Другими словами, хороший сёрфер - это компания, которая обладает необходимыми ресурсами для своего положения и которая может оптимально использовать их с точки зрения характера инноваций, источников и деятельности для достижения своих стратегических целей. Опять же, подход “стричь всех под один гребень” не подходит. Знание соответствия стратегии/инновации является необходимым условием не только для эффективности инноваций, но и для получения прибыли от инноваций.
Чтобы ответить на этот вопрос, стратег должен, во-первых, попытаться определить, на какой фазе “волны” доходов от инноваций компания в настоящее время “сёрфит”, и, во-вторых, знать относительную важность, которую следует придавать каждой фазе, учитывая стратегическое положение компании. Другими словами, хороший сёрфер - это компания, которая обладает необходимыми ресурсами для своего положения и которая может оптимально использовать их с точки зрения характера инноваций, источников и деятельности для достижения своих стратегических целей. Опять же, подход “стричь всех под один гребень” не подходит. Знание соответствия стратегии/инновации является необходимым условием не только для эффективности инноваций, но и для получения прибыли от инноваций.
